Hoạch định chiến lược phát triển trường cao đẳng công nghệ và kinh tế công nghiệp tại Huyện Phổ Yên, tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2012 đến 2018

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH


VŨ THỊ TƯỜNG



HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO
ĐẲNG CÔNG NGHỆ VÀ KINH TẾ CÔNG NGHIỆP TẠI HUYỆN
PHỔ YÊN, TỈNH THÁI NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2012-2018














1
LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan ñề tài khóa luận “Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp tại Huyện Phổ Yên, Tỉnh
Thái Nguyên giai ñoạn 2012– 2018” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các

thông tin và số liệu ñược ñề cập ñến trong ñề tài nghiên cứu là hoàn toàn trung thực
dựa trên các luận cứ thực tế tiếp cận. Những kết quả thu ñược qua ñề tài nghiên cứu
là của bản thân tác giả, những kết quả này chưa từng ñược công bố ở bất kỳ công
trình nghiên cứu nào khác.
Thái Nguyên, Ngày… tháng… năm 2012
Tác giả Luận văn



Vũ Thị Tường












2
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Ma trận SWOT: :
S - Strength (ñiểm mạnh)
W - Weakness (ðiểm yếu)
O - Opportunity (Cơ hội)
T - Threat (Nguy cơ)

CBCC : Cán bộ công chức
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNKT : Công nhân kỹ thuật
CNV : Công nhân viên
CNVCLð : Công nhân viên chức lao ñộng
ðH – Cð : ðại học – Cao ñẳng
GDðH : Giáo dục ñại học
GD & ðT : Giáo dục và ñào tạo
GV : Giáo viên
HS-SV : Học sinh – Sinh viên
Ma trận IFE : External Factor Evaluation
Ma trận EFE : Internal Factor Evaluation
Ma trận QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix.
NXB : Nhà xuất bản
TC : Tổ chức
TCCN : Trung cấp chuyên nghiệp
THXD : Trung học xây dựng
XHCN : Xã hội chủ nghĩa





Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
3
DANH MỤC SƠ ðỒ

Sơ ñồ 1.1: Mô hình quá trình quản trị chiến lược 16
Sơ ñồ 1.2: Mô hình các tác ñộng trong quản trị chiến lược 16
Sơ ñồ 1.3: Các yếu tố môi trường 17

Sơ ñồ 1.4: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter 18
Sơ ñồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy 43


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU


Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường 19
Bảng 1.2 : Ma trận cơ hội, nguy cơ/ñiểm mạnh, ñiểm yếu (SWOT) 21
Bảng 1.3: Hình thành các phương án chiến lược 22
Bảng 1.4: Thiết lập Ma trận QSPM 23
Bảng 2.1: Ma trận SWOT 35
Bảng 2.2: Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ 36
Bảng 2.3: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài 37
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38
Bảng 3.1: Thông tin về ñội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý và nhân viên 44
Bảng 3.2: ðội ngũ giảng viên của trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công
nghiệp 46
Bảng 3.3: Danh mục các ngành nghề ñào tạo 47
Bảng 3.4: Quy mô ñào tạo của nhà trường từ năm 2008 – 2012 49
Bảng 3.5 Công tác biên soạn chương trình, giáo trình và ñầu tư phương tiện dạy học
51
Bảng 3.6 Trích Báo cáo hoạt ñộng tài chính 53
Bảng 3.7 Thống kê thu nhập bình quân ở một số trường ðH, Cð 55
Bảng 3.8 Thông tin cơ sở vật chất năm học 2011 - 2012 58
Bảng 3.9: Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 61
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
4
Bảng 3.10 : Khái quát một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam 2007 – 2011 63
Bảng 3.11: Dân số Việt Nam từ 2007 - 2011 67

Bảng 3.12: Các ngành và chuyên ngành ñào tạo của một số trường ðH, Cð 76
Bảng 3.13: So sánh giữa các nhà trường trong ngành 77
Bảng 3.14: Ước tính Chi phí cho du học (ðơn vị tính: nghìn VNð) 80
Bảng 3.15: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 81
Bảng 3.16. Tóm tắt ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội và thách thức của trường 82
Bảng 4.1: Dự kiến chỉ tiêu tuyển sinh của nhà trường giai ñoạn 2012 - 2018 83
Bảng 4.2: Dự báo số giảng viên của trường giai ñoạn 2012 - 2018 84
Bảng4 .3: Thiết lập ma trận SWOT ñối với nhà trường 90
Bảng 4.4: Hình thành các phương án chiến lược cho nhà trường 92
Bảng 4.5: Dự kiến lộ trình tuyển dụng giảng viên ñến năm 2018 105

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
5
MỤC LỤC
LỜI CAM ðOAN 1
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT 2
DANH MỤC SƠ ðỒ 3
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU 3
MỞ ðẦU 8
1. Tính cấp thiết của ñề tài: 8
2.Mục tiêu nghiên cứu: 9
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu: 9
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn 10
5. Kết cấu của ñề tài: 10
Chương 1: 11
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRONG CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC ðẠI HỌC 11
1.1 Tổng quan về hoạch ñịnh chiến lược và quản trị chiến lược 11
1.1.1. Nguồn gốc của chiến lược 11
1.1.2. Quan niệm về chiến lược 11
1.1.3. Vai trò của chiến lược ñối với tổ chức 12
1.1.4. Hoạch ñịnh chiến lược 13
1.1.5. Quản trị chiến lược 15
1.1.6. Xây dựng chiến lược 17
1.2 Chiến lược phát triển các cơ sở giáo dục ðại học 24
1.2.1 Khái niệm, mục tiêu và ñặc ñiểm các cơ sở giáo dục ñại học 24
1.2.2 Vai trò của chiến lược trong hoạt ñộng của các cơ sở giáo dục ñại học . 26
1.3 Kinh nghiệm về hoạch ñịnh chiến lược phát triển giáo dục ở một số nước và
Việt Nam:
(1)
28

