Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tổng công ty điện lực thành phố hà nội đến 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------

NGUYỄN VĂN PHÚC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ
HÀ NỘI ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – NĂM 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

NGUYỄN VĂN PHÚC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ
HÀ NỘI ĐẾN 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học
TS. PHAN DIỆU HƯƠNG

HÀ NỘI – NĂM 2014


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan
Những nội dung trong bản luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của
TS. Phan Diệu Hương.
Mọi tham khảo dùng trong luận văn này đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.
Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa từng ai
công bố trong bất cứ các cơng trình nào.
Xin trân trọng cám ơn !
Hà Nội ngày 06 tháng 03 năm 2014
Người thực hiện

Nguyễn Văn Phúc

___________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

-i-

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo công tác ở Viện Kinh tế và
Quản lý của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dậy và giúp đỡ tác giả
trong quá trình học tập và rèn luyện ở Trường.
Tác giả xin bày tỏ lòng cám ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Phan Diệu Hương đã tận tâm
hướng dẫn và giúp đỡ Tơi trong suốt q trình học tập và thực hiện hoàn thành bản luận
văn này.
Mặc dù với sự cố gắng của bản thân, nhưng do thời gian và trình độ cịn hạn chế,
nên bản luận văn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được sự
góp ý chân thành của các Thầy giáo, Cơ giáo và các bạn đồng nghiệp nhằm bổ xung và
hoàn thiện trong quá trình nghiên cứu tiếp các nội dung về vấn đề này.
Xin trân thành cảm ơn !

Hà Nội ngày 06 tháng 03 năm 2014
Tác giả

Nguyễn Văn Phúc

___________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

- ii -

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN

Trang: i

LỜI CẢM ƠN

ii

MỤC LỤC

iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

vi

DANH MỤC CÁC MƠ HÌNH, SƠ ĐỒ

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

viii

Mở đầu

1

Chương 1 : Cơ sở phương pháp luận về chiến lược và hoạch định

4

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

4

1.1.1.Khái niệm về chiến lược

4

1.1.2.Khái niệm về chiến lược kinh doanh

4

1.2.Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

5

1.3.Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

6

1.3.1.Chiến lược tổng quát

6

1.3.2.Chiến lược bộ phận

6

1.4.Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

7

1.5.Quản trị chiến lược kinh doanh

8

1.5.1.Khái niệm về quản trị chiến lược

8

1.5.2.Ý nghĩa của quản trị chiến lược

8

1.5.3.Nội dung của quản trị chiến lược

9

1.6. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

10

1.6.1.Xác định sứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệp

11

1.6.2..Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp

12

1.6.2.1.Phân tích mơi trường vĩ mơ của doanh nghiệp

12

1.6.2.2.Phân tích mơi trường ngành

15

1.6.2.3.Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp

20

___________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

- iii -

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.6.3.Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

22

1.6.3.1. Các công cụ xây dựng chiến lược

23

1.6.3.2.Các loại hình chiến lược kinh doanh

28

1.6.3.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh

33

1.6.4. Các giải pháp nguồn lực để thực hiện chiến lược .

34

Tóm tắt nội dung chương 1

36

Chương 2. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh

37

cho Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội ( EVNHANOI)

2.1.Tổng quan về TCTĐLTP Hà Nội

37

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của TCTĐLTP Hà Nội

37

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của TCTĐLTP Hà Nội

38

2.1.3.Bộ máy cơ cấu tổ chức của TCTĐLTP Hà Nội

39

2.1.4.Một số đặc điểm hoạt động SXKD của TCTĐLTP Hà Nội

41

2.2.Một số kết quả HĐSXKD của EVN HANOI trong giai đoạn 2002-2012

42

2.3.Phân tích mơi trường bên ngồi của TCTĐLTP Hà Nội

53

2.3.1.Phân tích mơi trường vĩ mơ

53

2.3.2.Phân tích mơi trường ngành (Môi trường vi mô)

59

2.3.3.Nhận diện các cơ hội và thách thức

63

2.4.Phân tích mơi trường bên trong của TCTĐLTP Hà Nội

66

2.4.1.Mạng lưới phân phối điện và cơ sở hạ tầng

66

2.4.2.Phân tích năng lực cơng nghệ máy móc, thiết bị

70

2.4.3.Phân tích năng lực tài chính

73

2.4.4.Phân tích nguồn nhân lực

75

2.5.Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu và Ma trận các yếu tố bên trong IFE

