Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần lilama 10 giai đoạn 2012 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------

VŨ ĐẠI

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN LILAMA 10 GIAI ĐOẠN 2012-2017

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
TS. ĐỖ THÀNH PHƯƠNG

Hµ Néi - 2013


MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan ............................................................................................................. 01
Danh mục các chữ viết tắt .......................................................................................... 02
Danh mục các bảng, sơ đồ hình ................................................................................. 03
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................04
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....................... 06
1.1. Một số khái niệm ................................................................................................ 06
1.1.1. Khái niệm về chiến lược................................................................................ 06
1.1.2. Khái niệm về chiến lược phát triển tổ chức.................................................... 06
1.1.3. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ............................................................. 06
1.2. Quy trình của hoạch định chiến lược kinh doanh ................................................ 08
1.3. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược .................................................... 09

1.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô .......................................................................... 09
1.3.1.1. Sự ảnh hưởng của môi trường kinh tế ................................................... 09
1.3.1.2. Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị và luật pháp ............................ 11
1.3.1.3. Sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ .................................................. 12
1.3.1.4. Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa, xã hội ..................................13
1.3.1.5. Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên................................................. 13
1.3.2. Phân tích môi trường ngành .......................................................................... 14
1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................................... 15
1.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng .......................................................... 15
1.3.2.3. Phân tích quyền lực của nhà cung cấp.................................................. 15
1.3.2.4. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế................................................ 16
1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp.......................................................................16
1.3.3.1. Phân tích năng lực sản xuất .................................................................16
1.3.3.2. Phân tích thiết bị và công nghệ sản xuất............................................... 17
1.3.3.3. Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới và phát triển ........................ 17
1.3.3.4. Phân tích trình độ quản lý của doanh nghiệp ........................................ 17
1.4. Phân loại chiến lược và phương pháp hình thành chiến lược ............................... 19
1.4.1. Phân loại chiến lược ...................................................................................... 19
1.4.2. Phương pháp hình thành chiến lược .............................................................. 20
1.4.2.1. Ma trận BOSTON (BCG)......................................................................20


1.4.2.2. Ma trận Mc.Kensey (Ma trận GE) ........................................................ 23
1.4.2.3. Ma trận SWOT ..................................................................................... 24
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CLKD ........................... 28
2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần LILAMA 10 ....................................................... 28
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................................. 34
2.2.1. Phân tích môi trường kinh tế ......................................................................... 34
2.2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của điều kiện chính trị.............................................. 39
2.2.3. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện luật pháp và chính sách ................ 41

2.2.4. Phân tích sự thay đổi của công nghệ .............................................................. 42
2.2.5. Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hóa, xã hội ............................. 44
2.2.6. Phân tích sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên ........................................... 45
2.3. Phân tích môi trường ngành ................................................................................ 46
2.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh .......................................................................... 47
2.3.2. Phân tích áp lực của khách hàng....................................................................56
2.3.3. Phân tích áp lực của các nhà cung ứng .......................................................... 57
2.3.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .............................................................. 60
2.4. Phân tích nội bộ Công ty Cổ phần LILAMA 10 .................................................. 61
2.4.1. Phân tích năng lực kinh doanh.......................................................................61
2.4.2. Trình độ công nghệ, khả năng nghiên cứu và phát triển mới.......................... 64
2.4.3. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh........................................... 67
2.4.4. Phân tích hoạt động Marketing ......................................................................69
2.4.5. Phân tích trình độ quản lý .............................................................................. 71
2.4.6. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực ............................................................. 74
2.4.7. Phân tích hoạt động đầu tư của công ty ......................................................... 75
2.4.8. Phân tích môi trường văn hóa của Công ty .................................................... 76
2.5. Tổng các cơ hội & nguy cơ, điểm mạnh & điểm yếu ........................................... 77
CHƯƠNG 3. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..................................80
3.1. Hình thành mục tiêu của Cty CP LILAMA 10 giai đoạn 2012 – 2017 .............. 80
3.2. Phân tích và lựa chọn chiến lược cho LILAMA 10 giai đoạn 2012 – 2017 .......81
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 104


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần
LILAMA 10 giai đoạn 2012 - 2017” xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên
cứu các tài liệu, thu thập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và
quan sát, nghiên cứu thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần
LILAMA 10 để đưa ra các chiến lược, các giải pháp với mong muốn nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10. Đề tài này hoàn toàn
không sao chép của bất kỳ ai.

==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
1
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

1

CP

Chính phủ

2

N§

Nghị định

3

ASEAN

Hiệp hội các nước Đông Nam Á

5

GDP

Tæng thu nhËp kinh tÕ quèc néi

6

GNP

Tæng thu nhËp quèc d©n

7

BXD

Bộ Xây dựng

8

TCCB

Tổ chức cán bộ

9

TCLD

Tổ chức liên đoàn

10

UBND

Ủy ban nhân dân

11

Bé NN&PTNT

Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn

12

VSA

Hiệp hội thép Việt Nam

13

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

14

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

15

ODA

Đầu tư hỗ trợ phát triển chính thức

16

APEC

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á-Thái Bình Dương

17

UNDP

Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc

18

HDI

Chỉ số phát triển con người

24

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

25

NHTM

Ngân hàng thương mại

26

UNDP

Chương trình hỗ trợ phát triển của Liên Hợp Quốc

27

PPP

Sức mua tương đương

28

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

29

CEPT/AFTA

Hiệp định về chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung
(CEPT) cho Khu vực Thương mại Tự do ASEAN (AFTA)

30

NL

Năng lượng

31

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
2
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH
STT

