Giải pháp thu hút và giữ chân công nhân may tại một số công ty thuộc tập đoàn dệt may việt nam

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và
kết quả nghiên cứu nêu trong luận văn là trung thực, chưa từng được công bố trong
bất kỳ công trình nào khác.

Học viên Nguyễn Hồng Quyết

1


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện sau đại học, Khoa Kinh tế &
Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa - Hà Nội đã tận tình
giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu
này.
Đặc biệt xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS. Nguyễn Văn
Bảo đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để xây dựng
và hoàn thiện đề tài.
Mặc dù Tôi đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này được thực
hiện trong khoảng thời ngắn và với kinh nghiệm thực tế được tích lũy chưa nhiều
nên khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định; Kính mong nhận được
sự đóng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, và các độc giả để đề tài nghiên
cứu này được hoàn thiện hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!
Học viên: Nguyễn Hồng Quyết

2

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

PHỤ LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................ 1
LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................... 2
PHỤ LỤC............................................................................................................. 3
DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ ............................................................................ 7
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................... 8
LỜI NÓI ĐẦU ..................................................................................................... 9
1. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................................ 9
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài ....................................................................... 9
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ................................................... 9
4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................ 10
5. Những đóng góp khoa học của luận văn........................................................ 10
6. Bố cục của luận văn ....................................................................................... 10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO
ĐỘNG ................................................................................................................ 11
1.1. Tạo động lực trong lao động ...................................................................... 11
1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động và các nhân tố tác động đến tạo động
lực trong lao động .............................................................................................. 11
1.1.1.1 Khái niệm: .............................................................................................. 11
1.1.1.2 Sự cần thiết của việc tạo động lực trong lao động................................. 11
1.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực trong lao động....................... 12
1.1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động. ........................................... 14
1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow.............................................................. 14
1.1.2.2. Học thuyết Tăng cường tích cực ........................................................... 15
1.1.2.3. Học thuyết Kỳ vọng .............................................................................. 15
1.1.2.4. Học thuyết Công bằng........................................................................... 15

1.1.2.5. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố ............................................................ 16
1.1.2.6. Học thuyết Đặt mục tiêu ....................................................................... 17
1.1.3. Các phương hướng tạo động lực trong lao động ..................................... 17
1.1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên.. 17
1.1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ ........ 17
1.1.3.3. Kích thích lao động ............................................................................... 18
1.2. Đánh giá xếp loại Công nhân ...................................................................... 18
1.2.1. Mục đích................................................................................................... 18
1.2.2. Tiến trình đánh giá thành tích công tác.................................................... 20

3


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích công tác ....................................... 21
1.2.3.1. Phương pháp mức thang điểm .............................................................. 21
1.2.3.2. Phương pháp xếp hạng A. B. C............................................................. 21
1.2.3.3. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật................................. 22
1.2.3.4. Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc ............................................... 22
1.2.3.5. Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi ........................ 22
1.2.3.6. Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý thuyết Z
của Nhật.............................................................................................................. 23
1.3. Lương bổng - chế độ đãi ngộ ..................................................................... 24
1.3.1. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng............................................... 24
1.3.2. Đại cương về lương bổng và đãi ngộ ....................................................... 24
1.3.3. Mục tiêu hệ thống tiền lương ................................................................... 26
1.3.4. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng............................................... 28
1.4. Phúc lợi và các khỏan đãi ngộ - kích thích về mặt tài chính và phi tài
chính ................................................................................................................... 31

1.4.1. Phúc lợi xã hội.......................................................................................... 31
1.4.2. Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất.................................................. 32
1.4.3. Đãi ngộ phi tài chính ................................................................................ 32
1.5. Năng suất lao động , quản lý năng suất lao động........................................ 34
TỔNG KẾT CHƯƠNG 1................................................................................... 37
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN
CÔNG NHÂN MAY TẠI MỘT SỐ CÔNG TY THUỘC TẬP ĐOÀN DỆT
MAY VIỆT ........................................................................................................ 38
2.1. Tổng quan về nhân lực trong ngành Dệt may............................................. 38
2.1.1. Đặc điểm chung ngành Dệt may Việt nam .............................................. 38
2.1.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực ngành Dệt May........................................ 38
2.2 Tổng quan một số công ty thuộc tập đoàn dệt may việt nam ...................... 40
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triền CTCP MHG .......................................... 40
2.2.2 Sơ đồ tổ chức............................................................................................ 43
2.2.3 Lịch sử hình thành và phát triền Công ty Cổ phần may Đức Giang......... 43
2.2.4 Sơ đồ tổ chức............................................................................................. 45
2.3. Phân tích thực trạng biến động công nhân ở Công ty Cổ phần May Hồ
Gươm và Công ty Cổ phần May Đức Giang ..................................................... 45
2.3.1. Phân tích cơ cấu nhân lực ........................................................................ 45
2.3.1.1. Cơ cấu theo giới tính ............................................................................. 46
2.3.1.2. Cơ cấu theo độ tuổi ............................................................................... 47