1.3.1: Kinh nghiệm ở một số nước 28
1.3.2. Việt Nam với chiến lược phát triển nền giáo dục quốc dân 30
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 33
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
6
2.2. Phương pháp nghiên cứu 33
2.2.1.Chọn ñiểm nghiên cứu: 33
2.2.2.Phương pháp nghiên cứu lý luận: 33
2.2.3. Phương pháp thu thập số liệu: 33
2.2.4. Phương pháp phân tích số liệu: 34
2.2.5. Phương pháp chuyên gia: 34
2.2.6. Phương pháp ma trận SWOT 34
2.2.7. Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ - IEF (Interal Factor Evaluation
Matrix) 35
2.2.8. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factor
Evaluation): 36
2.2.9. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 37
2.3. Các chỉ tiêu nghiên cứu 38
Chương 3: 39
TRƯỜNG CAO ðẲNG CÔNG NGHỆ VÀ KINH TẾ CÔNG NGHIỆP 39
VÀ CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC 39
3.1 Khái quát về trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp 39
3.1.1 Lịch sử phát triển nhà trường 39
3.1.2 Chức năng nhiệm vụ 41
3.1.3 Bộ máy tổ chức 42
3.2 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của nhà trường 42
3.2.1 Tổ chức nguồn nhân lực (Bảng 3.1) 42
3.2.2 Công tác Quản lý ñào tạo 47
3.2.3 Hoạt ñộng nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 52

3.2.4 Hệ thống thông tin 52
3.2.5 Công tác Tài chính – Kế toán 53
3.2.6 Về cơ sở vật chất 56
3.2.7 Hoạt ñộng Marketing 60
3.2.8 Văn hóa tổ chức 61
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
7
3.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng ñến hoạt ñộng của Nhà
trường 62
3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 63
3.3.2 Phân tích môi trường vi mô 74
3.3.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 80
Chương 4: 83
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO ðẲNG CÔNG NGHỆ VÀ KINH
TẾ CÔNG NGHIỆP GIAI ðOẠN 2012 – 2018 83
4.1 Công tác dự báo và mục tiêu phát triển 83
4.1.1 Công tác dự báo 83
4.1.2 Mục tiêu của trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai
ñoạn 2012 –2018 86
4.2 Xây dựng chiến lược phát triển trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công
nghiệp giai ñoạn 2012 - 2018 89
4.2.1 Sứ mệnh của trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp 89
4.2.2 Tầm nhìn ñến 2018 trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công
nghiệp 89
4.2.3 Các giá trị của trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp 89
4.2.4. Phân tích theo ma trận SWOT từ thực trạng trường Cao ñẳng Công nghệ
và Kinh tế Công nghiệp 90
4.3 ðề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển trường Cao ñẳng Công
nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai ñoạn 2012 - 2018 94
4.3.1 Quan ñiểm xây dựng giải pháp 94

4.3.2 Nội dung các giải pháp 95
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 115
1. Kết luận 115
2. Một số kiến nghị 116
TÀI LIỆU THAM KHẢO 118


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
8
MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài:
Ở nước ta, kể từ sau ðại hội ðảng toàn quốc lần thứ VI (Năm 1986) khi
ðảng, Nhà nước chủ trương chuyển ñổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập
trung sang cơ chế thị trường, các tổ chức kinh tế xã hội, cơ quan quản lý hành
chính, các ñơn vị sự nghiệp ñã rất lúng túng trong công tác hoạch ñịnh chiến lược.
Các tổ chức cần thiết phải hoạch ñịnh và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới
hữu hiệu có ñủ tính linh hoạt ñể ứng phó với những thay ñổi, những thách thức của
nền kinh tế thị trường, ñó là chiến lược phát triển. Hoạch ñịnh Chiến lược không
nhằm giải quyết các vấn ñề cụ thể như kế hoạch mà ñược xây dựng trên cơ sở phân
tích và dự ñoán các cơ hội, nguy cơ, ñiểm mạnh, ñiểm yếu của tổ chức, giúp cho tổ
chức có ñược những thông tin tổng quát về môi trường bên ngoài cũng như nội lực
của bản thân tổ chức. Từ ñó hình thành nên mục tiêu chiến lược và các chính sách,
giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu ñó.
Trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp từ trước tới nay, việc
xây dựng kế hoạch phát triển nhà trường mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch hoá
mà chưa có tầm chiến lược, nhất là yêu cầu ñáp ứng ñối với sự phát triển kinh tế -
xã hội của ñất nước và trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế về mọi mặt ngày nay.
Nhà trường có thuận lợi là trường Công lập, có truyền thống phát triển lâu dài, ñược
sự quan tâm tạo ñiều kiện của Bộ Công thương, tỉnh Thái Nguyên, phạm vi tuyển
sinh trong cả nước, có ngành nghề ñào tạo thế mạnh và truyền thống song ñiều ñó

