Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH danka đến năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------HOÀNG THỊ THU

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
TNHH DANKA ĐẾN NĂM 2017

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN NGỌC ĐIỆN

Hà Nội - Năm 2014


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ 4 
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................... 5 
DANH MỤC CÁC BẢNG .............................................................................................. 6 
DANH MỤC CÁC HÌNH................................................................................................ 7 
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 8 
1. Lựa chọn đề tài nghiên cứu .......................................................................................... 8 
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu.................................................................................. 8 

2.1. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 9 
2.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................................. 9 
3. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 10 
3.1. Phương pháp thu thập số liệu.................................................................................. 10 
3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu ............................................................................... 10 
4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu.................................................................................... 11 
PHẦN I: TỔNG HỢP CÁC KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..................................................................................... 12 
1.1. Những kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh ................................................ 12 
1.1.1. Chiến lược kinh doanh ......................................................................................... 12 
1.1.2. Các cấp chiến lược ............................................................................................... 12 
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty ..................................................................................... 12 
1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh .................................................................... 17 
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng ................................................................................. 20 
1.2. Những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược ...................................................... 22 
1.2.1. Quản trị chiến lược .............................................................................................. 22 
1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược................................................................................. 23 
1.2.2.1. Phân tích môi trường ........................................................................................ 24 
1.2.2.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu ....................................................... 25 
1.2.2.3. Phân tích và lực chọn các phương án chiến lược.............................................. 25 
1.2.2.4. Thực hiện chiến lược ........................................................................................ 25 
1.2.2.5. Đánh giá chiến lược .......................................................................................... 26 
1.2.3. Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược ........................................................ 26 
1.2.3.1. Phân tích môi trường ........................................................................................ 27 
1 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu

 

1.2.3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu ....................................................... 38 
1.2.3.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược.............................................. 40 
1.3. Các công cụ phục vụ cho hoạch định chiến lược.................................................... 40 
1.3.1. Công cụ phân tích môi trường kinh doanh .......................................................... 40 
1.3.1.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ............................................................. 40 
1.3.1.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE .................................................................... 42 
1.3.1.3. Ma trận các yếu tố bên trong IFE ..................................................................... 43 
1.3.1.4. Ma trận SWOT.................................................................................................. 45 
1.3.2. Công cụ phân tích đầu tư ..................................................................................... 46 
1.3.2.1. Ma trận BCG ..................................................................................................... 46 
1.3.2.2. Ma trận GE........................................................................................................ 48 
1.3.3. Công cụ phân tích cạnh tranh .............................................................................. 51 
1.3.4. Công cụ phân tích lựa chọn chiến lược................................................................ 53 
PHẦN II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY
TNHH DANKA ............................................................................................................. 57 
2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Danka ...................................................................... 57 
2.1.1. Lịch sử hình thành ............................................................................................... 57 
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh ............................................................................................ 57 
2.1.3. Các mặt hàng kinh doanh chính ........................................................................... 59 
2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Danka ............................................ 60 
2.1.5. Cơ cấu nhân sự..................................................................................................... 62 
2.2. Thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH Danka ................................................ 63 
2.2.1. Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Danka giai đoạn 2010-2012 .............. 63 
2.2.2. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2011-2013 của Công ty TNHH Danka ................ 67 
2.3. Thực trạng quản trị chiến lược tại Công ty TNHH Danka ..................................... 69 
2.3.1. Các chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty .................................................. 69 
2.3.1.1. Đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh ..................................................................... 70 
2.3.1.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm .................................................................. 70 

2.3.1.3. Đào tạo đội ngũ nhân viên ................................................................................ 70 
2.3.2. Kết quả triển khai chiến lược của Công ty TNHH Danka ................................... 71 
2.3.3. Đánh giá công tác quản trị chiến lược của Công ty TNHH Danka ..................... 74 

2 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

PHẦN III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH DANKA
ĐẾN NĂM 2017 ............................................................................................................ 77 
3.1. Phân tích môi trường .............................................................................................. 77 
3.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài ........................................................................... 77 
3.1.1.1. Phân tích các yếu tố kinh tế .............................................................................. 77 
3.1.1.2. Phân tích các yếu tố luật pháp, chính trị ........................................................... 84 
3.1.1.3. Phân tích các yếu tố công nghệ ......................................................................... 85 
3.1.2. Phân tích môi trường tác nghiệp .......................................................................... 87 
3.1.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh ............................................................................. 87 
3.1.2.2. Phân tích khách hàng ........................................................................................ 90 
3.1.2.3. Phân tích nhà cung cấp ..................................................................................... 94 
3.1.2.4. Phân tích đối thủ tiềm ẩn .................................................................................. 96 
3.1.2.5. Phân tích sản phẩm thay thế ............................................................................. 97 
3.1.2.6. Cơ hội và thách thức đối với Công ty TNHH Danka ....................................... 97 
3.1.3. Phân tích các yếu tố bên trong ............................................................................. 99 
3.1.3.1. Nguồn lực tài chính........................................................................................... 99 
3.1.3.2. Nguồn lực marketing, bán hàng ...................................................................... 100 
3.1.3.3. Nguồn lực nhân sự .......................................................................................... 101 