4


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

2.3.1.3. Cơ cấu theo trình độ chuyên môn ......................................................... 49
2.3.2. Phân tích tỷ lệ lao động vào và ra hai CôngTy Cổ phần MHG và Công
ty Cổ phần MĐG ................................................................................................ 50

2.3.2.1. Công ty Cổ phần may Hồ Gươm ......................................................... 50
2.3.2.2 Công ty cổ phần may Đức Giang........................................................... 50
2.3.3. Phân tích đối tượng lao động rời khỏi hai Công ty thuộc tập đoàn dệt
may việt nam ...................................................................................................... 51
2.3.3.1 Tỷ lệ lao động ra đi theo độ tuổi ........................................................... 51
2.3.3.2. Tỷ lệ lao động ra đi theo thâm niên công tác....................................... 52
2.3.3.3 Tỷ lệ lao động ra đi theo trình độ........................................................... 53
2.4. Khảo sát mức độ hài lòng của CN tại một số công ty thuộc Vinatex......... 54
2.4.1. Lý do, tiêu chí và đối tượng thực hiện khảo sát....................................... 54
2.4.2. Kết quả khảo sát ...................................................................................... 56
2.4.2.1. Vật chất – Chính sách lương bổng, đãi ngộ ......................................... 56
2.4.2.2. Tính chất công việc ............................................................................... 57
2.4.2.3. Văn hóa công ty .................................................................................... 58
2.4.2.4. Cơ hội thăng tiến ................................................................................... 58
2.4.2.5 Lãnh đạo................................................................................................ 59
2.4.2.6. Tổng kết kết quả khảo sát ..................................................................... 59
2.5. Một số yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút và giữ chân Công nhân tại
một số Công ty thuộc Vinatex............................................................................ 60
2.5.1 Tính chất công việc. .................................................................................. 63
2.5.2. Cơ chế trả lương....................................................................................... 64
2.5.2.1. Một số nguyên tắc chung ...................................................................... 64
2.5.2.2. Chế độ trả lương.................................................................................... 65
2.5.3. Văn hóa Công ty....................................................................................... 69
2.5.4. Cơ hội thăng tiến ..................................................................................... 69
2.5.4.1 Tiêu chuẩn để xem xét cử đi học. .......................................................... 70
2.5.4.2. Trách nhiệm và nhiệm vụ người được cử đi học. ................................ 70
2.5.5. Lãnh đạo.................................................................................................. 70
TỔNG KẾT CHƯƠNG 2................................................................................... 72
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ GIỮ CHÂN CÔNG
NHÂN MAY TẠI MỘT SỐ CÔNG TY THUỘC TẬP DOÀN DỆT MAY

VIỆT NAM ........................................................................................................ 73
3.1. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ngành Dệt may đến năm 2020........... 73

5


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

3.2. Một số giải pháp thu hút và giữ chân công nhân tại một số Công ty
thuộc tập đoàn dệt may Việt nam....................................................................... 73
3.2.1. Giải pháp chủ động thu hút người lao động và đào tạo tại chỗ ............... 73
3.2.1.1. Các bước thực hiện................................................................................ 73
3.2.1.2. Lợi ích ................................................................................................... 77
3.2.1.3. Xác định kinh phí .................................................................................. 77
3.2.2. Giải pháp đào tạo nâng cao chất lượng công nhân phù hợp với quá
trình và chiến lược phát triển của Công ty......................................................... 78
3.2.3. Giải pháp thu hút Công nhân trong việc sắp xếp qui trình công nghệ
sản xuất............................................................................................................... 79
3.2.3.1. Các bước thực hiện................................................................................ 79
3.2.3.2. Lợi ích ................................................................................................... 81
3.2.4. Giải pháp tăng lương, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.......... 81
3.2.5. Một số giải pháp khác .............................................................................. 82
3.2.5.1. Tăng cường thực hiện trách nhiệm xã hội với Công nhân.................... 82
3.2.5.2. Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ, cải tiến
qui trình công nghệ, thi đua sản xuất tăng năng suất lao động. ....................... 83
3.2.5.3. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc.......................................... 83
TỔNG KẾT CHƯƠNG 3................................................................................... 84
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................. 87

