Hoạch định chiến lược kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải tại Công ty bảo hiểm ngân hàng BIDV (BIC)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------NGUYỄN MẠNH HÀ

NGUYỄN MẠNH HÀ

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGHIỆP
VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI TẠI CÔNG TY
BẢO HIỂM NGÂN HÀNG BIDV (BIC)

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ 2011B
Hà Nội – Năm 2013


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 3
1.
2.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

3
3

3.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................................................................ 4

4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................................................... 4

5.

Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC HIỆN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ..................... 4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH................................................................ 6
1.1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược .......................................................................... 6
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược .................................................................... 6
1.1.2 Tầm quan trọng của viêc xây dựng chiến lược ................................................................. 6
1.1.3 Phân loại chiến lược-Các cấp chiến lược của doanh nghiệp và mô hình quản trị chiến
lược tổng quát ............................................................................................................................. 7
1.1.3.1 Cấp công ty……………………………………………………………………………. 7
1.1.3.2 Cấp SBU………………………………………………………………………………. 7
1.1.3.3 Cấp tác nghiệp hoặc chức năng……………………………………………………….. 8
1.2 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát ................................................................................ 9
1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức……………………..10
1.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh…………………………………………………………..
10
1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe dọa chủ yếu…………………………
10
1.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhân diện các điểm mạnh, điểm yếu……………. 12
1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn……………………………………………………………. 13
1.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược……………………………………………………..14
1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược........................................................... 14

1.3.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dưng chiến lược……………………………. 14
1.4 Giới thiệu sơ lược về Bảo hiểm ...................................................................................... 28
1.4.1 Nguồn gốc, lịch sử hình thành và phát triển của Bảo hiểm ............................................ 28
1.4.2 Khái niệm hoạt động kinh doanh bảo hiểm .................................................................... 29
1.4.3 Vai trò, lợi ích của bảo hiểm ........................................................................................... 30
1.4.4 Tổng quan về ngành bảo hiểm ở Việt Nam .................................................................... 31
1.4.5 Tổng quan thị trường bảo hiểm phi hàng hải năm 2012 ................................................. 32
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
DỊCH VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIC) GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM
2018 .......................................................................................................................................... 35
2.1 Giới thiệu chung về Tổng Công ty bảo hiểm BIDV........................................................... 35
2.1.1 Tầm nhìn.......................................................................................................................... 36
2.1.2 Sứ mệnh.......................................................................................................................... 36
2.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................................... 36
2.1.4 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh....................................................................................... 37
2.1.5 Danh sách Công ty con.................................................................................................... 41
2.1.6 Kết quả hoạt động BIC .................................................................................................... 41
2.1.6.1 Hoạt động kinh doanh bảo hiểm……………………………………………………... 41
2.1.6.2 Bảo hiểm Phi hàng hải………………………………………………………………. 42
2.2 Bảo hiểm Phi hàng hải-đặc điểm chung và đặc thù bảo hiểm Phi hàng hải tại BIC .......... 44
1


2.3 Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược....................................................................... 45
2.3.1 Đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài ................................................ 45
2.3.1.1 Yếu tố về môi trường vĩ mô…………………………………………………………. 45
2.3.1.2 Các yếu tố về môi trường vi mô……………………………………………………. 53
2.3.1.3 Ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)……………………………...…………75
2.3.2.1 Hoạt động quản trị………………………………………………………………….. 80

2.3.2.2 Hoạt động Marketing………………………………………………………………. 82
2.3.2.3 Tình hình tài chính…………………………………………………………………… 84
2.3.2.4 Hoạt động đầu tư vốn và liên doanh…………………………………………………..85
2.3.2.5 Ma trân đánh giá các yếu tố nội bô (IFE)……………………………………………. 89
CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI
TẠI TỔNG CÔNG TY BẢO HIỂM BIC ĐẾN NĂM 2018.................................................... 96
3.1 Phương hướng hoạt động của BIC đển năm 2018 .......................................................... 96
3.1.1 Cơ sở để xác lập phương hướng hoạt động của BIC ...................................................... 96
3.1.2 Phương hướng hoạt động của BIC đển năm 2015 .......................................................... 96
3.2 Đề xuất chiến lược phát triển BIC đến năm 2018………………………………………
100
3.2.1 Ma trận SWOT của BIC………………………………………………………………..
100
3.2.2 Ma trận chiến lược chính .............................................................................................. 102
3.2.3 Phân tích các chiến lược đề xuất của BIC đến năm 2018 ............................................. 104
3.2.4 Lựa chọn các chiến lươc của BIC đến năm 2018……………………………………107
3.3
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
3.3.5
3.3.6
3.3.7
3.3.8