không ñảm bảo nhà trường có sự phát triển bền vững trong tương lai, do ngày càng
có sự cạnh tranh của các nhà trường, cơ sở ñào tạo trong và ngoài nước, sức ép về
việc sáp nhập trong cùng ngành (hiện nay trên ñịa bàn tỉnh Thái Nguyên có ñến 5
trường Cao ñẳng trực thuộc cơ quản chủ quản Bộ Công thương), bên cạnh ñó thì nội
lực còn yếu, tính lịch sử còn là một hạn chế lớn trong nhà trường. Vì vậy, cần phải
thay ñổi nhìn nhận một cách toàn diện và lâu dài hơn, từng bước thay ñổi, cải thiện
và củng cố vị thế cạnh tranh của mình, ñiều ñó yêu cầu việc hoạch ñịnh chiến lược
phát triển Nhà trường trong thời gian tới là rất quan trọng và cấp bách ñối với sự tồn
tại và phát triển bền vững của Nhà trường.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
9
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn ñó, bản thân tác giả là một giáo viên giảng
dạy tại nhà trường ñã mạnh dạn chọn ñề tài “Hoạch ñịnh chiến lược phát triển
Trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai ñoạn 2012- 2018"
nhằm xây dựng chiến lược phát triển và ñề xuất một số kiến nghị ñối với việc thực
hiện chiến lược.
2.Mục tiêu nghiên cứu:
2.1 Mục tiêu chung:
Nghiên cứu tìm hiểu và phân tích thực trạng tại trường Cao ñẳng Công nghệ
và kinh tế Công nghiệp.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích các yếu tố tác ñộng ñến hoạch ñịnh chiến lược phát triển….
- Trên cơ sở phân tích thực trạng, ñánh giá các yếu tố tác ñộng ñến hoạch
ñịnh chiến lược phát triển môi trường chiến lược rút ra những tồn tại, nguyên nhân,
từ ñó xây dựng chiến lược phát triển và ñưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện
chiến lược phát triển Trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai
ñoạn 2012 - 2018.
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1 ðối tượng nghiên cứu:
Trên cơ sở lý luận về hoạch ñịnh chiến lược của tổ chức cũng như thực tiễn

hoạt ñộng tại trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp ñể phân tích,
ñánh giá cùng với mục tiêu, sứ mệnh của nhà trường trong những năm tới, trên cơ
sở ñó xây dựng và ñề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho
trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai ñoạn 2012 – 2018.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
3.2.1 ðịa ñiểm nghiên cứu:
Tại trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp tại: cơ sở I Xã
Trung Thành - Phổ Yên – Thái Nguyên; cơ sở II Phường Cải ðan - Thị xã Sông
Công – Thái Nguyên
3.1.2 Thời gian nghiên cứu:
Thời gian thực hiện ñề tài từ tháng 10/2011 ñến tháng 10/2012
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
10
3.1.3 Nội dung nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu công tác hoạch ñịnh chiến lược phát triển của
trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp.
4. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
- Góp phần hệ thống hóa lý luận về chiến lược và hoạch ñịnh chiến lược của
các phòng ban, bộ phận trong nhà trường.
- Từ thực trạng trong hoạt ñộng của Trường cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế
Công nghiệp, phân tích môi trường và phân tích nội bộ của trường Cao ñẳng Công
nghệ và Kinh tế Công nghiệp, từ ñó xây dựng chiến lược và ñề xuất giải pháp thực
hiện chiến lược phát triển trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp giai
ñoạn 2012 - 2018
5. Kết cấu của ñề tài:
Ngoài phần mở ñầu, kết luận và kiến nghị bố cục của Luận văn gồm 4 phần chính:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch ñịnh chiến lược phát triển trong các
cơ sở giáo dục ñại học.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Trường cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế Công nghiệp và các

yếu tố của môi trường chiến lược
Chương 4: Chiến lược phát triển trường Cao ñẳng Công nghệ và Kinh tế
Công nghiệp giai ñoạn 2012 – 2018
Do hạn chế về mặt thời gian, nên mặc dù ñã ñược hướng dẫn tận tình
của Thầy hướng dẫn PGS.TS. Nguyễn Khánh Doanh và nỗ lực của tác giả,
nhưng luận văn vẫn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận ñược
sự ñóng góp ý kiến từ phía Quý thầy cô, các chuyên gia và bạn bè ñồng
nghiệp ñể luận văn hoàn thiện hơn nữa.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
11
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN TRONG CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC ðẠI HỌC

1.1 Tổng quan về hoạch ñịnh chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1. Nguồn gốc của chiến lược
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ "Stratos" (có
nghĩa là quân ñội, bầy, ñoàn) và "agos" (Có nghĩa là lãnh ñạo và ñiều khiển)
Có thể nói, thuật ngữ “Chiến lược” có từ rất lâu và chủ yếu ñược sử dụng
trong lĩnh vực quân sự ñể chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn ñược ñưa ra trên cơ sở tin
chắc ñược cái gì ñối phương có thể làm và cái gì ñối phương không thể làm. Thông
thường người ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, ñược
ứng dụng ñể lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.
Sau này chiến lược còn ñồng nghĩa với mưu lược.
+ Thời Alexander (năm 330 trước công nguyên) cho rằng chiến lược là kỹ
năng khai thác các lực lượng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục
+ Luận ñiểm cơ bản: có thể ñè bẹp ñối thủ - thậm chí là ñối thủ mạnh hơn,
ñông hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và ñưa ñối thủ vào trận ñịa thuận lợi cho việc
triển khai các khả năng của mình.
1.1.2. Quan niệm về chiến lược

