Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sông đà 6 giai đoạn 2012 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------o0o--------------------

TRẦN ĐÌNH VINH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6 GIAI ĐOẠN 2012 - 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN TIÊN PHONG

Hà Nội - Năm 2013


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... 4
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. 5
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................... 6
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................................. 7
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ....................................................................... 9
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG
DOANH NGHIỆP ........................................................................................................ 13
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp ................................................................................................................ 13
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ..................................................... 13
1.1.2. Quản trị chiến lược ............................................................................... 13
1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh .................................................... 14

1.1.4. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh ........................................ 14
1.1.5. Vai trò của chiến lược kinh doanh ........................................................ 16
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp................... 17
1.2.1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh ................... 17
1.2.2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh ....... 19
1.2.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ............... 19
1.2.4. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp .................................. 20
1.2.5. Phân tích môi trường kinh doanh .......................................................... 21
1.3. Phân đoạn chiến lược – hình thành và lựa chọn chiến lược.......................... 26
1.3.1. Phân đoạn chiến lược ............................................................................ 27
1.3.2. Xây dựng các mô hình chiến lược ......................................................... 28
1.3.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược .......................................................... 30
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 6.................................................. 39
2.1. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng
Sông Đà 6 .......................................................................................................... 39
2.1.1. Giới thiệu khái quát về công ty ............................................................. 39
2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn vừa qua . 46
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ......................................................................... 50
2.2.1. Môi trường kinh tế................................................................................ 50

1


2.2.2. Môi trường chính trị, luật pháp ............................................................. 57
2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội .................................................................... 58
2.2.4. Môi trường tự nhiên .............................................................................. 59
2.2.5. Môi trường công nghệ .......................................................................... 59
2.2.6. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ........................ 61
2.3. Phân tích môi trường ngành ........................................................................ 64

2.3.1. Khái quát chung về môi trường kinh doanh xây dựng ........................... 64
2.3.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại .................................................................... 67
2.3.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .................................................................... 74
2.3.4. Áp lực của khách hàng.......................................................................... 76
2.3.5. Áp lực của nhà cung cấp ....................................................................... 78
2.3.6. Áp lực của sản phẩm thay thế ............................................................... 81
2.4. Phân tích nội bộ Công ty ............................................................................. 81
2.4.1. Năng lực tài chính của Công ty ............................................................. 81
2.4.2. Máy móc thiết bị và công nghệ thi công ............................................... 86
2.4.3. Công tác quản lý và phát triển nhân lực ................................................ 89
2.4.4. Hoạt động Marketing ............................................................................ 92
2.4.5. Hoạt động quản trị ................................................................................ 93
2.4.6. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp .. 94
2.5. Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Công ty ....... 96
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN SÔNG ĐÀ 6 GIAI ĐOẠN 2012 – 2015 ......................................................... 99
3.1.Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà
6 ..................................................................................................................... 99
3.1.1. Mục tiêu dài hạn ................................................................................... 99
3.1.2. Mục tiêu trung và ngắn hạn................................................................... 99
3.2. Vận dụng một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cho Công ty giai
đoạn 2012 – 2015............................................................................................. 100
3.2.1. Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT ................................. 100
3.2.2. Phân tích theo mô hình SWOT ........................................................... 101
3.2.3. Ma trận chiến lược chính của Công ty................................................. 104
3.3. Các phương án chiến lược của công ty đến năm 2015 ............................... 105
3.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ........................................................ 105

2

3.3.2. Chiến lược đổi mới công nghệ, đầu tư xe máy thiết bị thi công tăng năng
lực cạnh tranh ............................................................................................... 106
3.3.3. Chiến lược liên doanh, liên kết ........................................................... 106
3.3.4. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ................................................. 107
3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 –
2015 ................................................................................................................. 108
3.4.1. Đổi mới cơ cấu quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý của đội ngũ lãnh đạo
công ty ......................................................................................................... 108
3.4.2. Phát triển nguồn nhân lực trong công ty.............................................. 110
3.4.3. Cải tiến kỹ thuật thi công và áp dụng các công nghệ tiên tiến vào quá
trình thi công ................................................................................................ 112
3.4.4. Giải pháp về tài chính ......................................................................... 114
3.4.5. Giải pháp về Marketing ...................................................................... 116
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................... 119
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 121
PHỤ LỤC .................................................................................................................... 122