Một số giải pháp thực hiện chiến lược của BIC đến năm 2018 .................................... 114
Giải pháp tái cơ cấu các nghiệp vụ kinh doanh bảo hiểm............................................. 114
Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vu khách hàng................................................. 115
Giải pháp về mở rộng hê thống kênh phân phối ........................................................... 116

Giải pháp xây dựng thương hiệu nổi tiếng và quảng bá hình ảnh của BIC .................. 118
Giải pháp về tái cấu trúc cơ cấu phòng Ban để nâng cao năng lưc kinh doanh............ 119
Giải pháp về công tác quản tri nguồn nhân lực và thu hút nhân tài của BIC................ 121
Giải pháp về công nghệ thông tin ................................................................................. 123
Giải pháp mở rộng hoạt động đầu tư tài chính.............................................................. 123

3.4
3.4.1
3.4.2
3.4.3

Một số kiến nghị ........................................................................................................... 124
Về phía Nhà nước, Bộ Tài chính Việt Nam.................................................................. 124
Về phía Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam .......................................................................... 124
Về phía BIC .................................................................................................................. 125

KẾT LUẬN ............................................................................................................................ 126 

2


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Bảo hiểm Việt Nam là một ngành còn rất non trẻ so với thế giới, ngành bảo

hiểm mới thực sự đóng góp vào nền kinh tế từ những năm 1990, cho dù công ty bảo
hiểm đầu tiên hoạt động từ khá lâu. Để theo kịp các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế đối
với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước không phải là điều dễ dàng. Đặc biệt là với

xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã gia nhập WTO, các doanh nghiệp bảo
hiểm nước ngoài được cấp bảo hiểm xuyên biên giới, vấn đề cạnh tranh lại càng trở nên
gay gắt hơn, nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh
nghiệp bảo hiểm Việt Nam. Tổng công ty bảo hiểm BIDV (BIC) là một trong những
doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt Nam. Sau hơn 7 năm hoạt động
từ khi mua lại phần vốn từ liên doanh bảo hiểm QBE-BIDV, BIC đã khẳng định vị thế
của mình trên thị trường bảo hiểm Việt Nam luôn tăng trưởng và luôn là doanh nghiệp
hoạt động hiệu quả nhất trên thị trường bảo hiểm. Tuy nhiên, năm 2012 và những tháng
đầu năm 2013, tình hình kinh doanh của BIC gặp một số khó khăn trong tăng trưởng
doanh thu và giữ thị phần. Đứng trước những sự kiện và những biến động liên tục của
môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế, BIC phải có những thay đổi trong chính
sách kinh doanh phù hợp với thực tế để có thể tăng trưởng và đạt hiệu quả bền vững.
Đặc biệt BIC còn có vai trò rất quan trọng trong các công ty thành viên của BIDV,
BIDV đã hy vọng BIC sẽ trở thành một trong những trụ cột trong tập đoàn, đóng vai trò
chủ đạo trong các trụ cột của hoạt động Ngân hàng, bảo hiểm, tài chính.
Sự phát triển bền vững của BIC là phù hợp với định hướng của chính phủ trong
phát triển ngành bảo hiểm, của tất cả nhân viên BIC. Tôi mong muốn có thể xây dựng
một chiến lược xác định mục tiêu kinh doanh, định hướng phát triển phù hợp cho Tổng
công ty bảo hiểm BIDV. Do đó, tôi chọn đề tài: “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH NGHIỆP VỤ BẢO HIỂM PHI HÀNG HẢI TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM
NGÂN HÀNG BIDV (BIC) ĐẾN NĂM 2018” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc
sĩ Quản trị kinh doanh.
2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Môi trường kinh doanh của BIC đang biến đổi rất nhanh và tình hình cạnh tranh

diễn ra ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước và doanh
nghiệp bảo hiểm nước ngoài. Việc chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được những
3

mục tiêu sau:
- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Phân tích những căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của BIC.
-

Xây dựng chiến lược kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm Phi hàng hải tại BIC đến

năm 2018.
-

Đề xuất chiến lược kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải tại BIC đến

năm 2018 và các giải pháp thực hiện chiến lược.
3.

PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu nghiên cứu các hoạt động trong Tổng

công ty bảo hiểm BIC, thu thập dữ liệu nội bộ và ngành bảo hiểm cũng như các yếu tố
thuộc môi trường vĩ mô.
4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thực hiện đề tài này, tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.

Trong đó giữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng.
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những nguồn như: Tổng công ty Bảo hiểm BIDV,
Tổng công ty bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt Việt Nam), Tổng Công ty Bảo hiểm dầu

khí Việt Nam (PVI), Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO), Tổng Công ty cổ
phần Bảo hiểm Bưu điện (PTI), Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam, các báo, tạp chí chuyên
ngành và internet liên quan đến bảo hiểm.
5.

Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC HIỆN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Tác giả nghiên cứu những lý luận liên quan đến chiến lược và mong muốn được

vận dụng lý luận đó vào việc thực hiện các chiến lược của các công ty bảo hiểm.
Từ thực trạng về hoạt động của Tổng công ty bảo hiểm BIDV, tác giả đưa ra
những nhận định về những mặt mạnh, mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá trình phát
triển của BIC trong thời gian qua.
Tác giả đề xuất chiến lược để phát triển nghiệp vụ bảo hiểm Phi hàng hải tại Tổng
công ty bảo hiểm BIC trong những năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những
hướng phát triển phù hợp và đặc thù hiện nay.
Nội dung chính của đề tài
Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương II: Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển dịch vụ bảo
hiểm Phi hàng hải của Tổng công ty cổ phần bảo hiểm ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam (BIC) giai đoạn đến năm 2018
4


Chương III: Chiến lược phát triển nghiệp vụ bảo hiểm Phi hàng hải tại Tổng công
ty bảo hiểm ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đến năm 2018

5


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1

Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược

1.1.1

Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể, dài hạn để phát

triển doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ hội, khắc
phục những điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt
được mục tiêu đề ra.
Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về
quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài
hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này [1].
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp
các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một
tổng thể cố kết chặt chẽ [2].
Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các
nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị
trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan [3].
Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh luôn biến động và sự cạnh
tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt. Nếu không có chiến lược đúng đắn, kịp thời
đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững trên thị trường. Vì
vậy việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến chiến lược và quản trị
chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
1.1.2

Tầm quan trọng của viêc xây dựng chiến lược
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi

của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của
doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự
thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững
chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy
1

Chandler, A (1962). Strategy and Structure : Chapters in the History of the American Enterprise. Cambridge, Massachusettes. MIT Press.

2

Quinn, J.B. (1980). Strategy for Change : Logical incrementalism. Homewood Illinois. Irwin

3

Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporation Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe.

6


sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà
không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh góp phẩn nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng

cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liền tục bền
vững.
Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đẩu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt
động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phẩn lớn các sai lẩm
trong đẩu tư, công nghệ, thị trường... đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc
có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.1.3

Phân loại chiến lược-Các cấp chiến lược của doanh nghiệp và mô hình

quản trị chiến lược tổng quát
Tùy theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp có qui mô
lớn, các kế hoạch thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấp độ: cấp công ty,
cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch
định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị
chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này.
1.1.3.1 Cấp công ty
Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của
một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các
ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về
thông báo sứ mệnh của công ty; đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; xác định
chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối
hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực; các quyết định
chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh; quyết định chiến
lược phát triển công ty.
1.1.3.2 Cấp SBU

SBU (Strategic Business Unit - đơn vị kinh doanh chiến lược), một khái niệm
được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc
lập đối với công ty và thoả mãn những tiêu chuẩn sau:
7


Có sứ mệnh kinh doanh riêng
Độc lập với các SBU khác
Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường
Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ
thuộc hoặc các SBU khác có liên quan
Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng
Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực
hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty.
Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn vị kinh doanh
cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược
liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh
tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm
các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục
tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.

1.1.3.3 Cấp tác nghiệp hoặc chức năng
Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản
xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược tập trung vào việc phát
triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU.
Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh là một và có ý nghĩa như nhau. Trong khi đó ở các Tổng công ty với
cấu trúc tổ chức phức tạp và nhiều cấp bậc hơn thì thuật ngữ "chiến lược công ty" và
"kế hoạch chiến lược công ty" thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến
lược ở cấp cao nhất, đó là Tổng công ty. Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối

quan hệ giữa các cấp độ chiến lược được thể hiện theo trật tự sau (hình 1.1).