Tên bảng, sơ đồ, hình vẽ

Trang

1

Sơ đồ 11: Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh

15

2

Hình 1.2: Ma trận BCG

21

3

Hình 1.3: Ma trận Mc.Kensey

24

4

Hình 1.4: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

24

5

Hình 1.5: Ma trận SWOT

26

6

Bảng 2.1 - Cơ cấu cổ đông

33

7

Bảng 2.2 – So sánh các đối thủ cạnh tranh

53

8
9
10

Bảng 2.3 - Các tiêu chí chủ yếu của LILAMA 10 và các đối thủ
cạnh tranh
Bảng 2.4 – Bảng đánh giá vị thế của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Bảng 2.5: Một số nhà cung cấp nguồn nguyên vật liệu chính cho
Công ty

54
56
59

11

Bảng 2.6: Một số hợp đồng lớn Công ty đang thực hiện

62

12

Bảng 2.7: Năng lực thiết bị thi công của Công ty

66

13

Bảng 2.8 - Bảng doanh thu 3 năm gần đây

68

14

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động

74

15

Biểu đồ 2.10 - Cơ cấu lao động

74

16

Bảng 2.11- Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ

78

17

Bảng 2.12 - Các điểm mạnh và yếu của LILAMA 10

79

18

Bảng 3.1. Ma trận SWOT

83

==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
3
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Nước ta bước vào thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 20102015 trong bối cảnh có nhiều thời cơ, thuận lợi và khó khăn, thách thức đều lớn và
đan xen nhau.
Trên thế giới, hòa bình, hợp tác và phát triển là xu thế chủ đạo, toàn cầu hóa và
hội nhập quốc tế sẽ được đẩy nhanh, đầu tư, luân chuyển hàng hóa, dịch vụ lao động
và vốn ngày càng mở rộng. Cuộc cách mạng khoa học và công nghệ, nhất là công
nghệ thông tin và công nghệ sinh học, tiếp tục phát triển mạnh theo chiều sâu, tác
động sâu rộng tới cơ cấu và sự phát triển của kinh tế thế giới, mở ra một triển vọng
mới cho mỗi nền kinh tế tham gia phân công lao động toàn cầu. Kinh tế Châu Á Thái Bình Dương tiếp tục phát triển năng động, hợp tác trong khu vực, nhất là
ASEAN ngày càng mở rộng tạo thêm điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cảu mỗi
quốc gia.
Ở trong nước, chúng ta có được thuận lợi rất cơ bản là những thành tựu to lớn
và những bài học kinh nghiệm sau hơn 20 năm đổi mới, nhưng cũng có nhiều yếu
kém, khuyết điểm, trong khi yêu cầu hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới
ngày càng khẩn trương và sâu rộng.
Nền kinh tế càng phát triển, nhu cầu đầu tư xây dựng ngày càng cao. GDP tăng
trung bình hàng năm từ 7.8 - 8.2%, vốn đầu tư xây dựng cơ bản tăng từ 10.5 - 11%
năm.
Trong “chương trình hành động thực hiện nghị quyết Đại hội đại biểu toàn
Quốc lần thứ XI của Đảng” của Ban Cán sự Đảng Bộ Xây dựng đã nêu phương
hướng nhiệm vụ chung của Ngành Xây dựng giai đoạn 2010 – 2015 là “phát huy
ngành Xây dựng đạt trình độ tiên tiến trong khu vực, cả trong lĩnh vực xây dựng công
trình, vật liệu xây dựng, kiến trúc và quy hoạch xây dựng, phát triển đô thị và nhà ở;
đầu tư trang thiết bị tiên tiến, nhanh chóng tiếp cận và làm chủ các công nghệ xây
dựng hiện đại trong thi công xây lắp”.

==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
4
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

Tất cả các yếu tố trên tạo nên một thị trường xây dựng rộng mở cùng nhiều
nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia, tạo nên một thị trường sôi động và khắc
nghiệt. Muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách,
chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế thấp nhất các
nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với
sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017” làm
đề tài tốt nghiệp luận văn cao học ngành Quản trị kinh doanh.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược
của Công ty cổ phần LILAMA 10 (LILAMA 10).
- Phạm vi nghiên cứu: Lĩnh vực lắp máy, gia công chế tạo thiết bị và kết cấu
thép.
3. Mục đích nghiên cứu của đề tài:
Hoạch định chiến lược cho LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trên cơ sở của chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, luận văn sử
dụng các phương pháp sau: Phương pháp thống kê; Phương pháp phân tích; Phương

pháp hệ thống; Phương pháp mô hình hoá; Phương pháp dự báo; Phương pháp nghiên
cứu tài liệu.
5. Nội dung của luận văn
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh
doanh.

-

Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho
Công ty cổ phần LILAMA 10.

-

Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần
LILAMA 10 giai đoạn 2012 - 2017.

