Hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng công ty Điện lực thành phố Hà Nội đến năm 2015.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------------------

Nguyễn Trung Văn

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP. HÀ NỘI
ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
Chuyên ngành Quản trị kinh doanh

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Ngọc Điện

Hà Nội, tháng 12 năm 2011


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Viện đào tạo sau đại học,
Khoa Kinh tế & Quản lý cùng các thầy giáo, cô giáo của Trường Đại học Bách
khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và
hoàn thiện đề tài nghiên cứu này.
Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo - Tiến sỹ
Nguyễn Ngọc Điện đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên
cứu để xây dựng và hoàn thiện đề tài.
Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn, các đơn vị
của Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội cũng như các doanh nghiệp bạn đã
cung cấp tài liệu và tạo điều kiện giúp tôi trong quá trình thực hiện đề tài.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia

sẻ, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài tốt nghiệp.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này khó tránh khỏi những
hạn chế, khiếm khuyết nhất định; tôi kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng
góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, bạn bè và các đồng nghiệp để đề tài
nghiên cứu này được hoàn thiện hơn nữa.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày ..... tháng 12 năm 2011
Người thực hiện

Nguyễn Trung Văn


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:
- Đề tài tốt nghiệp này là do tôi tự xây dựng và hoàn thiện dưới sự hướng
dẫn của thầy giáo TS. Nguyễn Ngọc Điện.
- Các số liệu sử dụng trong đề tài hoàn toàn trung thực với thực tế, các tài
liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Hà Nội, ngày ..... tháng 12 năm 2011
Học viên

Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ---------------------------------------------------------------------------------- 3

CHƯƠNG I-------------------------------------------------------------------------------- 6
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH ----------------------------------------------- 6
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH -------------------------------------------------------- 6
I.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh: --------------------------------------- 6
I.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: ------------------------------------- 6
I.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh: --------------------------- 6
I.1.3. Các cấp chiến lược: ---------------------------------------------------------- 7
I.2. Quản trị chiến lược:--------------------------------------------------------------- 8
I.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược: --------------------------------------------- 8
I.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh: ------------------------------ 9
I.3. Mô hình quản lý chiến lược kinh doanh: -------------------------------------- 9
I.3.1. Mô hình quản lý chiến lược kinh doanh: --------------------------------- 9
I.4. Các chiến lược kinh doanh: -----------------------------------------------------24
I.4.1. Chiến lược tăng trưởng : ---------------------------------------------------24
I.4.2. Chiến lược suy giảm: -------------------------------------------------------26
I.4.3. Chiến lược đổi mới: --------------------------------------------------------27
I.5. Lựa chọn chiến lược: ------------------------------------------------------------27
I.6. Các công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược: ---------------------------29
I.6.1. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh:----------------------------------29
I.6.2. Ma trận cơ hội: --------------------------------------------------------------29
I.6.3. Ma trận nguy cơ: ------------------------------------------------------------30
I.6.4. Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE) ----------------------------------------31
I.6.5. Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) --------------------32
I.6.6. Ma trận SWOT: -------------------------------------------------------------33
TÓM TẮT CHƯƠNG I -----------------------------------------------------------------35
CHƯƠNG II------------------------------------------------------------------------------36
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH ---36
CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI ----------------------------------36
II.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty điện lực TP. Hà Nội: ---------------------36
II.1.1. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển sản xuất kinh doanh: -----36

II.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội:
---------------------------------------------------------------------------------------38
II.1.3. Bộ máy tổ chức quản lý của Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà
Nội -----------------------------------------------------------------------------------40
II.2.3. Phân tích môi trường nội bộ: ---------------------------------------------------64
II.2.4. Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong:---------78
TÓM TẮT CHƯƠNG II ----------------------------------------------------------------80
CHƯƠNG III-----------------------------------------------------------------------------81
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ------------------------------------81
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2015 -------------------81
III.1. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của EVN HANOI: ----------------------81
III.1.1. Sứ mệnh: -------------------------------------------------------------------81
Quản trị kinh doanh 2009-2011

