Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần tasco

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------Nguyễn Như Vịnh

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TASCO

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS BÙI XUÂN HỒI

Hà Nội – Năm 2012


 

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng, luận văn thạc sĩ khoa học “Một số giải pháp hoàn thiện công
tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần TASCO” là công trình nghiên cứu của

riêng tôi.
Những số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực được chỉ rõ nguồn
trích dẫn. Kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình
nghiên cứu nào từ trước đến nay.
Hà Nội, ngày 19 tháng 5 năm 2012
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Như Vịnh

 

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA.
LỜI CAM ĐOAN.
MỞ ĐẦU.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH
GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, Vai trò quản trị nguồn nhân lực.

1

1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.

1

1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.

1

1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị phát triển nguồn nhân lực.

2

1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.

3

1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

3

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.

4

1.3. Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực.

5

1.3.1. Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực.

5

1.3.1.1. Xác định nhu cầu nhân lực.

5

1.3.1.2. Tuyển dụng nhân lực.

6

1.3.1.3. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.

10

1.3.2. Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực:

10

1.3.2.1. Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo.

10

1.3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

12

1.3.2.3. Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

13

1.3.3. Các nôi dung chức năng duy trì nguồn nhân lực:

15

1.3.3.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

16

1.3.3.2. Công tác lương, thưởng.

18

1.3.3.3. Kế hoạch hoá cán bộ kế cận.

20

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

21

1.5. Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn:

22


 

Kết luận Chương 1

23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TASCO
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần TASCO:

24

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:

24

2.1.1.1. Tổng quan về công ty

24

2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

24

2.1.1.3. Các ngành nghề kinh doanh chính của Công ty.

25

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty.

26 

2.1.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Tasco.

33

2.1.3.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh.

33

2.1.3.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

36

2.1.4. Cơ cấu vốn của công ty.

38

2.2. Phân tích hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của
Công ty cổ phần Tasco.

38

2.2.1. Tổng quan về hiện trạng nguồn nhân lực và các chính sách
liên quan.

38

2.2.2. Phân tích công tác thu hút nguồn nhân lực:

42

2.2.2.1. Phân tích hiện trạng xác định nhu cầu nhân lực.

42

2.2.2.2. Phân tích hiện trạng công tác tuyển dụng nhân lực.

44

2.2.2.3. Phân tích việc bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.

51

2.2.3. Phân tích công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

55

2.2.3.1. Xác định nhu nhân lực cầu đào tạo.

56

2.2.3.2. Lập kế hoạch đào tạo.

59

2.2.3.3. Thực hiện đào tạo.

61

2.2.4. Phân tích công tác duy trì nguồn nhân lực.

64

2.2.4.1. Phân tích công tác đánh giá nhân viên.

64

2.2.4.2. Phân tích Công tác lương thưởng, đãi ngộ.

65

2.2.4.3. Phân tích Công tác kế hoạch hoá cán bộ kế cận.

70


 

2.2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn
nhân lực.

74

2.2.5.1. Môi trường bên ngoài.

75

2.2.5.2. Môi trường bên trong.

76

Kết luận Chương 2

80

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TASCO
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Tasco đến
năm 2015.

81

3.1.1. Định hướng phát triển Công ty đến năm 2015.

81

3.1.2. Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu.

81

3.1.3. Chỉ tiêu và cơ cấu ngành nghề năm 2015.

82

3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho
công ty cổ phần Tasco.

83

3.2.1. Giải pháp thứ nhất: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực.

83

3.2.1.1. Cơ sở đề xuất.

83

3.2.1.2. Nội dung đề xuất.

84

3.2.2. Giải pháp thứ hai: Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo
cho người lao động.

89

3.2.2.1. Cơ sở đề xuất.

89

3.2.1.2. Nội dung đề xuất.

90

3.2.3.3. Giải pháp thứ ba: Hoàn thiện chế độ tiền lương.

96

3.2.3.3.1. Cơ sở đề xuất.

96

3.2.3.3.2. Nội dung đề xuất.

96

Kết luận Chương 3

100

KẾT LUẬN CHUNG

101

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


 