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong doanh nghiệp
(Nguồn: Lê Thế Giới-Nguyễn Thanh Liêm, 2009, Quản trị chiến lược, NXB Thống
8


kê)

Trong hệ thống này, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ chiến lược cần
được xem xét trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên
xuống và từ dưới lên, trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục tiêu cho
từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một
kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này. Các kế hoạch này sau đó sẽ được
trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua.
Theo chiều ngang, có mối quan hệ hoạch định giữa các SBU và giữa các cấp chức
năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng tài
chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực...Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia
sẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao. Các mối quan hệ này có
thể có được thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến.
1.2 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Mô hình quản trị chiến lược tổng quát được mô tả trong hình 1.2. Trong mô hình
này, một chu kỳ quản trị chiến lược bao gồm 10 bước được chia thành 3 giai đoạn:

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
(nguồn: Fred R. David 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê)

9

Giai đoạn hoạch định chiến lược:
- Bước 1, Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại
- Bước 2, Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ
- Bước 3, Phân tích bên trong để xác định điểm mạnh và điểm yếu
- Bước 4, Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
- Bước 5, Xây dựng các mục tiêu dài hạn
- Bước 6, Lựa chọn các chiến lược theo đuổi

Giai đoạn thực thi chiến lược:
- Bước 7, Xây dựng các mục tiêu hàng năm
- Bước 8, Phân bổ nguồn lực
- Bước 9, Xây dựng các chính sách Giai đoạn đánh giá chiến lược:
- Bước 10, Đo lường, đánh giá kết quả.

1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của
Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể.
Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố
này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
1.2.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch và
việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và
nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo
phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.2.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe dọa chủ yếu
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội và mối
đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn thảo chiến
lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe
dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô.

1.2.3.1 Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:
-

Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: tỷ lệ
lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân
thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ...

-

Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có ảnh hưởng
10


ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
-

Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như: vấn đề ô
nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu cầu
ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.

-

Ảnh hưởng của công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra
những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự
phát triển của công nghệ có thể làm nên một thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi
của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành
cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu.

Các đối thủ tiềm tàng

Nguy cơ có các đối

thủ cạnh tranh mới

Những đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Những
người
cung cấp

Khả năng ép giá

Khả năng ép giá

của nhà cung cấp

của khách hàng

Những
khách
hàng

Sự cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp

Đe dọa của SP

dịch vụ thay thế

Những sản phẩm thay thế

Hình 1.3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
(nguồn: Competitive Strategy, Michael E. Porter. Competitive Strategy © 1980 by
Free Press.)
1.2.3.2 Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp đến
doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe dọa của những đối thủ
mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm phán của người
mua, đe dọa của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh của những doanh
nghiệp trong ngành... Ta áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980) để
11


xem xét môi trường vi mô của doanh nghiệp:
1.2.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhân diện các điểm mạnh, điểm yếu
Theo Fred R.David, toàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ
yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
• Quản trị: đó là một quá trình gồm 4 chức năng:
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các
chính sách, hình thành kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên
môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát,
thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người,
cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, uỷ

quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay
đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết
quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm
tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân
tích những thay đổi.
• Marketing:
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn
nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips
Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả năng của thị trường;
lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing-mix; và tiến hành các
hoạt động marketing.
• Tài chính kế toán:
Lợi thế về tài chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh. Trên cơ sở các
điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến lược cho doanh nghiệp làm
cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay đổi các chiến lược hiện tại. Khi phân
tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là: khả năng thanh toán,
đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng trưởng.
12


• Sản xuất - tác nghiệp:
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành
hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm 05 loại quyết định
(hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định
mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên liệu thô,
công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động, và chất lượng.
• Nghiên cứu và phát triển (R&D):
Hoạt động R&D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao
chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm

chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp vững
đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
• Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang lại hiệu quả
nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Do đó, doanh nghiệp phải chuẩn bị
nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chức năng chính
của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng,
đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng
cấp, sa thải.
• Hệ thống thông tin:
Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ môi
trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường,
nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và
kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép doanh nghiệp
có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng
khách hàng.
1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài.
Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và thường có thời
hạn từ 03-05 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như mức
tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị phần.
13


1.2.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập

vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
(EFE).
Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận
điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng các thông tin
nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm
yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật-ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào
được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể
chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn chiến lược riêng biệt.
1.3 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.3.1

Các công cụ cung cấp thông tin để xây dưng chiến lược

1.3.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty. Ma trận IFE được phát
triển theo 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố,
gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi
yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Tổng số các mức độ phân loại
phải bằng 1.0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó
4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng ít.

Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của từng Công ty. Đòi hỏi sự xác định
nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia trong ngành bảo hiểm, các
chuyên gia tại các cơ quan quản lý trực tiếp-Cục quản lý và giám sát bảo hiểm-cũng
14


như kinh nghiệm của các lãnh đạo các công ty bảo hiểm. Khi hỏi ý kiến chuyên gia
phải mô tả tương đối kỹ mức độ quan trọng trong phân hạng các mức điểm. Phương
pháp này cũng sử dụng trong các ma trận đánh giá tiếp theo trong luận văn.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một
Công ty có thể có là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2.5. Điểm 4 cho thấy DN đang
phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Điểm
1 cho thấy những chiến lược DN đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh
được các mối đe doạ bên ngoài, nhỏ hơn 2.5 cho thấy Công ty còn những mặt yếu.
1.3.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá những
ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận EFE gồm
05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh nghiệp. Danh mục
này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến
doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi
yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại
thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với

doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của
nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số mức độ phân loại phải bằng 1.0. Như vậy sự phân
loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng
15


Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xácđịnh tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất
của một Công ty có thể có là 4, thấp nhất là 1, trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan
trọng bằng 4 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài và tối
thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực của bên ngoài lên Công ty.
1.3.1.3 Xây dựng chiến lược. Ma trận điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội-nguy cơ (SWOT)
Đây là giai đoạn kết hợp quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lược được
xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ
hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương
án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra.
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT):
Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp chúng ta phát triển được 4 loại chiến
lược sau đây:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của Công ty để tận dụng tốt các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những
điểm yếu bên trong để tận dụng tốt các cơ hội từ bên ngoài.

- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): các chiến lược này nhằm sử dụng
tốt các điểm mạnh để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa từ
bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ: các chiến lược này nhằm cải thiện các
điểm yếu để né tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của những nguy cơ bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kế các cơ hội quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 2: Liệt kế các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty;
Bước 3: Liệt kế những điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty;
Bước 4: Liệt kế những điểm yếu bên trong Công ty;
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kếtquả
của chiến lược SO vào ô thích hợp;
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WO;
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
16


của chiến lược ST;
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ
không quyết định được chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát
triển trong ma trận này chỉ có một số chiến lược tốt nhất có thể lựa chọn để thực hiện.
1.3.1.4 Lựa chọn chiến lược-Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn
(QSPM)
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận
EFE, IFE, SWOT để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Có sáu bước
phát triển của một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kế các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm

mạnh/điểm yếu bên trong Công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và
ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài
và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà Công ty nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có
những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn
được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất
hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì
không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong mỗi cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược
càng hấp dẫn.
1.3.1.5 Ma trận BCG
BCG (Boston Consulting Group) là tên của một công ty tư vấn chiến lược của
Mỹ, thành lập năm 1963 do Bruce Henderson sáng lập
17


Ma trận BCG còn được gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần. Vấn đề mà
BCG đưa ra đó là khả năng tạo ra lợi nhuận thông qua việc phân tích danh mục SBU
(Strategic business unit) của 1 công ty và do vậy nó cho phép đánh giá được vị thế cạnh
tranh tổng thể của tổ hợp kinh doanh (Tổ hợp các SBU).
Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng 1 mặt phẳng và gồm có 4
phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.

Phân tích ma trận BCG:

Hình 1.4: Ma trận BCG
(nguồn: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý một quan điểm mới – NXB TH
Tp.HCM 2008.)
- SBU- Ngôi sao
Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao. Có lợi thế cạnh
tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả
năng tăng trưởng trong dài hạn. Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về
khả năng sinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư. Tuy nhiên, các SBUngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm
củng cố vị thế dẫn đầu.
- SBU- Dấu chấm hỏi
18


Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.
Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và
tăng trưởng trong dài hạn. SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu
được đầu tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn. Vấn đề là cần
phải đánh giá đúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức.
- SBU- Con bò sữa
Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành
nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh trong cạnh tranh
thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu
ứng đường cong kinh nghiệm. Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao. Tuy
vậy, hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp. Do
đó, nhu cầu về vốn đầu tư không lớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể.
- SBU- Con chó
Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng
trưởng chậm. Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn

đầu tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.
Các bước xây dựng ma trận BCG cho 1 tổ hợp kinh doanh của 1 Doanh nghiệp.