3.1.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE ..................................................................... 101 
3.1.5. Ma trận các yếu tố bên trong IFE ...................................................................... 104 
3.1.6. Ma trận phân tích đầu tư .................................................................................... 107 
3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu ........................................................... 109 
3.2.1. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty TNHH Danka ......................................... 109 
3.2.2. Mục tiêu của Công ty TNHH Danka ................................................................. 110 
3.2.2.1. Mục tiêu chung ............................................................................................... 110 
3.2.2.2. Mục tiêu cụ thể ............................................................................................... 110 
3.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược .................................................. 111 
3.3.1. Ma trận SWOT................................................................................................... 111 
3.3.2. Lựa chọn chiến lược – ma trận QSPM .............................................................. 114 
Bảng 3.14 : Ma trận lựa chọn chiến lược – QSPM ...................................................... 114 
KẾT LUẬN.................................................................................................................. 116 
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 117 
3 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Luận văn này là công trình nghiên cứu của tôi thông qua sự hướng dẫn của thầy
giáo TS.Nguyễn Ngọc Điện.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình.
Tác giả

Hoàng Thị Thu

4 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LN

Lợi nhuận

TC

Tài chính

L/C

Thanh toán tín dụng thư

R&D

Nghiên cứu và phát triển

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

GNP

Tổng sản phẩm quốc dân

SBU

Các đơn vị kinh doanh chiến lược

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

VND

Việt Nam đồng

USD

Đô la Mỹ

KQKD

Kết quả kinh doanh

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

HTKH

Hoàn thành kế hoạch

CPBH

Chi phí bán hàng

CPQL

Chi phí quản lý

CPTC

Chi phí tài chính

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

KNNK

Kim ngạch nhập khẩu

NHNN

Ngân hàng nhà nước

KHCN

Khoa học công nghệ

CEPT/AFTA

Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

5 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ......................................................... 41 
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .......................................................... 42 
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .......................................................... 44 
Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 52 
Bảng 1.5: Ma trận QSPM .............................................................................................. 53 
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động năm 2012 ............................................................................ 62 
Bảng 2.2: Các mặt hàng kinh doanh chính .................................................................... 63 
Bảng 2.3: Danh sách hợp đồng đã và đang thực hiện giai đoạn 2011-2013.................. 65 
Bảng 2.4: Bảng năng lực tài chính của công ty TNHH Danka ...................................... 67 
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Danka giai đoạn 2011-2013 72 
Bảng 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010-2013 ............................ 77 
Bảng 3.2: Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 .............. 79 
Bảng 3.3: Tỷ lệ lạm phát Việt Nam giai đoạn 2010 - 2013 ........................................... 80 
Bảng 3.4: Dự báo tỷ lệ lạm phát Việt Nam từ năm 2014 đến 2017............................... 81 

Bảng 3.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................................... 89 
Bảng 3.6: Phân loại khách hàng theo doanh số giai đoạn 2010-2012 ........................... 91 
Bảng 3.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Công ty TNHH Danka ............ 102 
Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty TNHH Danka ............ 105 
Bảng 3.9: Đánh giá tính hấp dẫn của ngành ................................................................ 107 
Bảng 3.10: Đánh giá về vị thế cạnh tranh của công ty ............................................... 108 
Bảng 3.11: Ma trận GE và McKinsey.......................................................................... 109 
Bảng 3.12: Kế hoạch doanh thu giai đoạn 2014–2017 Công ty TNHH Danka ........... 111 
Bảng 3.13: Ma trận SWOT .......................................................................................... 112 

6 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát.............................................................. 17 
Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng ............................................... 18 
Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược cơ bản ............................................................... 24 
Hình 1.4: Mô hình hoạch định chiến lược ..................................................................... 27 
Hình 1.5: Sơ đồ môi trường tác nghiệp ......................................................................... 31 
Hình 1.6: Ma trận SWOT .............................................................................................. 45 
Hình 1.7: Ma trận BCG.................................................................................................. 47 
Hình 1.8: Ma trận GE và McKinsey .............................................................................. 49 
Hình 2.1: Mô hình bộ máy tổ chức ................................................................................ 60 
Hình: 2.2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận các năm 2011, 2012, 2013 ......................... 68 