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Hiện nay, nền kinh tế thị trường đang ngày càng phát triển theo xu hướng
toàn cầu hóa, các Doanh Nghiệp đã và đang bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt.
Chính vì vậy, vấn đề ổn định nhân lực để đảm bảo cho sản xuất và hoạt động của
doanh nghiệp đang là vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm. Đặc biệt, Việt Nam
đã là thành viên của WTO thì vấn đề này càng trở nên quan trọng hơn khi các doanh
nghiệp trong nước phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài, Công ty cổ
phần Tasco cũng không ngoại lệ.
Hiện nay, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc
liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong
nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn. Vì thế để phát huy được thế
mạnh của ngành trong nền kinh tế đồng thời để hội nhập được với các nước đang
phát triển trong khu vực và trên thế giới thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực là yếu tố
sống còn của nhà Công ty cổ phần Tasco nói riêng và nền kinh tế Việt Nam nói
chung.
Chính vì lý do đó, trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm
tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Tasco, với mong muốn sẽ đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty.
Hiện nay Công ty cổ phần Tasco đã có công nghệ hiện đại, có hệ thống máy
móc, thiết bị tiên tiến với quy mô hoạt động rộng lớn nhưng để tồn tại, phát triển
bền vững, Công ty cần phải duy trì và phát triển đội ngũ lao động lành nghề có trình
độ kỹ thuật cao. Vì con người là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công
hay thất bại của một doanh nghiệp. Và để làm được điều này, Công ty phải thường
xuyên hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, có như thế mới mang lại hiệu
quả cao trong quá trình hoạt động kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của

 

công tác quản trị nguồn nhân lực nên em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần TASCO” làm luận
văn tốt nghiệp của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu:
Từ trước tới nay chưa có một nghiên cứu nào về Công tác Quản trị nguồn nhân
lực cho Công ty cổ phần Tasco.
3. Mục đích nghiên cứu của luận văn, đối tượng, phạm vi nghiên cứu.
3.1. Mục đích nghiên cứu:
- Hệ thống hóa lý thuyết quản trị nguồn nhân lực.
- Làm rõ hiện trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần
Tasco.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho công ty
này
3.2. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu:
- Cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như
công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong Công ty cổ phần Tasco.
- Làm rõ các điểm tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty
cổ phần Tasco và nguyên nhân của các tồn tại.
- Trên cơ sở các tồn tại về quản trị nguồn nhân lực của Công ty đề xuất các giải
pháp phù hợp để khắc phục các hạn chế trên hướng tới mục tiêu của đề tài là hoàn
thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần TASCO
4. Phương pháp nghiên cứu:
Các phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn này bao
gồm: Phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp nghiên
cứu thực nghiệm, phương pháp thống kê... Việc sử dụng các phương pháp này
nhằm làm rõ các vấn đề cần nghiên cứu và đạt được mục tiêu của Luận văn.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÁNH
GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, Vai trò quản trị nguồn nhân lực.
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.
“Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng
góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng
đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.”
Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực, Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân
(2010), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh
cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng
vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng
tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác
động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này
cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra
hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân
bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức.
Không có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào
đạt đến các mục tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực
hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục
tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.

-1-


Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục
đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
v.v…nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngƣời
cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết
cách lôi kéo ngƣời khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học
đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân
viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân
viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá
nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở
thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng
cao chất lƣợng và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này
xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản
thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định sự thắng bại của
doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn
nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị phát triển nguồn nhân lực.
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác quản trị nguồn
nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay
đổi của môi trƣờng kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trƣờng lao
động hay những thay đổi của pháp luật về lao động...

Tuy vậy, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực đƣợc phân chia thành ba
nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

-2-


- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển đúng
ngƣời cho đúng việc, trƣớc hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất,
kinh doanh và thực trạng sử dụng lao động trong doanh nghiệp nhằm xác định đƣợc
những công việc nào cần tuyển thêm ngƣời.
Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu lao động và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là thế nào. Việc áp
dụng các kỹ năng tuyển dụng nhƣ trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp
chọn đƣợc ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng này thƣờng có
các hoạt động nhƣ: dự báo, hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm,thu thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để
hoàn thành tốt công việc đƣợc giaovà tạo điều kiện cho lao động đƣợc phát triển tối
đa các năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho lao
động mới nhằm nhằm xác định năng lực thực tế của lao động và giúp lao động làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng lập các kế

hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại lao độngmỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng này thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp,
huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dƣỡng nâng cao trình độ
lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và

