Hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Công nghiệp Việt Trì đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (817.68 KB, 107 trang )
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
========================
NGUYỄN CẢNH HƯNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP VIỆT TRÌ
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TIẾN SỸ: TRẦN BÍCH NGỌC
Hà Nội, 2013
Nguyễn Cảnh Hưng
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 2
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu: ................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn: ........................................................................... 2
3. Đối tượng, phạm vị nghiên cứu của luận văn:............................................................ 2
4. Phương pháp nghiên cứu:.......................................................................................... 2
Những đóng góp của luận văn: ...................................................................................... 2
5. Kết cấu luận văn: ...................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ..................................... 4
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược ................................................................... 4
1.1.1. Khái niệm chiến lược .......................................................................................... 4
1.1.2. Quản trị chiến lược .............................................................................................. 5
1.1.3. Hoạch định chiến lược......................................................................................... 7
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược ............................................................................ 8
1.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược:......................................................................... 8
1.3. Phân tích các yếu tố của môi trường hoạt động ..................................................... 10
1.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô ............................................................................... 11
1.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) ......................................... 13
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong ......................................................................... 15
1.4. Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược. .................................................... 16
1.4.1. Giai đoạn thâm nhập vào: .................................................................................. 17
1.4.2. Giai đoạn kết hợp .............................................................................................. 20
1.4.3. Giai đoạn quyết định ......................................................................................... 22
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 24
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP VIỆT TRÌ ........................ 25
2.1. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển tổ chức là một cơ sở giáo
dục đào tạo. ........................................................................................................... 25
2.1.1. Hệ thống văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động đào tạo Đại học, cao đẳng,
trung cấp chuyên nghiệp và dạy nghề. ................................................................... 25
2.1.2. Một số Khái niệm, Mục tiêu, Vai trò của chiến lược trong hoạt động của các
cơ sở giáo dục Đại học, Qui định về định mức đào tạo Đại học, Cao đẳng,
Trung cấp chuyên nghiệp: ..................................................................................... 26
2.2. Giới thiệu về trường Đại học Công nghiệp Việt Trì. ............................................. 30
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển. .................................................................... 30
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy tổ chức ............................................... 30
2.2.3. Các nguồn lực hiện có của trường Đại học Công Nghiệp Việt Trì...................... 42
Nguyễn Cảnh Hưng
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
2.3. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của Trường Đại học Công
nghiệp Việt Trì........................................................................................................... 47
2.3.1. Phân tích hiện trạng cơ sở vật chất và nguồn lực tài chính ................................. 47
2.3.2. Phân tích các hoạt động về đào tạo .................................................................... 52
2.3.3. Phân tích Cơ cấu tổ chức và và chất lượng đội ngũ cán bộ giáo viên......................... 60
2.4. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến CL phát triển của Trường. ................. 64
2.4.1. Môi trường vĩ mô .............................................................................................. 64
2.4.2. Môi trường vi mô .............................................................................................. 69
2.5. Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của trường ĐHCN ViệtTrì ........ 76
2.5.1. Điểm mạnh: ...................................................................................................... 76
2.5.2. Điểm yếu .......................................................................................................... 77
2.5.3. Cơ hội ............................................................................................................... 78
2.5.4. Nguy cơ ............................................................................................................ 78
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................................ 79
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG
NGHIỆP VIỆT TRÌ ĐẾN NĂM 2020 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN ......... 80
3.1. Mục tiêu phát triển trường ĐHCN Việt Trì........................................................... 80
3.2. Xây dựng chiến lược phát triển trường Đại học Công nghiệp Việt Trì đến năm
2020 ...................................................................................................................... 82
3.2.1. Ma trận SWOT của trường Đại học Công nghiệp Việt Trì ................................. 82
3.2.2. Đề suất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển trường Đại học Công
nghiệp Việt Trì đến năm 2020 ............................................................................... 84
3.3. Một số giải pháp thực hiện ................................................................................... 84
3.3.1. Giải pháp để thực hiện chiến lược 1 - Phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy:... 84
3.3.2. Giải pháp để thực hiện chiến lược 2 - Giải pháp phát triển cơ sở vật chất........... 89
3.3.3. Giải pháp để thực hiện chiến lược 3 - Giải pháp về nguồn vốn .......................... 92
3.3.4. Giải pháp để thực hiện chiến lược 4 - Giải pháp về phát triển đào tạo ................ 96
Kết luận .................................................................................................................... 100
Kiến nghị .................................................................................................................. 101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 103
Nguyễn Cảnh Hưng
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu:
Cùng với khoa học công nghệ, giáo dục và đào tạo là Quốc sách hàng đầu.
Đó là một động lực thúc đẩy và là một điều kiện cơ bản đảm bảo việc thực hiện
những mục tiêu kinh tế - xã hội, xây dựng và bảo vệ đất nước.