6


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

DANH SÁCH CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc ...................... 19
Hình 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích công tác............................................... 20
Hình 1.3 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ................... 25
Hình 3.1 Quy trình xác định yêu cầu tuyển dụng .............................................. 75
Hình 3.2 Quy trình bố trí công việc ................................................................... 80
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức may Hồ Gươm ........................................................ 43
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức may Đức Giang....................................................... 45
Biểu đồ 2.1 Cơ cấu theo giới tính ..................................................................... 46
Biểu đồ 2.2 Cơ cấu theo độ tuổi CTCP may Đức Giang ................................. 47
Biểu đồ 2.3 Cơ cấu theo độ tuổi........................................................................ 48
Biểu đồ 2.4 Cơ cấu theo độ tuổi....................................................................... 48
Biểu đồ 2.5. Cơ cấu theo trình độ .................................................................... 49
Biểu đồ 2.6 Cơ cấu theo trình độ ................................................................... 49
Biểu đồ 2.7 Số lượng Công nhân ra vào CTCP may Hồ gươm........................ 50
Biểu đồ 2.8 Số lượng Công nhân ra vào CTCP may Đức Giang ................... 51
Biểu đồ 2.9: Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Hồ gươm theo độ tuổi....... 51
Biểu đồ 2.10 Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Đức Giang theo độ tuổi... 52
Biểu đồ 2.11. Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Hồ gươm theo thâm
niên ..................................................................................................................... 52
Biểu đồ 2.12 Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Đức Giang theo thâm
niên ..................................................................................................................... 53
Biểu đồ 2.13. Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Hồ gươm theo thâm
niên ..................................................................................................................... 54
Biểu đồ 2.14. Tỷ lệ lao động ra đi khỏi CTCP may Đức Giang theo thâm

niên ..................................................................................................................... 54
Biểu đồ 2.15. Mức độ hài lòng với mức lương................................................ 56
Biểu đồ 2.15 Mức độ hài lòng với dịch vụ phúc lợi ........................................ 57
Biểu đồ 2.16 Tính chất công việc ................................................................... 57
Biểu đồ 2.17 Tính chất công việc ................................................................... 58
Biểu đồ 2.18 Môi trường làm việc .................................................................. 58
Biểu đồ 2.19 Cơ hội Thăng tiến ...................................................................... 59
7


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CN

: Công nhân

DM

: Dệt may

CT

: Công ty

CP

: Cổ Phần

Vinatex

:Tập đoàn Dệt may Việt Nam

NNL

: Nguồn nhân lực

MĐG

: May Đức Giang

MHG

: May Hồ Gươm

8


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

LỜI NÓI ĐẦU
1. Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài
Lĩnh vực Dệt may của Việt nam trong những năm gần đây luôn đạt thành tích là
ngành có doanh thu xuất khẩu đứng trong tốp đầu của đất nước, đã đóng góp rất lớn
vào thành tích xuất khẩu của Việt nam; Nhưng có một thực tế là lao động ngành này
luôn biến động ra vào liên tục, làm cho các Công ty nói chung gặp rất nhiều khó
khăn trong việc phát triển. Nhất là ổn định sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm
phục vụ khách hàng.
Một đặc thù khác với nhiều ngành khác Lao động ngành may mặc có đặc điểm
là lao động chiếm tỷ lệ cao trong doanh nghiệp, trình độ ở mức lao động phổ thông

là rất nhiều, và lao động đa phần là phụ nữ có độ tuổi trung bình từ 18 đến 35 tuổi;
Họ đóng góp rất lớn vào việc tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp,
Để đáp ứng cho chiến lược phát triển của ngành dệt may của việt nam rất nhiều
Công ty trong Tập đoàn dệt may đã xây dựng chiến lược riêng cho mình để ổn định
và phát triển số lượng lao động có tay nghề để đảm bảo sản xuất, đảm bảo chất
lượng sản phẩm hàng hoá cung cấp đáp ứng nhu cầu của Thị trường; Nâng cao tính
cạnh tranh về chất lượng và giá cả sản phẩm sản xuất. Chính vì thế mà tác giả đã
nghiên cứu và đưa ra một số giải pháp thu hút và giữ chân công nhân may tại một
số CTCP thuộc tập đoàn dệt may việt nam.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và yếu tố thu hút duy trì nguồn nhân lực,
luận văn tập trung phân tích và nêu bật được: thực trạng nguồn nhân lực của một số
Công ty thuộc Tập đoàn DM Việt Nam là CTCP May Đức Giang và CTCP May Hồ
Gươm, nghiên cứu số lượng lao động, nguyên nhân biến động, thực trạng công
nhân tại hai CTCP, Cuối cùng phân tích tìm ra giải pháp thu hút và giữ chân công
nhân may tại hai CTCP này .

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là người lao động tại hai Công ty thuộc tập
đoàn dệt may Việt Nam

9


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề, các chính sách nhằm thu hút và giữ chân người
lao động trong hai Công ty nói riêng và Lao động trong ngành may mặc nói chung;

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
•

Phân tích thực trạng thu hút và giữ chân Công nhân may tại một số Công ty

trong khối Cổ Phần của Tập đoàn dệt may Việt Nam
•

Phân tích, so sánh các số liệu thực tiễn, và số liệu thu thập theo thời gian.