19


Hình 1.5: Xây dựng ma trận BCG (nguồn: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý một
quan điểm mới – NXB TH Tp.HCM 2008.)
-

Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là:
Tỉ lệ tăng trưởng ngành (%)
Thị phần tương đối của DN (thị phần tương đối A = Thị phần tuyệt đối A/ Thị

phần tuyệt đối của đối thủ cạnh tranh lớn nhất) ◊ cho biết quy mô của DN trong
ngành.
-

Bước 2: Xác định các SBU của DN.
Mỗi SBU là 1 vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỉ lệ thuận với mức

độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của DN.
-

Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mô thức BCG
Để xác định được vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được

hai thông số là: Tỉ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó.
Các chiến lược áp dụng
• Chiến lược Xây dựng (Build): áp dụng cho SBU nằm trong phần dấu hỏi

SBU của DN cần được đầu tư để củng cố và tiếp tục tăng trưởng thị phần. Khi áp dụng
chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận trước mắt để nhắm tới mục tiêu dài hạn.
• Chiến lược Giữ (Hold):
Áp dụng cho SBU nằm trong phần Bò sữa nhằm tối đa hoá khả năng sinh lời và
sản sinh tiền.
• Thu hoạch (Harvest):
Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn
thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của
SBU hay công ty. Chiến lược này phù hợp với SBU trong phần Bò Sữa nhưng thị phần
hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn.
Ngoài ra, có thể sử dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang
Ngôi sao hay Chó
• Từ bỏ (Divest):
Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào không có khả năng sinh
lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời lớn
hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (chắc chắn không
thể trở thành Ngôi sao) và cho sản phẩm nằm trong phần Chó
Ưu, nhược điểm của phương pháp tổ hợp kinh doanh BCG
20


- Ưu điểm
+ Tập trung phân tích nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách
thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu
trúc kinh doanh của công ty.
+ Chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến
xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu.
- Nhược điểm
+ Phương pháp BCG quá đơn giản. Đánh giá về tiềm năng và triển vọng của SBU
chỉ dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp

còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và
lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá
sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng.
+ Phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và
chi phí - mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề
cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do
đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí
sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai
đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức
lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU - Con bò sữa.
+ Nói tóm lại, phương pháp BCG có thể đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại
không đúng về các SBU.
1.3.1.6 Ma trận McKinsey-GE
Phương pháp phân tích danh mục hoạt động của McKinsey–GE là phương pháp
xây dựng ma trận McKinsey – GE nhằm phân tích danh mục kinh doanh của một công
ty theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic Business Units) của công
ty đó. Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs, một danh mục đầu tư
tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công ty củng cố sức mạnh cũng như khai thách
tối đa thị trường. Một SBU có thể là toàn bộ lĩnh vực kinh doanh của công ty vừa và
nhỏ hoặc có thể là một bộ phận kinh doanh của một công ty lớn, một tập đoàn đa
ngành, với các quyết định chiến lược kinh doanh riêng biệt và có những mục tiêu riêng
tự công ty mẹ.
Ma trận McKinsey-GE giống một phần ma trận BCG, nhưng không giống về hình
thức. Sự khác biệt so với ma trận BCG là:
21


Ma trận McKinsey-GE được phát triển dựa trên nền của ma trận BCG (khắc phục
những trở ngại, hạn chế của BCG là chỉ dựa vài 2 yếu tố thị phần tương đối và tốc độ
tăng trưởng của ngành để đánh giá hoạt động của đơn vị kinh doanh Æ gây ra những