Trường Đại học Công nghiệp Việt Trì là cơ sở giáo dục đại học công lập trực
thuộc Bộ Công Thương được thành lập ngày 20 tháng 01 năm 2011 theo quyết định số
126/QĐ – TTg của thủ tướng Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam
trên cơ sở nâng cấp Trường Cao đẳng Hóa chất. Trường Đại học Công nghiệp Việt Trì
kế thừa và phát huy truyền thống của Trường Kỹ thuật Trung cấp II ( thành lập ngày 25
tháng 6 năm 1956) và trường Cao đẳng Hóa chất ( được nâng cấp tại quyết định số
47/QĐ-TTg, ngày 24 tháng 01 năm 1997 của Thủ tướng Chính phủ). Trụ sở của
Trường hiện nay tại Thành Phố Việt Trì và Huyện Lâm Thao, Tỉnh Phú Thọ.
Với nhiệm vụ đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật trình độ đại học, cao đẳng,
đồng thời là cơ sở nghiên cứu khoa học - công nghệ phục vụ cho sự phát triển
ngành công nghiệp và các ngành kinh tế khác. 55 năm xây dựng và phát triển, nhà
trường đã đào tạo được trên 70 ngàn cán bộ kỹ thuật, công nhân lành nghề phục vụ
cho các ngành kinh tế của đất nước. Trải qua nhiều khó khăn, thử thách, Nhà trường
vẫn kiên trì thực hiện đường lối của Đảng, chính sách phát triển giáo dục của Nhà
nước, luôn giữ vững là cơ sở đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao và có uy tín
với các doanh nghiệp cũng như các cơ quan sử dụng lao động trong và ngoài nước,
nhưng để phù hợp với tình hình phát triển kinh tế xã hội hiện nay và đón đầu những
năm tới thì việc đặt ra một mục tiêu cao hơn và xây dựng một chiến lược tổng thể
với các giải pháp cụ thể để thực hiện là một nhu cầu cấp bách nhằm đáp ứng nhu
cầu nhân lực cho ngành công nghiệp và các ngành kinh tế khác.
Căn cứ vào các lý luận khoa học có được trong quá trình học tập, nghiên
cứu, căn cứ từ tình hình thực tế của xã hội và của Nhà trường, với mong muốn được
góp một phần sức lực bé nhỏ của mình vào sự nghiệp phát triển của Trường Đại học
Nguyễn Cảnh Hưng
1
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
Công Nghiệp Việt Trì, tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược phát
triển Trường Đại học Công Nghiệp Việt Trì đến năm 2020”, làm đề tài nghiên
cứu cho luận văn của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn:
Hoạch định chiến lược và các giải pháp nhằm phát triển trường Đại học
Công nghiệp Việt Trì đến năm 2020 thành một Trường đào tạo đa ngành nghề, đa
cấp độ, cung cấp lực lượng lao động có trình độ tay nghề cao cho các ngành nói
riêng và cho xã hội nói chung.
3. Đối tượng, phạm vị nghiên cứu của luận văn:
- Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển
trường Đại học Công nghiệp Việt Trì và những căn cứ chính để hình thành chiến
lược cho trường Đại học Công nghiệp Việt Trì. Đó là cơ sở vật chất, đội ngũ giảng
viên, chất lượng các chương trình đào tạo hiện nay, những nhân tố ảnh hưởng đến
sự phát triển của Trường Đại học Công Nghiệp Việt Trì đến năm 2020.
- Phạm vi nghiên cứu:
* Phạm vi thời gian: Các số liệu đánh giá hoạt động đào tạo của trường được
thu thập trong thời gian 5 năm gần đây, giai đoạn 23.11.2007 đến 08.01.2013. Phạm
vi thời gian cho các chiến lược và các giải pháp đề xuất trong chương 3 của luận
văn trong giai đoạn đến năm 2020.
* Phạm vi không gian: Nghiên cứu các cơ sở dữ liệu tại trường Đại học Công
Nghiệp Việt Trì.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Để có những thông tin làm cơ sở đề xuất các giải pháp, luận văn đã sử dụng
phương pháp phân tích hệ thống, phân tích so sánh, phân tích chiến lược và sử dụng
các mô hình chiến lược để hình thành chiến lược trường Đại học Công Nghiệp Việt Trì
Những đóng góp của luận văn:
- Khái quát hóa luận văn về chiến lược.
- Phân tích thực trạng đào tạo của Trường Đại học Công Nghiệp Việt Trì.
Nguyễn Cảnh Hưng
2
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
- Đề ra những mục tiêu và giải pháp xây dựng một chiến lược tổng thể với
các giải pháp cụ thể, nhằm đẩy mạnh hoạt động và phát triển trường Đại học Công
nghiệp Việt Trì trở thành một trường Đại học đa ngành đa nghề chất lượng cao.
Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực cho ngành công nghiệp và các ngành kinh tế khác.
5. Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung luận
văn được thể hiện trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược.
Chương 2: Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược phát triển
trường Đại học Công Nghiệp Việt Trì.
Chương 3: Chiến lược phát triển Trường Đại học Công Nghiệp Việt Trì
đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện.
Nguyễn Cảnh Hưng
3
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1. Những khái niệm cơ bản về chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ tiếng Hy lạp cổ "Strategos" có nghĩa
là nghệ thuật của giới quân sự. Có thể nói thuật ngữ “chiến lược” có từ rất lâu và
chủ yếu được sử dụng trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn, nó
cũng được hiểu như là một nghệ thuật chỉ huy để có thể lấy ít địch nhiều, lấy yếu
đánh mạnh hay nói cách khác là biết tận dụng tối đa mặt mạnh của mình và khai
thác tối đa mặt yếu của đối phương để giành được chiến thắng trong các cuộc chiến
tranh, do vậy nó được hiểu ở mức độ là nghệ thuật hơn là khoa học.
Theo thời gian chiến lược không chỉ dừng lại ở lĩnh vực quân sự mà nó đã
được phát triển sang các lĩnh vực khác như: Chính trị, Văn hóa, Công nghệ, Môi
trường. Hiện nay chiến lược đã được xây dựng và sử dụng trong hầu hết các lĩnh
vực kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia và thực tế nó đã mang lại những thành quả to
lớn với những chiến lược được xây dựng đúng, phù hợp với lĩnh vực hoạt động, khả
năng của các tổ chức .
Do sự phát triển và cách tiếp cận dưới các góc độ nghiên cứu khác nhau của
các tác giả mà chiến lược có nhiều quan điểm khác nhau như:
Theo Jame B. Quinn: “Chiến lược kinh doanh là một hình thức hay một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các chương trình hành động
theo một tổng thể kết dính với nhau”
Theo Alfred Chanlder đại học Havard “Chiến lược là xác định mục tiêu cơ
bản dài hạn cho một tổ chức, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bố các nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Do vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị lại cần quan
tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển
khai các hoạt động kinh doanh của mình?
Nguyễn Cảnh Hưng
4
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
“Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh
doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài” .[14, 21]
Như vậy, điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục
tiêu của doanh nghiệp, những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những
mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh. Ngoài ra, chiến
lược kinh doanh còn cần đưa ra những hành động, phương hướng mục tiêu cụ thể,
hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh “không phải là những hành động
riêng lẻ, đơn giản mà phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên
quan chặt chẽ với nhau, cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải
quyết một vấn đề cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đề ra”. [14, 29]
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm
mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường
bên ngoài. Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị tìm được những ưu thế cạnh tranh
và khai thác được những cơ hội nhằm đưa doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc
chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn
lực khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ.
Theo luận văn này: chiến lược là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ
với nhau và các biện pháp cần thiết nhắm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp và
tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định.
Do vậy chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công
của doanh nghiệp.
1.1.2. Quản trị chiến lược
1.1.2.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược tiếng Anh có nghĩa là Strategic Management. Hiện nay
có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản trị chiến lược.
Nguyễn Cảnh Hưng
5
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực hiện
gồm 3 giai đoan: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và kiểm
soát quá trình thực hiện chiến lược.
Ba giai đoạn gắn bó với nhau là một quá trình duy nhất, giai đoạn hoạch định
chiến lược là một quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng
các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục
tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp. Giai đoạn triển khai chiến lược là giai
đoạn thực hiện phối kết hợp các nguồn lực hiện có đồng thời nó cũng gồm các biện
pháp triển khai ở cấp độ nhân lực. Kiểm soát chiến lược là giai đoạn gần như được
thực hiện đồng thời với giai đoạn triển khai chiến lược, ở gia đoạn này phải tiến
hành thu thập và xử lý thông tin để trả lời các câu hỏi: Chiến lược thực hiện như thế
nào? Những giả thiết, tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược có phù hợp
với thực tế hay không? Trong quá trình thu thập thông tin phản hồi mà phát hiện ra
sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền
đề trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch
định chiến lược và tiến hành hoạch định lại từ đầu.
1.1.2.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược
- Giúp tổ chức xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu.
- Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với
những đặc điểm mạnh yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để phát huy
những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội và giảm thiểu
những nguy cơ cho tổ chức.
- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt
động luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng cường vị thế cạnh tranh của tổ chức
-
Giúp tổ chức đưa ra các quyết định để đối phó phù hợp với môi trường
hoạt động, nâng cao hiệu quả hoạt động, đưa tổ chức phát triển bền vững.