==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
5
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoch nh chin lc kinh doanh cho Cụng ty C phn LILAMA 10 giai on 2012-2017
==================================================================

ChƯƠNG 1
Cơ sở lý luận về chiến lợc và hoạch định chiến lợc
kinh doanh

1.1. Một số khái niệm:
1.1.1- Khái niệm về chiến lợc
Thuật ngữ chiến lợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ stratos có
nghĩa là quân đội, bầy, đoàn, và từ agos với nghĩa là điều khiển, lãnh đạo ...
1.1.2- Khái niệm về chiến lợc phát triển tổ chức
Chiến lợc sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
đợc xây dựng trên cơ sở thông tin chắc chắn. Thông thờng ngời ta hiểu chiến lợc
chính là khoa học v nghệ thuật chỉ huy quân sự. Đó là phơng pháp, cách thức điều
khiển và chỉ huy các chiến dịch có quy mô lớn.
Theo thời gian, nhờ tính u việt của nó, chiến lợc đã đợc phát triển sang các
lĩnh vực khoa học khác nh: chính trị, văn hoá, kinh tế xã hội, công nghệ, môi
trờng... Cạnh tranh trên thơng trờng ngày càng quyết liệt và thơng trờng đợc ví
nh chiến trờng. Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững, thì các doanh nghiệp
không thể không chú trọng đến việc nghiên cứu và xây dựng chiến lợc cho mình.
Từ chiến lợc có nhiều nghĩa. Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩâ riêng.
-

Chiến lợc là kế hoạch hay một chơng trình hành động đợc xây dựng một
các có ý thức.

-

Chiến lợc là mu mẹo.

-

Chiến lợc là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian.

-

Chiến lợc là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trờng của nó.

-

Chiến lợc thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhng đồng thời cũng thể hiện
nhận thức và sự đánh giá môi trờng của doanh nghiệp.
Tuỳ theo ttừng cách tiếp cận mà ngời ta có những quan niệm khác nhau về

chiến lợc:
1.1.3- Khái niệm về chiến lợc kinh doanh:
Quan điểm truyền thống
Theo cách tiếp cận cạnh tranh coi chiến lợc kinh doanh là một phạm trù của
khoa học quản lý, Alfed Chandle viết: Chiến lợc kinh doanh là việc xác định những
==================================================================
V i Khúa 2010B
6
Lun vn Thc s ngnh QTKD


Hoch nh chin lc kinh doanh cho Cụng ty C phn LILAMA 10 giai on 2012-2017
==================================================================

mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chơng trình
hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đợc các mục tiêu cơ bản.
William J.Glueck tiếp cận chiến lợc theo một cách khác Chiến lợc kinh
doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp đợc
thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ đợc thực hiện.
Vậy có gì khác nhau giữa kế hoạch kinh doanh và chiến lợc kinh doanh?
Kế hoạch kinh doanh là quá trình lặp đi lặp lại công tác hoạch định và tổ chức
thực hiện chiến lợc kinh doanh đã đợc hoạch định. Nh vậy, kế hoạch hoàn toàn

mang tính chất tĩnh và thích ứng. Khác với bản chất kế hoạch, đặc trng cơ bản của
chiến lợc là động và tấn công. Cái gì phân biệt chiến lợc kinh doanh trong tất cả các
loại hình khác của kế hoạch kinh doanh. Có thể gói gọn trong câu- đó là lợi thế cạnh
tranh. Nếu không có cạnh tranh thì không có chiến lợc. Mục đích của chiến lợc là
đảm bảo vợt trội hơn đối thủ cạnh tranh. Cũng theo cách tiếp cận này, Michel Porter
cho rằng: Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc
để phòng thủ.
Quan điểm hiện đại:
Theo quan điểm mới, khái niệm chiến lợc bao gồm 5P.
+ Kế hoạch:

Plan.

+ Mu lợc:

Ploy.

+ Thống nhất:

Pattern.

+ Vị thế:

Position.

+ Triển vọng: Perspective.
Nh vậy, chiến lợc là phơng thức hành động tổng quát mà các công ty sử
dụng để định hớng tơng lai nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn, tăng sức mạnh của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh bằng các phối hợp có hiệu quả nỗ lực của các
bộ phận trong doanh nghiệp, tranh thủ đợc các cơ hội tránh hoặc giảm thiểu đợc

các mối đe doạ, nguy cơ từ bên ngoài để đạt đợc những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lợc kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự
phối hợp các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp. Là xây dựng lợi thế cạnh
tranh. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lợc, mục đích của chiến lợc
là đảm bảo thắng lợi trớc đối thủ cạnh tranh.
==================================================================
V i Khúa 2010B
7
Lun vn Thc s ngnh QTKD


Hoch nh chin lc kinh doanh cho Cụng ty C phn LILAMA 10 giai on 2012-2017
==================================================================

Mục đích của chiến lợc kinh doanh
Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lợc kinh doanh là
xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tơng lai. Tiềm năng của
doanh nghiệp có xu hớng giảm dần theo thời gian trớc ảnh hởng của tiến bộ khoa
học kỹ thuật, trớc nhu cầu ngày càng cao về chất lợng của ngời tiêu dùng và thành
công của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng thành công trong tơng
lai là mục tiêu của chiến lợc trong doanh nghiệp.
1.2- Quy trình của hoạch định chiến lợc kinh doanh
Giai đoạn 1: Vạch ra nhiệm vụ chiến lợc và hệ thống mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp.
Giai đoạn 2: Phân tích môi trờng kinh doanh bao gồm phân tích môi trờng bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Giai đoạn 3: Hình thành chiến lợc, bao gồm:
+ Đề xuất chiến lợc tổng quát.
+ Đa ra chiến lợc bộ phận.
+ Đa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lợc đã chọn.
+ Đa ra các biện pháp cụ thể để triển khai ý đồ chiến lợc.