Hình 3.1: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2010-2013............................. 78 
Hình 3.4: Dự báo tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 ........................ 81 
Hình 3.3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2013 ....................................... 80 
Hình 3.2: Dự báo tỷ lệ tăng trưởng kinh tế Việt Nam từ năm 2014 đến 2017 .............. 79 

7 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

MỞ ĐẦU
1. Lựa chọn đề tài nghiên cứu
Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực
của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên
thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng công ty đi trên một
con đường đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi
trường kinh doanh, nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho
doanh nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác
định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp
mình, bởi vì chiến lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Danka hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối thiết
bị, phụ tùng xe tải, các loại máy khai khoáng. Công ty hoạt động kết quả mang lại rất
khả quan. Tuy nhiên, tình hình có thể ngược lại do tính biến đổi của nền kinh tế hiện
nay. Công ty sẽ còn lớn mạnh và phát triển hơn nữa, nhưng do công ty chưa có một
chiến lược kinh doanh cụ thể, từ đó sẽ dẫn đến hoạt động của công ty trong thời gian
tới không lường trước được những rủi ro xảy ra để ứng phó kịp thời sẽ làm công ty bỏ

lỡ những cơ hội kinh doanh và khắc phục các khó khăn. Là một nhân viên làm việc tại
công ty, nhận thấy việc lập chiến lược kinh doanh là một vấn đề quan trọng và bức
thiết đối với công ty hiện nay, vì vậy em chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Công ty TNHH Danka đến năm 2017” với mong muốn góp được phần
nhỏ bé cho công ty xác lập hướng đi đúng đắn và linh hoạt ứng phó trước những biến
động của môi trường kinh doanh.
Đề tài được chia làm 3 phần:
Phần I: Giới thiệu chung về hoạch định chiến lược
Phần II: Thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty TNHH
Danka.
Phần III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Danka đến
năm 2017.

8 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Báo cáo này được xây dựng với mục đích nghiên cứu chiến lược kinh doanh của
lĩnh vực mua bán thiết bị, phụ tùng xe tải, các loại máy khai khoáng, mà cụ thể là
hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Danka. Ngoài ra, việc thực hiện
nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện
những yếu điểm của việc kinh doanh hiện tại, giúp gia tăng lợi nhuận và đồng thời mở
rộng thị trường.
Trên tinh thần đó, việc chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho

Công ty TNHH Danka đến năm 2017” nhằm đạt được mục tiêu sau:
- Tập hợp các kiến thức về quản trị chiến lược
- Đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược của công ty.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Danka đến năm 2017.
Hoạch định một chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh của Công ty
TNHH Danka đến năm 2017, trên cơ sở hạn chế, khắc phục các điểm yếu và phát huy
các điểm mạnh hiện có để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được
như hiện nay nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững.
2.2. Phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng khảo sát: các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của Công ty TNHH Danka.
- Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Danka.
- Giới hạn nghiên cứu: Công ty TNHH Danka hoạt động trên lĩnh vực kinh
doanh thiết bị, phụ tùng tải, các loại máy khai khoáng ở nhiều thị trường khác nhau nên
luận văn tập trung vào tìm hiểu các thị trường để xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty TNHH Danka.

9 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Phương pháp thu thập số liệu
a. Thu thập dữ liệu sơ cấp: Bằng các phương pháp:
- Phương pháp quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hàng ngày trong Công ty,
chủ yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác,… của nhân viên trong Công ty.

- Phỏng vấn các lãnh đạo và nhân viên trong công ty (phòng Kinh doanh, phòng
Kế toán, phòng Hành chính) để tìm hiểu rõ về đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, các
đối tác khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
b. Thu thập dữ liệu thứ cấp: Bằng cách ghi nhận từ các nguồn:
- Các báo cáo, tài liệu của Công ty CP TNHH Danka và các đối thủ cạnh tranh
của công ty. Các phòng ban cung cấp gồm: phòng Kế hoạch, phòng Kinh doanh, phòng
Kế toán và phòng Marketing của Công ty.
- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2010-2012, báo cáo chi tiết về
các yếu tố có liên quan đến các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn
vốn,… (phòng Kế toán).
- Các tài liệu về đối tác của công ty, như nhà cung cấp, khách hàng, đơn vị cho
vay,… (phòng Kinh doanh).
- Ngoài ra còn được sự hướng dẫn trực tiếp và giúp đỡ cung cấp thông tin của
Bà Lê Thị Kim Thanh là Giám đốc của công ty.
- Tham khảo tài liệu sách báo, giáo trình học tập trước đây cũng như trên mạng
Internet.
3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt được của Công ty với
các chỉ tiêu mà đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều kiện như sau: không
gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và
điều kiện kinh doanh.
Phương pháp quy nạp: Nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết rồi mới đi đến
kết luận chung của vấn đề cần phân tích.