Nguyễn Cảnh Hưng
6
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
Hình 1.1. Quá trình quản trị chiến lược
Sứ mạng và mục tiêu
Môi trường bên trong
(Mạnh và yếu)
Phương án chiến lược
Môi trường bên ngoài
(thời cơ và nguy cơ)
Chiến lược cấp
công ty
Chiến lược cấp
kinh doanh
Chiến lược cấp
chức năng
Thực hiện, đánh giá và kiểm tra
việc thực hiện chiến lược
Nguồn: ( />- Quản trị chiến lược nhằm đưa tổ chức đạt được hiệu suất và hiệu quả cao
hơn, tức là giải quyết đúng công việc và thực hiện đúng cách. Quản trị chiến lược
được tóm tắt theo sơ đồ khối tại hình 1.1:
1.1.3. Hoạch định chiến lược
1.1.3.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng, thực hiện điều tra
nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, yếu bên trong tổ chức, nguy cơ và cơ hội bên
ngoài của tổ chức, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến lược
thay thế. Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong và bên
ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức hiện tại và tương lai để xây dựng chiến
lược.
Nguyễn Cảnh Hưng
7
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
1.1.3.2. Lợi ích của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược đem lại lợi ích lâu dài cho tổ chức, giúp tổ chức đi
đến mục tiêu xa hơn, nó là kim chỉ nam cho tổ chức đi đúng hướng với sứ mạng và
tầm nhìn đã xác định, giúp nhà quản trị định hướng đi đến mục tiêu tốt nhất.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược
1.2.1. Quy trình hoạch định chiến lược:
Theo mô hình chiến lược của Fred R. David (hình 1.2) một chu trình quản trị
chiến lược bao gồm 10 bước được chia thành 3 giai đoạn.
Hình 1.2: Mô Hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David
Thông tin phản hồi
Xác
định
tầm
nhìn
sứ
mạng,
mục
tiêu
chiến
lược
Phân tích
môi trường
bên nggoài,
xác định cơ
hội và nguy
cơ
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Phân
phối
các
nguồn
lực
Xác định lại
mục tiêu kinh
doanh
Phân tích
môi trường
bên trong,
nhận diện
những điểm
mạnh, yếu
Lựa chọn
các chiến
lược để
thực hiện
Đo
lường
và
đánh
giá
việc
thực
hiện
chiến
lược
Đưa
ra các
chính
sách
Thông tin phản hồi
Hoạch định
chiến lược
Thực hiện
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
[Nguồn: 2.187]
Nguyễn Cảnh Hưng
8
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
Giai đoạn 1: Giai đoạn hoạch định chiến lược
Giai đoạn 2: Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn 3: Giai đoạn đánh giá chiến lược
Việc hoạch định chiến lược sẽ đi từ xác định tầm nhìn, xứ mạng, mục tiêu
chiến lược, Việc xác định mục tiêu chiến lược ngay từ đầu đã loại bỏ ngay một số
chiến lược ngược hướng, như thế việc phân tích các môi trường hoạt động có tính
chất trọng điểm. Cũng theo Fred R. David thì hoạch định chiến lược được chia làm
3 giai đoạn (hình 1.3) hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp
thời, nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong,
bên ngoài, xác định đúng các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu, sử dụng
các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược, ba giai đoạn đó là:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Hình 1.3. Qui trình hoạch định chiến lược
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào
Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh
Cạnh tranh
Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE)
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Ma trận điểm
mạnh, điểm
yếu, cơ hội,
nguy cơ
(SWOT)
Ma trận vị thế
chiến lược và đánh
giá hành động
(SPACE)
Ma trận
nhóm tham
khảo ý kiến
BOSTON
(BGC)
Ma trận bên
trong - bên
ngoài
(IE)
Ma trận chiến
lược chính
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)
[Nguồn: 2.190]
Với những ưu việt của mô hình quản trị chiến lược toàn diện và qui trình
hoạch định chiến lược của Fred R. David, luận văn này lựa chọn mô hình hoạch
Nguyễn Cảnh Hưng
9
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
định chiến lược của Fred R. David làm cơ sở trong tiến trình xây dựng chiến lược
phát triển của trường
1.3. Phân tích các yếu tố của môi trường hoạt động
Môi trường hoạt động của một tổ chức gồm môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong (hình 1.4). Việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm phát hiện
một danh mục các cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho tổ chức,
đồng thời cũng giúp cho tổ chức nhận biết được các nguy cơ từ các yếu tố bên ngoài
mà tổ chức nên tránh.
Hình 1.4: Mối tương quan giữa các yếu tố môi trường
Môi trường vĩ môi
1. Yếu tố kinh tế
2. Môi trường chính trị, luật pháp
3. Yếu tố văn hoá, xã hội
4. Dân số
5. Yếu tố công nghệ
6. Yếu tố môi trường tự nhiên
Môi trường vi mô
1. Áp lực từ phía khách hàng
2. Nhà cung cấp
3. Đối thủ cạnh tranh
4. Sản phẩm thay thế
5. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Môi trường bên trong
1. Các yếu tố về nguồn nhân lực
2. Cơ sở vật chất
3. Quản lý tài chính
4. Hoạt động sản xuất
5. Hoạt động marketing
6. Hoạt động nghiên cứu phát triển
7. Văn hóa của tổ chức và lãnh đạo
Phân tích môi trường bên ngoài tổ chức gồm phân tích môi trường vĩ mô và
phân tích môi trường vi môi.