•

Phương pháp định tính đề khám phá những đặc điểm của từng đơn vị.

5. Những đóng góp khoa học của luận văn
Luận văn đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về tạo động lực trong lao động cũng
như yếu tố thu hút, duy trì nguồn Công nhân lao động; phân tích thực trạng biến
động lao động, các yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút và giữ chân lao động. Kết quả
quan trọng của luận văn là đưa ra được một số biện pháp nhằm thu hút và giữ chân
Công nhân may tại một số Công ty thuộc Tập đoàn Dệt may Việt nam

6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có
3 chương như sau:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực trong lao động và những yếu tố đến
tạo động lực trong lao động . Chương này đề cập đến cơ sở lý thuyết chung về
nguồn nhân lực, cơ sở lý thuyết về các cách thu hút người lao động , khích lệ tinh
thần làm việc của người lao động;
- Chương 2: Phân tích tổng hợp thực trạng thu hút và giữ chân Công nhân may

tại các phân xưởng ( xí Nghiệp) sản xuất của một số CTCP là CTCP May Hồ Gươm
và CTCP May Đức Giang thuộc tập đoàn dệt may Viêt nam. Chương này giới thiệu
về một số công ty là CTCP MHG Và CTCP MĐG, thực trạng thu hút và giữ chân
Công nhân may tại một số CTCP này và thực trạng biến động Công nhân May ở
một số CTCP này.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm thu hút và giữ chân CN May tại một số
CTCP là CTCP MHG và CTCP MĐG . Chương này đề cập đến mục tiêu của ngành
và các giải pháp chung chủ yếu để thu hút và giữ chân Công nhân May ở một số
Công ty này;
10


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1. Tạo động lực trong lao động
1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động và các nhân tố tác động đến
tạo động lực trong lao động
1.1.1.1 Khái niệm:
Trước khi đi vào khái niệm tạo động lực lao động ta cần xem thế nào là động lực
lao động? Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà
những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân
là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong
môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi có động lực (hay hành
vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết
hợp các tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc

của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó.
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc
tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm
về giá trị…
Vậy thì tạo động lực trong lao động được hiểu là hệ thống các chính sách
biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm
và mục tiêu của nhà quản lý. Mét khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo
ra khả năng tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
1.1.1.2 Sự cần thiết của việc tạo động lực trong lao động.
• Đối với cá nhân người lao động.
Bất cứ một người lao động nào khi có được động lực trong công việc họ sẽ làm
việc hết mình với một tinh thần hăng say nhiệt tình, nỗ lực hơn khả năng vốn có của họ.
Họ dường như không biết đến mệt mỏi và tất nhiên hiệu quả năng suất lao động vì thế

11


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

cũng cao hơn, kích thích khả năng sáng tạo của họ vốn đã tiềm tàng từ lâu. Người lao động
thấy mình sống có Ýchí hơn, yêu đời hơn và đây là cơ sở tạo nên bầu không khí chan hoà
thân thiện với đồng nghiệp và với lãnh đạo. Điều này làm họ ngày càng gắn bó với tổ chức
và là sức mạnh để giữ chân họ ở lại tổ chức.
• Đối với tổ chức.
Mỗi cá nhân là thành viên trong tổ chức vì vậy khi tổ chức đã tạo được động lực
cho các cá nhân thì đồng nghĩa với việc:
Đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì khi làm việc với tất
cả niềm say mê, sự hứng thú cộng thêm sự sáng tạo thì mọi người trong tổ chức sẽ đạt
được hiệu quả sản xuất chung của doanh nghiệp sẽ cao hơn.

Tạo được một nền văn hoá lành mạnh.
Thông qua việc xây dựng và thiết lập mối quan hệ thân thiết hơn giữa người lao
động với nhau, và người lao động với người quản lý sẽ đưa tổ chức thành một khối thống
nhất vững chắc, lớn mạnh. Khi đó việc đề ra các chính sách, nội qui, nhiệm vụ dễ dàng
được thực hiện hơn vì được người lao động đồng tình ủng hộ.
Giúp doanh nghiệp duy trì ổn định và phát triển vững mạnh.
Tạo động lực cho người lao động sẽ phát huy được tiềm năng trong mỗi cá nhân.
Đây là nền tảng của tiềm lực doanh nghiệp để tạo ra một tương lai tốt đẹp cho cả bản thân
người lao động và cho tổ chức.
• Đối với xã hội
Đã bao giê chúng ta tự hỏi xã hội sẽ nh- thế nào nếu mỗi con người lao động đều
không có động lực chưa? Tất nhiên là nếu không có nó thì quá trình sản xuất vẫn cứ diễn
ra, con người vẫn cứ lao động và xã hội vẫn cứ phát triển. Nhưng nếu chỉ nh- là một "cái
máy" không hơn thì thực sự cuộc sống sẽ rất buồn tẻ nhàm chán, khó có sự sáng tạo và
cuối cùng có lẽ xã hội sẽ bước sang ngả rẽ khác.
Qua sự trình bày ở trên ta thấy vai trò cần thiết của tạo động lực. Nó giúp doanh
nghiệp đạt được mục tiêu của mình đồng thời thoả mãn được các nhu cầu cá nhân người
lao động, là cơ sở tạo nên sự phát triển của xã hội.
1.1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực trong lao động
• Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.