10 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu

 

Phương pháp phân tích SWOT: là phương pháp then chốt trong xây dựng chiến
lược kinh doanh nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng
như các cơ hội, nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến
doanh nghiệp.
4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Với hy vọng và mong muốn vận dụng những gì đã được học trong quá trình
theo học chương trình Cao học Quản trị kinh doanh tại trường Đại học Bách khoa vào
thực tiễn cũng như có thể góp thêm kinh nghiệm vào việc vận dụng để xây dựng chiến
lược kinh doanh trong các doanh nghiệp, đề tài đã hướng đến xây dựng chiến lược kinh
doanh trên lĩnh vực kinh doanh thiết bị phụ tùng xe tải và các loại máy khai khoáng
của Công ty TNHH Danka là một ví dụ cụ thể, hy vọng rằng kết quả mà đề tài mang lại
thực sự là những kinh nghiệm mà các doanh nghiệp có thể nghiên cứu, xem xét để rút
ra kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược của doanh nghiệp mình.
Ngoài ra, đề tài cũng hy vọng góp một phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quan
trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy các
doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng nhận thức
rõ hơn về vai trò quan trọng đó của chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược phát
triển một cách nghiêm túc và khoa học.

11 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

PHẦN I: TỔNG HỢP CÁC KIẾN THỨC CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Những kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
Theo Alfred Chandler (1962): Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết
để thực hiện mục tiêu đó.
Theo James B.Quinn (1980): Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách và các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể.
Theo John I.Thompson, chiến lược là sự kết hợp các nguồn – môi trường và các
giá trị cần đạt được.
Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến
lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong
một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà
kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan làm thế nào một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định
chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới…
1.1.2. Các cấp chiến lược
Quản trị chiến lược có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức. Có
thể đưa ra 3 cấp chiến lược.1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh)
mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (ví
dụ, liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập), và mối quan
hệ của nó với xã hội như thế nào.
Chiến lược công ty phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh
đơn ngành cũng như đa ngành (gồm nhiều cơ sở kinh doanh). Các chiến lược thường

12 

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

được sử dụng ở cấp công ty gồm có: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng
trưởng hội nhập (liên kết), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa, chiến lược suy giảm.
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm, thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào
khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ
hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất, các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng
cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Chiến lược này cho thấy
công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Có 3 phương án chủ
đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung:
- Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản
xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các nỗ
lực mạnh mẽ trong công tác marketing.
Chiến lược này nhằm tìm các biện pháp để tăng trưởng giá trị các sản phẩm hiện
đang sản xuất, còn các yếu tố: thị trường, ngành, cấp độ ngành, công nghệ vẫn giữ
nguyên như hiện tại.
- Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào
các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất.
Phát triển thị trường bằng cách tìm các biện pháp, hướng đi để thâm nhập vào
thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất, các yếu
tố: ngành, cấp độ ngành, công nghệ vẫn giữ nguyên.
- Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản
phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động.
Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tìm ra các biện pháp, kế hoạch phát
triển, đầu tư vào sản phẩm mới, các yếu tố còn lại như: thị trường, ngành, cấp độ

ngành, công nghệ thì vẫn giữ nguyên, tập trung mọi nguồn lực vào để đưa sản phẩm
mới ra ngoài thị trường.
b. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): Chiến lược tăng
trưởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế
mạnh nhưng còn đang do dự hoặc là không có khả năng triển khai một trong các chiến