3


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn thạc sĩ: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông
Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015” được hoàn thành bởi tác giả: Trần Đình Vinh – Học
viên lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh – Khóa 2010 – 2012 – Viện kinh tế và quản
lý – Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Tất cả các số liệu
và kết quả điều tra khảo sát trong nội dung nghiên cứu đều trung thực và chưa được
ai công bố trong bất kỳ chương trình nào khác.
Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2013

Tác giả luận văn

Trần Đình Vinh

4


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Viện kinh tế và quản lý, Viện Đào
Tạo Sau Đại Học - Trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội đã tạo điều kiện để tác giả
hoàn thành luận văn.
Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn TS. Nguyễn Tiên Phong, người trực tiếp hướng dẫn
tác giả thực hiện luận văn.
Và tác giả cũng xin cảm ơn các Giáo sư, Tiến sĩ tham gia giảng dạy lớp Cao học
Quản Trị Kinh Doanh khóa 2010 – 2012 đã trang bị những kiến thức cần thiết và
đóng góp ý kiến giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Xin cảm ơn các bạn học viên lớp Cao học Quản Trị Kinh Doanh khóa 2010 –
2012 đã cung cấp thêm tư liệu, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong quá
trình thực hiện luận văn.
Mặc dù tác giả đã cố gắng, song bản luận văn này có thể không tránh khỏi những
thiếu sót. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Hội đồng
chấm luận văn thạc sĩ và của các bạn đọc quan tâm đến đề tài của luận văn. Xin
chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 27 tháng 3 năm 2013
Tác giả luận văn

Trần Đình Vinh

5

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu, chữ viết tắt

Ý nghĩa

NXB

Nhà xuất bản

CHDCND

Cộng hòa dân chủ nhân dân

TBXH

Thương binh xã hội

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHLĐ

Bảo hiểm lao động

NHNN

Ngân hàng nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

VND

Việt Nam đồng

VLXD

Vật liệu xây dựng

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

DN

Doanh nghiệp

HDI

Chỉ số phát triển con người

IFE

Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp

EFE

Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

ROS

Tỷ lệ doanh lợi doanh thu

ROA

Sức sinh lợi của tổng tài sản

ROE

Sức sinh lợi của nguồn vốn chủ sở hữu

FDI

Vốn đầu tư nước ngoài

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

GTGT

Giá trị gia tăng

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

SWOT

Strengths – Weaknesses – Oportunities - Threat
(Thế mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ)

SXKD

Sản xuất kinh doanh

HĐQT

Hội đồng quản trị

ODA

Vốn tài trợ nước ngoài

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

KCS

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

6


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng

Nội dung

Trang

1.1

Các cặp chiến lược sản phẩm thị trường

29

1.2

Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài

33

1.3

Ma trận tổng hợp các yếu tố bên trong

34

1.4

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

35

1.5

Ma trận SWOT

36

2.1

Kết quả sản xuất kinh doanh trong 4 năm gần đây của công ty

46

2.2

Các công trình do công ty đã và đang thi công

47

2.3

Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2008 – 2012

55

2.4

Tổng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2008 – 2012

57

2.5

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty cổ phần Sông
Đà 6

62

2.6

Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty cổ phần Sông
Đà 6

63

2.7

Các chỉ tiêu so sánh của Công ty cổ phần Sông Đà 6 với các đối
thủ cạnh tranh năm 2011 – 2012

68

2.8

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của bốn công ty SD6 – VC1 – CTX
– LCG

74

2.9

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sông
Đà 6 qua các năm 2009 – 2012