Nhu cầu cá nhân: Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau rất đa dạng
phong phú luôn thay đổi theo thời gian, không gian và theo sự biến động của xã hội.
Vậy nên vấn đề tạo động lực cho mỗi người lao động là không giống nhau. Chìa

12


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

khoá để tìm ra động cơ bên trong thúc đẩy con người lao động tích cực là nghiên
cứu các nhu cầu của họ và tìm các biện pháp để thoả mãn những nhu cầu đó.
Nhưng vì tổ chức thì khả năng có hạn mà nhu cầu của người lao động là vô hạn nên
để người lao động hiểu được thì tổ chức, nhà quản lý cần đưa ra những thông tin
đầy đủ về tình hình cụ thể của tổ chức với người lao động và giới hạn đáp ứng của
tổ chức với người lao động.
Đặc điểm, tính cách của người lao động.
Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua đặc điểm của từng
cá nhân, đặc điểm này có từ khi còn người được sinh ra và cùng chịu sự tác động
qua lại của môi trường xã hội.
Do tính cách khác nhau nên trong lao động có cá nhân tính tình vui vẻ yêu
thích lao động, sống chan hoà cùng đồng nghiệp cũng có những cá nhân ghét lao
động thụ động trong lao động, ỷ lại cho người khác sống khép kín… những đặc
điểm đó nhiều khi có tính quyết định nên nó có ảnh hưởng lớn trong công tác tạo
động lực.
Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và với tổ chức:
Người lao động có thực sự yêu thích công việc mình đang làm hay không, công việc
đó đã phù hợp với trình độ chuyên môn đã đào tạo chưa và có khả năng tiến triển
trên con đường công danh không…. tổ chức đã thực sự quan tâm đến cá nhân người
lao động và có những chính sách gì để cải thiện dần đời sống của họ… Đó là những
câu hỏi mà luôn luôn hiện hữu trong người lao động và cần được tổ chức giải quyết.
• Các nhân tố thuộc về công việc.
Mỗi công việc khác nhau, vị trí khác nhau thì đòi hỏi một trình độ chuyên
môn, kỹ năng nghề nghiệp và sự hao phí về thể lực và trí lực khác nhau. Mặc dù có
tỷ trọng cao thấp khác nhau về một số yếu tố nào đó nhưng chung nhất để đạt hiệu
quả thì người lao động cần có sự nhận thức về công việc đó cộng với niềm đam mê
của họ nằm trong điều kiện, thời cơ làm việc thuận lợi.
Những yếu tố thuộc về công việc bao gồm trình độ kỹ năng cần thiết, mức độ
đồng nhất của các thao tác hoặc công việc cụ thể mức độ chuyên môn hoá, mức độ
phức tạp của công việc. Ngoài ra còn bao gồm cả sự mạo hiểm và độ rủi ro, mức độ

tiếp nhận thông tin và sự phản hồi thành tích của nhân viên.

13


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

• Các nhân tố thuộc về tổ chức.
Nhóm nhân tố bao gồm mục tiêu, chiến lược, văn hoá và các chính sách.
Người lao động sẽ thực sự thấy mình là thành viên của đai gia đình khi được cấp
dưới kính trọng, đồng nghiệp yêu mến và cấp trên tin tưởng. Điều này sẽ không khó
nếu tổ chức có những mục tiêu chiến lược rõ ràng cụ thể, những chính sách thiết
thực công bằng (luôn lấy người lao động là trung tâm của sự quan tâm) tạo một môi
trường thuận lợi nhất có thể để người lao động được sống và làm việc cống hiến hết
mình trong công việc, cho tổ chức. Đây là mục tiêu và cũng là động lực của bất kỳ
tổ chức nào.

1.1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động.
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận
khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận
chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao
thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết
cơ bản về tạo động lực lao động:

1.1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow.
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát
được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc
như sau:
• Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, ngủ
và các nhu cầu cơ thể khác.

• Nhu cầu an tòan: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các
điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
• Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và
chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu
cầu bạn bè, giao tiếp.
• Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
• Nhu cầu tự hòan thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến
các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích
mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

14


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân
sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa
mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra
động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần
phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa
mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.