Nguyễn Cảnh Hưng
10
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
Phân tích môi trường bên trong nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu
của cả tổ chức, của từng bộ phận chức năng trong từng lĩnh vực hoạt động của các
bộ phận đó.
1.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức.
Để tổng hợp đánh giá được môi trường vĩ mô sử dụng phương pháp chuyên
gia cho điểm sau đó lập nên bảng tổng hợp đánh giá môi trường vĩ mô gồm các yếu
tố thiết yếu và đánh giá ảnh hưởng tốt hay xấu và ý nghĩa của yếu tố đó đối với soạn
thảo chiến lược (bảng 1.1):
Bảng 1.1: Bảng tống hợp đánh giá tác động môi trường vĩ mô
Yếu tố
Mức độ quan
trọng đối với
ngành
Mức độ
tác động
đối với tổ
chức
Tính
chất tác
động
Điểm cộng
dồn
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
3 = cao
2 = TB
1 = thấp
3 = nhiều
2 = TB
1 = ít
+ = tốt
- = xấu
+ ((2)x(3))
- ((2)x(3))
Các yếu tố kinh tế
............................
Môi trường chính trị, luật pháp
Các yếu tố văn hóa, xã hội
Dân số
Các yếu tố công nghệ
Các yếu tố tự nhiên
Nguồn: />1.3.1.1. Phân tích yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò đặc biệt quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố này không
những xem xét những ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hiện
tại mà còn cả những ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
Nguyễn Cảnh Hưng
11
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác động đến doanh nghiệp bao gồm: Tỷ lệ lạm
phát .Tỷ lệ thất nghiệp.Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế. Lãi suất. Cán cân thanh
toán Quốc tế. Xu hướng của tỷ giá hối đoái. Hệ thống thuế và mức thuế. Các biến
động trên thị trường chứng khoán. Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài.
1.3.1.2. Phân tích môi trường chính trị, luật pháp, chính sách
Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các
quốc gia đó. Các yếu tố pháp luật và chính sách của nhà nước có vai trò quyết định
rất lớn tới việc tạo ra môi trường kinh doanh cạnh tranh lành mạnh hay không? Nhà
phân tích chiến lược có nhiệm vụ phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành
tạo ra cơ hội hay khó khăn, nguy cơ cho doanh nghiệp, tổ chức của mình hay
không? Đồng thời cũng dựa trên những dữ liệu hiện tại và quá khứ để có thể dự
đoán một phần những chính sách của tương lai.
1.3.1.3. Phân tích yếu tố văn hoá, xã hội
Không ít doanh nghiệp đã thất bại do không xem xét chú ý đến yếu tố văn
hóa xã hội và sự phát triển của chúng. Sự biến động của các yếu tố này cũng tạo ra
cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp, các yếu tố này ảnh hưởng một cách
chậm chạp và rất khó nhận biết, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và
xác định sự tác động của chúng tới doanh nghiệp. Các yếu tố bao gồm: Mức sống
có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. Phong tục tập quán,
thói quen tiêu dùng. Văn hoá vùng. Tâm lý hay lối sống. Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
1.3.1.4. Phân tích môi trường dân số
Các vấn đề cần quan tâm để phân tích về môi trường dân số gồm:
- Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng dân số của xã hội đó.
- Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc,
nghề nghiệp, thu nhập.
- Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên.
- Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
Nguyễn Cảnh Hưng
12
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
1.3.1.5. Phân tích môi trường công nghệ
Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến sử dụng các yếu tố đầu vào, năng
suất, chất lượng, giá thành…nên nó là yếu tố tác động mạnh mẽ tới khả năng cạnh
tranh của mọi doanh nghiệp. Xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ hiện nay còn ảnh
hưởng mang tính dây chuyền: sự thay đổi công nghệ này kéo theo sự biến đổi của
công nghệ khác, xuất hiện sản phẩm mới, vật liệu thay thế, thói quen tiêu dùng.
1.3.1.6. Phân tích các yếu tố môi trường tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ
lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng
lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các
nguồn lực có hạn, khiến các doanh nghiệp phải thay đổi quyết định và biện pháp
hoạt động liên quan.
1.3.2. Phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh)
Môi trường cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng trong quá
trình kiểm soát môi trường bên ngoài, nó thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản
trị. Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn hoạt
động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp từ môi trường này..
1.3.2.1. Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:
Đây là áp lực thường xuyên và trực tiếp đe doạ tới các doanh nghiệp, do đó
doanh nghiệp phải biết được đối thủ nào mới xuất hiện. Nó có bị cản trở xâm nhập
thị trường từ phía các đối thủ canh tranh không? Làm gì để cản trở đối thủ này?