sai lệch, chỉ có tính chất tương đối trong một thời điểm nhất định), chính vì vậy, ma
trận McKinsey-GE có những khác biệt cơ bản sau:
Phát triển thành 9 ô, thay vì 4 ô như BCG
Đánh giá 2 tiêu chuẩn “tính hấp dẫn của ngành” và “vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp” dựa vào những yếu tố cụ thể. Từ đó, cho ta cái nhìn tổng quan, toàn diện hơn
về cá nhân tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.
Đánh giá các SBU dựa theo trọng số Æ cho ta thấy được: trong một ngành công
nghiệp, một nhân tố nào đó sẽ quan trọng hơn các nhân tố khác.
Mục đích của việc thành lập ma trận Mc.Kinsey:
Giúp nhà quản lý có cái nhìn thấu suốt về thế mạnh của các sản phẩm của mình.
Nhận biết khả năng sinh lời cũng như việc sử dụng lượng tiền mặt của mỗi đơn vị
kinh doanh Æ đưa ra định hướng để cân bằng dòng chảy tiền mặt.
Mỗi đơn vị kinh doanh có những đặc trưng riêng Æ đề ra những hướng phát triển
phù hợp với mỗi SBU: Tăng thị phần, giữ, thu hoạch, từ bỏ hoặc là đầu tư vào lĩnh vực
kinh doanh mới ...
Mô hình ma trận Mc Kinsey-GE

22


Trục tung – Biểu thị
sức hấp dẫn của ngành

SBU- Đơn vị
kinh doanh

Trục hoành – Biểu thị vị
thế cạnh tranh của doanh
nghiệp 

Hình 1.6: Ma trận MsKinsey-GE (nguồn: Koenraad Tommissen – Tư vấn quản lý
một quan điểm mới – NXB TH Tp.HCM 2008.)
Trong ma trận McKinsey-GE:
Trục X được coi là sức mạnh kinh doanh - vị trí cạnh tranh. Nó không chỉ biểu
hiện thị phần tương đối như trong ma trận BCG, mà ở đây, nó còn bao gồm sự phân
tích các nguồn lực và tiềm lực nội bộ mà các nhà quản lý chiến lược tin là quan trọng
để dẫn đến thành công trong hoạt động kinh doanh này.
Trục Y được định nghĩ là tính hấp dẫn của ngành, cung cấp sự phân tích rộng hơn
tốc độ tăng trưởng công nghiệp của BCG.
Cũng như ma trận BCG, số vòng tròn trên ma trận GE tương ứng với số đơn vị
kinh doanh, tuy nhiên, ngoài kích cỡ vòng tròn tương ứng với quy mô của SBU so với
ngành thì góc phần tô đậm là phần tương ứng với thị phần được nắm giữ bởi đơn vị
kinh doanh đó.
Đánh giá các SBU
Sau khi đã xác định các thành phần cấu tạo cơ bản trong ma trận GE, bước tiếp
theo là đánh giá các SBU để từ đó phân loại các SBU và đề ra những chiến lược tương
ứng, thích hợp.
Để đánh giá các SBU ta dựa vào 2 tiêu chí: Tính hấp dẫn của ngành và Vị thế
23


cạnh tranh của SBU.
Tính hấp dẫn của ngành: gồm 4 bước
Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng trưởng,
khả năng sinh lợi, yêu cầu về vốn, tính cạnh tranh…
Xác định trọng số cho mỗi yếu tố: theo đánh giá của công ty về mức độ quan
trọng
* Lưu ý: Tổng các trọng số phải bằng 1.
Đánh giá tính hấp dẫn của ngành theo các yếu tố đã định:
Cao nhất

: 5 điểm

Thấp nhất : 1 điểm
Tính tổng điểm (theo trọng số):
Cao nhất

: 5 điểm

Trung bình : 3 điểm
Thấp nhất : 1 điểm
Vị thế cạnh tranh của SBU: tương tự như trên, ta cũng có 4 bước:
Định ra các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh của từng ngành: thị phần, công nghệ,
chi phí, giá cả, chất lượng sản phẩm….
Xác định trọng số cho mỗi yếu tố: theo đánh giá của công ty về mức độ quan
trọng. Tổng các trọng số phải bằng 1.
Đánh giá tính hấp dẫn của ngành theo các yếu tố đã định:
Cao nhất

: 5 điểm

Thấp nhất : 1 điểm
Tính tổng điểm (theo trọng số):
Cao nhất

: 5 điểm

Trung bình : 3 điểm
Thấp nhất : 1 điểm
Xác định chiến lược kinh doanh cho các SBU

Khi đã định hình các SBU trên ma trận, bước tiếp theo là các Công ty phải định
hướng và xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp cho từng SBU cụ thể trong từng
ô trên ma trận McKinsey-GE.
Ba ô ở góc dưới bên phải của ma trận được đánh giá là “những người thua cuộc”:
các đơn vị kinh doanh này có vị trí cạnh tranh yếu/tính hấp dẫn của ngành thấp, vị trí
24