Bớc 1 - Phân tích môi trờng kinh doanh
Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm tìm ra những cơ hội, những đe doạ,
những điểm mạnh, những điểm yếu của doanh nghiệp. Quản lý chiến lợc kinh doanh
là việc tận dụng và phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của doanh
nghiệp trong việc khai thác các cơ hội và né tránh các đe doạ từ môi trờng. Môi
trờng kinh doanh của doanh nghiệp đợc phân thành môi trờng bên ngoài và môi
trờng bên trong.
1.2.1- Phân tích môi trờng bên ngoài
Là việc phân tích sự ảnh hởng của các yếu tố bên ngoài tác động đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm nhận dạng những đe doạ để né
tránh, những thời cơ để tận dụng.
1.2.2- Phân tích môi trờng bên trong
Là việc nhận thức và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân
doanh nghiệp so với yêu cầu và nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và với đối
thủ cạnh tranh. Thực chất của quản trị chiến lợc kinh doanh là việc tìm ra và phát

==================================================================
V i Khúa 2010B
8
Lun vn Thc s ngnh QTKD


Hoch nh chin lc kinh doanh cho Cụng ty C phn LILAMA 10 giai on 2012-2017
==================================================================

triển các lợi thế cạnh tranh. Do đó, việc hiểu biết môi trờng nội bộ có ý nghĩa to lớn
trong việc thành công của doanh nghiệp.
Môi trờng hoạt động của doanh nghiệp gồm 3 cấp:
+ Môi trờng vĩ mô
+ Môi trờng ngành

+ Môi trờng nội bộ.
Bớc 2- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và xây dựng các phơng án chiến lợc
+ Xác định nhiệm vụ, mục tiêu:
Trớc khi hành động, doanh nghiệp cần phải biết mình sẽ đi đâu, vì thế việc
xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định mục tiêu chiến lợc tơng đối rộng
và có thể phân thành ba phần: chức năng nhiệm vụ, mục đích và mục tiêu. Quan trọng
nhất của mục tiêu chiến lợc là chức năng nhiệm vụ. Nó thể hiện lý do cơ bản để
doanh nghiệp tồn tại. Mục đích hay mục tiêu là cái đích đợc rút ra từ chức năng
nhiệm vụ và phải nhằm vào thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức
năng, nhiệm vụ và mục đích của doanh nghiệp phải xác định điều doanh nghiệp muốn
đạt đợc là gì. Đó là những mục tiêu cụ thể cần đạt đợc trong từng thời kỳ.
+ Xây dựng các phơng án chiến lợc:
Xây dựng các phơng án chiến lợc là lựa chọn, hoạch định, hình thành chiến
lợc. Phơng cách làm thế nào để công ty đạt đợc mục tiêu mong muốn là nội dung
chiến lợc. Chiến lợc cần đợc định ra nh kế hoạch hay sơ đồ tác nghiệp tổng quát
dẫn dắt hoặc hớng dẫn tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Các phơng pháp và kỹ
thuật hoạt động tác nghiệp là các nội dung cụ thể chỉ ra cho công ty thấy cần phải làm
gì trong những tình huống nhất định. Sau khi phân tích các phơng án chiến lợc cần
lựa chọn sự kết hợp các chiến lợc cấp công ty, cấp cơ sở, bộ phận chức năng.
1.3- Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lợc
1.3.1- Phân tích môi trờng vĩ mô
Môi trờng vĩ mô của doanh nghiệp chủ yếu gốm các yếu tố chính trị, pháp
luật, kinh tế, kỹ thuật, xã hội, văn hoá của đất nớc. Những yếu tố này ảnh hởng trực
tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trờng vĩ mô của doanh
nghiệp còn bao gồm môi trờng chính trị và pháp luật, kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn
hoá, xã hội của doanh nghiệp.
==================================================================
V i Khúa 2010B
9
Lun vn Thc s ngnh QTKD

Hoch nh chin lc kinh doanh cho Cụng ty C phn LILAMA 10 giai on 2012-2017
==================================================================

1.3.1.1- Sự ảnh hởng của môi trờng kinh tế
Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hởng có tính quyết
định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trờng kinh tế đợc đặc trng
bởi một loạt các yếu tố sau:
* Tốc độ tăng trởng kinh tế
Đợc thể hiện thông qua các chỉ tiêu nh thu nhập bình quân đầu ngời hàng
năm, tổng thu nhập quốc dân (GNP), tổng thu nhập quốc nội (GDP)...
Các nhân tố kinh tế đóng vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hởng có tính
chất quyết định đến hoạt động của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hởng
mạnh nhất đến hoạt động của các doanh nghiệp thờng là trạng thái phát triển kinh
tế: tăng trởng, ổn định hay suy thoái.
Khi nền kinh tế tăng trởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp
theo hai hớng. Một là, sẽ tạo cơ hội cho đầu t mở rộng, làm tăng thu nhập trong dân
c dẫn đến khả năng thanh toán các nhu cầu. Từ đó sẽ làm tăng sản lợng và mặt
hàng, tăng hiệu quả kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, làm cho ngành kinh doanh
trở nên hấp dẫn hơn (cơ hội). Thứ hai, việc thu đợc nhiều lợi nhuận của một số doanh
nghiệp sẽ làm xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh với họ trong cùng nhiều ngành kinh
doanh (đe doạ).
Ngợc lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng.
Từ đó, làm giảm khả năng thanh toán các nhu cầu, giảm sức mua và có thể dẫn đến
nguy cơ phá sản doanh nghiệp.
* Tỷ giá hối đoái và chính sách tiền tệ
Đây là yếu tố có tác động trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và quan hệ
thanh toán quốc tế. Việc tác động này theo hai chiều hớng: Nó có thể là cơ hội đối
với doanh nghiệp này nhng lại là mối đe doạ đối với doanh nghiệp khác.