13 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

lược tăng trưởng tập trung (có thể do thị trường đã bão hòa). Mỗi chiến lược là sự
dịch chuyển đến các cấp độ mới trong ngành. Dịch chuyển đến cấp độ mới của cùng
một ngành có thể dễ dàng bao gồm việc kinh doanh với các sản phẩm và công nghệ
khác nhau, các sản phẩm chủ chốt, thị trường, ngành, còn công nghệ vẫn phải giữ
nguyên.
- Hội nhập (liên kết) dọc ngược chiều: là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng trưởng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu.
Khi thực hiện việc hội nhập ngược trong nội bộ, doanh nghiệp thiết lập các nguồn cung
ứng của mình, bằng các cách như: thành lập công ty con, hội nhập với bên ngoài là
mua hoặc mua đứt các cơ sở cung ứng hàng cho doanh nghiệp.
Hội nhập ngược chiều là biện pháp hấp dẫn khi người cung ứng hàng đang tăng
trưởng nhanh hoặc có nhiều khả năng lợi nhuận tiềm tàng. Nó cũng có sức hấp dẫn nếu
doanh nghiệp thấy chưa có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng có sẵn hay không, về
phí tổn hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng trong tương lai. Sự liên kết này còn có
lợi trong việc chuyển trọng tâm phí tổn hiện thời thành trọng tâm lợi nhuận tiềm tàng.
Mặc dù vậy, nhưng hội nhập ngược chiều cũng mang lại cho doanh nghiệp một

số vấn đề như: phải có vốn lớn, việc quản lý phức tạp hơn, thiếu linh hoạt về mặt tổ
chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công đoạn sản xuất.
- Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị
trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng.
Doanh nghiệp có thể thực hiện việc hội nhập dọc thuận chiều trong nội bộ bằng
cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình, các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ
hoặc mạng lưới bán lẻ. Việc hội nhập với bên ngoài có thể thực hiện bằng cách mua lại
các cơ sở hiện đang thực hiện các chức năng mà doanh nghiệp cần.
Hội nhập thuận chiều có sức hấp dẫn khi các doanh nghiệp hoặc cá nhân trung
gian gần với khách hàng đang trải qua quá trình tăng trưởng nhanh, hoặc các dịch vụ
mà doanh nghiệp đang nhận được không đạt yêu cầu, như hàng tồn với giá trị lớn hoặc
thường xuyên phải ngưng sản xuất. Đối với doanh nghiệp sản xuất nguyên vật liệu sự

14 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

hội nhập thuận chiều như là một giải pháp để tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm,
hàng hóa.
c. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa: Chiến lược này thích hợp với
những doanh nghiệp nào không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành công
nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh. Khi theo đuổi
chiến lược đa dạng hóa, điều cần thiết là phải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh
nghiệp. Có nghĩa là phải hết sức quan tâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến
lược cụ thể. Có 3 loại chiến lược bằng cách đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa
hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến. Chìa khóa
để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu thế nội bộ chủ
yếu của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược đưa ra các sản phẩm mới để thâm nhập vào
các thị trường mới; các yếu tố ngành và công nghệ có thể như hiện tại hoặc phải làm
mới theo thị trường và sản phẩm; còn cấp độ ngành thì giữ nguyên.
- Đa dạng hóa ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường
hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến
các sản phẩm hiện đang sản xuất.
Đa dạng hóa ngang là cách đưa sản phẩm mới, ứng dụng công nghệ mới thâm
nhập vào thị trường hiện tại, ngành nghề có thể vẫn giữ nguyên hoặc đổi mới theo lĩnh
vực kinh doanh phù hợp với sản phẩm; cấp độ ngành vẫn giữ nguyên.
- Đa dạng hóa tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản
phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất.
Đa dạng hóa tổ hợp là tìm cách đưa các sản phẩm mới, công nghệ mới, thay đổi
ngành nghề mới để thâm nhập vào thị trường mới; cấp độ ngành có thể giữ nguyên
hoặc thay đổi mới để phù hợp với các yếu tố còn lại.

15 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục những khiếm

khuyết như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hoặc khả năng thu nhập, thiếu một số khả năng
trình độ nhất định hoặc không có cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. Đôi khi các
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp là vì họ có sẵn nguồn tài chính
và họ nghĩ rằng cổ phiếu của doanh nghiệp khác được đánh giá thấp.
d. Chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp
lại để tăng cường độ hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành
không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định
hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
Ở cấp công ty có 4 chiến lược suy giảm như sau:
- Cắt giảm chi phí: Đơn giản đây là biện pháp lùi bước và tổ chức lại. Ở đây
"cắt giảm chi phí" được hiểu theo nghĩa hẹp, là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời
hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó
khăn tạm thời liên quan đến điều kiện môi trường, dễ hiểu hơn là giảm chi phí hoạt
động và tăng năng suất.
- Thu lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra khi doanh nghiệp nhượng bán hoặc
đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt
động. Điều này có thể xảy ra khi lãnh đạo của doanh nghiệp có vốn đầu tư ở nhiều
doanh nghiệp thừa nhận rằng một trong các doanh nghiệp của họ có tình trạng xấu đi
hoặc không có triển vọng phù hợp với các doanh nghiệp khác về mặt chiến lược. Kết
quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bố lại các nguồn lực để làm sống lại
các doanh nghiệp hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh mới.
- Thu hoạch: là tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục đích trước
mắt bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào. Nói chung, chiến lược thu hoạch được áp
dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi khi tự bán đi nhưng
lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch. Nhìn chung các doanh nghiệp giảm thiểu
chi phí để tăng thu nguồn tiền và như vậy thường đẩy nhanh sự khán tận của doanh
nghiệp.