1

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

III.1.2. Mục tiêu chiến lược: -----------------------------------------------------81
III.1.3. Một số chỉ tiêu chính của Tổng công ty đến năm 2015: -------------82
III.2. Lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty điện lực
TP Hà Nội đến năm 2015: -----------------------------------------------------------83
III.2.1. Cơ sở lựa chọn chiến lược theo mô hình SWOT ---------------------83
III.2.2. Phân tích theo mô hình SWOT:-----------------------------------------84
III.3. Các phương án chiến lược chủ yếu của Tổng Công ty đến năm 2015 --85
III.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung bằng cách thâm nhập thị trường
hiện tại ------------------------------------------------------------------------------85

III.3.2. Chiến lược tăng trưởng tập trung bằng việc phát triển sản phẩm mới
---------------------------------------------------------------------------------------92
TÓM TẮT CHƯƠNG III ------------------------------------------------------------- 102
KẾT LUẬN ---------------------------------------------------------------------------- 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO ------------------------------------------------------------ 105

Quản trị kinh doanh 2009-2011

2

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

MỞ ĐẦU
Ngành điện là một ngành kinh tế chủ đạo, có vị trí rất quan trọng trong
nền kinh tế quốc dân. Ngành điện cung ứng mặt hàng thiết yếu - điện năng - cho
cuộc sống, sinh hoạt, lao động sản xuất của tất cả các ngành và người dân. Do
vậy việc duy trì và phát triển lưới điện đến tất cả các khách hàng có ý nghĩa rất
quan trọng. Chính vì vậy, Đảng và Nhà nước ta luôn luôn tập trung đầu tư, chỉ
đạo một cách toàn diện đối với hoạt động của ngành điện.
Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của mình, ngành điện đã
luôn cố gắng hoàn thành một cách có hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tế xã hội
đã được Đảng và Nhà nước giao phó, đóng góp xứng đáng vào công cuộc đấu
tranh bảo vệ và giải phóng đất nước trước đây cũng như công cuộc đổi mới xây
dựng đất nước, thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngày nay.
Từ khi chuyển đối nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung, quan liêu
bao cấp sáng cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã
hội chủ nghĩa, ngành điện nói chung và Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội

nói riêng đã phải cố gắng rất nhiều để thích nghi và tồn tại trong điều kiện mới.
Khi Việt Nam hội nhập với thế giới, yêu cầu đổi mới đối với ngành điện,
thay đổi cơ chế vận hành thị trường điện năng càng trở nên cấp bách. Thị trường
phát điện cạnh trạnh đã dần được hình thành, cơ chế bao cấp cho ngành điện từ
từ bị loại bỏ. Vị thế độc quyền của các Công ty điện lực bị đe dọa, môi trường
kinh doanh càng ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với đối thủ trên
thương trường đã hiện hữu.
Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý,
những giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường, phù hợp với xu
thế hội nhập kinh tế thế giới và thích nghi những biến động phức tạp của môi
trường nhằm đưa Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội phát triển về mọi mặt
và trở thành Tổng công ty có thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực phân phối
điện năng của Thủ đô nói riêng và trong ngành điện lực Việt Nam nói chung.
Từ thực tế đó, đề tài luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng
công ty điện lực thành phố Hà Nội đến năm 2015” là một nhu cầu cấp thiết
hiện nay để phần nào đó có thể giúp cho Tổng công ty chủ động, nâng cao hiệu
quả kinh doanh và cạnh tranh thành công trong tương lai.
1. Mục đích của luận văn:
- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược cho
các công ty kinh doanh.
Quản trị kinh doanh 2009-2011