Khi chính sách tiền tệ trong nớc và tỷ giá hối đoái là ổn định thì có tác dụng
tốt đến các doanh nghiệp (cơ hội). Còn ngợc lại, khi chính sách này không ổn định
sẽ ảnh hởng đến khả năng thanh toán, giao dịch quốc tế của các doanh nghiệp (đe
doạ).
* Tỷ lệ lạm phát

==================================================================
V i Khúa 2010B
10
Lun vn Thc s ngnh QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

Cũng là một nhân tố có tác động lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Đặc điểm chính của lạm phát là làm cho doanh nghiệp khó đoán trước được
tương lai. Tỷ lệ lạm phát cao sẽ tác động xấu đến tiêu dùng, số cầu của hầu hết các
loại sản phẩm, dịch vụ sẽ giảm, tiền sẽ được tích trữ bằng vàng nên giảm lượng vốn
trong lưu thông. Lạm phát tăng khiến cho các dự án đầu tư trở lên nên mạo hiểm hơn,
các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất kinh doanh. Do đó, sẽ
làm cho tăng trưởng kinh tế chậm lại. Như vậy, lạm phát cao sẽ là mối đe doạ đối với
hầu hết các doanh nghiệp.
* Tỷ lệ thất nghiệp
Tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ dẫn đến dư thừa về lao động (cung lao động lớn hơn
cầu lao động). Do đó, thuê nhân công rẻ và các doanh nghiệp có cơ hội để lựa chọn
người lao động có tay nghề cao từ đó làm hạ giá thành sản phẩm. Nhưng đứng trên
góc độ xã hội thì tỷ lệ thất nghiệp cao sẽ sinh ra các tệ nạn xã hội khiến cho tình hình
an ninh trở nên bất ổn. Môi trường xã hội bị đe doạ, mất lòng tin đối với các nhà đầu
tư.

* Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài
Cũng là nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Việc đầu tư nước ngoài tăng lên có thể là cơ hội đối với một số doanh nghiệp để nắm
bắt đầu tư nhưng nó trở thành mối đe doạ đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nước
bởi sức cạnh tranh khá lớn từ các công ty nước ngoài.
1.3.1.2- Sự ảnh hưởng của môi trường chính trị và luật pháp
Môi trường chính trị là các yếu tố chính trị và những hoàn cảnh mà sự vận
hành các yếu tố tạo ra, có ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố
này bao gồm: chế độ chính trị, chế độ chính Đảng, đoàn thể chính trị, phương châm
chính sách của Đảng và Nhà nước, không khí chính trị của xã hội như: khuynh hướng
chính trị, nhiệt tình chính trị, tư tưởng chính trị.
Môi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến doanh nghiệp, bao
gồm quy phạm pháp luật của Nhà nước, ý thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơ
quan hành pháp và doanh nghiệp.

==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
11
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

Ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luật đối với hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp rất sâu rộng, thậm chí có lúc mang ý nghĩa quyết định.
Sự ổn định hay không ổn định về chính trị, sự thay đổi pháp luật và chính sách
quản lý vĩ mô, các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật
lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính có thể thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ
hội cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến hoạt động đầu tư trong nước và nước ngoài.

1.3.1.3. Sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ
Môi tường khoa học kỹ thuật của doanh nghiệp là yếu tố khoa học kỹ thuật và
tập hợp những hiện tượng xã hội có liên quan trực tiếp đến yếu tố khoa học kỹ thuật
nơi mà doanh nghiệp sinh tồn và phát triển. Nó bao gồm 4 yếu tố: trình độ khoa học
kỹ thuật của xã hội, lực lượng khoa học kỹ thuật, thể chế khoa học kỹ thuật, thể chế
khoa học kỹ thuật của Nhà nước, chính sách khoa học kỹ thuật và các văn bản pháp
luật về khoa học kỹ thuật.
Trình độ khoa học là yếu tố quan trọng nhất của môi trường khoa học kỹ thuật
của doanh nghiệp. Nó bao gồm các lĩnh vực khoa học kỹ thuật được nghiên cứu và đã
nghiên cứu thành công trình độ tiên tiến về khoa học kỹ thuật, trình độ vận dụng các
thành quả khoa học kỹ thuật.
Hiện nay, khoa học trên thế giới tiến bộ nhanh, các nước phát triển phương
Tây đã bước vào thời đại của nền kinh tế tri thức. Tri thức không ngừng được đổi
mới, nhiều kỹ thuật mới ra đời và được áp dụng nhanh chóng khiến cho toàn bộ nền
kinh tế các nước phát triển được tri thức hoá, mạng hoá. Điều đó sẽ thay đổi môi
trường khoa học kỹ thuật của các doanh nghiệp, đẩy mạnh việc đổi mới khoa học kỹ
thuật của xã hội, thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ và thay đổi cơ cấu ngành nghề
hiện nay. Các doanh nghiệp cần thấy rõ sự thay đổi đó và nắm lấy cơ hội mà sự thay
đổi đó mang lại, thực hiện tiến bộ kỹ thuật và nâng cấp kỹ thuật của doanh nghiệp
mình.
Đây là nhân tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp và mang tính chất quyết định đối với
khả năng cạnh tranh của nhiều ngành cũng như của nhiều doanh nghiệp sản xuất. Sự
phát triển công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm xuất hiện nhiều lĩnh
vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn “Thế kỷ XXI là thế kỷ của nền kinh tế tri thức”,
==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
12
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