1.1.2.2. Học thuyết Tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng
vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn
những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp
lại. Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm

thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý
muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại
ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan
tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. sự nhấn mạnh các hình
thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

1.1.2.3. Học thuyết Kỳ vọng
Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một
sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến
những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Học thuyết này gợi ý cho các
nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp
giữa những nỗ lực – thành tích; thành tích - kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo
nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng đối với người lao động.

1.1.2.4. Học thuyết Công bằng
J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi
người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so

15


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các
quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công
bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở
những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

Các quyền lợi của những người khác
=

Sự đóng góp của những người khác

Do đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự
đóng góp của cá nhận và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.

1.1.2.5. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố
F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực.
Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc
thành hai nhóm.
• Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong
công việc như:
¾ Sự thành đạt
¾ Sự thừa nhận thành tích
¾ Bản chất bên trong của công việc
¾ Trách nhiệm lao động
¾ Sự thăng tiến
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động.
Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong
công việc.
• Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
¾ Các chính sách về chế độ quản trị của công ty
¾ Sự giám sát công việc
¾ Tiền lương
¾ Các quan hệ con người

¾ Các điều kiện làm việc

16


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng
ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện
diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa
mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết
kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê
phán rằng học thuyết này không hoàn tòan phù hợp với thực tế vì trên thực tế đối
với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách
rời nhau.

1.1.2.6. Học thuyết Đặt mục tiêu
Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin
Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động
lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang
tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.

1.3.3. Các phương hướng tạo động lực trong lao động
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của
mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:

1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân
viên

• Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ
mục tiêu đó.
• Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người
lao động. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc
đóng vai trò quan trọng.
• Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.

1.3.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm
vụ
• Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.

17


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

• Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
• Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

1.3.3.3. Kích thích lao động
Sử dụng tiền công/ tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối
với người lao động. Tiền công/ tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và
biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó phải được sử
dụng như đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Tiền công/
tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải
công bằng.
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như: tăng lương tương
xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, các hình
thức tiền thưởng, phần thưởng để nâng cao sự nỗ lực và thành tích lao động của

người lao động.
Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhu
cầu tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, xây dựng bầu
không khí tâm lý – xã hội tốt trong các tập thể lao động, tạo cơ hội học tập, phát
triển, tạo cơ hội nâng cao trách nhiệm trong công việc, cơ hội thăng tiến.

1.2. Đánh giá xếp loại Công nhân
1.2.1. Mục đích
Các chương trình đánh giá nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980
khi cạnh tranh thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng
và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu trong công việc.
Đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:
• Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác
• Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc
• Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá,
ghi nhận và hỗ trợ
• Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức

18


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

• Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch
định nghề nghiệp.
• Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Việc đánh giá nhân viên sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Nhân
viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kế

quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh
giá công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm
việc trong doanh nghiệp. Ngược lại những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ
xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công
việc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh
nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với doanh nghiệp, các
thông tin đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra
lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển chọn, định
hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công. Hệ thống đánh giá năng lực thực
hiện công việc của nhân viên được thể hiện ở sơ đồ trong hình 1.2
Mục đích
của tổ chức

Thông tin phản hồi tổ chức

Tiêu chuẩn mẫu
từ bản mô tả mục
đích của tổ chức

Mục đích
của cá nhân

Đánh giá thực
hiện công việc

Sử dụng trong
hoạch định nguồn
nhân lực trả
lương, khen
thưởng, đào tạo

Thông tin phản hồi khách hàng

Hình 1.1 Sơ đồ hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc

(Nguồn: TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn Nhân lực, Tr238)

19


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

1.2.2. Tiến trình đánh giá thành tích công tác
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích công tác

Ấn định kỳ vọng công việc
(Phân tách công việc)

Xem xét công việc được thực hiện

Đánh giá sự hòan thành công việc

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

Hình 1.2 Tiến trình đánh giá thành tích công tác
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân sự, Tr323)

Tiến trình đánh giá thành tích công tác bị ảnh hưởng bởi môi trường bên ngoài

và môi trường bên trong. Môi trường bên ngòai bao gồm luật lao động của nhà
nước.
Luật Lao Động của Việt Nam ngày 05/07/1994 có hiệu lực từ 01/01/1995 quy
định tại điều 109-118 của chương X nghiêm cấp sự phân biệt đối xử với phụ nữ. Ở
các nước Âu - Mỹ còn thêm luật cấm phân biệt chủng tộc. Do đó các cấp quản trị
phải lưu ý các điểm này khi đánh giá nhân viên.
Công đoàn, liên đoàn lao động cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tiến trình đánh
giá này. Công đoàn thường gây áp lực với các cấp quản trị đòi tăng lương, tăng
ngạch cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác...
Tiến trình đánh giá thành tích công tác bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu
đánh giá. Tiếp đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của

20


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

nhân viên – nghĩa là phải phân tác công việc hay duyệt xét lại bản phân tách công
việc. Sau đó cấp quản trị xem xét xem nhân viên hoàn thành công việc tới đâu.
Bước kế tiếp là đánh giá việc hoàn thành công việc qua đối chiếu, so sánh giữa công
việc đã được thực hiện với bản phân tách công việc. Bước sau cùng sau khi đánh
giá là phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên. Đây là một việc quan trọng
nhất trong tiến trình này.