81

2.10

Bảng cân đối kế toán của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các

82

năm 2009 – 2012
2.11

Tỷ lệ ROS của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009 –
2012

84

2.12

Tỷ lệ ROA của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2010 –
2012

84

2.13

Tỷ lệ ROE của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2010 –
2012

83

2.14

Tỷ lệ nợ của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm 2009 –
2012

84

2.15

Hồ sơ xe máy thiết bị của Công ty cổ phần Sông Đà 6 (tính đến

87

7


ngày 23/2/2012)
2.16

Năng lực nhân sự của Công ty cổ phần Sông Đà 6 qua các năm

2009 – 2012

90

2.17

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty cổ phần Sông

95

Đà 6
2.18

Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty cổ phần Sông
Đà 6

96

2.19

Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cổ phần
Sông Đà 6

97

3.1

Ma trận SWOT để hình thành chiến lược cho công ty Công ty cổ
phần Sông Đà 6

101

8


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình vẽ

Nội dung

Trang

1.1

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

20

1.2

Môi trường kinh doanh

21

1.3

Môi trường ngành kinh doanh

23

1.4

Ma trận chiến lược chính

30

1.5

Ma trận Mc.Kinsey

32

1.6

Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

32

2.1

Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Sông Đà 6

43

3.1

Ma trận chiến lược chính của Công ty cổ phần Sông Đà 6

104

9


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, ngành xây dựng nước ta gặp rất nhiều khó khăn, cụ
thể tính đến 31/12/2012, tổng số doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh BĐS có lãi
là 37.197 doanh nghiệp; số doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ là 17.000 doanh
nghiệp. Tổng số các doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh BĐS dừng hoạt động
hoặc giải thể là 2.637 doanh nghiệp, trong đó có 2.110 doanh nghiệp xây dựng, 527
doanh nghiệp kinh doanh BĐS. So với năm 2011, tỷ lệ doanh nghiệp xây dựng
dừng hoạt động, giải thể tăng 6,2%, doanh nghiệp kinh doanh BĐS giải thể tăng
24,1%.
Trong năm 2012, mặc dù tình hình kinh tế vĩ mô đã ổn định hơn, lạm phát được
kiềm chế, lãi suất cho vay đã giảm đáng kể so với cuối năm 2011 nhưng các doanh
nghiệp ngành Xây dựng vẫn phải đối mặt với những khó khăn thách thức lớn. Các
doanh nghiệp thiếu vốn nghiêm trọng cho sản xuất và đầu tư phát triển nhưng
không đủ chuẩn, lãi suất cho vay tuy đã giảm nhưng vẫn còn ở mức cao khiến nhiều
doanh nghiệp chưa tiếp cận được vốn vay.
Thị trường BĐS đóng băng không chỉ gây khó khăn cho các doanh nghiệp kinh
doanh BĐS mà còn ảnh hưởng tới thanh khoản của ngân hàng, gây đình trệ sản xuất
cho các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng, xây lắp, sản xuất, kinh doanh
hàng trang trí nội thất... Nhiều doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng hoạt động
cầm chừng, lượng tồn kho lớn. Một số doanh nghiệp rơi vào tình trạng kinh doanh
thua lỗ, phá sản, không tự cân đối được nguồn trả nợ các khoản đã vay để đầu tư.
Các doanh nghiệp xây dựng nói chung và Công ty cổ phần Sông Đà 6 nói riêng gặp
nhiều khó khăn trong tìm kiếm việc làm mới cũng như trong thực hiện các công
trình dở dang, công nợ tại các công trình rất lớn.
Hoạt động trong ngành xây dựng và chịu sự tác động rất lớn của môi trường kinh
doanh, Công ty cổ phần Sông Đà 6 dần bộc lộ những yếu điểm của mình như: Tiềm

lực tài chính yếu, công nghệ thi công lạc hậu, thị phần nhỏ, năng suất lao động thấp,
nguồn nguyên liệu không chủ động được, kinh nghiệm và năng lực quản lý thấp,
khả năng chủ động về nguồn vốn còn hạn chế… Trong thời gian tới, nhiều công ty
và các liên doanh khác mở ra sẽ càng tạo thêm nhiều áp lực trong cạnh tranh.
Với môi trường kinh doanh như vậy, thì một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của thị trường để tìm ra
những vấn đề then chốt. Trên cơ sở đó đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn

10


thì mới có cơ hội tránh được những nguy cơ, rủi ro, đảm bảo cho sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp. Thực tế cũng đã chứng minh, những doanh nghiệp nào xây
dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn thì sẽ đạt được lợi thế cạnh
tranh trong ngắn hạn và dài hạn. Vì vậy, để Công ty cổ phần Sông Đà 6 tồn tại và
phát triển bền vững thì việc nghiên cứu đề tài: “ Hoạch định chiến lược kinh doanh
cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015” là rất cần thiết trong giai
đoạn hiện nay.
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn, tiến hành đề xuất xây dựng chiến
lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 6 giai đoạn 2012 – 2015 nhằm đưa
ra các giải pháp cụ thể để giúp công ty vượt qua giai đoạn kinh tế khó khăn hiện nay
và tiếp tục phát triển trong tương lai.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài bao gồm:
- Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
- Thông tin về doanh nghiệp, thị trường kinh tế, thị trường xây dựng.
- Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Sông Đà 6.
Phạm vi nghiên cứu:
- Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần xây dựng

Sông Đà 6.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu chủ yếu dựa vào nghiên cứu tình huống, quan sát thực tế,
phỏng vấn và phân tích. Ngoài ra còn sử dụng phương pháp thống kê, phân tích, mô
hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các định hướng chiến lược kinh
doanh của công ty.
Nguồn dữ liệu:
- Dữ liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến của các chuyên gia, điều tra thực tế…
- Dữ liệu thứ cấp: Lấy từ các phòng ban trong công ty, sách báo chuyên
ngành.
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp.