trong nền kinh tế đó nếu các doanh nghiệp muốn đứng vững, nhanh chóng vươn lên,
tạo thế cạnh tranh thì phải luôn chú trọng đến khả năng nghiên cứu và phát triển,
không chỉ là chuyển giao, làm chủ động công nghệ mà phải chủ động sáng tạo được
kỹ thuật - công nghệ tiên tiến.
1.3.1.4. Sự ảnh hưởng của các điều kiện văn hoá - xã hội
Môi trường xã hội của doanh nghiệp bao gồm sự hình thành và biến động của
các tầng lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cấu quyền lực
xã hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của mọi người. Hiện trạng và sự biến động
của những yếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Thí dụ, giao thông phát triển sẽ dẫn đến dự di chuyển của dân cư và phân bổ
dân cư. Do đó mà thay đổi điều kiện thương mại của doanh nghiệp. Trong thời đại
kinh tế tri thức, phương thức làm việc và sinh hoạt của mọi người có nhiều thay đổi
tạo ra một không gian phát triển rộng rãi cho ngành xây lắp, khoa học kỹ thuật và các
ngành dịch vụ khác; đồng thời cũng đặt ra cho công tác đào tạo nguồn nhân lực
những yêu cầu cao hơn.
Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo, chuẩn
mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng doanh nhân đều có tác
dộng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là những nhân tố chính trong
việc hình thành thị trường sản phẩm và thị trường dịch vụ yếu tố sản xuất. Khi thị
hiếu của người tiêu dùng thay đổi hoặc khi dân trí nâng cao thì doanh nghiệp sẽ như
thế nào? Những nguy cơ nào đe doạ, những cơ hội nào có thể nắm bắt? Phải phân tích
kịp thời những thay đổi này. Có như vậy, thông tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp
cho hoạch định chiến lược có căn cứ toàn diện hơn.
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo,
ngôn ngữ, văn học, nghệ thuật. Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh doanh của
doanh nghiệp phần lớn là ảnh hưởng gián tiếp nhưng không thể coi nhẹ. Ví dụ, một
doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh ở thị trường biên giới thì phải theo phong

tục, tập quán, quy định ở địa phương.
1.3.1.5. Sự ảnh hưởng của môi trường tự nhiên
==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
13
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

Môi trưòng tự nhiên gồm các nguồn lực, tài nguyên thiên nhiên, các điều kiện
về địa lý như địa hình, đất đai, khí hậu, môi trường… ở trong nước cũng như ở từng
khu vực.
Môi trường tự nhiên có tác động đến những doanh nghiệp theo các hướng khác
nhau với cường độ khác nhau theo hai xu hướng: tích cực và tiêu cực. Trong cùng
một môi trường tự nhiên đối với doanh nghiệp này lại là cơ hội nhưng với doanh
nghiệp khác lại là đe doạ.
Các nguồn tài nguyên, khoáng sản trong thiên nhiên là khan hiếm và có hạn.
Việc khai thác tài nguyên thiên nhiên luôn ảnh hưởng đến môi trường. Vì thế đặt ra
vấn đề lớn hiện nay là phải làm gì để bảo vệ môi trường.
Ngày nay, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm và theo đuổi các mục tiêu của
doanh nghiệp mà còn cần phải quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi trường, nguồn năng
lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên khai thác bừa bãi, chất lượng môi
trường có nguy cơ bị xuống cấp… bởi những sự thay đổi này đều có tác động mạnh
mẽ đến các doanh nghiệp.
1.3.2. Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành là môi trường trung gian của môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô. Trong bất kỳ ngành nghề nào, mỗi doanh nghiệp đều phải chịu sức ép
cạnh tranh về 5 mặt. Đó là, sức ép cạnh tranh của doanh nghiệp mới, sức ép cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành, sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế
hoặc dịch vụ thay thế, năng lực mặc cả của nhà cung cấp, người tiêu dùng. Hiện
trạng, xu thế, cường độ tổng hợp của 5 sức ép có quyết định mức độ găy gắt của cạnh
tranh và khả năng giành thắng lợi của doanh nghiệp, quyết định tính chất của doanh
nghiệp trong ngành đó.
Mô hình phân tích môi trường cạnh trạnh bằng cách phân biệt năm lực lượng
cạnh tranh được tóm lực trong sơ đồ 1.1 sau:

==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
14
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

Sơ đồ 1.1: Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh

Người nhập ngành
tiềm n¨ng
Đe doạ của người nhập mới

Các nhà
cung cấp

Quyền lực của
các nhà cung cấp

Các nhà cạnh tranh

trong ngành

Quyền lực của

Cường độ cạnh tranh

khách hàng

Khách
hàng

Sức ép của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế
1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới thường mang theo khả năng mới. Muốn chinh phục thị trường,
doanh nghiệp phải biết đổi thủ nào mới xuất hiện. Nó bị cản trở xâm nhập thị trường
từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này?
Cường độ cạnh tranh được đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ trọng
đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó. Các đối thủ ngang sức có những điểm
mạnh nào hơn, điểm nào yếu hơn ? Đánh giá chung bằng hệ thống điểm thì doanh
nghiệp đứng thứ mấy? Làm gì để vươn lên vị trí trội hơn?
1.3.2.2. Phân tích áp lực của các khách hàng
Doanh nghiệp cần phân tích khách hàng để trả lời cho các câu hỏi: Những khách
hàng nào là quan trọng nhất? Số lượng hàng hoá do khách hàng này từ bỏ doanh
nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Liệu khách hàng nào cản
trở khách hàng trung thành và họ sử dụng những thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ
được khách hàng hiện có và phát triển thêm?
1.3.2.3. Phân tích quyền lực của nhà cung cấp