Trong Kinh tế thị trường, khi có cạnh tranh tương ñối mạnh xuất hiện sự cần
thiết của Chiến lược cần hơn bao giờ hết và người ta bàn nhiều, nói nhiều về chiến
lược. Hiện nay trong các tài liệu có rất nhiều cách hiểu chính thức phát biểu về
chiến lược. Cụ thể có thể chia thành các nhóm quan ñiểm:
Nhóm quan ñiểm cho rằng: Chiến lược là một kế hoạch ñặc biệt
- Theo Alfred Chandler, giáo sư ñại học Harvard, “chiến lược là tiến trình xác
ñịnh các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương
hướng hành ñộng và phân bổ các tài nguyên thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”.
- Theo Fred R.David “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu
dài hạn.Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược
ña dạng hóa hoạt ñộng, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
12
giảm chi phí, thanh lý, liên doanh ”.
- G.Arlleret cho rằng “Chiến lược là việc xác ñịnh những con ñường và những
phương tiện ñể ñạt tới các mục tiêu ñã ñược xác ñịnh thông qua các chính sách”
- D.Bizrell và nhóm tác giả cho rằng “Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn
dắt hoặc hướng các tổ chức ñi ñến mục tiêu mong muốn. Nó là cơ sở cho việc ñịnh
ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”
- Chiến lược: Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phương thức cơ bản ñể thực
hiện mục tiêu, nhằm ñảm bảo cho tổ chức (NHÀ TRƯỜNG) có ñược sự phát triển
vượt bậc về chất – theo Joe Mazurkiewicz, Jr., Ph.D.IMPAC University
- Theo James B.Quinn “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành ñộng thành một tổng
thể thống nhất”
Nhóm quan ñiểm cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
- Theo Alain Threlart “Chiến lược là nghệ thuật mà các tổ chức, doanh
nghiệp dùng ñể chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi”
- M.Porter cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc ñể phòng thủ”

Như vậy các tác giả cho rằng chiến lược chính là nghệ thuật ñể cạnh tranh
trên thị trường và giành thắng lợi và phát triển tổ chức, doanh nghiệp mình.
Nhóm quan ñiểm cho rằng: Chiến lược vừa là kế hoạch vừa là nghệ thuật
- Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt ñộng và ñiều khiển chúng nhằm
ñạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, tổ chức.
- Chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm ñạt tới
các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, ñảm bảo phù hợp với sự biến ñổi của môi
trường kinh doanh.
1.1.3. Vai trò của chiến lược ñối với tổ chức
- Trong bối cảnh hội nhập khu vực và quốc tế ngày càng sâu rộng, các tổ
chức ñang ñứng trước những viễn cảnh phát triển to lớn. ðiều ñó ñòi hỏi các tổ
chức phải xây dựng một chiến lược phát triển dài hạn. Nhưng mọi việc dường như
quá khó khăn, các tổ chức không biết phải bắt ñầu từ ñâu và làm như thế nào. Một
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
13
chiến lược tốt, sẽ giúp các nhà quản lý và ñội ngũ nhân viên nhận biết ñược phương
hướng hành ñộng và ñem lại sự thành công cho tổ chức. Trái lại, một tổ chức không
có chiến lược chẳng khác nào con thuyền không người lái và có thể dẫn ñến sự lãng
phí khổng lồ về thời gian và các nguồn lực. Nếu nói một cách hình ảnh thì coi việc
xây dựng chiến lược như việc bắc một cây cầu vượt qua sông, giúp nối liền hai bờ
hiện tại và tương lai.
- Giúp tổ chức xác ñịnh sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng ñể ñạt
ñược mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu. Do
ñó, giúp các nhà quản trị và nhân viên biết ñược các công việc cần làm ñể ñạt ñược
mục tiêu.
- Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với
những các ñiểm mạnh và ñiểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai ñể
phát huy những ñiểm mạnh, hạn chế các ñiểm yếu nhằm tận dụng ñược cơ hội và
giảm thiểu những nguy cơ cho tổ chức.
- Giúp tổ chức ñưa ra các quyết ñịnh ñể ñối phó phù hợp với môi trường hoạt

ñộng, nâng cao hiệu quả hoạt ñộng, ñưa tổ chức phát triển bền vững.
- Giúp tổ chức lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường hoạt
ñộng luôn thay ñổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng ñể nâng cao vị thế cạnh tranh
của tổ chức.
1.1.4. Hoạch ñịnh chiến lược
1.1.4.1 Khái niệm
Hoạch ñịnh là tiến trình trong ñó nhà quản trị xác ñịnh, lựa chọn mục tiêu
của tổ chức và vạch ra các hành ñộng cần thiết nhằm ñạt ñược mục tiêu. Như vậy,
hoạch ñịnh chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật
thích hợp nhằm xác ñịnh chiến lược phát triển của một tổ chức và từng bộ phận
trong thời kỳ chiến lược xác ñịnh.
Nói khác thì Hoạch ñịnh chiến lược là tiến trình ñánh giá môi trường và
những tiềm năng bên trong của một tổ chức, sau ñó xác ñịnh những mục tiêu dài
hạn và ngắn hạn và thực hiện kế hoạch nhằm ñạt ñược những mục tiêu này.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
14
 Các Tổ chức chủ yếu dựa vào tiến trình này, cung cấp những phương
hướng chung và hướng dẫn riêng biệt ñể tiến hành những hoạt ñộng của họ
Hoạch ñịnh là quyết ñịnh trước xem phải làm gì, làm như thế nào, khi nào
làm… ñể làm cho các sự việc có thể xảy ra, phải xảy ra hoặc không xảy ra theo
hướng có lợi cho doanh nghiệp dựa trên cơ sở mục tiêu chung của tổ chức có tính
ñến ñòi hỏi của các quy luật khách quan chi phối lên mọi yếu tố, mọi khía cạnh bên
trong nội bộ cũng như bên ngoài môi trường.
1.4.1.2 Bản chất
Bản chất của hoạch ñịnh chiến lược là xây dựng bản chiến lược cụ thể
trong một thời kỳ xác ñịnh nào ñó. Mặc dù cùng xác ñịnh mục tiêu và giải pháp
của tổ chức trong một thời kỳ cụ thể song giữa hoạch ñịnh chiến lược và xây
dựng kế hoạch không giống nhau. ðiểm khác nhau cơ bản trước hết là ở phương
pháp xây dựng, nếu xây dựng một bản kế hoạch chủ yếu dựa vào các dữ liệu quá
khứ và kinh nghiệm thì hoạch ñịnh chiến lược lại không chỉ dựa vào các dữ kiện