78

2.6.Đánh giá các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức đối với EVNHANOI

80

Tóm tắt nội dung chương 2

84

Chương 3 : Hoạch định chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI đến 2020

85

3.1. Các căn cứ để hình thành chiến lược

85

___________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

- iv -

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.1.1.Định hướng phát triển kinh tế xã hội TP Hà Nội đến 2020

85

3.1.2. Dự báo nhu cầu điện cho các ngành đến năm 2020

86

3.1.3. Định hướng phát triển của EVN đến năm 2020

87

3.1.4.Định hướng mục tiêu chiến lược phát triển của EVNHANOI đến 2020

89

3.2.Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI

91

3.2.1.Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI

91

3.2.2.Các phương án chiến lược

92

3.3.Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho EVNHANOI

96

3.4.Các giải pháp về nguồn lực để thực hiện chiến lược

98

3.4.1.Giải pháp đầu tư củng cố, nâng cấp và phát triển lưới

98

3.4.2.Giải pháp chủ động tạo nguồn vốn

100

3.4.3.Giải pháp xây dựng mơ hình quản lý có hiệu quả

100

3.4.4.Giải pháp nâng cao cơng tác dịch vụ và chăm sóc khách hàng

103

3.4.5.Giải pháp đổi mới công nghệ

107

3.4.6. Giải pháp đầu tư phát triển nguồn nhân lực

109

3.4.7.Giải pháp đổi mới công tác quản lý và tiền lương

113

3.4.8.Xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp

114

Tóm tắt nội dung chương 3

114

Kết luận và kiến nghị

115

Tài liệu tham khảo

116

Phụ Lục

117

___________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

-v-

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

KÝ HIỆU

GIẢI THÍCH

1

BCG

Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp kinh doanh

2

CMIS

Customer Management Information System – Chương trình quản
lý thơng tin khách hàng

3

EVNHANOI Tổng Cơng ty Điện lực Thành phố Hà Nội

4

EVN

Electricity of Vietnam – Tập đoàn điện lực Việt Nam

5

GDP

Gross Domestic Product – Tổng sản phẩm quốc nội

6

HDI

Human Dovelopment index – Chỉ số phát triển con người

7

IFE

Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

8

EFE

External Factor Evaluation -Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

9

MBO

Management By Objectives – Quản trị theo mục tiêu

10

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matric – Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng

11

HĐSXKD

Hoạt động sản xuất kinh doanh

12

SBU

Strategic Business Unit – Đơn vị Kinh doanh chiến lược

13

SCADA

Sypervisory Control And Data Acquisition – Hệ thống điều khiển
giám sát và thu thập số liệu

14

SWOT

Strenght Weakness Opportunity Threat – Ma trận phân tích điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách tức

15

TPP

Trans - Pacific Strategic Economic Partnerspip Agreement - Hiệp
định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

16

WTO

World trade Organization – Tổ chức Thương mại thế giới

17

PTNET

Power Infomation Network – Chương trình quản lý lưới điện

18

IEC

International Electrotechnical Commission – Bộ tiêu chuẩn kỹ
thuật điện

19

OMS

Outage Management System – Chương trình quản lý lưới điện

___________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

- vi -

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, MƠ HÌNH
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

Trang :7

Hình 1.2. Trình tự của quản lý chiến lược

10

Hình 1.3. Trình tự của hoạch định chiến lược

11

Hình 1.4. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.PORTER

16

Hình 2.1. Mơ hình cơ cấu tổ chức của Tổng Cơng ty Điện lực TP Hà Nội

41

Hình 2.3. Biểu đồ khách hàng tồn Tổng Cơng ty Điện lực TP Hà Nội

44

Hình 2.5. Biểu đồ cơ cấu khách hàng theo thành phần phụ tải

45

Hình 3.7. Hệ thống thơng tin khách hàng

102

Hình 3.8. Chương trình chăm sóc khách hàng

105

___________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

- vii -

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.6. Ma trận I-E (Ma trận bên trong bên ngoài)