==================================================================

Vũ Đại – Khóa 2010B
15
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với doanh
nghiệp giúp doanh nghiệp có được những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có
những sự chuẩn bị trước. Nhà cung cấp không hữu hảo, gây trở ngại bằng việc nâng
giá dịch vụ hay sản phẩm hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì sẽ gây thiệt hại cho
doanh nghiệp như thế nào? Họ sẽ làm gì với mình và tại sao? Doanh nghiệp phải làm
gì để không lệ thuộc vào nhà cung cấp và để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt
nhất ?
1.3.2.4. Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế
Cần phải trả lời được liệu có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường làm cho
người tiêu dùng thích sản phẩm đó và bỏ thói quen mua hàng của mình ? Có bao
nhiêu loại hàng hoá tương tự như thế cản trở sự tăng trưởng của công ty và làm thế
nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng hoá ra thị
trường của doanh nghiệp?
1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Môi trường vi mô của doanh nghiệp là những yếu tố liên quan đến nhân lực, vật
lực, sản phẩm, cung tiêu, kỹ thuật, thông tin, thời gian làm việc của doanh nghiệp. Đó
là những yếu tố cơ bản quyết định sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích và đánh giá đúng về môi trường nội bộ của doanh nghiệp sẽ giúp
các nhà hoạch định chiến lược xác định điểm mạnh hay còn gọi là những năng lực
cạnh tranh cốt yếu để phát huy chúng và hạn chế nhằm khắc phục những điểm yếu.
Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá hết tất cả các
nhân tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng các nhân tố là rất lớn. Những nhân tố

chính đại diện mà chúng ta sử dụng tới trong đánh giá môi trường nội bộ doanh
nghiệp bao gồm: Tác động của khả năng sản xuất, quá trình nghiên cứu và phát triển,
đánh giá hiệu quả của công tác Marketing, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Căn cứ vào đặc điểm chung của ngành nghề hoạt động và lĩnh vực hoạt động mà
từ đó doanh nghiệp tham gia, chúng ta sẽ có những bước xác định cụ thể những nhân
tố nội bộ chủ chốt.
1.3.3.1. Phân tích năng lực sản xuất
a. Năng lực sản xuất
==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
16
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

Năng lực sản xuất là khả năng sản xuất một số lượng sản phẩm phù hợp với quy cách
đã định trong một thời kỳ nhất định. Nó biểu hiện tập trung năng lực của các yếu tố sản
xuất. Năng lực sản xuất thực tế và năng lực sản xuất theo kế hoạch. Khi xây dựng chiến
lược kinh doanh chủ yếu là căn cứ vào năng lực sản xuất theo thiết kế và năng lực sản xuất
thực tế. Năng lực sản xuất bao gồm các yếu tố: quy mô sản xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật
sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất…
b. Nghiên cứu và phát triển
Là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới khác biệt hoá sản
phẩm, sáng tạo, cải tiến và áp dụng công nghệ, trang thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu
mới… Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể
tạo ra sản phẩm, dịch vụ luôn phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ mới
cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang
thiết bị kỹ thuật, sáng tạo vật liệu mới thay thế… Các vấn đề trên tác động trực tiếp và

rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.3.2. Phân tích thiết bị và công nghệ sản xuất
Chủ yếu là phân tích năng lực thiết bị, tính năng kỹ thụat của thiết bị, tuổi thọ
bình quân của thiết bị, chỉ tiêu sử dụng thiết bị, tình hình bảo dưỡng thiết bị, sự cân
đối giữa năng lực thiết bị với các yếu tố khác, trình độ công nghệ thấp thì khả năng
phát triển của doanh nghiệp kém.
1.3.3.3. Phân tích khả năng tài chính cho đổi mới và phát triển
Tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp kết quả kinh doanh và
hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động
đầu tư mua sắm, dự trữ, lưu trữ… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở
mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề
chủ yếu như sau: Cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu
vốn), hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh
nghiệp….
1.3.3.4. Phân tích trình độ quản lý của doanh nghiệp
a. Nghiên cứu tác động của công tác Marketing
==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
17
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

Có thể hiểu Marketing là quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các ý tưởng liên
quan để việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến bán hàng và phân phối hàng hoá và
dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn mục tiêu của mọi cá nhân, tổ chức. Nội
dung của hoạt động Marketing phụ thuộc vào đặc điểm từng ngành, doanh nghiệp sản

xuất, doanh nghiệp thương mại, doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Việc nghiên cứu
Marketing nhằm trả lời các câu hỏi:
- Doanh nghiệp đang đứng ở vị trí nào trong thị trường?
- Hình thức hiện tại của doanh nghiệp đã hiệu quả chưa?
- Hoạt động Marketing có cần thiết đối với doanh nghiệp không?
- Lợi nhuận đem lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối là
bao nhiêu?
- Phản ứng của đối thủ trước hiệu quả thu được của doanh nghiệp?
- Liệu doanh nghiệp có nên thâm nhập vào thị trường mới hay không? Hay quay
trở về trạng thái trước đây hay tìm một sự dung hoà giữa cả hai?
Mục tiêu của doanh nghiệp là thoả mãn các nhu cầu mong muốn của khách hàng
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm (dịch vụ) ổn
định chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp
giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Như vậy,
ngay từ khi xuất hiện và cho tới ngày nay, hoạt động Marketing luôn và ngày càng
đóng vị trí quan trọng đối với hoạt động chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu
doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy
nhiêu.
b. Phân tích nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn đối với mọi tổ chức.
Đây là nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đối với doanh
nghiệp.
Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đầu tư (chính sách
thu hút và sử dụng hấp dẫn hơn các đối thủ cạnh tranh) để có bộ ba nhân lực mạnh đồng
bộ là: Chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý điều hành; chuyên gia công nghệ; thợ
lành nghề. Đây là ba lực lượng có trình độ cao, là trụ cột của doanh nghiệp khi được đào
==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
18
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