3

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

- Phân tích môi trường kinh doanh, hiện trạng hoạt động sản xuất kinh

doanh của Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội, từ đó tìm ra các cơ hội cũng
như thách thức, điểm yếu cũng như điểm mạnh của Tổng công ty.
- Xây dựng đề xuất các giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội.
2. Phương pháp nghiên cứu:
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng là: thống kê, mô phỏng, dự báo và phân tích kinh tế.
Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của
Tổng công ty điện lực TP Hà Nội và thăm dò ý kiến chuyên gia, điều tra thực
tiễn…
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu
của Viện năng lượng và các báo cáo tổng kết của Tập đoàn điện lực Việt Nam,
Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội cũng như trên mạng Internet.
3. Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn này tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận có liên quan đến
việc thiết lập các chiến lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty
từ đó vận dụng để phân tích thực trạng của Tổng công ty điện lực thành phố Hà
Nội, phát hiện các vấn đề còn tồn tại và đưa ra các giải pháp khắc phục mang
tính chiến lược.
4. Những đóng góp của luận văn:
Luận văn này phân tích và đưa ra các giải pháp chiến lược cho công tác
kinh doanh điện năng của Tổng công ty điện lực TP. Hà Nội đến năm 2015.
5. Kết cấu của luận văn:
- Phần mở đầu.
- Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.
- Chương II: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội.
- Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng công ty điện lực
thành phố Hà Nội đến năm 2015.

- Kết luận.
- Tài liệu tham khảo.

Quản trị kinh doanh 2009-2011

4

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

- Kết quả: Luận văn này có thể là tài liệu tham khảo để Tổng công ty điện
lực thành phố Hà Nội hoạch định các chính sách, chiến lược và kế hoạch trong
tương lai từ nay đến năm 2015.
Nghiên cứu vấn đề này, người viết đã có nhiều cố gắng, dành nhiều thời
gian, suy nghĩ, tìm tòi học hỏi nghiên cứu. Tuy nhiên, hoạch định chiến lược
kinh doanh trong thời gian tới là một vấn đề tương đối phức tạp, mang tính thời
sự, thay đổi cùng thực tiễn của nền kinh tế đất nước đặc biệt đối với đặc thù là
một doanh nghiệp nhà nước độc quyền trong khâu phân phối điện năng như
Tổng công ty điện lực TP. Hà Nội. Với thời gian và kiến thức bản thân còn hạn
chế, luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết.
Rất mong Thầy, Cô và bạn đọc quan tâm góp ý để luận văn được hoàn
chỉnh và mang tính thiết thực hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn./.

Quản trị kinh doanh 2009-2011

5

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh:
I.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh từ đầu những năm 60 và tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào
từng thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác
nhau về chiến lược.
Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh
doanh là một nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”.
Theo hướng tiếp cận khác, nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold,
Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng:
“Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn
dắt hoặc định hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn”.
Theo Alfred Chandler (trường đại học Harward): “Chiến lược kinh doanh
là tiến trình định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa
chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các nguồn lực thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo cách tiếp cận thông thường, chiến lược kinh doanh là công cụ giúp
cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình.
Chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu
trước mắt và lâu dài, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết đối với sự phát
triển của doanh nghiệp.
Dựa vào chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch

cho những năm tiếp theo. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng,
điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người
thích ứng.
I.1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh:
Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù
chiến lược song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được
quan niệm tương đối thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản, phương
hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong
các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến
Quản trị kinh doanh 2009-2011

6

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi
trường kinh doanh thường xuyên biến động.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động
của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương
lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải
kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều
chỉnh một cách linh hoạt và khoa học cho phù hợp với môi trường và điều kiện
kinh tế để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định
hướng của chiến lược gây ra.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế của doanh
nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng

các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả vô hình và hữu hình), năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt
cơ hội để giành ưu thế trong kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ
xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện
và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm
đạt hiệu quả kinh doanh cao.
I.1.3. Các cấp chiến lược:
Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản:
- Chiến lược cấp công ty (Corporate strategy)
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit-SBU)
- Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy)
¾ Chiến lược cấp công ty:
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm
vi của cả công ty. Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: Các hoạt động
nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại
và phát triển?
Theo Fred R. David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành phân thành
4 nhóm cơ bản sau: Nhóm chiến lược kết hợp, nhóm chiến lược chuyên sâu,
nhóm chiến lược mở rộng hoạt động và các chiến lược khác… Trong đó, mỗi
loại chiến lược lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể, ví dụ như: Chiến lược thâm
nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo,