1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích công tác
Các công ty có thể lựa chọn một trong các phương pháp sau đây hoặc đối với
cấp quản trị thì áp dụng phương pháp này, đối với nhân viên thì áp dụng phương
pháp khác. Việc áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác tùy thuộc vào mục
tiêu của việc đánh giá. Nếu mục tiêu chủ yếu là tăng thưởng, đào tạo và tăng lương
thì phương pháp truyền thống như phương pháp mức thang điểm có thể là thích hợp

nhất. Nếu công ty nhắm vào mục tiêu giúp nhân viên phát triển và có hiệu năng thì
các phương pháp làm việc tập thể như MBO (quản trị bằng các mục tiêu) là thích
hợp nhất.

1.2.3.1. Phương pháp mức thang điểm
Phương pháp mức thang điểm hay còn được gọi là phương pháp mức thang
điểm vẽ bằng đồ thị. Theo phương pháp này, đánh giá thành tích công tác được ghi
trên một bảng thang điểm. Thang điểm này được chia ra thành 4 hay 5 khung được
xác định bằng các tính từ xuất sắc, trung bình hoặc kém. Phương pháp này phổ biến
vì nó đơn giản, đánh giá nhanh.

1.2.3.2. Phương pháp xếp hạng A. B. C
Theo phương pháp xếp hạng, người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự
mỗi đặc tính hay yếu tố.
• Phương pháp xếp hạng A. B. C
Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng
rãi trong các doanh nghiệp may mặc. Tất cả các công nhân trong doanh nghiệp sẽ
được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết
quả giỏi nhất hoặc ngược lại từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm
chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc. Khi tổng hợp kết quả sẽ

21


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu
nhất.

1.2.3.3. Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật

Phương pháp đánh giá bằng văn bản tường thuật hay còn gọi l à phương pháp
đánh giá qua mẫu biểu tường thuật là một trong những phương pháp đánh giá lâu
đời nhất từ thập niên 1920. Theo phương pháp này, người đánh giá chỉ việc viết một
bài tường thuật ngắn gọn mô tả sự hòan thành công việc của nhân viên - nghĩa là
hành vi thật giỏi hoặc thật dở - hơn là sự hòan thành công tác hàng ngày. Đánh giá
theo loại này tùy thuộc nhiều vào khả năng viết của người đánh giá. Khi duyệt xét
lại thfi việc đánh giá tích cực có thể bị diễn giải thành tiêu cực nếu người đánh giá
sử dụng từ ngữ sai hoặc không thể viết thành một đoạn chính xác được.
Trong mộ số trường hợp có một vài cấp quản trị viết văn hay tới nỗi khi đọc lại
để đánh giá thì một nhân viên bình thường nghe có vẻ như một nhân viên giỏi.

1.2.3.4. Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc
Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc đối chiếu so sánh việc hoàn thành công
việc của mỗi nhân viên với tiêu chuẩn đã đề ra hoặc với mức xuất lượng (đầu ra)
theo yêu cầu. Các tiêu chuẩn phản ánh mức bình thường mà một công nhân trung
bình đạt được ở tốc độ trung bình. Các tiêu chuẩn công việc có thể được áp dụng
đối với mọi loại công việc nhưng thường được sử dụng đối với công việc sản xuất.
Có rất nhiều phương pháp được sử dụng để xác định ra các tiêu chuẩn, bao gồm
nghiên cứu thời gian và nghiên cứu cử động hoặc lấy mẫu công việc.
Ưu điểm của phương pháp này là tính khách quan của nó. Tuy nhiên để đạt được
điều đó, các tiêu chuẩn phải khách quan và nhân viên phải hiểu rõ các tiêu chuẩn,
cần phải giải thích lý do và lý luận của việc thay đổi đó.