tạo và có động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ sẽ tạo ra và áp dụng nhiều sản
phẩm sáng tạo ở cả ba khâu làm cho sức mạnh cạnh tranh của sản phẩm đầu ra của
doanh nghiệp tăng nhanh, mạnh và bền vững.
c. Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp
Tình hình tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả
kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt đọng đầu tư
mua sắm, dự trữ… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm
đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề
chủ yếu như sau: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn (cơ cấu
vốn), hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh
nghiệp.
1.4. Phân loại chiến lược và phương pháp hình thành chiến lược
1.4.1. Phân loại chiến lược
Để chiến lược đề ra thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối
hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét
theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra 3 cấp:
a. Chiến lược cấp công ty (corporate strategy)
Là chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm
nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của
doanh nghiệp như phân bổ tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì, tham gia hay
loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào. Thường được áp dụng ở những lĩnh vực kinh doanh
đa ngành.
b. Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh (Business
strategy)

Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, quyết định phòng thủ hay tấn công, cạnh
tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt của sản phẩm và dịch vụ hoặc tạo ra một khúc
chiến lược riêng.

==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
19
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành là tìm
được vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một
cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo một cách có lợi cho mình.
c. Chiến lược chức năng (Functional strategy)
Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực,
chiến lược Marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển…
+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị
trí của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện đặt
ra bởi thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm
cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản
xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Chiến lược đổi mới công nghẹe là tập hợp các
chính sách nhằm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các
sản phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.

+ Chiến lược mua sắm hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho
doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “bán tốt” thì chiến lược
mua sắm nhằm “mua tốt” và cả hai chiến lược cùng cần như nhau.
Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức
năng liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh
nghiệp. Các chiến lược này tác động qua lại với nhau. Chiến lược này là tiền đề để
xây dựng chiến lược kia và thực hiện chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc thực hiện các
chiến lược còn lại.
1.4.2. Phương pháp hình thành chiến lược
1.4.2.1. Ma trận Boston (BCG)
Ma trận BCG (Boston Consulting Group) do nhóm Boston xây dựng ở thập kỷ
70 của thế kỷ XX. Ý tưởng xây dựng ma trận dựa trên cơ sở lý thuyết lựa chọn danh
==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
20
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

mục đầu tư với đối tượng là tập hợp tối ưu các chứng khoán xem xét trên phương
diện kết quả cụ thể và độ mạo hiểm có thể. Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm
các bước cụ thể:
Bước 1: Xây dựng ma trận
Ở dạng đơn giản nhất, một chiều ma trận mô tả thị phần tương đối còn chiều kia
mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường. Như vậy, ma trận BCG được chia thành 4 ô.
Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể ở vị trí cụ thể của một trong bốn ô trên của
ma trận.

Bước 2: Lựa chọn xác định các vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa
chọn vị trí các đơn vị kinh doanh có thể dựa theo hình 1.2.
Thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược được xác định theo
công thức sau:
Thị phần tương đối

Thị phần của một đơn vị kinh doanh chiến lược
Thị phần của đối thủ mạnh nhất

=

- Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường của một ngành kinh doanh là một con số xác
định. Căn cứ vào số liệu cụ thể của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (thị phần) và
số liệu cụ thể về tỷ lệ tăng trưởng mà xác định vị thế của đơn vị kinh doanh trên ma
trận
Hình 1.2: Ma trận BCG
Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường –M.G.R

Thế đôi ngả

3

1

Ngôi sao

4

5

2
Điểm chết

7

Bò sữa

8

6

Thị phần tương đối - R.M.S

==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
21
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần LILAMA 10 giai đoạn 2012-2017
==================================================================

Mỗi ô vòng tròn trên ma trận mô tả doanh thu một đơn vị kinh doanh chiến lược.
Mỗi vị trí ở ô cụ thể chỉ ra triển vọng tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược.
Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược BCG có ý nghĩa:
+ Ô: “Thế giới đôi ngả”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này
thường gắn với những loại sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị
phần tương đối lại thấp. Đây là vị trí của các đơn vị mới thâm nhập thi trường nên
thường có cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ.
+ Ô: “Ngôi sao”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này được coi là có vị

thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng
thị trường cao. Với vị thế đó, các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu
được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị của mình về phần thị trường tương đối, tỷ
lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định.
+ Ô: “Bò sữa”: Đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở vị trí này có tỷ lệ tăng
trưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất.
Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà.
Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng doanh
nghiệp vẫn đạt doanh thu khá cao.
+ Ô: “Điểm chết”: Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô này đang kinh
doanh trong ngành tăng trưởng thấp và thị phần tương đối thấp, tổng doanh thu ít và
khó có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Chính vì vậy sẽ gây nên nhiều rắc
rối cho doanh nghiệp.
Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể
Với ma trận BCG, nhóm tư vấn Boston đưa ra các lời khuyên giúp các nhà
hoạch định sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính của mình.
* Nhận xét về ma trận BCG
- Ưu điểm:
+ Giúp các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh biết cách nhận ra những yêu
cầu về dòng tiền của các đơn vị kinh doanh trên danh mục vốn đầu tư.
+ Đưa ra vị trí cụ thể giúp doanh nghiệp nhận định vị thế của mình và có những
chiến lược cụ thể phù hợp với nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.
==================================================================
Vũ Đại – Khóa 2010B
22
Luận văn Thạc sỹ ngành QTKD