Quản trị kinh doanh 2009-2011

7

Học viên: Nguyễn Trung Văn

Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

tiến hành các hoạt động khuyến mại và những hoạt động tương tự để gia tăng thị
phần trong một khu vực địa lý.
¾ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên
các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà
tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế
cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ
thể của mỗi ngành. Theo Michael Porter, có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát:
Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược tập
trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
¾ Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến
lược của các bộ phận chức năng (marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản
xuất, logistics, tài chính, nghiên cứu và phát triển-R&D, nguồn nhân lực…). Các
chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công
ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một
cách hữu hiệu.
I.2. Quản trị chiến lược:
I.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược:
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell
trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: “Quản lý chiến lược
là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định
các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương
lai”.
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay,

thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược
giúp chúng ta nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai nhằm giúp
các doanh nghiệp xác định rõ hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương
trường, vươn tới tương lai bằng những nỗ lực của chính mình.
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế
hoạch đề ra với môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng
phải cố gắng chủ động.
Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho
mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến
động của thị trường.
Quản trị kinh doanh 2009-2011

8

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới tương lai,
không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi trường
kinh doanh.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện
đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều doanh nghiệp, tổ
chức. Tuy vậy mức độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng
lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là
nghệ thuật trong quản trị kinh doanh.
I.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh:
Việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường
hiện nay có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể
hiện trên các khía cạnh sau:
- Quản trị chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được
mục đích, hướng đi của tổ chức trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt
động của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận
dụng các cơ hội kinh doanh đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những
nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
- Quản trị chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển liên tục và bền vững.
- Quản trị chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh
nghiệp để có quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ
sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào
tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
Trong thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều
xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục
tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào?
I.3. Mô hình quản lý chiến lược kinh doanh:
I.3.1. Mô hình quản lý chiến lược kinh doanh:
Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông
thường là từ 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn. Hoạch
định chiến lược kinh doanh là một chức năng của quản trị chiến lược.
Quản trị kinh doanh 2009-2011

9

Học viên: Nguyễn Trung Văn

Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

Hình 1.1 là mô hình quản lý chiến lược cơ bản, trong đó bố trí các phần
chủ yếu của qui trình quản lý chiến lược.
Phân tích môi trường

Mối liên hệ ngược

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)

Hình 1.1: Mô hình quản lý chiến lược

¾ Hoạch định chiến lược:
Thiết lập chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác
định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến
lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
¾ Thực hiện chiến lược:
Thực hiện chiến lược là quá trình đưa những chiến lược khác nhau
của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện những cấp khác nhau
của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.

¾ Đánh giá, điều chỉnh:
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược.
Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên
trong và bên ngoài thay đổi không ngừng. Ba hoạt động chính yếu của
giai đoạn này là: (i) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược
hiện tại, (ii) đo lường các thành tích và (iii) thực hiện các hoạt động điều
chỉnh.
Quản trị kinh doanh 2009-2011

10

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

I.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh:
Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell
trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi
trường bên trong doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng

3. Người cung ứng
4. Đối thủ tiềm ẩn
5. Hàng thay thế
Môi trường nội bộ
1. Marketing
2. Công nghệ sản xuất
3. Nhân lực
4. Tài chính, kế toán
5. Quản trị

(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi trường
vi mô (môi trường ngành). Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài
tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến môi trường vĩ mô và môi trường nội bộ
đồng thời tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Môi trường vĩ mô bao
hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành.
Môi trường bên trong doanh nghiệp chỉ bao gồm các yếu tố (nguồn lực)
nội bộ của doanh nghiệp.
Quản trị kinh doanh 2009-2011

11

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

I.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài (external environment) là hệ thống các yếu tố phức
tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
theo các mức độ khác nhau. Sự biến động của các yếu tố này nằm ngoài tầm
kiểm soát của doanh nghiệp, chúng tác động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường bên ngoài bao gồm:
- Môi trường vĩ mô (macro environment) hay còn gọi là môi trường tổng quát.
- Môi trường vi mô (micro environment) hay còn gọi là môi trường ngành.
Khi phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài, các doanh nghiệp cần
xem xét tính chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố,… để
dự báo cụ thể mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình
huống một cách linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các
cơ hội, hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và
giảm tổn thất trong quá trình quản trị chiến lược.
Việc phân tích môi trường bên ngoài bao gồm cả cấp độ môi trường vĩ
mô và môi trường vi mô nhằm mục đích nhận thức được cơ hội và nguy cơ mà
doanh nghiệp đang hoặc sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động của nó, đó là cơ
sở quan trọng cho quá trình quản trị chiến lược, đặc biệt là tiền đề cho việc
hoạch định chiến lược.
a. Phân tích môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát):
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài tổ chức, bao trùm mọi
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có ảnh hưởng trực tiếp hay
gián tiếp đến hoạt động của tất cả các doanh nghiệp. Môi trường này được xác
lập bởi các yếu tố vĩ mô như: các điều kiện kinh tế - chính trị và luật pháp - văn
hoá và xã hội - tự nhiên - công nghệ - toàn cầu.
Phân tích các tác động vĩ mô bao gồm phân tích sự tác động của các yếu
tố như các điều kiện kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hoá xã hội, các điều kiện
tự nhiên và công nghệ đối với hoạt động của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm
hoạt động của từng doanh nghiệp mà các tác động vĩ mô khác nhau về mức độ

và tính chất tác động. Trong nhiều trường hợp, một yếu tố tác động tạo nguy cơ
cho doanh nghiệp này nhưng lại là cơ hội cho doanh nghiệp khác và ngược lại.
Thường thì doanh nghiệp không thể thay đổi được các điều kiện vĩ mô, trái lại
phụ thuộc vào nó. Ngoài ra một số đặc điểm khác nữa cần lưu ý là các ảnh
hưởng vĩ mô thường có tính lâu dài hơn so với cấp độ môi trường khác.
¾ Môi trường kinh tế:
Quản trị kinh doanh 2009-2011

12

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà
quản trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những
cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác
nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp như:
- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:
Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho
đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi
nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực
lượng cạnh tranh.
- Lãi suất:
Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu
thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của
doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhưng cũng sẽ khuyến khích người
dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và như vậy làm nhu cầu tiêu dùng giảm
xuống.
- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái:
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh
nghiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc
biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. Thông thường chính phủ sử
dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho
nền kinh tế.
- Lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế.
Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn
cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội bị giảm sút và làm cho
nền kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng
khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.
- Thuế:
Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá
thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra
những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí
hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
¾ Môi trường chính trị:
Quản trị kinh doanh 2009-2011

13

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

- Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh
nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các
quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay
đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị
tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị
nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết
định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực.
- Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm
bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối
với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt
những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các
điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những
nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do
sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
- Chính phủ:
Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông
qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của
mình.
Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là
người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, qui định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng
vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu
của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ
cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.
¾ Môi trường văn hoá xã hội:
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà
chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể.
Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới
các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống,

nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học
vấn chung của xã hội, …
Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến các yếu
tố khác của môi trường vĩ mô. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác
động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội và ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những khía cạnh cần quan tâm của
Quản trị kinh doanh 2009-2011

14

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

môi trường dân số bao gồm: tổng số dân, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng
thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, …
¾ Môi trường tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên;
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một
yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch
vụ. Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong
cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt
khác, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế
như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…
¾ Môi trường công nghệ:
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất
lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của

công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể
tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công
nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn
thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi
mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát
triển công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi
sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang
tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các
yếu tố bên ngoài.
¾ Môi trường toàn cầu:
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà
mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Môi trường quốc tế
sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội,
văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế...
b. Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành):
Theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter thì môi trường
vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh
nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó.

Quản trị kinh doanh 2009-2011

15

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI
Các đối thủ mới

tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối
thủ cạnh tranh mới

Nhà cung cấp

Khả năng
ép giá của
nhà cung
cấp hàng

Các đối thủ
cạnh tranh
trong ngành

Khả năng ép
giá của khách
hàng
Khách hàng

Cường độ
cạnh tranh

Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)

Hình 1.3. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức
được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp bao
gồm: Áp lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, nguy cơ xâm nhập
ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, áp lực từ phía nhà cung cấp, áp lực từ
phía khách hàng và áp lực của sản phẩm thay thế. Khi áp lực từ các yếu tố nào
đó trong năm yếu tố này tăng lên thì càng có nguy cơ làm giảm mức lợi nhuận
của doanh nghiệp và ngược lại khi áp lực từ các yếu tố này giảm thì đó là cơ hội
quan trọng để doanh nghiệp tăng lợi nhuận. Việc phân tích môi trường cạnh
tranh cho thấy bản chất của các áp lực và cơ chế tác động của nó để giúp doanh
nghiệp hình thành chiến lược nhằm đối phó có hiệu quả với các lực lượng cạnh
tranh.
¾ Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các
công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một
ngành nghề kinh doanh. Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh
tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của

Quản trị kinh doanh 2009-2011

16

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo
lợi nhuận giảm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành

kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp
lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi
nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh
nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành
nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục
khách hàng, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt
trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt
động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh:
Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh
tranh trong cùng ngành kinh doanh. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản
xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh
tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.
-Tốc độ tăng trưởng của ngành:
Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không
căng thẳng vì chiếc bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ. Ngược lại tốc độ
tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ biến cuộc cạnh tranh của doanh nghiệp thành
cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần.
- Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành:
Mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành thì cũng
có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp ra khỏi
ngành.
Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi, các
công ty muốn rút lui ra khỏi ngành, đồng nghĩa các doanh nghiệp phải chịu mất
mát khá nhiều. Sự mất mát càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
¾ Quyền lực của khách hàng:
Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và

khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách
hàng thì không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe

Quản trị kinh doanh 2009-2011

17

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng
cao và dịch vụ tốt hơn.
Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để
đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất
lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp.
Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh
nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có
thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận
biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng
mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những
rủi ro này.
¾ Quyền lực của nhà cung cấp:
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán.
Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham
gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu
các yếu tố đầu vào trên thị trường.

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như
máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận
chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về
giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi
ích của doanh nghiệp. Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt
cho công ty. Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược,
là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp
doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các
yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các
giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của
doanh nghiệp.
Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi
cho doanh nghiệp.
¾ Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh
tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối
thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Quản trị kinh doanh 2009-2011

18

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các
nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai,
điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản
phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung
thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia
khó lòng giành giật thị phần trên thương trường. Các doanh nghiệp có tiềm
năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của
khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa
vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các
nguồn lực cần thiết.
Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng,
người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là
tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong
một ngành công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó
thấp và ngược lại.
¾ Áp lực các sản phẩm thay thế:
Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các
sản phẩm thay thế.
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy
cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một
ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong
ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo
giá chéo.
Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh
trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng
sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm
thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng
vững chắc hơn.
Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh
nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới

nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản
phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó.
I.3.2.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp:
Quản trị kinh doanh 2009-2011