Cường độ đặc trưng bởi số lượng cạnh tranh và tỷ trọng đối thủ ngang sức chiếm
bao nhiêu trong số đó? Các điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? Làm gì để
vươn lên vị trí cao hơn?
1.3.2.2. Phân tích nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập hay
phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có trong ngành. Nếu rào cản xâm nhập
Nguyễn Cảnh Hưng
13
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
cao, hay các đối thủ cạnh tranh hiện thời phòng thủ cao, quyết tâm trả đũa khi có sự
xâm nhập của đối thủ mới thì việc xâm nhập ngành của các đối thủ mới là rất thấp.
1.3.2.3. Phân tích áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Do
đó doanh nghiệp cũng cần phải phân tích áp lực của khách hàng như:
+ Khách hàng nào là quan trọng.
+ Số lượng hàng hóa do khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm.
+ Nếu khách hàng đó từ bỏ công ty thì công ty thiệt hại như thế nào.
+ Đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành và thủ đoạn của họ.
+ Làm gì để giữ khách hàng hiện có và phát triển thêm khách hàng.
Tuy nhiên áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng đó là đòi hỏi giảm
giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Đối với ngành giáo dục thì áp lực
nâng cao chất lượng là một áp lực rất lớn.
1.3.2.4. Phân tích áp lực từ nhà cung cấp:
Nhà cung cấp được coi là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp lên, ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp, cụ thể
như: Nhà cung cấp độc quyền. Nhà cung cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc
cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được. Doanh nghiệp chỉ là
khách hàng thứ yếu của nhà cung cấp
1.3.2.5. Phân tích sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của
khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác, thường là tốt hơn, hoàn thiện
hơn, rẻ hơn và có suất lợi nhuận cao hơn. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế
thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất khống chế. Do vậy, mà doanh
nghiệp cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết
vận dụng công nghệ mới sản phẩm của mình.
Nguyễn Cảnh Hưng
14
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp cho tổ chức có thể nhận biết được
điểm mạnh, điểm yếu của mình, để có thể tận dụng các cơ hội tốt và tránh được
những nguy cơ tiềm ẩn.
1.3.3.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một Nhà trường đặc biệt quan trọng, nó quyết định sự
thành bại của Nhà trường. Đề có thể phân tích và đánh giá được điểm mạnh, điểm
yếu của nguồn nhân lực hiện có ta có thể dựa vào các yếu tố cơ bản sau:
- Cơ cấu tổ chức bộ máy của tổ chức, năng lực quản trị của Lãnh đạo, trình
độ chuyên môn và tư cách đạo đức của cán bộ, nhân viên, cơ cấu nhân lực phân bổ
về trình độ chuyên môn trong tổ chức, cơ cấu nhân lực trong tổ chức về độ tuổi, giới
tính, thâm niên công tác, chính sách đãi ngộ người lao động, chính sách phát triển
nguồn nhân lực, mối quan hệ lao động với ngành và các đối thủ cạnh tranh.
1.3.3.2. Cơ sở vật chất
Đối với trường học thì cơ sở vật chất là đất đai, phòng học, thư viện, phòng
thí nghiệm, các phòng lab, phòng máy tính, các trang thiết bị phục vụ giảng dạy,
mạng truyền thông. Phân tích cơ sở vật chất để nhận biết điểm mạnh điểm yếu của
cơ sở vật chất đã trang bị, tính đầy đủ về qui mô và chất lượng, mức độ phù hợp với
chiến lược phát triển của tổ chức.
1.3.3.3. Hoạt động tài chính
Năng lực về tài chính được thể hiện ở quy mô nguồn vốn tự có, khả năng huy
động các nguồn vốn khác cho sản xuất kinh doanh và hiệu quả sử dụng các nguồn
vốn. Mặt khác để đánh giá khả năng tài chính của doanh nghiệp cần xem xét cơ cấu
vốn với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ xây dựng thông qua kết quả hoạt động kinh
doanh, bảng cân đối kế toán, báo cáo thu nhập.
1.3.3.4. Hoạt động sản xuất
Đối với tổ chức hoạt động trong lĩnh vực đào tạo thì hoạt động sản xuất
chính là quá trình tổ chức thực hiện tiến độ đào tạo theo mục tiêu, nội dung chương
Nguyễn Cảnh Hưng
15
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
trình, chất lượng đào tạo. Chất lượng đào tạo là sự tồn tại và phát triển của tổ chức
hoạt động trong lĩnh vực đào tạo.
1.3.3.5. Hoạt động Marketing
Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách
hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm, dịch
vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp
doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn.