11


-

-

Phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh hiện nay và những tác
động đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Sông
Đà 6.
Xác lập những luận cứ và định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh
doanh tại Công ty.

6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nội dung chính của luận văn bao gồm 3
chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
-

Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần Sông Đà 6.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà
6 giai đoạn 2012 – 2015.

12


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh là việc xác định những
mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động
cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định. Cũng
có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển.
Nghiên cứu đầu tiên về chiến lược kinh doanh được bắt đầu từ những năm 50 tại
Trường kinh doanh của Đại học Harward với tên gọi là phương pháp LAG. Đặc
điểm của phương pháp này là nhấn mạnh tính logic trong quy trình ra quyết định.
Chiến lược này được mô phỏng theo chiến lược quân sự: Xác định điểm mạnh –
điểm yếu, cơ hội – nguy cơ; chiến lược đặt trọng tâm vào các vấn đề: Kế hoạch hóa
khối lượng, sản xuất, đầu tư và tài chính.
Theo Alfred Chadler – Đại học Harward: “Chiến lược kinh doanh là sự xác định
các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn
cách thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt

được mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa
dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt
giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh”. (Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến
lược, bản dịch, NXB Thống kê, 2006).
1.1.2. Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định
hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên
tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi
chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn
mạnh vào việc theo dõi, đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của
các điểm mạnh và điểm yếu bên trong.

13


1.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tuy còn nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối
thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
- Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương
hướng kinh doanh cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể, đồng thời xác định
các nhiệm vụ cơ bản, những giải pháp và từng bước đạt được mục tiêu đề ra,
của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững.
-

-

-

-

Chiến lược kinh doanh đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối đa việc khai
thác và sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai, phát
huy những lợi thế và nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trên thương trường kinh
doanh.
Chiến lược kinh doanh có tính linh hoạt, mềm dẻo. Vì chiến lược kinh doanh
được xây dựng trên cơ sở dự báo thị trường tương lai mà thị trường thì luôn
biến động. Để cho chiến lược phù hợp đúng đắn giúp doanh nghiệp đạt được
mục tiêu đề ra thì chiến lược kinh doanh phải linh động, mềm dẻo trước sự
biến động của thị trường.
Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài
(3–5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành
hàng.
Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên tục
từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.

1.1.4. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
1.1.4.1. Các quan niệm về nội dung chiến lược kinh doanh
Như chúng ta đã biết ở dưới các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh
doanh sẽ có những quan niệm khác nhau về phạm trù này và do đó cũng có những
quan niệm khác nhau về nội dung của chiến lược kinh doanh.
Các nhà quản lý Pháp đã căn cứ vào nội dung quản lý sản xuất kinh doanh cho
rằng chiến lược sản xuất kinh doanh bao gồm các bộ phận sau:
- Chiến lược thương mại: Bao gồm những thủ pháp, những định hướng bảo
đảm các yếu tố đầu vào, tổ chức tiếp thị, phân phối và tiêu thụ sản phẩm.

14


-

-

Chiến lược công nghệ kỹ thuật: Bao gồm các định hướng nghiên cứu phát
triển hoặc đầu tư hoặc đổi mới phần cứng, phần mềm công nghệ sản xuất sản
phẩm.
Chiến lược tài chính: Bao gồm định hướng về quy mô, nguồn hình thành vốn
đầu tư và sử dụng hiệu quả các chương trình dự án kinh doanh.
Chiến lược con người: Bao gồm các phương thức nhằm phát huy tính năng
động tích cực của con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, tạo
nên sự thống nhất về ý chí, hành động của tập thể người lao động trong
doanh nghiệp.

Các chuyên gia kinh tế BCG (Boston Consulting Group) căn cứ vào hệ thống
quản lý của Công ty lại coi chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm:
- Chiến lược phát triển toàn diện doanh nghiệp: Là những định hướng lớn về
chức năng, nhiệm vụ, những chính sách, giải pháp chủ yếu nhằm thực hiện
những mục tiêu chiến lược của toàn doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển các bộ phận kinh doanh: Bao gồm phương pháp, thủ
đoạn, mục tiêu cụ thể của các thành viên, bộ phân sản xuất kinh doanh trực

-

thuộc của doanh nghiệp cạnh tranh trên khu vực thị trường sản phẩm được
giao.
Các chiến lược chức năng: Là phương thức hành động của các bộ phận chức

năng thuộc bộ máy quản lý doanh nghiệp để thức hiện và hỗ trợ chiến lược
của toàn doanh nghiệp trong phạm vi nhiệm vụ được giao.