16 

Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

- Giải thể: là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác,
khi mà toàn bộ doanh nghiệp ngừng tồn tại. Mặc dù việc giải thể thường diễn ra khi có
kết luận xét xử và lệnh phá sản của luật pháp, nhưng biện pháp này cũng có thể được
doanh nghiệp định liệu trong kế hoạch một cách có thể chức.
1.1.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, doanh nghiệp phải
tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2 hình thức cơ
bản: Chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm. Kết hợp hai hình thức cơ bản của lợi
thế cạnh tranh với phạm vi hoạt động của công ty sẽ hình thành ba chiến lược cạnh
tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Chiến
lược tập trung, có hai phương thức cụ thể: tập trung theo hướng chi phí thấp hoặc tập
trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm.
Nguồn của lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp nhất
Phạm
vi

Rộng

cạnh
tranh

Hẹp

Chi phí thấp nhất
Tập trung dựa vào
chi phí thấp nhất

Khác biệt hóa
Khác biệt hóa
sản phẩm
Tập trung dựa
vào khác biệt
hóa sản phẩm

Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Nguồn: Michael E.Porter, Competitive Advantage, 1985
Từ bảng trên cho thấy, khi nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là chi
phí thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh rộng (toàn ngành) thì chọn chiến lược chi phí
thấp nhất, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp (trong một phân khúc cụ thể) thì chọn chiến
lược tập trung dựa vào chi phí thấp nhất. Trong trường hợp nguồn gốc lợi thế cạnh
tranh của công ty là khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh rộng thì chọn

17 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, nếu phạm vi cạnh tranh hẹp thì chọn chiến lược
tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm.
Như vậy, mỗi chiến lược đều có những đặc thù riêng và thích hợp trong những

trường hợp nhất đinh, để thấy rõ điều đó xem hình dưới đây:

Khác biệt hóa
sản phẩm
Phân khúc thị

Chiến lược chi

Chiến lược khác

Chiến lược

phí thấp

biệt hóa

tập trung

Cao

Thấp hoặc cao

Thấp (chủ yếu là
giá cả)

Thấp

Cao

trường

Thế mạnh đặc

Quản trị sản xuất

trưng

và chuỗi cung ứng

Nghiên cứu và
phát triển, bán
hàng và marketing

Thấp (một hoặc vài
phân khúc)
Bất kỳ thế mạnh nào
(tùy thuộc vào chiến
lược chi phí thấp hoặc
khác biệt hóa)

Hình 1.2: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng
Nguồn: Charles W.L.Hill, Gareth R.Jones, Strategy Management, 1989
a. Chiến lược chi phí thấp nhất
Bản chất của chiến lược chi phí thấp nhất là làm sao đạt được mức tổng chi phí
(sản xuất, điều hành) thấp nhất trong ngành, trên cơ sở thực hiện các chính sách: tập
trung đầu tư xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị, tiến hành sản xuất hàng loạt để có
thể tận dụng lợi thế quy mô lớn, theo đuổi mục đích giảm phí tổn từ kinh nghiệm kiểm
soát phí tổn và chi tiêu chặt chẽ, giảm thiểu chi phí cho các lĩnh vực nghiên cứu và phát
triển, marketing, dịch vụ quảng cáo...
Chiến lược chi phí thấp nhất có một số đặc điểm:
- Mức độ khác biệt hóa về sản phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp

18 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

- Tập trung vào khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu, không tập
trung vào khác biệt hóa sản phẩm, không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu và
phát triển để cải tiến sản phẩm. Các bộ phận khác hoạt động xoay quanh bộ phận sản
xuất, phục vụ cho sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp nhất.
- Khách hàng thường không phân nhóm, chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách
hàng trung bình.
b. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Bản chất của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra những cái mà toàn
ngành đều công nhận là "độc nhất, vô nhị". Khác biệt hóa có thể được hiểu dưới nhiều
hình thức: kiểu dáng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác thương hiệu, công nghệ chế tạo,
dịch vụ khách hàng...
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có một số đặc điểm:
- Khác biệt hóa sản phẩm cao, phân khúc thị trường cao.
- Tập trung vào các khâu R&D, marketing và bán hàng, doanh nghiệp luôn cố
gắng tìm mọi cách để đa dạng, khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.
- Thị trường được chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp có thể
đáp ứng cả thị trường hoặc một vài phân khúc mà doanh nghiệp có lợi thế về khác biệt
hóa nào đó.
- Đòi hỏi chi phí lớn, doanh nghiệp sẵn sàng tăng chi phí để có được sản phẩm
và dịch vụ khác biệt, vấn đề đặt ra là phải giám sát các khoản chi phí để giá thành sản
phẩm không vượt quá mức mà người tiêu dùng chấp nhận.

c. Chiến lược tập trung
Bản chất của chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc
thị trường nào đó được xác định thông quan các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng
hoặc tính chất sản phẩm.
Đặc điểm của chiến lược tập trung:
- Doanh nghhiệp chọn chiến lược tập trung có mức độ khác biệt hóa sản phẩm
thấp nếu là tập trung dựa vào chi phí thấp nhất, nếu là tập trung dựa vào khác biệt hóa
thì mức độ khác biệt hóa sản phẩm sẽ cao.

19 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

- Phân khúc thị trường thấp – chỉ có một hoặc một vài phân khúc.
- Tùy thuộc vào doanh nghiệp tập trung theo phương thức nào (chi phí thấp nhất
hoặc khác biệt hóa) mà thế mạnh đặc trưng sẽ tập trung ở những khâu khác nhau (nếu
là tập trung dựa vào khác biệt hóa thì thế mạnh sẽ tập trung ở các khâu R&D,
marketing và bán hàng. Nếu tập trung dựa vào chi phí thấp nhất thì sẽ tập trung ở các
khâu sản xuất và cung ứng vật tư).
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng ở các đơn vị kinh doanh là tương tự nhau, tuy nhiên
chiến lược cấp chức năng đối với từng doanh nghiệp trong các đơn vị đa ngành có
phức tạp hơn. Chiến lược chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, chiến lược
của các bộ phận chức năng, như: Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất,
Logistics, tài chính, nghiên cứu phát triển – R&D, nguồn nhân lực... Nội dung và các
chiến lược, giải pháp áp dụng đối với các bộ phận chức năng trên:

a. Quản trị, lãnh đạo: Quản trị là hoạt động phức tạo nhằm phối hợp các bộ
phận chức năng, tổ chức hoạt động của các tổ chức từ khâu đầu đến khâu cuối của chu
kỳ kinh doanh. Quản trị là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm
tra, kiểm soát nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả nhất.
Chiến lược, giải pháp:
- Hoàn thiện bộ máy tổ chức
- Nâng cao trình độ tổ chức, quản lý
- Áp dụng các phương pháp quản lý mới, tân tiến…
b. Sản xuất: Sản xuất là quá trình chế biến, chuyển hóa các yếu tố đầu vào
(nguồn tài nguyên thiên nhiên, sức lao động, công nghệ, kỹ năng quản lý và nguồn
thông tin) thành hàng hóa hay dịch vụ mong muốn, đáp ứng nhu cầu của khách hàng,
của xã hội.
Chiến lược, giải pháp:
- Hoàn thiện quá trình sản xuất, với các giải pháp điển hình để nâng cao hiệu
quả: tăng quy mô sản xuất để giảm giá thành đơn vị sản phẩm.

20 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

- Xác định quy mô sản xuất, phối hợp công việc tối ưu bằng cách áp dụng sơ đồ
Gantt, sơ đồ Pert.
- Áp dụng hiệu ứng học tập, đường cong kinh nghiệm để nâng cao năng suất lao
động.
c. Marketing: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp cho
các cá nhân và tập thể đạt được những gì họ cần và mong muốn, thông qua việc tạo ra,

chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.
Chiến lược marketing là quá trình tổ chức chuyển tải mục tiêu kinh doanh và
chiến lược kinh doanh của họ thành ác hoạt động trên thị trường . Chiến lược
marketing của tổ chức là tất cả những gì liên quan đến việc phát triển và thực hiện
Marketing mix (marketing mix truyền thống gồm 4P: Product, Price, Place và
Promotion. Hiện đại gồm 7P: Product, Price, Place, Promotion, People, Physical
evidence và Process, hoặc nhiều hơn).
d. Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics: Quản trị chuỗi cung ứng và Logistics
là những hoạt động cần thiết để cung cấp các yếu tố đầu vào (nguyên vật liệu, trang
thiết bị máy móc,...) cho sản xuất một cách tối ưu, xuyên suốt quá trình sản xuất, phân
phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng.
Chiến lược, giải pháp: Ứng dụng các giải pháp logistics: hệ thống JIT, các giải
pháp quản lý hàng tồn kho, xác định lượng đặt hàng và dự trữ tối ưu, truy nguyên
nguồn gốc sản phẩm...
e. Nghiên cứu và phát triển (R&D): R&D nhằm phát triển những sản phẩm
mới trước các đối thủ cạnh tranh, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến các
quy trình sản xuất để nâng cao hiệu quả.
Chiến lược, giải pháp: Hoàn thiện và phát triển hoạt động R&D, đầu tư đúng
mức cho hoạt động này, phối hợp một cách tối ưu các hình thức tổ chức hoạt động
R&D, giữa R&D do tổ chức thực hiện với R&D theo hợp đồng bên ngoài.
f. Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong tổ chức với
nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Hệ thống thông tin là nền

21 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

tảng cho toàn bộ tổ chức. Một hệ thống thông tin hiệu quả phải đủ khả năng thu thập,
xử lý, lưu trữ dữ liệu, giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định chính xác và kịp thời.
Chiến lược, giải pháp: không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin, áp dụng các
giải pháp công nghệ thông tin hiện đại, tiên tiến.
g. Nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình sáng tạo và sử dụng
tổng thể các công cụ, phương tiện, phương pháp và giải pháp khai thác hợp lý và hiệu
quả năng lực, sở trường của người lao động nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của
tổ chức và từng người lao động. Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực là
công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động.
Chiến lược, giải pháp: Thu hút và giữ nhân tài. Đào tạo và đào tạo lại để nâng
cao chất lược nguồn nhân lực. Tổ chức lao động khoa học. Các chế độ đãi ngộ hợp lý...
h. Tài chính: Quản trị hoạt động tài chính doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt
động xác định và tạo ra các nguồn vốn tiền tệ cần thiết đảm bảo cho quá trình sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp tiến hành liên tục với hiệu quả kinh tế cao. Nội dung chủ
yếu của quản trị hoạt động tài chính là hoạch định và kiểm soát tài chính, hoạch định
và quản trị các dự án đầu tư, quản trị các hoạt động tài chính ngắn hạn, quản trị các
nguồn cung tài chính, chính sách phân phối và phân tích tài chính doanh nghiệp.
Chiến lược, giải pháp: Huy động và sử dụng có hiệu quả mọi nguồn vốn phù
hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. Những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược
1.2.1. Quản trị chiến lược
Có nhiều định nghĩa về “Quản trị chiến lược” có thể áp dụng:
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của công ty.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Theo cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” của Garry D.Smith, Danny
R.Arnold và Bobby G.Bizzell thì: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực

22 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong đó
môi trường hiện tại cũng như tương lai.
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Thiết lập chiến lược, thực hiện
chiến lược và đánh giá chiến lược:
Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh
doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài
nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị
trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để
tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
Giai đoạn thực thi chiến lược hay được gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục
tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Thực thi
chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ
chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển
và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và
thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ
chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc được ra những
quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của những nhà điều hành trong tổ chức,
nhưng nhân viên cũng phải có liên hệ với việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược

để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết.
1.2.2. Mô hình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó. Mô hình 1.1 là
mô hình quản trị chiến lược cơ bản, mô hình này trình bày các phần chủ yếu của quy
trình quản trị chiến lược.

23 


Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh

Hoàng Thị Thu
 

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lực chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược cơ bản
Nguồn: Garry D.Smit - Chiến lược và sách lược kinh doanh
1.2.2.1. Phân tích môi trường
Phân tích môi trường có hai vai trò cơ bản: Một là, tạo cơ sở căn bản cho việc
hoạch định chức năng nhiệm vụ hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã được

hoạch định từ trước và hoạch định mục tiêu. Hai là, giúp ta xác định việc gì cầm làm để
đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra.
Môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. Phân
tích các yếu tố bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng
sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty, chẳng hạn như việc cạnh tranh ở
nước ngoài ngày càng gay gắt hơn, sự di chuyển dân cư, sự già đi của dân số, công
nghệ thông tin… Việc phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội môi
trường có thể mang lại lợi ích cho công ty và các mối đe dọa của môi trường mà công
ty nên tránh.

24