1.3.3.6. Hoạt động nghiên cứu phát triển
Đối với một tổ chức hoạt động trong lĩnh vực đào tạo thì việc nghiên cứu
phát triển là việc làm hết sức quan trọng. Đó là việc nghiên cứu nhu cầu nguồn nhân
lực của thị trường lao động, từ đó nghiên cứu các chương trình đào tạo phù hợp với
thị trường lao động. Việc nghiên cứu trên phải được tiến hành thường xuyên và nó
phải được nhìn nhận từ cấp lãnh đạo, nó không chỉ tập trung tại các khoa chuyên
môn và phòng đào tạo, nhưng phòng Đào tạo và các khoa chuyên môn phải là nòng
cốt trong công tác nghiên cứu phát triển.
1.3.3.7. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo:
Văn hóa tổ chức có có ảnh hưởng quan trọng tới các mục tiêu chiến lược và
các chính sách, nó cũng tạo ra hoặc cản trở việc thực hiện một chiến lược được
chọn.
Chất lượng của lãnh đạo có ảnh hưởng quan trọng đến việc hình thành và
tiến hóa của văn hóa tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của một tổ chức.
1.4. Phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược.
Để có thể phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong ảnh hưởng
tới một tổ chức như thế nào ta lựa chọn các phương pháp phân tích và lựa chọn
chiến lược cho một tổ chức trên cơ sở khung phân tích hoạch định chiến lược của
Fred R.David
Nguyễn Cảnh Hưng
16
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
1.4.1. Giai đoạn thâm nhập vào:
Giai đoạn nhập vào cần có đầy đủ các thông tin về môi trường bên ngoài,
môi trường bên trong. Các thông tin này phải đầy đủ, kịp thời chính xác. Giai đoạn
này sử dụng các công cụ là các ma trận EFE, IFE và ma trận h́ình ảnh cạnh tranh.
1.4.1.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)
Ma trận EFE cho phép tóm tắt và đánh giá những cơ hội, nguy cơ chủ yếu
của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Được chia thành 5 bước:
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
STT
Các yếu tố môi trường
bên ngoài chủ yếu
Mức độ
quan trọng
Điểm số
Tính điểm
1
2
....
Tổng số điểm
Nguồn: />Các bước để xây dựng ma trận EFE:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố quan trọng đã được xác định, bao gồm cả cơ hội
và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của từng yếu tố từ 0,00 (không quan
trọng) đến 1,00 (rất quan trọng). Mức phân loại này được xác định trên cơ sở so
sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận
nhóm. Tổng số các mức phân loại phải =1
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, hệ số của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức với yếu tố đó, trong đó: 1 - ít
phản ứng; 2 - phản ứng trung bình; 3 - phản ứng trên trung bình; 4 - phản ứng tốt.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với hệ số phân loại của nó
để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Nguyễn Cảnh Hưng
17
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng của tổ chức, tổng số điểm về tầm quan trọng cao nhất
là 4,0, thấp nhất là 1,0, tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy
cơ từ môi trường bên ngoài.
1.4.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
Ma trận IFE tổng hợp (Bảng 1.3), tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh
điểm yếu cơ bản của tổ chức, ma trận cho thấy những điểm mạnh cần phát huy và
những điểm yếu cần phải cải thiện.
Các bước xây dựng ma trận IFE:
Bảng 1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
STT
Các yếu tố môi trường
bên trong chủ yếu
Mức độ
quan trọng
Điểm số
Tính điểm
1
2
....
Tổng số điểm
Nguồn: />Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh điểm yếu cơ bản, có ảnh hưởng đến sự
phát triển của tổ chức
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố, tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các
yếu tố phải bằng 1,00.
Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố theo tiêu chí: 1:
Rất yếu; 2: khá yếu; 3: khá mạnh; 4: rất mạnh. các hệ số này được xác định bằng
phương pháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá môi trường bên trong của doanh
nghiệp.
Nguyễn Cảnh Hưng
18
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định
số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp, tổng số điểm này thấp nhất là 1,
cao nhất là 4.
+ Tổng số điểm quan trọng trung bình là: 2,5
+ Nếu tổng số điểm quan trọng <2,5 thì tổ chức yếu về nội tại
+ Nếu tổng số điểm quan trọng >2,5 thì tổ chức được đánh giá là mạnh về
môi trường bên trong.
1.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bảng 1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
STT
Các yếu tố
chủ yếu ảnh
hưởng đến
khả năng
cạnh tranh
Mức
độ
quan
trọng
Công ty
mẫu
Hệ số
phân
loại
Điểm
quan
trọng
Công ty
cạnh tranh 1
Hệ số
phân
loại
Công ty
cạnh tranh 2
Điểm Hệ số Điểm
quan phân quan
trọng loại trọng
1
2
....
Tổng số điểm:
(Nguồn: />Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành.
Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,00 (không quan trọng) đến 1,00
(rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng các mức phân loại được ấn định cho tất cả
các yếu tố bằng 1.