-3-


cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng này chú trọngđến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ
là kích thích, động viên lao động và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt
đẹp trong doanh nghiệp.
- Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sáchvà các hoạt
động nhằm khuyến khích, đông viên lao động trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lƣợng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp. Trả lƣơng cao
và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,... là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đƣợc đội ngũ lao động lành nghề
cho doanh nghiệp. Do đó việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lƣơng, thiết
lập và áp dụng các chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thƣởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện ông việc của nhân viên là những hoạt động
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
- Chức năng quan hệ lao động liên quan đến những hoạt động nhằm hoàn
thiện môi trƣờng lào việcvà các mối quan hệ trong công việc nhƣ: ký kết hợp đồng

lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi
trƣờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng này sẽ
vừa giúp doanh nghiệptạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền
thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đƣợc thoả mãn với công việc và doanh
nghiệp.
Tóm lại, ba nhóm chức năng: Thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn
nhân lực có tầm quan trọng nhƣ nhau, trong công tác quản trị nguồn nhân lực chúng
có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hƣởng trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu của

-4-


quản trị nguồn nhân lực. Ba nhóm chức năng này có mối quan hệ qua lại lẫn nhau,
quan hệ giữa các nhóm chức năng không phải là quan hệ chỉ huy, có nghĩa là không
phải là quan hệ 1 chiều có tính chất chỉ đạo. Mỗi một chức năng đều có quan hệ
chặt chẽ và trực tiếp ảnh hƣởng đến hai chức năng còn lại.
1.3. Các nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực.
Phân tích các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho nhà
quản trị đƣa ra đƣợc các chính sách và thực hiện các chƣơng trình hành động đảm
bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao.
Các nội dung chính của công tác quản trị nguồn nhân lực gồm:
- Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực;
- Nội dung thuộc chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực;
- Nội dung chức năng duy trì nguồn nhân lực;
1.3.1. Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực.
Nội dung chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm các nội dung:
- Xác định nhu cầu nhân lực.
- Tuyển dụng nhân lực.
- Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.

1.3.1.1. Xác định nhu cầu nhân lực.
Quá trình này cần phải đƣợc thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá
trình hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc, chính sách kinh doanh của doanh
nghiệp. Quá trình này đƣợc thực hiện theo các bƣớc:
Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng, xác định mục tiêu và chiến lƣợc của doanh
nghiệp.
Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Bƣớc 3: Xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích.
Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Nội dung các bƣớc đƣợc thực hiện nhƣ sau:
Bƣớc 1: Phân tích môi trƣờng xác định mục tiêu và chiến lƣợc của

-5-


doanh nghiệp.
Thực hiện bƣớc này sẽ giúp cho nhà quản trị biết đƣợc doanh nghiệp của
mình đang ở đâu? đang làm gì? định hƣớng chiến lƣợc phát triển?. Qua đó nhà quản
trị cũng sẽ hiểu đƣợc nguồn nhân lực của mình ra sao? đội ngũ nhân lực của mình
có những ai? chất lƣợng? thừa,thiếu những gì? Cùng với sự hoạch định chiến lƣợc
phát triển của doanh nghiệp thì chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực nhƣ thế nào?.
Bƣớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
Thực hiện bƣớc này giúp cho nhà quản trị xác định đƣợc các điểm mạnh,
điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó
nhà quản trị sẽ xác định đƣợc cần phải thay đổi, bổ sung gì?. Để làm tốt bƣớc này
nhà quản trị cần hiểu rõ quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa có tính hệ
thống, vừa có tính chất quá trình.
Bƣớc 3: Xác định khối lƣợng công việc và tiến hành phân tích.
Căn cứ vào mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ đƣa ra

đƣợc khối lƣợng công việc cần thực hiện trong trung hạn, dài hạn và đồng thời tiến
hành phân tích trong ngắn hạn để có đƣợc khối lƣợng công việc cụ thể làm cơ sở
tiến hành xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Bƣớc 4: Xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Trên cơ sở các dự báo trên doanh nghiệp có thể áp dụng các phƣơng pháp
định lƣợng hoặc định tính để xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
1.3.1.2. Tuyển dụng nhân lực.
Là quá trình thu hút khuyến khích những ngƣời có đủ tiêu chuẩn từ bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần thiết trong
doanh nghiệp. Những ngƣời đáp ứng đủ tiêu chuẩn đề ra sẽ đƣợc tuyển chọn vào
làm việc.
Có rất nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến quá trình tuyển dụng nhân viên, đó có thể
là uy tín, tình hình tài chính, chính sách về nhân sự (tiền lƣơng, thăng tiến, đãi ngộ)
và cung cầu về lao động trên thị trƣờng.