Trang : 25

Bảng 1.7. Ma trận SWOT

26

Bảng 1.8. Ma trận theo tiêu chí GREAT

33

Bảng 2.2. Số lượng khác hàng của Tổng Công ty giai đoạn 2001-2012

42

Bảng 2.4. Cơ cấu khách hàng theo thành phần phụ tải năm 2012

43

Bảng 2.5. Diện năng thương phẩm tồn Tổng Cơng ty giai đoạn 2000-2012

43

Bảng 2.6. Cơ cấu điện năng thương phẩm theo thành phần phụ tải năm 2012

44

Bảng 2.7. Tỷ lệ tổn thất điện năng của Tổng Công ty giai đoạn 2001-2012

46

Bảng 2.8. Giá điện bình quân giai đoạn 2008-2012 của Tổng Công ty

47

Bảng 2.9. Một số kết quả HĐSXKD giai đoạn 2008-2012 của Tổng Công ty

48

Bảng 2.10. Tỷ lệ tăng trưởng GDP và chỉ số CPI của Việt Nam (2008-2013)

53

Bảng 2.11. Một số chỉ tiêu về dân số của Hà Nội năm 2010

57

Bảng 2.12. Ma trận EFE ( Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

64

Bảng 2.13. Số liệu đường dây và hạ tầng của EVNHANOI đến năm 2012

65

Bảng 2.14. Độ tin cậy cấp điện năm 2012 và dự kiến năm 2013

66

Bảng 2.15. Cơ cấu nguồn vốn và các hệ số tài chính giai đoạn 2009-2012

71

Bảng 2.16. Tình hình sử dụng lao động của Tổng Cơng ty giai đoạn 2008-2012

74

Bảng 2.17. Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

78

Bảng 3.1. Ma trận SWOT xây dựng chiến lược cho EVN HANOI

87

Bảng 3.2. Tập hợp các phương án chiến lược

88

Bảng 3.4. Ma trận GREAT xây dựng đánh giá lựa chọn chiến lược cho EVNHANOI

89

Bảng 3.5. Ma trận GREAT xây dựng đánh giá lựa chọn chiến lược cho EVNHANOI

89

___________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

- viii -

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài.
Điện lực là một ngành đặc thù đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong nền kinh tế
quốc dân, sản phẩm của nó là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh hoạt của nhân
dân và cũng chính là yếu tố đầu vào không thể thiếu của rất nhiều ngành kinh tế khác, có

tác động ảnh hưởng khơng nhỏ đến các hoạt động kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội.
Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư cho phát triển ngành điện lực luôn được
Đảng và Nhà nước ta ưu tiên chú trọng, nhằm đảm bảo an ninh năng lượng Quốc gia.
Qua quá trình hình thành và phát triển của mình, với vai trị là một đơn vị thành
viên của ngành điện Việt Nam, Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội đã liên tục hoàn thành
các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao, thực hiện tốt nghĩa vụ
với Nhà nước, dần đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng mua điện. Bên cạnh việc kinh
doanh có hiệu quả, lợi nhuận hằng năm năm sau cao hơn năm trước, Tổng Công ty đã
đảm bảo cung ứng điện an toàn, liên tục và ổn định phục vụ các hoạt động chính trị, văn
hóa, xã hội, nhất là vào các dịp lễ lớn, các hội nghị trong nước và quốc tế diễn ra trên địa
bàn Thủ Đô.
Trong những năm gần đây, đặc biệt là kể từ khi Việt Nam chính thức gia nhập
WTO, cùng với xu thế hòa nhập nền kinh tế thị trường trên cả nước, ngành điện Việt
nam đã và đang có những bước chuyển mình, dần từng bước xóa bỏ cơ chế độc quyền,
quan liêu bao cấp. Do đó, cũng như các doanh nghiệp hoạt động điện lực khác, Tổng
Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đang đứng trước những khó khăn, thách thức tiềm
ẩn, việc phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường đã trở nên hiện hữu. Điều này địi
hỏi trong từng giai đoạn Tổng Cơng ty phải xây dựng được chiến lược đúng đắn và khả
thi, không ngừng đổi mới, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, đảm
bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Ý thức được tính cấp thiết của vấn đề này, với mục đích hồn thiện và phát triển
các kiến thức đã được tích luỹ ở nhà trường để ứng dụng hiệu quả trong hoạt động sản
xuất, kinh doanh tại đơn vị, được sự quan tâm giúp đỡ của Tiến sĩ Phan Diệu Hương tôi
đã lựa chọn và nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty
Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020“