quá khứ, hiện tại mà phải ñặc biện dựa trên cơ sở dự báo tương lai. Thứ hai, là
nếu kế hoạch hoàn toàn mang tĩnh chất tĩnh và thích ứng thì chiến lược lại hoàn
toàn mang tính ñộng và tấn công.
1.4.1.3. Các căn cứ ñể hoạch ñịnh chiến lược
- Công tác dự báo nhu cầu: Trên cơ sở mục tiêu, sứ mạng của tổ chức hay thị
trường mục tiêu ñối với doanh nghiệp kinh doanh về một nhiệm vụ hay về một hàng
hóa cụ thể. Bằng việc nghiên cứu các yếu tố tạo nên, ảnh hưởng và cần lượng hóa
mức ñộ thông qua các dữ liệu quá khứ, phương pháp dự báo….
- Các ñối thủ cạnh tranh cùng ngành trong tương lai: Trên cơ sở chiến lược
phát triển của Nhà nước, chính sách pháp luật, các dự án quy hoạch, phát triển của
ngành, ñịa phương cũng như chiến lược của các ñối thủ cạnh tranh.
- Dự báo năng lực của tổ chức: Là khả năng, năng lực thực sự, cụ thể của
một tổ chức trong các lĩnh vực hoạt ñộng, ñối với các tổ chức kinh doanh thì ñó là
năng lực cạnh tranh về mặt số lượng, chất lượng, giá cả, thanh toán…ñối với các
ñơn vị sự nghiệp thì ñó là nguồn lực về con người, cơ sở vật chất, ngân sách…khả
năng ñảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
15
1.1.5. Quản trị chiến lược
1.1.5.1. Khái niệm
Quản trị chiến lược tiếng Anh có nghĩa là Strategic Management. Hiện
nay cũng có nhiều quan ñiểm khác nhau về quản trị chiến lược, có tác giả quan
niệm quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức
thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh tổng hợp, giúp các tổ chức, doanh nghiệp
có thể ñạt ñược mục tiêu của mình.
Một số tác giả lại ñịnh nghĩa quản trị chiến lược là tập hợp các quyết ñịnh
và biện pháp hành ñộng dẫn ñến việc hoạch ñịnh và thực hiện các chiến lược
nhằm ñạt ñược mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức.
Quản trị chiến lược còn ñược hiểu là phương thức quản trị nhằm ñịnh
hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển

lâu dài của một tổ chức trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường hoạt ñộng một
cách toàn diện.
Quản trị chiến lược là tổng hợp các hoạt ñộng hoạch ñịnh, tổ chức thực
hiện, kiểm tra, ñiều chỉnh chiến lược hoạt ñộng của tổ chức, doanh nghiệp diễn
ra lặp ñi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm ñảm bảo rằng tổ
chức luôn vận dụng ñược mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xóa bỏ
ñược các ñe dọa, cạm bẫy trên con ñường thực hiện các mục tiêu của mình. (theo
PGS.TS.Nguyễn Thành ðộ và TS.Nguyễn Ngọc Huyền trong giáo trình Chiến
lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp)
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như trong tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức; ñề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết ñịnh nhằm ñạt ñược các mục tiêu ñó trong môi
trường hiện tại cũng như trong tương lai.
ðặc ñiểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành
ñược quan tâm và nó ñược dùng ñể phân biệt các kế hoạch kinh doanh chính là “
lợi thế cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có ñối thủ cạnh tranh nào mà
không cần ñến chiến lược, vì các chiến lược có mục ñích duy nhất và bảo ñảm
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
16
cho các doanh nghiệp tìm và giành ñược lợi thế bền vững của mình ñối với các
ñối thủ.
1.1.5.2 Tiến trình quản trị chiến lược
Tiến trình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R.David ñược ứng dụng
rộng rãi trong quản trị chiến lược gồm 03 giai ñoạn là: Hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược, ñánh giá chiến lược, ñược khái quát trong sơ ñồ của Fred
R.David. (Phụ lục 1)

Sơ ñồ 1.1: Mô hình quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình 3 giai ñoạn kết hợp chặt chẽ với nhau.
Quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức ñòi hỏi phải kết hợp hài hòa các tác
ñộng:
- Năng lực của tổ chức,
- ðặc thù của môi trường hoạt ñộng,
- Những giá trị mà tổ chức theo ñuổi
- Các mong ñợi của xã hội

Sơ ñồ 1.2: Mô hình các tác ñộng trong quản trị chiến lược


Năng lực của doanh
nghi
ệp


ðặc thù của

môi trư
ờng


Các giá trị
theo ñu
ổi

Các mong ñợi
c
ủa x
ã h
ội

Chiến
lược
Hình thành
chi
ến l
ư
ợc

Thực thi
chiến lược
Kiểm tra
chiến lược
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
17
1.1.6. Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là một giai ñoạn trong quy trình quản trị chiến lược về
cơ bản ñược thực hiện với các bước như sau:

Sơ ñồ 1.3: Các yếu tố môi trường
1.1.6.1. Thực hiện nghiên cứu và phân tích môi trường
Môi trường hoạt ñộng ñược hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên
ngoài và bên trong vận ñộng tương tác lẫn nhau, tác ñộng trực tiếp và gián tiếp ñến
hoạt ñộng của tổ chức. Có thể coi môi trường là giới hạn không gian mà ở ñó tổ
chức tồn tại và phát triển.
Các nhân tố cấu thành môi trường của các tổ chức luôn tác ñộng theo các
chiều hướng khác nhau, với các mức ñộ khác nhau ñến hoạt ñộng của từng tổ chức.
Các nhân tố tác ñộng tích cực ảnh hưởng tốt ñến hoạt ñộng của tổ chức. Còn
các nhân tố tác ñộng tiêu cực, ảnh hưởng xấu ñến hoạt ñộng của tổ chức.
Những nhân tố này có thể là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ
hoặc nguy cơ cho tổ chức, có thể là các nhân tố bên trong giúp tổ chức nhận diện
ñược ñiểm mạnh và ñiểm yếu của mình so với các ñối thủ cạnh tranh.
Yếu tố
Công
nghệ
Môi trường vĩ
mô

Môi trường
ngành

Yếu tố nội bộ TC

Yếu tố
kinh tế
Yếu tố

chính
sách,PL

Yếu tố
Chính
ph
ủ

Y
ếu tố
xã hội

và tự
nhiên

Nhà
cung
cấp
Sản
phẩm
thay th
ế

Khách

hàng

ðối thủ tiềm ẩn
ð
ối thủ cạnh tranh

- Nguồn nhân lực
-Nghiên cứu và PT
- Tài chính, kế toán
- Marketing
-Văn hóa tổ chức
Yếu tố quốc tế và xu thế

hội nhập

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
18
ðể xây dựng chiến lược hoặc ra các quyết ñịnh hoạt ñộng, các tổ chức không
thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trường.
Phân tích môi trường vĩ mô
- Môi trường vĩ mô thuộc loại môi trường bên ngoài tổ chức. Các yếu tố môi
trường vĩ mô tác ñộng lên tất cả các tổ chức, nhưng mức ñộ và tính chất khác nhau.
- Các tổ chức không thể tác ñộng làm thay ñổi sự ảnh hưởng của môi trường
vĩ mô ñược.
- Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô cần phân tích như môi trường
kinh tế, yếu tố chính trị và Chính phủ, ảnh hưởng của luật pháp – chính sách, yếu tố
xã hội và tự nhiên, ảnh hưởng của yếu tố kỹ thuật công nghệ và ảnh hưởng của môi
trường quốc tế cùng xu thế hội nhập.
Phân tích môi trường vi mô
- Môi trường vi mô thuộc loại môi trường bên ngoài tổ chức. Các yếu tố môi

trường vi mô ảnh hưởng trực tiếp lên tổ chức, quyết ñịnh mức ñộ và tính chất cạnh
tranh của ngành.
- Các yếu tố môi trường vi mô theo M.Porter cần phân tích gồm 5 loại: khách
hàng, ñối thủ cạnh tranh, ñối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp và SP, dịch vụ thay thế.

Sơ ñồ 1.4: Mô hình 5 tác lực của Micheal Porter

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
19
Phân tích môi trường nội bộ tổ chức
- Môi trường nội bộ tổ chức gồm tất cả những yếu tố và hệ thống bên trong
tổ chức. Phân tích những yếu tố này giúp tổ chức nhận diện những ñiểm mạnh và
những ñiểm yếu cơ bản ñể trên cơ sở ñó mà có hướng phát huy hoặc khắc phục.
Các yếu tố nội bộ cần phân tích như nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, tài chính kế toán, marketing … .
Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường, chúng ta lập ra bảng tổng hợp
các nhân tố môi trường.
Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường có kết cấu kiểu ma trận, trong ñó các
hàng ghi các nhân tố ảnh hưởng còn các cột mô tả tầm quan trọng của nhân tố ñến
sự phát triển của một tổ chức trong ngành và mức ñộ tác ñộng của mỗi nhân tố. Cột
trọng số thể hiện mức ñộ phản ứng của tổ chức ñối với yếu tố. Có thể khái quát cách
ñánh giá tác ñộng của các nhân tố môi trường qua bảng sau:
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các nhân tố môi trường
Các nhân tố

(1)
Tầm quan
trọng (2)
Trọng số
(3)

ðiểm tác ñộng

(4)
Bên ngoài

N
ội bộ

Liệt kê
các yếu tố
cần
ñánh giá
= 0: không
quan trọng
= 1: Rất
quan trọng
(tổng số tầm
quan trọng
các yếu tố là
1)
= 4: Phản ứng tốt = 4: Phản ứng rất
m
ạnh