-6-


Các nguồn lao động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài.
- Nguồn bên trong.
Đó là sự thuyên chuyển lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác của
doanh nghiệp.
Để có ứng cử viên thích hợp nhất, ngƣời ta có thể sử dụng 3 phƣơng pháp
sau:
+ Phƣơng pháp 1: Thông báo toàn Công ty về yêu cầu cụ thể của công việc
đó, cũng nhƣ về quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm đối với công việc. Ngoài ra, nêu
rõ yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm cá nhân của ngƣời dự tuyển.
+ Phƣơng pháp 2: Tham khảo ý kiến nội bộ hoặc sự góp ý, giới thiệu của
nhân viên trong từng bộ phận khác nhau, phƣơng pháp này có thể tìm thấy ngƣời

thích hợp cho doanh nghiệp cần tuyển
+ Phƣơng pháp 3: Phƣơng pháp này đƣợc sử dụng khi doanh nghiệp lƣu trữ
các thông tin về lý lịch cá nhân, kinh nghiệm công tác, năng lực công việc của đội
ngũ cán bộ công nhân viên trong hệ thông máy tính để khi cần thiết, cán bộ quản lý
có thể tìm ngay đƣợc những ngƣời phù hợp đề bạt cho những vị trí mới của công tác
cần bổ sung, cần tuyển.
- Nguồn từ bên ngoài.
Là việc tuyển dụng ứng viên bên ngoài doanh nghiêp vào làm việc thông qua
các phƣơng pháp sau:
+ Phƣơng pháp 1: Thông báo rộng khắp thông qua phƣơng tiện thông tin đại
chúng, các văn phòng giới thiệu việc làm để thu hút tuyển mộ nhân viên.
+ Phƣơng pháp 2: Cử các nhân viên đến các trƣờng đại học, trung học dạy
nghề để lựa chọn những ngƣời thích hợp với yêu cầu công việc.
+ Phƣơng pháp 3: Thông qua sự giới thiệu của ngƣời thân, bạn bè của những
ngƣời trong đơn vị.
- Các bƣớc tuyển dụng nhân lực:
Bƣớc 1: Thông báo tuyển dụng.

-7-


Là quá trình thu hút ngƣời có khả năng nộp đơn xin việc. Bƣớc này cần đƣa
ra các yêu cầu về công việc cần tuyển chọn một cách rõ ràng, chính xác, đầy đủ.
- Tên doanh nghiệp, chức năng của doanh nghiệp
- Công việc cụ thể và vị trí cần tuyển mộ.
- Số lƣợng lao động cần tuyển mộ.
- Yêu cầu đối với các ứng viên ( tuỳ theo từng công việc mà đƣa ra các
yêu cầu cụ thể về trình độ, kỹ năng tuổi tác…)
- Điều kiện làm việc, các khoản lƣơng, chế độ đãi ngộ đối với ngƣời
lao động của doanh nghiệp.

Bước 2: Quá trình tuyển chọn.
Là quá trình lựa chọn những ngƣời tốt nhất, hợp với yêu cầu của công việc
nhất trong số các ứng viên.
Quá trình này bao gồm các công việc sau:
- Nghiên cứu và xem xét hồ sơ dự tuyển cán bộ tuyển chọn có thể loại ngay
hồ sơ của những ngƣời không phù hợp với yêu cầu của công việc
- Tiếp xúc sơ bộ ( phỏng vấn ban đầu) Cán bộ tuyển chọn thông qua cuộc
phỏng vấn hiểu đƣợc một phần động cơ làm việc, phong cách của các ứng viên đó.
Trong buổi tuyển phỏng vấn đó, cán bộ đƣợc tuyển chọn cũng biết đƣợc mong
muốn, nguyện vọng của họ đối với công việc.
- Trắc nghiệm tuyển chọn
+ Trắc nghiệm chỉ số thông minh đánh giá chỉ số IQ thông qua câu hỏi thể
hiện sự hiểu biết xã hội, về tự nhiên, cũng nhƣ về công việc và khả năng tƣ duy và
các phán đoán nhanh của các ứng viện.
+ Trắc nghiệm tâm lý sử dụng sự trắc nghiệm này đánh giá tâm lý, khí chất
của ngƣời đƣợc tuyển chọn.
+ Trắc nghiệm khả năng nghề nghiệp dùng để đánh giá chuyên môn của
ngƣời ứng cử viên.
Tất cả các trắc nghiệm đều nhằm đánh giá toàn diện khả năng của các ứng
viên.