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

1

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn.
Luận văn đi sâu vào nghiên cứu ba vấn đề chính đó là:
Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định
chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Phân tích được các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh điện năng cho Tổng
Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội, từ đó phát hiện các điểm mạnh, yếu, cơ hội, thách
thức làm căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực Hà Nội
trong những năm tới.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội
đến năm 2020 và đề xuất một số giải pháp, kiến nghị có tính khả thi để thực hiện thành
công chiến lược kinh doanh đã đề xuất cho Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực
Thành phố Hà Nội đến năm 2020.
- Phạm vi nghiên cứu: Hoạch định chiến lược kinh doanh và thực tiễn công tác
kinh doanh điện năng tại Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Luận văn được thực hiện dựa trên cơ sở các phương pháp:Thống kê, phân tích
kinh tế-xã hội, so sánh tổng hợp, phương pháp chuyên gia và phương pháp hoạch định
chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp như ma trận SWOT...
Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc lấy ý kiến điều tra tại Tổng Công ty

Điện lực Thành phố Hà Nội và Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, khảo
sát của các tạp chí điện lực và các báo cáo của Tập đồn Điện lực Việt Nam, Tổng Cơng
ty Điện lực Thành phố Hà Nội và các Nghị định của Chính Phủ.
5. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn đã phân tích và đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh điện năng cho
Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020.
6. Bố cục của luận văn.

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

2

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của Tổng
Công ty Điện lực lực Thành phố Hà Nội đến năm 2020.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh điện năng cho Tổng Công ty Điện
lực Hà Nội đến năm 2020.

__________________________________________________________________

Nguyễn Văn Phúc

3

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1.Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ gồm có “Strator”
là (quân đội, bày đàn) và “Agos” là (lãnh đạo, điều khiển).Chiến lược được sử dụng đầu
tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được
cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể khơng làm. Thơng thường
người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để
lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.
Từ những năm 50 (của thế kỷ thứ XX) chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ “ chiến lược kinh doanh ra đời”. Tuy nhiên, quan niệm về chiến
lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó
theo nhiều cách khác nhau.
Trong quản trị kinh doanh khái niệm chiến lược được thể hiện qua các quan niệm
sau [10, trang 15].
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên

kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu để các
năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên
ngoài.
- Chiến lược như là một mơ hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một
tổ chức phản ảnh được cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
- Chiến lược như là một triển vọng, quan điểm này muốn đề cập đến sự liên quan
đến chiến lược với những mục tiêu cơ bản, thế chiến lược và triển vọng của nó trong
tương lai.
Cịn theo Michael Eugene Porte “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh”
1.1.2.Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

4

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Tùy theo từng
cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học quản
lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và

dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân
bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael Eugene Porte cho rằng “Chiến lược kinh
doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng “chiến lược kinh doanh
là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các
chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”
Chiến lược kinh doanh có các cấp độ sau:
+ Chiến lược phát triển của một quốc gia, vùng địa phương, lãnh thổ
+ Chiến lược phát triển ngành: Ngành xây lắp, cơ khí, điện…
+ Chiến lược phát triển doanh nghiệp hay còn gọi là chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định hoặc
những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động
của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp.
1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tính định hướng dài hạn. Chiến lược kinh doanh đặt ra các mục tiêu và xác định
hướng phát triển của doanh nghiệp trong một giai đoạn (từ 3-5 năm) nhằm định hướng
hoạt động cho doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động.
Tính mục tiêu. Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những
định hướng kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những quyết định nhằm
thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
Tính phù hợp. Để xây dựng chiến lược kinh doanh đúng, doanh nghiệp phải đánh
giá được thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đồng thời phải thường
xuyên rà soát, điều chỉnh để phù hợp với sự biến đổi của mơi trường kinh doanh.
Tính liên tục. Chiến lược kinh doanh phải có tính liên tục, xun suốt từ quá trình
xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá cho đến khâu hiệu chỉnh chiến lược..