Nguyễn Cảnh Hưng
19
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho các yếu tố, loại của mỗi yếu tố tuỳ thuộc
vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 1 - ít phản ứng;
2 - phản ứng trung bình; 3 - phản ứng trên trung bình; 4 - phản ứng tốt.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với hệ số phân loại của nó
để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh
1.4.2. Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn kết hợp của qui trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ
sở áp dụng một hoặc một số trong năm công cụ phân tích: ma trận SWOT, ma trận
SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính.
1.4.2.1. Ma trận SWOT
H ình 1.6 . Mô hình ma trận SWOT
Những cơ hội chủ yếu (O)
Luôn để trống ô này
Các điểm mạnh chủ yếu (S)
1.
2.
3.
...
10.
Những nguy cơ chủ
yếu (T)
1.
2.
3.
...
10.
Các chiến lược SO
Các chiến lược ST
1.
2.
3.
4
Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm
để tận dụng cơ hội
mạnh để né tránh
nguy cơ
Các điểm yếu chủ yếu (W)
Các chiến lược WO
(Liệt kê các mặt yếu)
1.
2.
3
Khắc phục điểm yếu để Khắc phục điểm yếu
khai thác cơ hội
để vượt qua/né tránh
nguy cơ
Các chiến lược WT
Nguồn: [6, 40]
Đây là công cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại
chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu cơ hội
(WO), Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT)
Nguyễn Cảnh Hưng
20
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
Khi phân tích trên ma trận SWOT sẽ tìm thấy rất nhiều cặp logic và có thể đề
ra rất nhiều chiến lược khả thi có thể lựa chọn, tuy nhiên thông thường chỉ có một
vài chiến lược khả thi mà thôi. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên
ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT, nó đòi hỏi nhà
quản trị phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có sự kết hợp nào là tốt nhất.
- Các chiến lược SO sử dụng cho những điểm mạnh bên trong của tổ chức để
tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi, những cơ hội lớn bên ngoài đang hiện
hữu, nhưng tổ chức có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ
hội này.
- Các chiến lược ST sử dụng những điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài.
- Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi
những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài.
Khi tổ chức có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho
chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ
quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.
1.4.1.2. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
Ma trận IE là ma trận được kết hợp dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu là tổng số
điểm quan trọng của ma trận IFE trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma
trận EFE trên trục Y, hình 1.8
Ý nghĩa các số liệu trên trục ngang:
+ Tổng số điểm quan trọng từ 1.00 - 1.99: SBU yếu về nội bộ
+ Tổng số điểm quan trọng từ 2.00 - 2.99: Trung bình
+ Tổng số điểm quan trọng từ 3.00 - 4 : Mạnh
Ý nghĩa các số liệu trên trục dọc:
+ Tổng số điểm quan trọng từ 1.00 - 1.99: thấp
+ Tổng số điểm quan trọng từ 2.00 - 2.99: Trung bình
Nguyễn Cảnh Hưng
21
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sĩ
Quản trị kinh doanh
+ Tổng số điểm quan trọng từ 3.00 - 4 : cao
Hình 1.7. Mô hình ma trận các yếu tố bên trong - bên ngoài (IE)
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Mạnh
(3.00 – 4.00)
Tổng
số
điểm
quan
trọng
của
ma
trận
EFE
Trung bình
(2.00 – 2.99)
Yếu kém
(1.00 – 1.99)
Mạnh
(3.00 – 4.00)
I
II
III
Trung bình
(2.00 – 2.99)
IV
V
VI
Yếu kém
(1.00 – 1.99)
VII
VIII
IX
(Nguồn: />Ma trận IE được chia thành 3 phần chính, mỗi phần bao gồm những nhóm
chiến lược khác nhau:
- Phần thứ nhất: Các bộ phận nằm trong ô I, II, IV được gọi là “ Phát triển và
xây dựng”. Các chiến lược tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và
phát triển sản phẩm) hay kết hợp (kết hợp về phía sau, phía trước hay theo chiều
ngang) là những chiến lược phù hợp cho các bộ phận này.
- Phần thứ hai: Các bộ phận trong ô III, V, VII được quản trị tốt nhất bằng
các chiến lược “nắm giữ và duy trì”, thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là
hai chiến lược thường được sử dụng cho những bộ phận loại này.
- Phần thứ ba: Các bộ phận rơi vào ô VI, VIII, IX là các bộ phận thu hoạch
hay loại bớt.
1.4.3. Giai đoạn quyết định
Thông thường giai đoạn này thực hiện bằng phương pháp chuyên gia. Nhóm
chuyên gia được thành lập bao gồm các nhà quản trị và các chuyên viên, đại diện
cho các phòng ban, bộ phận các lĩnh vực và khu vực mà tổ chức hoạt động liên
Nguyễn Cảnh Hưng
22
Viện Kinh tế & Quản lý