-8-


Phỏng vấn tuyển chọn: Đây là phƣơng pháp tuyển chọn hữu hiệu đựoc sử
dụng từ khá lâu. Nó bổ sung cho các công tác trên nó cho phép ngƣời cán bộ tuyển
chọnđánh giá ứng cử viên một cách rõ ràng mà các bài trắc nghiệm không làm
đƣợc.
Phân loại phỏng vấn:
+ Theo số lƣợng ngƣời: Gồm có phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn theo

nhóm.
o Phỏng vấn cá nhân: một cán bộ tuyển chọn phóng vấn một ứng viên.
o Phỏng vấn theo nhóm: một cán bộ tuyển chọn phỏng vấn nhiều đối tƣợng
trong nhóm
+ Theo hình thức phỏng vấn: Có phỏng vần theo mẫu và phỏng vấn tự do
o Phỏng vấn theo mẫu: Loại phỏng vấn này có sẵn một bảng câu hỏi đã
đƣợc chuẩn bị kỹ lƣỡng. Câu hỏi đƣợc soạn thảo dựa trên yêu cầu công việc. Nhiều
câu hỏi có phƣơng án trả lời sẵn và cũng có câu hỏi tình huống để các ứng viên thể
hiện khả năng ứng xử.
o Phỏng vấn tự do: không thiết kế bảng hỏi, tuỳ theo mục đích ngƣời tuyển
chọn đƣa ra câu hỏi và tự điều chỉnh câu hỏi cho phù hợp.
+ Theo tính chất phỏng vấn: Bao gồm phỏng vấn tình huống và phỏng vấn
căng thẳng.
o Phỏng vấn tình huống: ngƣời tuyển chọn đƣa ra các tình huống nhƣ thực
tế và yêu cầu ứng viên phải giải quyết sự phức tạp của công việc.
o Phỏng vấn căng thẳng: Sử dụng hàng loạt câu hỏi để dồn ngƣời đƣợc
phỏng vấn vào tình trạng căng thẳng, mục đích để đánh giá thái độ của đối tƣợng,
đánh giá độ nhạy cảm về mặt tâm lý, Đánh giá phản ứng và cách giải quyết tình
huống khi bị căng thẳng trong công việc.
Bước 3: Thẩm tra lại trình độ và tiểu sử công làm việc.
Việc thẩm tra này có thể thực hiện đƣợc thông qua sự tiếp xúc với bạn bè
đồng nghiệp, lãnh đạo cũ của các ứng viên đó. Mục đích của quá trình này để tìm
hiểu, x ác định độ tin cậy của thông tin thu đƣợc.

-9-


Bước 4: Kiểm tra sức khoẻ.
Các ứng cử viên có thể điền vào bản khai về tình hình sức khoẻ và sau đó
bác sỹ sẽ thẩm tra lại tình hình thực tế của ngƣời đƣợc tuyển.

Bước 6: Ra quyết định tuyển dụng.
Giai đoạn này kết thúc quá trình tuyển chọn ( Sau khi đã làm thử và đánh giá
kết quả công việc). Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào kết quả của các bƣớc trên để ra
quyết định tuyển chọn hoặc từ chối. Những việc ra quyết định này phải đƣợc thông
qua cả hội đồng tuyển chọn và sự đồng ý của giám đốc Công ty chứ không dựa vào
ý kiến chủ quan của từng cá nhân riêng biệt.
1.3.1.3. Bố trí, sắp xếp nhân lực vào vị trí.
Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản lý phải thực hiện trong công tác bố trí lao
động là xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình độ,
nghiệp vụ của ngƣời lao động. Từ đó bố trí cho họ vào những công việc cụ thể sao
cho phù hợp với khả năng của từng ngƣời. Trong quá trình sử dụng lao động cần có
sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ đƣợc giao.
Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá
trình này. Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp việc trả lƣơng cho ngƣời lao
động hợp lý, có chế độ thƣởng, phạt phù hợp. Căn cứ vào kết quả đánh giá, nhà
quản lý đƣa ra kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.3.2. Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực:
Nội dung thuộc chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực gồm các nội
dung:
- Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo.
- Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
- Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
1.3.2.1. Xác định nhu cầu nhân lực cần đào tạo.
* Phân tích nhu cầu đào tạo.
Đào tạo thƣờng đƣợc sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc -

- 10 -

cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo nên lƣu ý là các
nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng: Năng lực của
nhân viên kém; Không có hệ thống kích thích nhân viên; Cách tổ chức kém; Nhân
viên không biết yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc… Nhu cầu đào
tạo thƣờng đƣợc đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên
cứu:
- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ nhƣ thế nào để thực hiện tốt
các công việc?
- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc?
- Điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?
*Xác định nhu cầu đào tạo.
Xác định nhu cầu đào tạo thƣờng áp dụng theo các phƣơng pháp sau:
Phương pháp trực tiếp
Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện công
việc, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lƣợng ngƣời của từng vị
trí cần thiết trong từng bộ phận, phân xƣởng, sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của
toàn doanh nghiệp. Phƣơng pháp này tƣơng đối phức tạp, lâu nhƣng chính xác.
Căn cứ vào số lƣợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản
xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc,
thiết bị.
SM x Hca
Kt = -----------------N
Trong đó:
SM: Số lƣợng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở
kỳ kế hoạch.
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.
N: Số lƣợng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.

- 11 -

Phương pháp tính toán theo chỉ số
Dự toán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lƣợng
sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ
số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức sau:
Isp x Ikt/cn
Ikt = -----------------------Iw
Trong đó:
Ikt: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch
Isp: Chỉ số tăng khối lƣợng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ
kế hoạch.
Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
Phƣơng pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phƣơng
pháp trên đây, do đó, thƣờng chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho
các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch dài hạn.
1.3.2.2. Lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Sau khi nhu cầu đào tạo đã đƣợc xác định, doanh nghiệp cần chuyển các nhu
cầu đào tạo này sang các mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh nghiệp
đối với kết quả đào tạo. Những mục tiêu này sẽ đƣợc sử dụng để xác định các
chƣơng trình, nội dung đào tạo, các hình thức tiến hành, thời gian và đối tƣợng tham
dự các khoá đào tạo. Đồng thời, trong mục tiêu đào tạo cần xác định học viên phải
tiếp thu học hỏi đƣợc gì về các loại và mức độ của các kiến thức, kỹ sảo, khả năng
thực hiện công việc sau quá trình đào tạo.
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lƣợc trong đào tạo, xác định đƣợc nhu cầu
đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến các bƣớc tiếp theo là lập kế hoạch xác định nội
dung và phƣơng pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận
trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải đƣợc hoàn vốn. Phần này sẽ đƣợc
trình bầy các phƣơng pháp đào tạo phổ biến đƣợc áp dụng trong doanh nghiệp.

- 12 -


1.3.2.3. Thực hiện kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
* Đào tạo tại nơi làm việc.
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong
quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các chức vụ khác
nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều rút ra đƣợc những kinh
nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thƣờng
đƣợc phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngƣời hƣớng dẫn hoặc các nhân viên
lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Các
nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chƣơng trình đào tạo đƣợc thực hiện tại
nơi làm việc. Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
• Kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ.
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học
viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách ngƣời hƣớng dẫn
đã chỉ dẫn. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các
quản trị gia. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra nhƣ sau:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc
- Thao tác mẫu cách thức thực hiên công việc
- Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần
- Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm, hƣớng dẫn giải thích cho công nhân cách
thức thực hiện tốt hơn.
- Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ
đạt đƣợc những tiêu chuẩn mẫu về số lƣợng và chất lƣợng công việc. Đào tạo theo
kiểu kèm cặp, hƣớng dẫn tại chỗ có các ƣu, nhƣợc điểm chủ yếu sau:
• Luân phiên thay đổi công việc
Ƣu điểm của luân phiên thay đổi công việc:
- Giúp cho học viên đƣợc đào tạo đa kỹ năng, tránh đƣợc tình trạng trì trệ, dễ

dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể phân công bố trí
nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả cao hơn
còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.

- 13 -


- Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và
có kế hoạch đầu tƣ phát triển nghề nghiệp phù hợp.
* Đào tạo ngoài nơi làm việc
Ngoài nơi làm việc thƣờng áp dụng các phƣơng pháp đào tạo sau đây:
• Phƣơng pháp nghiên cứu tình huống.
Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.
Học viên đƣợc trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xẩy
ra trƣớc đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tƣơng tự. Mỗi học
viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bầy suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn
đề với các học viên khác trong nhóm hoặc trong lớp.
Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu đƣợc cách tiếp cận quan điểm và
cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công ty.
• Trò chơi quản trị
Phƣơng pháp này thƣờng áp dụng các chƣơng trình lắp sẵn trên máy vi tính
để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học viên thƣờng
đƣợc chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành viên trong ban giám
đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp khác trên
thị trƣờng đại phƣơng.
• Phƣơng pháp hội thảo
Các cuộc hội thảo thƣờng đƣợc tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ lĩnh,
khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân
viên, khả năng ra quyết định…
• Chƣơng trình liên hệ với các trƣờng đại học.