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

5

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Mỗi chiến lược đều hoạch định tương lai phát triển của tổ chức, có thể chia chiến
lược kinh doanh thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
1.3.1. Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục tiêu
phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập trung vào
các mục tiêu sau:
- Tăng khả năng sinh lợi: Tối đa hố lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu tỷ
lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng quát của
mọi doanh nghiệp.
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp thường
được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay
dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hoá, dịch vụ đó trên thị
trường; khả năng tài chính, khả năng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ
thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp; uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp
đối với khách hàng.
- Bảo đảm an tồn trong kinh doanh: Kinh doanh ln gắn liền với may rủi, chiến
lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi nhuận càng
lớn nhưng rủi ro cũng càng cao. Rủi ro là sự bất trắc không mong đợi nhưng các nhà
chiến lược khi xây dựng chiến lược chấp nhận nó thì sẽ tìm cách ngăn ngừa, né tránh,

hạn chế, nếu có chính sách phịng ngừa tốt thì thiệt hại sẽ ở mức thấp nhất.
1.3.2. Chiến lược bộ phận (hay chiến lược chức năng)
Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với doanh nghiệp công
nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực,
chiến lược sản xuất, chiến lược hậu cần, chiến lược nghiên cứu và phát triển
(R&D).Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá, chiến
lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương.
- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp ln ln phải theo đuổi vì bao
giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
- Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn
mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng,

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

6

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm.
Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận được thể hiện qua
mơ hình sơ đồ hình dưới đây:

Chiến lược tổng
quát

Tạo thế lực trên
thị trường

Tối đa hóa lợi nhuận

Bảo đảm an tồn
trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận
1.4. Mục đích và vai trị của chiến lược kinh doanh đối với Doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng
đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, nó
giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ,
nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các ngồn lực, phát huy những lợi thế, hạn chế khắc
phục được những điểm yếu, nắm bắt các cơ hội để tăng vị thế trong cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư và phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt
động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm nhằm chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh để đạt
được lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, phát triển bền vững
cho doanh nghiệp.
Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước
mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần thiết.Mục

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

7

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong hiện tại”.
Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập được kế hoạch cho các năm
sau.
1.5. Quản trị chiến lược kinh doanh
1.5.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo PGS.TS. Ngô Kim Thanh [10, trang 10]. Khái niệm quản trị chiến lược
được định nghĩa như sau:
-Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
-Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
-Quản trị chiến lược là nghệ thuật khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh
giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó.
-Như vậy, quản trị chiến lược là một q trình xắp xếp và vận dụng linh hoạt các
mơ hình chiến lược, tình hình hoạt động và các kết quả kinh doanh, nó bao gồm lãnh
đạo, nhân lực, kỹ thuật và cả phương pháp sử lý tối ưu các nguồn lực để đạt được các
mục tiêu của tổ chức đã đề ra.
1.5.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình quản lý

chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, vượt qua
những trở ngại khó khăn bằng chính khả năng của mình.
Quản lý chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp có khả năng
nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến
điều kiện môi trường.Tạo ra mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp,
giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung, cung cấp cơ sở cho việc làm
rõ trách nhiệm của từng cá nhân. Việc vận dụng quá trình quản lý chiến lược đã đem lại
cho doanh nghiệp thành cơng, có cái nhìn xa hơn trong tương lai.
Quản lý chiến lược nhằm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của tổ
chức bởi lẽ nó khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ cùng chia sẻ mục tiêu cần đạt