Nhân
Kết quả
Cột (2) và (3)
= 3: Phản ứng trên
trung bình

= 3: Phản ứng khá
m
ạnh

= 2: Ph
ản ứng trung
bình

= 2: Phản ứng khá
y
ếu

= 1: Phản ứng yếu = 1: Phản ứng rất
yếu
1.1.6.2. Xác ñịnh mục tiêu hoạt ñộng của tổ chức
Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng (trạng thái mong ñợi) mà một tổ chức
muốn ñạt ñược tại những thời ñiểm xác ñịnh trong tương lai.
Mục tiêu ñược dùng ñể chỉ các tiêu ñích hoặc kết quả cụ thể mà tổ chức
muốn ñạt tới. Chính vì vậy khi xây dựng chiến lược cần cụ thể hóa mục tiêu thành
các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
20
1.1.6.3. Hình thành chiến lược
Trên cơ sở phân tích môi trường, kết hợp các ñiểm mạnh và ñiểm yếu của tổ
chức với những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài ñể hình thành các chiến
lược ñể lựa chọn.
Các công cụ ma trận phục vụ cho việc kết hợp này có nhiều lọai như ma trận
SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GE. Nhưng trong khuôn khổ ñề tài
này, tác giả xin ñược trình bày cách hình thành các chiến lược trên cơ sở ma trận

SWOT.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái ñầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (ðiểm mạnh), Weaknesses (ðiểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats
(Nguy cơ). ðây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn ñề hoặc ra
quyết ñịnh trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách
hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào ñó, chúng ta có thể xét duyệt lại
các chiến lược, xác ñịnh vị thế cũng như hướng ñi của một tổ chức, một doanh
nghiệp, phân tích các ñề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan ñến
quyền lợi của tổ chức, doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong
xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch ñịnh chiến lược, ñánh giá ñối thủ cạnh tranh,
khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu ñang
ngày càng ñược nhiều tổ chức, doanh nghiệp lựa chọn.
Ma trận SWOT là một ma trận mà một trục mô tả các ñiểm mạnh và ñiểm
yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ ñối với hoạt ñộng của tổ chức trong thời kỳ
chiến lược xác ñịnh, các ô là giao ñiểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng
chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, khai thác ñiểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như
khắc phục ñiểm yếu.
Cơ sở ñể hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, ñiểm
mạnh và yếu là ma trận thứ tự ưu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích
và ñánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp. Những nhân tố này ñược liệt kê,
sắp xếp theo trật tự ưu tiên sẽ ñược ñưa vào các cột và hàng của ma trận này.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
21
Bảng 1.2 : Ma trận cơ hội, nguy cơ/ñiểm mạnh, ñiểm yếu (SWOT)
I.
Cơ h
ội (0)

1……………………………
2…………………………….

3…………………………….
4…………………………….
………
….

II.
Các nguy cơ (T)

1……………………………
2……………………………
3…………………………
4……………………………
……………

I.
Các ñi
ểm mạnh (S)

1……………………………
2…………………………….
3……………………………
4…………………………….
…………….
Các chiến lược SO
(Sử dụng các ñiểm mạnh ñể tận
dụng các cơ hội)
Các chiến lược ST
(Vư
ợt qua những bất trắc ñể tận
dụng các ñiểm mạnh)

II.
Các ñi
ểm yếu (W)

1…………………………….
2…………………………….
3…………………………….
4…………………………….
……………
Các chiến lược WO
(Hạn chế các ñiểm yếu ñể lợi
dụng cơ hội)
Các chiến lược WT
(T
ối thiểu hoá những ñiểm yếu
và tránh những nguy cơ)
Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp
logic: Nếu kết hợp ñiểm mạnh với cơ hội (SO) sẽ hình thành các ý tưởng chiến lược
ñem lại lợi thế lớn cho tổ chức; nếu cơ hội kết hợp với các ñiểm yếu (WO) sẽ ñưa ra
các ý tưởng chiến lược với phương châm triệt ñể tận dụng cơ hội nhằm củng cố và
giảm nhẹ ñiểm yếu; nếu nguy cơ kết hợp với các ñiểm mạnh (ST) gợi ra các ý tưởng
chiến lược phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ.
Như vậy có thể sử dụng ma trận SWOT ñể hình thành các ý tưởng chiến lược
tận dụng triệt ñể cơ hội, phát huy ñiểm mạnh; tránh rủi ro và hạn chế các ñiểm yếu.
Trên cơ sở ñó hình thành các phương án kết hợp chiến lược với nguyên tắc tận
dụng, khai thác triệt ñể các cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các ñiểm mạnh và hạn
chế các ñiểm yếu xuất hiện trong thời kỳ chiến lược xác ñịnh.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
22
Bảng 1.3: Hình thành các phương án chiến lược

Các chiến lược Các kết hợp ñược sử dụng Nội dung của chiến lược
(1) (2) (3)
1) Chiến lược 1
……………
n) Chiến lược n
……………
……………
……………
……………
1.1.6.4 Lựa chọn chiến lược
Sau khi kết hợp các phương án chiến lược, chúng ta có một lọat các chiến
lược ñược ñề xuất. Bước tiếp theo là ñánh giá các chiến lược này, xác ñịnh số ñiểm
hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược nào có tổng cộng số ñiểm hấp dẫn cao hơn
sẽ hấp dẫn hơn và có nhiều khả năng ñược lựa chọn.
ðể thực hiện công việc trên, người ta thường sử dụng công cụ là ma trận
QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix
(
Ma trận họach ñịnh chiến lược có
thể ñịnh lượng).
Cách lập ma trận QSPM :
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội và ñe dọa bên ngoài, các ñiểm mạnh và ñiểm
yếu quan trọng bên trong (lấy từ ma trận EFE, IFE) (Cột 1).
- Bước 2: Phân lọai tầm quan trọng của mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài
như ma trận EFE và IFE (Cột 2).
- Bước 3: Phân chia các chiến lược ñã ñược kết hợp thành nhóm và ñưa lên
hàng ñầu của ma trận (Cột 3).
- Bước 4: Xác ñịnh số ñiểm hấp dẫn của chiến lược ñối với từng yếu tố quan
trọng ñã liệt kê (cột A). Số ñiểm xác ñịnh như sau:
+ 1 (ñiểm ): không hấp dẫn
+ 2 (ñiểm ): ít hấp dẫn