Các trƣờng đại học có thể cung cấp các chƣơng trình nâng cao năng lực quản
trị nhƣ sau:
- Các chƣơng trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng
thủ lĩnh… Các chƣơng trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.
- Các chƣơng trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến
thức cơ bản về từng lĩnh vực nhƣ tài chính, kế toán…

- 14 -


- Các chƣơng trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp nhƣ cao học quản trị kinh
doanh hoặc sau đại học,… Các khoá này thƣờng đƣợc tổ chức theo kiểu tại chức,
học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt học khoảng một
hai tuần.
• Phƣơng pháp nhập vai.
Mục đích của phƣơng pháp này là tạo ra tình huống giống nhƣ thật và yêu
cầu học viên phải đóng vai một nhân vật nào đó trong tình huống. Ví dụ, học viên
sẽ phải nhập vai một vị giám đốc, ra lệnh kỷ luật một nhân viên, vốn là nhân viên
xuất sắc của doanh nghiệp, do buồn chuyện gia đình, đã uống rƣợu say, đã gây gổ
với một khách hàng lớn, gây hậu quả nghiêm trọng hoặc phải nhập vai một vị tổng
giám đốc, phải đọc lời diễn văn nhậm chức. Việc thực hiện các bài nhập vai thƣờng
gây ra các cuộc thảo luận, tranh cãi giữa các thành viên tham gia. Phƣơng pháp này
thƣờng rất thú vị, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiêu kỹ năng mới và
giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của ngƣời khác. Để học viên cảm thấy không
bị lãng phí thời gian, ngƣời hƣớng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của
hành động và hƣớng dẫn đối với ngƣời thực hiện.
• Phƣơng pháp huấn luyện theo mô hình mẫu.
Phƣơng pháp này thƣờng đƣợc sử dụng để:
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dƣới, cách thức điều khiên, quản lý
nhân viên.

- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao
tiếp, sửa đổi và thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyện cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức trình bầy
các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tƣởng song phƣơng…
1.3.3. Các nôi dung chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Các nôi dung chức năng duy trì nguồn nhân lực gồm các nội dung:
- Đánh giá tình hình thực hiện cụng việc của nhân viên.
- Công tác lƣơng thƣởng và đề bạt.
- Kế hoạch hoá cán bộ kế cận.

- 15 -


1.3.3.1. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
Yêu cầu đầu tiên mà các nhà quản trị phải thực hiện trong công tác bố trí lao
động là phải xác định đúng yêu cầu công việc. Sau đó, phải đánh giá chính xác trình
độ, nghiệp vụ của ngƣời lao động. Từ đó, bố trí cho họ vào từng công việc cụ thể
sao cho phù hợp với khả năng của từng ngƣời. Trong quá trình sử dụng lao động
cần có sự giám sát và giúp đỡ để họ có thể hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ đƣợc giao.
Ngoài ra, sự đánh giá việc thực hiện công việc không thể thiếu trong quá trình này.
Đánh giá đúng kết quả công việc sẽ giúp cho việc trả công cho ngƣời lao động hợp
lý, Xác định đúng chế độ thƣởng, phạt cho phù hợp. Thêm vào đó, căn cứ vào kết
quả đánh giá nhà quản trị đƣa ra kế hoặch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để
nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực trong Công ty.
Đánh giá thực hiện công việc là sự so sánh giữa kết quả thực tế với tiêu
chuẩn công việc đƣợc đề ra từ trƣớc hay chính là việc đánh giá một cách có hệ
thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trên cơ sở so
sánh kết quả lao động với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng. Việc đánh giá này phải
đƣợc thảo luận với ngƣời lao động và phải đƣợc tiến hành một cách công khai và
đƣợc xây dựng trên cơ sở văn bản cụ thể. Kết quả đánh giá phải đƣợc đƣa ra thảo

luận và thông báo với ngƣời lao động.
Cán bộ quản trị sẽ đo lƣờng kết quả thực hiện công việc của cán bộ công
nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Trên cơ sở đo lƣờng thành tích cá
nhân thì đó là cơ sở để trả lƣơng, thƣởng, đào tạo hoặc đề bạt, giáng cấp đối với
nhân viên. Nó cho phép nhà quản lý đánh giá tiềm năng ngƣời lao động cũng nhƣ
tiềm năng phát triển của doanh nghiệp.
Các phƣơng pháp đánh giá
Phương pháp 1: Mức thang điểm
Thực chất ngƣời đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của
ngƣời lao động theo một thang điểm nào đó từ cao xuống thấp. Các thang điểm này
để chấm cho các tiêu thức ở cột chỉ tiêu nhƣ: Chất lƣợng, số lƣợng, và một số chỉ
tiêu khác có ảnh hƣởng đến việc thực hiện công việc (sự sáng tạo, năng động, tinh