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

8

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

tới của doanh nghiệp. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự đổi mới, đem lại một
mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với cơng tác quản trị trong công ty.
Quyết định chiến lược là sự sáng tạo, thay đổi hay giữ lại một chiến lược. Tầm
nhìn chiến lược là sự nhận biết trong tương lai sẽ phải dùng chiến lược nào. Việc lựa
chọn chiến lược tối ưu phải đồng bộ với sự sẵn sàng của doanh nghiệp và sự xuất hiện
thời cơ.
Từ lý thuyết đến thực tế cho thấy việc quản lý chiến lược kinh doanh sẽ mang lại

các lợi ích cơ bản cho doanh nghiệp như sau:
- Giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi lâu dài để có cơ sở hoạt động.
- Do điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh nên thường tạo ra
những cơ hội và những nguy cơ bất ngờ. Vì vậy quản lý chiến lược giúp cho nhà quản lý
nhằm vào các cơ hội và các nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo, từ đó phân
bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định và giảm bớt các rủi
ro liên quan đến điều kiện môi trường.
- Quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động tác động tới môi trường kinh
doanh sao cho phù hợp với các hoạt động của doanh nghiệp.
- Quản lý chiến lược phát huy được sự sáng tạo của các cá nhân, các bộ phận,
khuyến khích thái độ tích cực với sự đổi mới, tăng cường tính tập thể.
- Quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp có tầm nhìn về tương lai.
- Quản lý chiến lược tốt thì doanh nghiệp có doanh thu tốt, có năng xuất lao động
cao và tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh rủi ro về tài chính, tăng khả
năng phịng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải trong kinh doanh,
giúp cho nhà quản lý có phương thức hợp tác, hịa giải để sử lý các vấn đề cà các cơ hội
phát sinh.
Ngồi các vai trị to lớn như trên thì quản lý chiến lược có một số hạn chế sau:
Thứ nhất, doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, chi phí cho việc xây dựng và
quản lý chiến lược.
Thứ hai, chiến lược thường lập ra lâu dài và đơi khi cịn cứng nhắc, trong khi môi
trường thường xuyên sảy ra biến động. Nếu không kịp bổ xung điều chỉnh kịp thời sẽ
ảnh hưởng lớn tới kết quả thực hiện.
Thứ ba, giới hạn sai sót trong việc dự báo mơi trường dài hạn đơi khi có thể rất là

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

9

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lớn, nếu khơng điều chỉnh kịp thời sẽ có nguy cơ rủi ro cao.
Thứ tư là quản lý chiến lược khơng tốt sẽ thất bại.
Vì vậy các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược và quản lý chiến lược
1.5.3. Nội dung của quản trị chiến lược
Nội dung của quản lý chiến lược bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản lý
:Lập kế hoạch, tổ chức chỉ đạo thực hiện và kiểm sốt theo mơ hình dưới đây:
Hoạch định
chiến lược

Tổ chức
thực hiện

Đánh giá
điều chỉnh

Hình 1.2: Trình tự của quản lý chiến lược
1.6. Nội dung và trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh trong Doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục
tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “ Dự kiến tương lai trong
hiện tại” dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho
những năm tiếp theo. Tuy nhiên q trình đó phải có sự kiểm sốt chặt chẽ, hiệu chỉnh
trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, điều hành linh

hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.
Chiến lược kinh doanh thực chất là hướng vào trả lời 4 câu hỏi quan trọng sau:
Hiện nay doanh nghiệp đang ở đâu? Doanh nghiệp muốn đến đâu? Doanh nghiệp
sẽ đến đó bằng cách nào? Làm thế nào để biết được tiến độ của doanh nghiệp?
Trong thực tế, hoạch định ra các giải pháp chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ
chức đã khó, việc triển khai thực hiện có hiệu quả lại càng khó hơn. Nhà quản trị các cấp
cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thơng qua các chức năng khác trong quản
trị. Các chức năng này triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học, được xem như những điều
kiện cần thiết để thực hiện các giải pháp chiến lược có hiệu quả.
Một trong những vần đề mấu chốt để đảm bảo thực hiện thành công chiến lược đã
chọn và hồn thành các mục tiêu chiến lược là kiểm sốt. Q trình kiểm sốt chiến lược

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

10

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

được đảm bảo thông qua việc sử dụng hệ thống kiểm sốt và các cơng cụ kiểm sốt. Đây
là điều kiện thứ ba giúp nhà quản trị các tổ chức có thể thực hiện các giải pháp chiến
lược có hiệu quả tốt.
Trình tự hoạch định chiến lược kinh doanh gồm các bước sau:
Xác định
sứ mệnh

mục tiêu

Phân tích
mơi trường
kinh doanh

Phân tích
lựa chọn
phương án
chiến lược

Giải pháp
nguồn lực
thực hiện
chiến lược

Hình 1.3: Trình tự của hoạch định chiến lược
1.6.1. Xác định sứ mệnh mục tiêu của Doanh nghiệp:
Để hoạch định được chiến lược kinh doanh trước tiên doanh nghiệp phải thiết
lập được sứ mệnh của doanh nghiệp. Sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp được định
nghĩa như là mục đích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sứ mệnh kinh doanh trả
lời câu hỏi “Doanh nghiệp thực sự hoạt động và tồn tại trên thị trường để làm gì”.
Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc doanh nghiệp mong muốn đạt được trong kỳ
hạn ngắn hoặc dài.
- Soát xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong
quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp khơng, nếu cịn
tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu không tương đồng thì phải điều
chỉnh mục tiêu.
- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các
doanh nghiệp phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa

đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:
+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược.
+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của các quản trị viên.
+ Là công cụ quan trọng để kiểm sốt tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt
được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.
+ Là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận của phòng ban.
Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức, rõ
ràng được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù hợp và kèm theo

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

11

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

cơ chế thưởng phạt tương ứng.
-Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: chính sách là
những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những cơng
việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra. Trong việc
hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các mục tiêu tăng
trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải pháp chiến lược. Từ
các mục tiêu tăng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn
hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức năng (theo chu kỳ quyết định quản
trị).

Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả
thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định mục tiêu
là để đạt được theo thời gian. Tùy theo loại mục tiêu định lượng hay định tính, nhà quản
trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu. Để có thể hoàn thiện việc quản trị chiến lược kinh
doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện việc quản trị theo mục
tiêu (MBO- Management By Objectives), MBO là cách thức quản lý có hiệu quả phân
định rõ vai trò nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức, mọi người có trách nhiệm với
cơng việc của mình và là biện pháp kiểm tra có hiệu quả.
1.6.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
Mơi trường kinh doanh bao gồm: Mơi trường bên ngồi doanh nghiệp và Mơi
trường nội bộ doanh nghiệp; trong đó mơi trường bên ngồi doanh nghiệp gồm có mơi
trường vỹ mơ và mơi trường ngành.
1.6.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ
Mơi trường vĩ mơ là các yếu tố tổng qt có ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh
doanh và tất cả các doanh nghiệp. những thay đổi trong môi trường vĩ mơ có thể tác
động trực tiếp tới bất kỳ một lực lượng nào trong ngành, do đó nó làm biến đổi đến các
lực lượng khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của ngành. Môi
trường vĩ mô bao gồm 7 yếu tố: Kinh tế, Cơng nghệ, Nhân khẩu, Chính trị pháp luật,
Tồn cầu, Tự nhiên và Văn hóa xã hội:
*Mơi trường chính trị và pháp luật
Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có
thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp. Chúng bao gồm:

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

12

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế.
- Sự ổn định về chính trị, sự nhất qn về quan điểm chính sách lớn ln là sự hấp
dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh
doanh ổn định.
- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có
thể là những thách thức để phát triển sản xuất.
- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp
cũng là điều mà các doanh nghiệp phải tính đến.
Khi quyết định đầu tư sản xuất kinh doanh, nhà quản trị các doanh nghiệp cần
hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực đầu tư, khu vực phát triển thị trường mua bán. Có
như vậy, nhà quản trị sẽ chủ động việc quyết đinh đầu tư ở đâu, đầu tư cái gì, đầu tư như
thế nào, đầu tư trong bao lâu...đồng thời hạn chế được rủi ro yếu tố chính trị.
* Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền
kinh tế quốc gia. Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: Tốc độ
tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm
phát.
Thực vậy, mức tăng trưởng kinh tế hàng năm được đánh giá thông qua mức tăng
GDP và mức tăng thu nhập bình quân đầu người /năm. Mức tăng trưởng kinh tế ảnh
hưởng trực tiếp đến quy mô và đặc trưng của các cơ hội cũng như các thách thức đối với
doanh nghiệp. Tăng trưởng kinh tế sẽ kéo theo tăng khả năng tiêu thụ hàng hố trong
tồn bộ nền kinh tế quốc dân, từ đó tạo ra triển vọng phát triển cho các doanh nghiệp và
làm giảm bớt đi áp lực cạnh tranh trong phạm vi của những ngành riêng biệt. Sự thụt lùi
trong nền kinh tế sẽ đem đến những hậu quả ngược lại: giảm nhu cầu tiêu thụ hàng hoá,
cạnh tranh quyết liệt để tồn tại dẫn đến phá sản hàng loạt các doanh nghiệp yếu kém. Sự