1.2.3.5. Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi
Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi là một phương pháp tổng
hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các vụ
việc quan trọng. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô tả
khách quan hơn, được trích ra từ bản ghi chép các vụ việc quan trọng đó là bản mô
tả các hành vi có hiệu quả hay không có hiệu quả. Sau đó họ sắp hạng cả phê chuẩn

22


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

các hành vi đối với từng yếu tố một. Bởi vì phương pháp này đòi hỏi sự tham dự
của nhân viên, cho nên nó được cả cấp quản trị lẫn cấp dưới chấp nhận dễ dàng.
Phương pháp này được triển khai nhằm khắc phục nhược điểm của các phương
pháp khác. Tuy nhiên phương pháp này không phải là hơn hẳn các phương pháp
khác trong nỗ lực vượt khỏi các sai lầm của người đánh giá. Một trong những
khuyết điểm của phương pháp này là các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động
hơn là hướng về hiệu quả. Điều này để lại cho các nhà quản trị một vấn đề khó khăn
tiền ẩn là phải đánh giá nhân viên hoàn thành công việc hay hoạt động nhưng lại
không hoàn thành mục tiêu mong đợi.

1.2.3.6. Phương pháp quản trị bằng các mục tiêu và quản trị theo lý
thuyết Z của Nhật
Theo các phương pháp cổ truyền, các đức tính/đặc tính cá nhân thường được
dùng làm tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc. Ngoài ra, vai trò của nhà quản
trị như một quan tòa. Nhưng với phương pháp quản trị bằng các mục tiêu, trọng tâm
của việc đánh giá chuyển từ các đức tính/ đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công
tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ vai trò của người trọng tài phân xử qua vai
trò của người cố vấn hay tư vấn. Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò
của người bàng quan thụ động sang vai trò của người tham dự tích cực.
Đây là một lý thuyết do Peter Drucker đề ra năm 1954 trong tác phẩm The
Practive of Management. Các thành viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu
cùng với cấp trên, là người giúp họ tìm ra phương cách để đạt được các mục tiêu đó.
Tiêu chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đã đề ra. Vào cuối
thời kỳ đánh giá, cấp trên sẽ gặp cấp dưới qua một cuộc phỏng vấn.
Để cho đạt được kết quả, nhà quản trị phải cởi mở, mở rộng cửa đón nhận truyền

thông hai chiều trong suốt giai đoạn đánh giá. Hai bên cũng cùng nhau thảo luận để
giải quyết vấn đề.
Trong khi đó, người Nhật lại áp dụng lý thuyết Z khi đánh giá nhân viên. Tuy
được gọi là lý thuyết quản trị của Nhật nhưng thực sự nó quy chiếu về các công ty
của Mỹ đã áp dụng kỹ thuật truyền thông trong các công ty của Nhật. Việc đánh giá
vừa dựa trên kết quả công tác vừa dựa trên nỗ lực phấn đấu của nhân viên, nghĩa là
căn cứ vào tiến trình công tác. Người Nhật cho rằng nếu chỉ đánh giá thành tích

23


Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

công tác dựa trên kết quả thì rất khiếm khuyết bởi vì không phải lúc nào ta cũng đạt
được kết quả theo mục tiêu đã đề ra mặc dù nỗ lực hết sức.

1.3. Lương bổng - chế độ đãi ngộ
1.3.1. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng
hái, là thu nhập để người lao động tái sản xuất nhưng đồng thời cũng là một trong
những nguyên nhân gây trì trệ, cạnh tranh, hoặc rời bỏ Công ty mà ra đi.

1.3.2. Đại cương về lương bổng và đãi ngộ
Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được
để đổi lấy sức lao động của mình. Hình 1.6 cho thấy các thành tố của chương trình
lương bổng và đãi ngộ một cách tổng thể.

24

Khoa Kinh tế & Quản lý – ĐHBK Hà Nội

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ

Tài chính

Phi tài chính

Trực tiếp

Gián tiếp

- Lương công
nhật
- Lương tháng
-Lương sản
phẩm
- Tiền thưởng
-Lương khoán

- Bảo hiểm
- Trợ cấp XH
- Phúc lợi
+ Về hưu
+ Đền bù
+ Trợ cấp GD
+ Dịch vụ
- Vắng mặt

được trả
lương
+ Nghỉ hè
+ Nghỉ lễ
+ Ốm đau...

Bản thân
công việc

Môi trường
làm việc

- Nhiệm vụ
thích thú, phù
hợp với bản
than.
- Phấn đấu
- Trách nhiệm
- Cơ hội được
cấp trên nhận
biết
- Cảm giác
hoàn thành
công tác
- Cơ hội
thăng tiến

- Chính sách
hợp lý, công
bằng

- Kiểm tra kịp
thời
- Đồng nghiệp
hợp tính
- Biểu tượng
địa vị phù hợp
- Điều kiện làm
việc thoải mái
- Giờ uyển
chuyển
- Chia sẻ công
việc
- Lựa chọn loại
phúc lợi

Hình 1.3 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị Nhân sự, Tr373)

Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: phần lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính và về mặt phi tài chính. Phần tài chính bao gồm mục tài chính trực tiếp và

25