- 16 -


thần làm việc).
Thang điểm

1

2

3

4

5

1.Số lƣợng

2.Chất lƣợng
3.Năng động
4.Sáng tạo
5.Tinh thần làm việc
….
Ghi chú: Điểm 1 tương đương với yếu và điểm 5 tương đương với rất tốt
Căn cứ vào đánh giá trên bảng, nhà quản trị sẽ biết đƣợc năng lực thực tế của
từng ngƣời. Những ngƣời nào thƣờng xuyên hoàn thành nhiệm vụ nhƣng không có
khả năng sáng tạo và tƣ duy nhiều thì nhà quản trị nên giao cho họ những công việc
chân tay, không cần đầu tƣ suy nghĩ nhiều. Còn đối với những ngƣời có trình độ, có
khả năng tƣ duy tốt nên bố trí cho họ vào những công việc mà họ vừa có cơ hội thể
hiện khả năng của mình và mang lại lợi ích cho Công ty. Số còn lại là những ngƣời
vừa không hoàn thành nhiệm vụ, lại không có khả năng sáng tạo thì Công ty nên có
kế hoặch đào tạo lại để họ có điều kiện học hỏi và hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao.
Phương pháp 2: Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
Trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá ghi chép lại theo hình thức mô tả
các sự kiện quan trọng, cả tính tích cực và tiêu cực. Sau đó, việc đánh giá đƣợc tiến
hành trên cơ sở ghi chép đó bằng cách ngƣời ta lập ra bảng và ghi rõ ngày tháng xảy
ra các hành động đó.
Phương pháp 3: Phương pháp tường thuật
Ngƣời lao động ghi lại toàn bộ kết quả của mình sau bản tƣờng thuật. Bản
tƣờng thuật này sẽ đƣợc ngƣời đánh giá thông qua, và ngƣời đánh giá sẽ tổng hợp
đƣợc điểm mạnh, điểm yếu của ngƣời lao động thông qua bản tự tƣờng thuật.
Phương pháp 4: Phương pháp đánh giá theo mục tiêu.
Trong phƣơng pháp này, ngƣời quản lý và nhân viên cùng nhau thoả thuận
về các mục tiêu công việc mà ngƣời lao động cần phải thực hiện trong một giai
- 17 -


on nht nh. Sau thi hn ú, hai bờn cựng nhau ỏnh giỏ li cụng vic ó thc

hin theo s ỏnh giỏ sau.
S 1: ỏnh giỏ vic thc hin cụng vic

Xác định nhiệm vụ

Lập kế hoạch thực hiện

Xây dựng mục tiêu

Điều chỉnh

Đánh giá kết quả
Ngun: Giỏo trỡnh Qun tr nhõn lc, Nguyn Vn im, Nguyn Ngc Quõn
(2010), NXB i hc Kinh t Quc dõn, H Ni.
1.3.3.2. Cụng tỏc lng, thng.
Mc tiờu ca cụng tỏc ny l mt trong nhng vn thỏch thc nht cho cỏc
nh qun tr mi doanh nghip. Cỏc doanh nghip thng cú nhiu quan im,
mc tiờu khỏc nhau khi thc hin cụng tỏc ny nhng nhỡn chung cỏc doanh nghip
u hng ti bn mc tiờu c bn: thu hỳt nhõn viờn, duy trỡ nhng nhõn viờn gii,
kớch thớch ng viờn nhõn viờn v ỏp ng yờu cu ca phỏp lut.
- thu hỳt nhõn viờn thụng thng cỏc doanh nghip cng tr lng cao
cng cú kh nng thu hỳt c cỏc ng viờn gii trờn th trng. Cỏc ng viờn i
tỡm vic khụng th bit chớnh xỏc mc lng cho nhng cụng vic tng t cỏc
doanh nghip khỏc nhau, hoc rt khú so sỏnh tt c nhng li ớch t cụng vic nh
phỳc li, khen thng, c hi bt, tớnh thỏch thc, thỳ v,... ca cụng vic trong
cỏc doanh nghip khỏc nhau.Tuy nhiờn mc lng doanh nghip ngh thng l
mt trong nhng yu t c bn nht cho ng viờn quyt nh cú chp nhn vic lm
doanh nghip hay khụng.. Thc hin cỏc cuc iu tra tin lng trờn th trng

- 18 -