1.1.4.2. Nội dung chủ yếu của chiến lược kinh doanh
Tổng hợp những quan niệm trên, có thể nhận định rằng: Chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quá của doanh nghiệp trong lĩnh vực
kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết
định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược
chung và chiến lược bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh
doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Các chiến lược bộ phận chủ yếu thường được đề cập đến gồm:
- Chiến lược thị trường.
-

Chiến lược tài chính.
Chiến lược sản phẩm.
Chiến lược công nghệ.
Chiến lược tổ chức sản xuất .

15


Tuy nhiên, việc xác định các chiến lược bộ phận đối với một doanh nghiệp có
tính bức xức và tầm quan trọng của vấn đề đặt ra. Ở một doanh nghiệp vấn đề tài
chính, công nghệ được xác định là có tầm quan trọng chiến lược thì ở một doanh
nghiệp khác nó được coi là những giải pháp, chính sách hỗ trợ.
1.1.5. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường, tất cả các doanh nghiệp đều phải đối mặt
với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động
và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường

là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Sự
tăng tốc của các biến đổi trong môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng
với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về
phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến
lược kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng với một doanh nghiệp.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh
nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi
-

-

-

-

của mình.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc
xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa
các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề
ra với điều kiện môi trường liên quan hay nói cách khác là giúp các doanh
nghiệp đề ra các quyết định chủ động.
Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ
sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực
hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một

cách hợp lý nhất.
Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh
doanh tốt cho các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp
trong nước cũng như trên thế giới. Từ những lý do trên đây ta có thể thấy rằng chiến

16


lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt đối với sự tồn tại và phát triển của các
doanh nghiệp nói chung và Công ty cổ phần xây dựng Sông Đà 6 nói riêng.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
1.2.1. Những yêu cầu và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1.1. Những yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng
những yêu cầu sau:
- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh
tranh trong thương trường kinh doanh.
-

Phải xác định được vùng an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vi
kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.
Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực
hiện mục tiêu đó.
Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định.
Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.
Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh
doanh.

1.2.1.2. Những căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh

Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá
lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để
có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử
dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách
khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên,
không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó mà
cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh). Vì vậy, để
thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải
có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác họ
giành được thắng lợi trong cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược
kinh doanh bao gồm:
-

Khách hàng.
Doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh.

17


Các nhà kinh tế coi lực lượng này là "bộ ba chiến lược" mà các doanh nghiệp
phải dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.
a. Khách hàng
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là
nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng một hoặc một số nhóm khách hàng hình
thành nên một khúc thị trường có lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh
nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên thị trường đó.
b. Doanh nghiệp (thực lực của doanh nghiệp)
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần phải căn cứ vào thực lực của doanh

nghiệp nhằm khải thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó vào các lĩnh vực và chức
năng có tầm quan trọng quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong
việc kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ đã xác định. Các lĩnh vực và chức năng cần
phải xác định có thể lựa chọn theo các căn cứ cụ thể như sau:
- Đầu tư vào sản phẩm, dịch vụ nào?
- Đầu tư vào giai đoạn công nghệ nào?
- Tập trung mở rộng quy mô hay phấn đấu giảm thấp chi phí?
Tổ chức sản xuất đồng bộ hay mua bán thành phẩm về lắp ráp?
Việc xác định đúng lĩnh vực, chức năng của doanh nghiệp sẽ tạo điều kiện để
doanh nghiệp hướng mọi nỗ lực của mình vào các khâu then chốt nhằm tạo ra ưu
thế của doanh nghiệp trên thị trường đã chọn.
-

c. Đối thủ cạnh tranh
Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những tham vọng, những phương
sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do vậy, chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt so với các đối thủ của mình
trên những lĩnh vực then chốt bằng cách so sánh các yếu tố nói trên của doanh
nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã có
hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.
Các giá trị hữu hình gồm:
- Năng lực sản xuất sản phẩm.
- Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh.
- Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.
Các giá trị vô hình gồm:
- Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.