19

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn
tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng
trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược.
Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi
loại hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các
điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời,
giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong
từng kỳ. Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận
diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn
có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài.
Phân tích môi trường bên trong bao gồm phân tích các nguồn lực của
doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực vô hình và
phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng. Trong từng thời kỳ, các yếu tố
của môi trường bên trong doanh nghiệp đều có điểm mạnh và điểm yếu so với
từng đối thủ cạnh tranh. Đồng thời tính chất và mức độ mạnh, yếu của các yếu
tố này thay đổi theo theo thời gian.
Nói cách khác, phân tích môi trường nội bộ là để “biết mình, biết người”
qua đó các nhà quản trị chiến lược có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục

tiêu và hình thành các chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên
ngoài tổ chức.
Ngoài ra, khi phân tích và đánh giá tình hình nội bộ, những người tham
gia thực hiện có điều kiện hiểu biết thực trạng về con người, các nguồn lực hữu
hình và vô hình, các công việc của các đơn vị và các bộ phận chức năng trong tổ
chức.
Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ được thực
hiện thông qua những nội dung cơ bản sau đây:
a. Phân tích đánh giá các nguồn lực:
Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật
chất, các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động
của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực
quan trọng nhất là con người.
¾ Nguồn nhân lực:
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh
nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức
ở mỗi quốc gia.

Quản trị kinh doanh 2009-2011

20

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết
định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định,
khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa

tốt v.v... đều xuất phát từ con người.
Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh
nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các
thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu
công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố
trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.
Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực
hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà
quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành
công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất
lượng con người trong nền kinh tế hiện nay.
¾ Nguồn lực vật chất:
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng
máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v...
Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có
cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan
trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm
tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế
như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện
có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn
đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ
một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công)
với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v...
¾ Các nguồn lực vô hình:
Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các
nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn
lực vô hình. Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong
tổ chức hoặc một cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của
tổ chức.

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi
doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện
và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp
dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.
Quản trị kinh doanh 2009-2011

21

Học viên: Nguyễn Trung Văn


Hoạch định chiến lược kinh doanh EVN HANOI

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các
nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng
phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi
nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ.
Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng. Tùy theo đặc
điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các
doanh nghiệp có sự khác nhau.
Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và
tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ
của mình trong quá trình phát triển. Đồng thời, nhận diện được mối tương quan
mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các
chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn
hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời.
b. Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức:
Tuỳ theo quy mô hoạt động, việc phân chia các đơn vị và các bộ phận
chức năng của mỗi doanh nghiệp có khác nhau, phù hợp với các nhiệm vụ và
các chiến lược cần thực hiện trong từng kỳ.

Các bộ phận chức năng tiêu biểu như: Marketing, nhân sự, tài chính - kế
toán, nghiên cứu và phát triển, sản xuất... Hoạt động của các bộ phận này tạo ra
các lợi ích vật chất, các nguồn lực vô hình cho doanh nghiệp. Mỗi bộ phận chức
năng có nhiệm vụ riêng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Ngày nay, vai trò của các bộ phận chức năng rất quan trọng. Những chức
năng chủ yếu đều có các chiến lược hoạt động cụ thể như: chiến lược marketing,
chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược huy động và sử dụng vốn đầu
tư, chiến lược mua hàng, chiến lược phát triển công nghệ mới…
Vì vậy, việc phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất hoạt động của
các bộ phận chức năng rất quan trọng. Nó giúp nhà quản trị giám sát những diễn
biến của môi trường nội bộ trong mối quan hê tương tác với môi trường bên
ngoài nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những lệch lạc kịp thời; đồng thời
nhận diện được các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các đối
thủ cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và các chính sách hoạt động
thích nghi với môi trường kinh doanh.
¾ Phân tích hoạt động của bộ phận marketing:
Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu,
dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp
ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các
đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường.
Quản trị kinh doanh 2009-2011

22

Học viên: Nguyễn Trung Văn