giảm sút của nền kinh tế cũng dẫn đến các cuộc chiến về giá cả trong các ngành công
nghiệp nằm trong thời kỳ trưởng thành trở nên khốc liệt hơn.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp.
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đối cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho doanh
nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển.
Mức độ lạm phát và những vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

13

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm phát cao có thể làm mất ổn định nền kinh tế, hạn chế
nhịp độ phát triển kinh tế, thúc đẩy việc nâng cao tỷ lệ phần trăm cho vay tiền và tăng sự
giao động về giá trao đổi ngoại tệ. Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm
hơn, doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư phát triển sản xuất.
* Môi trường công nghệ
Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các
doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực,
ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi cơng nghệ
làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều
lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn.
Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và cơng nghệ. Do đó sự phân tích và phán

đốn sự biến đổi cơng nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết. Thực tế sự
biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa
và nhỏ. Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản
phẩm hoặc một dịch vụ. Một chu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: bắt đầu, phát triển, chín
muồi, và suy tàn. Thực tế đối với một số doanh nghiệp và cũng là một số sản phẩm sẽ lại
có giai đoạn phát triển mới sau giai đoạn suy tàn. Hơn nữa sự thay đổi công nghệ cũng
làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử
của người lao động.
Từ đó địi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ. các doanh nghiệp phải chú ý đến môi trường
công nghệ từ quan điểm thế giới đang tiến tới nền kinh tế tri thức.
* Mơi trường văn hố - xã hội
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn
nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới
luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu
dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trị của người phụ nữ
tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng, đặc biệt là
chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày càng
cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.
*Môi trường dân cư

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

14

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sỹ QTKD

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình kinh tế
tế - xã hội trên phạm vi toàn thế giới. Những q trình này làm thay đổi mơi trường kinh
tế và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xây dựng chiến lược,
các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến môi trường dân số ở các mặt: Tổng dân số xã
hội, tỷ lệ gia tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới
tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình, sự chuyển dịch dân di cư từ nông
thôn lên thành thị...
*Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên luôn luôn là yếu tố đặc biệt quan trọng không chỉ đối với đời
sống của con người, mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của các ngành kinh tế.
Mơi trường tự nhiên bào gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sơng biển, tài ngun khống
sản, rừng, mơi trường sinh thái, … Nhận biết được các nhân tố ngoại cảnh tự nhiên đó sẽ
giúp cho các doanh nghiệp hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt nhất các lợi thế
của vị trí địa lý, có chiến lược hành động đúng trong việc nghiên cứu phát triển cơng
nghệ chế tạo sản phẩm phù hợp, góp phần bảo vệ môi trường sinh thái của nước ta.
*Môi trường tồn cầu
Khu vực hố và tồn cầu hố đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Mơi trường quốc tế sẽ phức tạp
hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hố, cấu trúc thể
chế, chính sách và kinh tế...
1.6.2.2. Phân tích mơi trường ngành.
Mơi trường ngành là mơi trường bên ngoài nhưng lại tác động trực tiếp tới hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Để tiến hành phân tích mơi trường ngành của doanh nghiệp có thể sử dụng mơ
hình 5 áp lực cạnh tranh của M.PORTER được đưa ra để phân tích các yếu tố ảnh hưởng
trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành.
Theo M.Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành là

(1)-Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện có trong ngành; (2)-Nguy cơ từ các đối thủ
tiềm ẩn; (3)-Áp lực về sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp; (4)-Sức mạnh thương
lượng của người mua; (5)-Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael.Porter như sau:

__________________________________________________________________
Nguyễn Văn Phúc

15

Viện Kinh tế và Quản lý