18

- Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm.
- Bí quyết công nghệ.
- Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu.
- Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.
- Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
Trên cơ sở những căn cứ trong bộ ba chiến lược nêu trên thì chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp có độ tin cậy cần thiết. Song môi trường kinh doanh chỉ có
những nhân tố mà từng trường hợp cụ thể doanh nghiệp còn phải xét thêm các nhân
tố khác thuộc môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp như: Các nhân tố chính trị,
pháp luật, khoa học công nghệ… trong việc xác định và lựa chọn phương án chiến
lược kinh doanh có độ tin cậy cao hơn.
1.2.2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần quán triệt những quan điểm
sau đây:
- Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố
then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi.
-

Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi
thế so sánh.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân
tố mới, những nhân tố sáng tạo.
Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố
bao quanh nhân tố then chốt.

1.2.3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hình thành
Sứ mệnh

Xác định
Mục tiêu

Phân tích
Tình hình

Hình thành
Chiến lược

Kiểm tra
điều chỉnh

Tổ chức
thực hiện

Lập
Kế hoạch

Lựa chọn
Chiến lược

Hình 1.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

19


Quy trình hoạch định chiến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồm:
- Bước 1: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty.
- Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa.

- Bước 3: Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và yếu
của tổ chức.
- Bước 4: Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả
năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các
cơ hội từ môi trường bên ngoài.
- Bước 5: Thực thi chiến lược. Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và
bên ngoài công ty, sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây
dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và
hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện.
1.2.4. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Bước đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và các mục
tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp
một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ
chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy
vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi
nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ
nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực
vượt trội.
Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm
mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn bao gồm: Thị phần của
doanh nghiệp, lợi nhuận của doanh nghiệp, năng suất lao động, vấn đề giải quyết
công ăn việc làm và đời sống người lao động, một số lĩnh vực khác. Mục tiêu ngắn
hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:
- Đối tượng hữu quan của doanh nghiệp.
- Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
- Quyết định của ban giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu.
- Khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp.
Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau:
- Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung,

mục tiêu riêng.

20


-

-

Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách
khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu
khác.
Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng
mục tiêu.
Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi.
Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ
mục tiêu chiến lược.
Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu.

1.2.5. Phân tích môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp,
môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế. Ba cấp độ môi trường
được khái quát qua sơ đồ sau:
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường ngành

1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung ứng
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế
Hoàn cảnh nội bộ
1. Nhân lực
2. Sản xuất
3. Tài chính
4. Nghiên cứu phát triển

Hình 1.2. Môi trường kinh doanh
1.2.5.1. Môi trường vĩ mô
a. Các yếu tố kinh tế

21


Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố
kinh tế bao gồm:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự
phát triển của các ngành kinh tế.
- Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.
- Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
- Tỷ giá hối đoái.
- Lãi suất ngân hàng.
- Chính sách tài chính.
-

Kiểm soát giá tiền công.

Cán cân thanh toán.

b. Các yếu tố chính trị
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các
doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh
nghiệp. Các yếu tố chính trị bao gồm:
- Sự ổn định về chính trị.
-

Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.

c. Các yếu tố xã hội
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận
biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố xã hội bao gồm:
-

Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
Văn hoá vùng.
Tâm lý hay lối sống.
Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.

d. Các yếu tố tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu
đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng,
lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn
lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp hoạt động

liên quan.

22


e. Các yếu tố công nghệ
Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao
đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh
mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo
ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là
sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp phải
quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, nghiên cứu và phát triển công
nghệ mới, chuyển giao công nghệ, phát minh sáng chế.
1.2.5.2. Môi trường ngành
Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành. Theo
M. Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác động đến
hoạt động của doanh nghiệp".
Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện hình vẽ sau:
Các đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn

Nguy cơ
đe dọa

Nhà cung
cấp

Sức

ép
của
nhà
cung
ứng

của đối thủ
mới

Các đối thủ trong ngành
Sự cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp hiện có

Nguy cơ
đe dọa

của sản phẩm
thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.3. Môi trường ngành kinh doanh

23

Sức
ép
của
khách
hàng

Khách hàng


a. Đối thủ cạnh tranh
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:
- Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
khác nhau:
+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức,
kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược
lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ
cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
- Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Trước hết, chúng ta phải nhận
biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường
chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết
được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh,
mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là
gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác. Cụ
thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là
lớn hay nhỏ.
+ Khả năng thích nghi.
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể
nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối

thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp.
b. Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự
tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong những

24