+ 3 (ñiểm ): khá hấp dẫn
+ 4 (ñiểm ): hấp dẫn
- Bước 5: Tính tổng số ñiểm hấp dẫn bằng cách nhân ñiểm tầm quan trọng
với ñiểm hấp dẫn tương ứng cho từng yếu tố (cột B).
- Bước 6: Tính tổng số ñiểm hấp dẫn của từng chiến lược trong ma trận
QSPM bằng cách cộng tổng số ñiểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Chiến lược nào
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên
23
có tổng cộng số ñiểm hấp dẫn cao hơn sẽ hấp dẫn hơn (Cột S).
Bảng 1.4: Thiết lập Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng chủ yếu
(1)
Phân
loại
(2)
Các chiến lược lựa chọn (3)
Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

A B A B A B
Các yếu tố bên trong

- ðội ngũ cán bộ, CNVC 0,10 …. …. …. …. …. ….
- Cơ sở trang thiết bị 0,15 …. …. …. …. …. ….
- Ngành nghề ñào tạo tốt hơn
ñối thủ cạnh tranh trong ngành
0,10 …. …. …. …. …. ….

- ðội ngũ cán bộ, CNVC 0,10 …. …. …. …. …. ….
…………………………… …….
…. …. …. …. …. ….
Các yếu tố bên ngoài

- Cơ chế, chính sách pháp luật 0,1 …. …. …. …. …. ….
- Cạnh tranh ngày càng khốc
liệt hơn
0,09 …. …. …. …. …. ….
- Công nghệ thay ñổi 0,04 …. …. …. …. …. ….
- Yếu tố hội nhập quốc tế 0,1 …. …. …. …. …. ….
……………………………

…….

…. …. …. …. …. ….
Tổng số
S S S
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất ñịnh có thể bao gồm bất cứ số
lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới
ñược ñánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lược ña dạng hóa có thể bao
gồm các chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm, ña dạng hóa kết khối, trong khi một
nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về
phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này
là khác nhau và ma trận QSPM chỉ ñánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương ñối của các chiến lược có thể lựa
chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan ñể xem xét và quyết ñịnh
lựa chọn chiến lược thích hợp nhất. Tuy nhiên ma trận QSPM cũng có nhiều hạn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

24
chế và phải có những ñiều kiện nhất ñịnh ñể sử dụng ñược trong thực tế. Một trong
những hạn chế lớn nhất là trong quá trình xây dựng ma trận ñòi hỏi phải có sự phán
ñoán bằng trực giác ñể cho ñiểm hấp dẫn các yếu tố – mặc dù ñã dựa trên các thông
tin phân tích môi trường ñược tiến hành từ trước.
1.2 Chiến lược phát triển các cơ sở giáo dục ðại học
1.2.1 Khái niệm, mục tiêu và ñặc ñiểm các cơ sở giáo dục ñại học
1.2.1.1 Khái niệm
Theo Luật giáo dục năm 2005, số 38/2005/QH11 ñược Quốc hội nước Cộng
hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa XI, kỳ họp thứ 7 thông qua ngày 14 tháng 6
năm 2005, có hiệu lực thi hành kể từ ngày 01 tháng 01 năm 2006.
Tại Chương 2 hệ thống giáo dục quốc dân, mục 4 giáo dục ñại học, ðiều 42
Cơ sở giáo dục ñại học bao gồm:
- Trường cao ñẳng ñào tạo trình ñộ cao ñẳng;
- Trường ñại học ñào tạo trình ñộ cao ñẳng, trình ñộ ñại học; ñào tạo trình ñộ
thạc sĩ, trình ñộ tiến sĩ khi ñược Thủ tướng Chính phủ giao.
- Viện nghiên cứu khoa học ñào tạo trình ñộ tiến sĩ, phối hợp với trường ñại
học ñào tạo trình ñộ thạc sĩ khi ñược Thủ tướng Chính phủ giao.
- Mô hình tổ chức cụ thể của các loại trường ñại học do Chính phủ quy ñịnh.
Tại ðiều 38 của Luật giáo dục quy ñịnh Giáo dục ñại học bao gồm:
1. ðào tạo trình ñộ cao ñẳng ñược thực hiện từ hai ñến ba năm học tùy theo
ngành nghề ñào tạo ñối với người có bằng tốt nghiệp trung học phổ thông hoặc
bằng tốt nghiệp trung cấp; từ một năm rưỡi ñến hai năm học ñối với người có bằng
tốt nghiệp trung cấp cùng chuyên ngành;
2. ðào tạo trình ñộ ñại học ñược thực hiện từ bốn ñến sáu năm học tùy theo
ngành nghề ñào tạo ñối với người có bằng tốt nghiệp trung học phổ thông hoặc
bằng tốt nghiệp trung cấp; từ hai năm rưỡi ñến bốn năm học ñối với người có bằng
tốt nghiệp trung cấp cùng chuyên ngành; từ một năm rưỡi ñến hai năm học ñối với
người có bằng tốt nghiệp cao ñẳng cùng chuyên ngành;
3. ðào tạo trình ñộ thạc sĩ ñược thực hiện từ một ñến hai năm học ñối với

người có bằng tốt nghiệp ñại học;
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên