Một số giải pháp chiến lược cho công ty bảo việt hòa bình giai đoạn 2011 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-------[[\\--------

LÊ ĐỨC THIỆN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY BẢO VIỆT HOÀ BÌNH GIAI ĐOẠN 2011-2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của
riêng tôi. Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ
tác giả nào khác. Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu
trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Tác giả luận văn

Lê Đức Thiện

iii


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. i
MỤC LỤC ........................................................................................................... iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................. viii
DANH MỤC CÁC BẢNG .................................................................................. ix
DANH MỤC CÁC HÌNH – SƠ ĐỒ ....................................................................x
MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
Chương 1– MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
DOANH NGHIỆP .....................................................................................................4
1.1. Chiến lược kinh doanh ................................................................................4
1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh .................4
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...................................................5
1.2. Các loại chiến lược kinh doanh ...................................................................6
1.2.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược .............................6
1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực .........................................................................7
1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh ...........................8
1.2.4. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh .........................8
1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh .................................................................10
1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược .......................................................10
1.3.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược ......................................................10
1.3.3. Vai trò của quản trị chiến lược ...........................................................10
1.4. Quy trình quản trị chiến lược ....................................................................12
1.4.1. Hoạch định chiến lược .......................................................................12
1.4.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ..............................13
1.4.1.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ...................................17
1.4.1.3. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ............................................18
1.4.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược ..................................................19
1.4.2. Thực hiện chiến lược..........................................................................19

iv

1.4.3. Đánh giá chiến lược ...........................................................................20
1.5. Một số công cụ hoạch định chiến lược kinh doanh ...................................20
1.5.1. Ma trận SWOT ...................................................................................20
1.5.2. Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ........................................22
1.5.3. Ma trận GE (Lưới chiến lược kinh doanh).........................................25
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .....................................................................................28
Chương 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THỰC TRẠNG VÀ MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY BẢO VIỆT HÒA BÌNH ..............29
2.1. Giới thiệu về Công ty Bảo Việt Hòa Bình ................................................29
2.1.1. Tập đoàn Bảo Việt – Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt ...................29
2.1.2. Công ty Bảo Việt Hòa Bình ...............................................................31
2.1.2.1. Quá trình hình thành phát triển ......................................................31
2.1.2.2. Tổ chức nhân sự và các phòng ban của Công ty ...........................32
2.1.2.3. Các sản phẩm Công ty đang triển khai ..........................................33
2.2. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty................................34
2.2.1. Doanh thu ...........................................................................................34
2.2.2. Bồi thường..........................................................................................36
2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình ..........38
2.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài .........................................................38
2.3.1.1. Môi trường tự nhiên.......................................................................38
2.3.1.2. Môi trường Chính trị - Pháp luật ...................................................39
2.3.1.3. Môi trường Kinh tế ........................................................................41
2.3.1.4. Môi trường văn hoá và xã hội........................................................45
2.3.1.5. Môi trường công nghệ và khoa học kỹ thuật .................................46
2.3.1.6. Phân tích khách hàng.......................................................................47
2.3.1.7. Môi trường cạnh tranh ...................................................................49
2.3.1.8. Tổng hợp đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài với
những cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty ........54
2.3.2. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Bảo Việt Hòa Bình ..........55

v


2.3.2.1. Quy mô và địa bàn khai thác .........................................................55
2.3.2.2. Hoạt động tài chính kế toán ...........................................................56
2.3.2.3. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ...............................................58
2.2.2.4. Hoạt động Marketing:....................................................................62
2.3.2.5. Hoạt động Nghiên cứu và phát triển (R&D) .................................65
2.3.2.6. Tổng hợp điểm mạnh và yếu điểm của Công ty qua phân tích môi
trường nội bộ ...................................................................................................66
2.3.3. Phân tích chiến lược thông qua một số công cụ ma trận ...................67
              2.3.3.1. Phân tích ma trận SWOT (Bảng 2.13) ...................................... 70 

2.3.3.2. Phân tích ma trận BCG (Hình 2.1) ................................................70
2.3.3.3. Phân tích Ma trận GE (Lưới chiến lược kinh doanh) ....................72
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .....................................................................................74
CHƯƠNG 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY BẢO VIỆT HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 ...........................76
3.1 Định hướng phát triển cho Công ty Bảo Việt Hòa Bình .........................76
3.1.1. Xu hướng phát triển thị trường bảo hiểm ........................................76
3.1.1.1 Đối với doanh thu bảo hiểm gốc ...................................................76
3.1.1.2. Đối với chi bồi thường .................................................................77
3.1.1.3. Đối với khoản chi bán hàng và chi quản lý doanh nghiệp ........78
3.1.2. Định hướng phát triển cho Công ty Bảo Việt Hoà Bình ....................79
3.2. Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2011 2015.......................................................................................................................80
3.2.1 Giải pháp cho các chiến lược cấp Công ty ..........................................80
3.2.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường:..................................................80
3.2.1.2. Chiến lược phát triển thị trường: ...................................................80
3.2.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm: ....................................................81

3.2.2 . Giải pháp cho các nhóm nghiệp vụ bảo hiểm ...................................81
3.2.2.1 Nhóm bảo hiểm Phương tiện ..........................................................81
3.2.2.2 Nhóm bảo hiểm Kỹ thuật ...............................................................83

vi


3.2.2.3 Nhóm bảo hiểm Con người ...........................................................83
3.2.2.4. Nhóm bảo hiểm Tài sản .................................................................84
3.2.3. Giải pháp chiến lược cho các bộ phận chức năng ..............................85
3.2.3.1. Chiến lược Marketing ....................................................................85
3.2.1.2. Tổ chức quản lý doanh nghiệp và Nhân sự ...................................92
3.2.1.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển..............................................96
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .....................................................................................97
KẾT LUẬN ..........................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... I
 

vii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ABIC

: Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

BH

: Bảo hiểm

BHPT

: Bảo hiểm Phương tiện

BHCN

: Bảo hiểm Con người

BHTS

: Bảo hiểm Tài sản

BHKT

: Bảo hiểm Kỹ thuật

BIC

: Công ty cổ phần Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư phát triểnVN

CB-CNV

: Cán bộ công nhân viên

CNTT

: Công nghệ thông tin

DNNN

: Doanh nghiệp Nhà nước

GIC

: Công ty cổ phần Bảo hiểm Toàn cầu

MIC

: Công ty cổ phần Bảo hiểm Quân đội

NXB

: Nhà xuất bản

PJICO

: Công ty cổ phần bảo hiểm Xăng dầu

PVIC

: Công ty cổ phần bảo hiểm Dầu khí

PTI

: Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu điện

SBU

: Đơn vị kinh doanh chiến lược

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

TNDS

: Trách nhiệm dân sự

USD

: Đồng Đô la Mỹ

VASS

: Công ty cổ phần Bảo hiểm Viễn đông

VND

: Đồng Việt Nam

VNI

: Công ty cổ phần Bảo hiểm Hàng không

WTO

: Tổ chức Thương mại Thế giới

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1. Ma trận SWOT .........................................................................................21
Bảng 2.1: Doanh thu theo nhóm nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa Bình
giai đoạn 2008 – 2010 so với kế hoạch .....................................................................34
Bảng 2.2: Doanh thu theo nhóm nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa Bình
giai đoạn 2008 – 2010 theo tỷ trọng doanh thu.........................................................34
Bảng 2.3: Doanh thu theo nghiệp vụ bảo hiểm của Công ty Bảo việt Hòa Bình giai
đoạn 2008 – 2010 (chi tiết các nghiệp vụ so với kế hoạch) ......................................35
Bảng 2.4: Tình hình chi bồi thường bảo hiểm gốc của Công ty Bảo việt
Hòa bình giai đoạn 2008 – 2010 theo nhóm các nghiệp vụ ......................................36
Bảng 2.5: Tình hình chi bồi thường bảo hiểm gốc của Công ty Bảo việt
Hòa bình giai đoạn 2008 – 2010 theo chi tiết các nghiệp vụ ....................................36
Bảng 2.6: Các đơn vị bảo hiểm hoạt động tại tỉnh Hòa Bình tính đến năm 2010: ...50
Bảng 2.7: Thị phần của một số doanh nghiệp bảo hiểm lớn trên địa bàn tỉnh Hoà
Bình giai đoạn 2008-2010 .........................................................................................51
Bảng 2.8 So sánh các điểm mạnh và các điểm yếu với các doanh nghiệp khác trên
địa bàn tỉnh Hòa Bình. ..............................................................................................52
Bảng 2.9: Báo cáo tổng hợp thu chi kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai
đoạn 2008 – 2010 ......................................................................................................56
Bảng 2.10: Phân bố nguồn nhân lực của Công ty Bảo Việt Hòa Bình .....................58
Bảng 2.11: Tổng hợp tiền lương 2008 - 2010 của Công ty Bảo Việt Hòa Bình.......60
Bảng 2.12. Doanh thu từ các kênh phân phối tại Công ty bảo Việt Hòa Bình giai
đoạn 2008-2010 .........................................................................................................63
Bảng 2.13. Phân tích Công ty qua ma trận SWOT ...................................................68
Bảng 2.14. Tỷ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của các nhóm sản phẩm kinh
doanh tại Công ty Bảo Việt Hòa Bình. .....................................................................70
Bảng 2.15: Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố trong ma trận GE............................72

ix

DANH MỤC CÁC HÌNH – SƠ ĐỒ
Hình 1.1 : Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh .......................................12
Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô ........................................................14
Hình 1.3. Ma trận BCG.........................................................................................23
Hình 1.4. Mô hình Mc.Kinsey - GE .....................................................................25
Hình 1.5. Ma trận phân tích vị trí của doanh nghiệp trên khúc chiến lược. .........26
Hình 2.2 Phân tích Công ty qua ma trận BCG .....................................................70
Hình: 2.3: Phân tích Công ty qua ma trận GE .....................................................73
 

x


MỞ ĐẦU
1.Sự cần thiết của đề tài
Trong sự phát triển chung của toàn nền kinh tế, lĩnh vực tài chính – ngân hàng
– bảo hiểm nói chung và ngành bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng đã có những bước
phát triển đáng kể. Doanh thu từ các loại hình bảo hiểm ngày càng tăng cao và ổn
định. Ngoài ra, với tính chất ưu việt riêng có, bảo hiểm đã góp phần ổn định kinh tế xã hội thông qua công tác bồi thường, chi trả tiền bảo hiểm và giải quyết công ăn
việc làm cho hàng trăm ngàn lao động. Bảo hiểm đã trở thành một ngành kinh doanh
hết sức phát triển và dần trở nên một khái niệm quen thuộc với hầu hết mọi người.
Ngành bảo hiểm nước ta mới thực sự bắt đầu phát triển khi thế độc quyền kinh
doanh bảo hiểm được xoá bỏ theo nghị định 100/CP được Chính phủ ban hành ngày
18/12/1993. Kể từ đó đến nay, ngành bảo hiểm đã có những bước tiến đáng kể và
góp phần rất tích cực vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
Sau khi mở cửa thị trường, hoạt động kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt
Nam nói chung và tỉnh Hòa Bình nói riêng đã bước sang một giai đoạn mới với
những bước phát triển nhanh chóng. Thị trường bảo hiểm có sự tham gia ngày càng

tăng của các công ty bảo hiểm mới với các loại hình sở hữu đa dạng. Số lượng các
sản phẩm bảo hiểm đa dạng thuộc các lĩnh vực bảo hiểm Con người, bảo hiểm
Phương tiện, bảo hiểm Tài sản và bảo hiểm Kĩ thuật. Sự đa dạng hoá sản phẩm dịch
vụ cùng với việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nhằm tạo ra tính cạnh
tranh của các công ty bảo hiểm đã và đang từng bước thoả mãn tốt hơn nhu cầu của
các khách hàng.
Để tồn tại phát triển, các doanh nghiệp bảo hiểm trong đó có Công ty Bảo Việt
Hòa Bình cần có những hướng đi riêng cho mình. Đó là việc xây dựng chiến lược
kinh doanh, đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế từng giai
đoạn kinh doanh của doanh nghiệp mình. Là một cán bộ kinh doanh của Công ty
Bảo Việt Hòa Bình, từ nhận thức được tầm quan trọng của việc đưa ra một số giải
pháp chiến lược kinh doanh, với mong muốn đóng góp vào sự nghiệp phát triển của
1


Công ty Bảo Việt Hòa Bình và ngành bảo hiểm. Được sự giúp đỡ hướng dẫn tận
tình của T.S Trần Việt Hà, với những kiến thức đã được nghiên cứu, kết hợp với sự
giúp đỡ quý báu của nhiều cán bộ tâm huyết trong Công ty Bảo Việt Hòa Bình, em
đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty
Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2011- 2015”.
2.Mục đích của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược và quản trị chiến lược của
doanh nghiệp; thực trạng kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình; phân tích lựa
chọn chiến lược, định hướng phát triển đến năm 2015 để đưa ra một số giải pháp
chiến lược và kiến nghị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển đó.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: là Công ty Bảo Việt Hòa Bình.
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài này từ năm
2008 đến năm 2010. Bao gồm một số nội dung nhằm xác định một cách đúng đắn
các giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2011

- 2015, góp phần định hướng phát triển lâu dài và ngày càng lớn mạnh đúng với vai
trò của nó trong ngành bảo hiểm và phát triển kinh tế tỉnh Hòa Bình.
4. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
Cơ sở lý luận khoa học được vận dụng trong luận án này là các lý thuyết chung
về khoa học quản trị chiến lược, các môn khoa học khác có liên quan như kinh tế
học, quản lý sản xuất, quản lý tài chính, khoa học quản lý, Marketing, thống kê và
dự báo… các quan điểm, chủ trương chính sách của của Đảng, Nhà nước và của tỉnh
Hòa Bình về phát triển kinh tế trong giai đoạn mới.
Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện được đề tài cần phải sử dụng các công
cụ nghiên cứu khoa học chủ yếu như phân tích tổng hợp, thống kê dự báo, so sánh,
tiếp cận hệ thống... Trên cơ sở phân tích thực trạng và dự báo về xu hướng để lựa
chọn chiến lược phù hợp từ đó đưa ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho
Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai đoạn 2011- 2015.

2


5. Kết quả đạt được
Luận văn là sự tổng hợp có lựa chọn những số liệu và thông tin thực tế về tình
hình hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình; Chiến lược phát triển
bảo hiểm của Tổng Công ty Bảo hiểm Bảo Việt. Trên cơ sở phân tích những dữ liệu
đó luận văn đã phân tích đánh giá được những ưu, nhược điểm, cơ hội và thách thức
đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Bảo Việt Hòa Bình.
Từ những đánh giá đó luận văn đã lựa chọn một số chiến lược kinh doanh cụ
thể kèm theo một số giải pháp cho giai đoạn 2011-2015 của Công ty Bảo Việt Hòa
Bình, góp phần phát triển ngày càng bền vững, đủ sức cạnh tranh trong giai đoạn
2011- 2015 cho Công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3
chương:

Chương 1- Một số cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược doanh nghiệp.
Chương 2- Phân tích chiến lược thực trạng và môi trường kinh doanh của
Công ty Bảo Việt Hòa Bình.
Chương 3- Một số giải pháp chiến lược cho Công ty Bảo Việt Hòa Bình giai
đoạn 2011- 2015.

3


Chương 1– MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý
nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển chỉ huy trận đánh. Trong quân sự cũng
có nhiều quan niệm về chiến lược. Theo từ điển Larouse: “Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”, từ điển Webster New World Dictionary
định nghĩa: ‘‘Chiến lược là khoa học của hoạch định và điều khiển các hoạt động về
quân sự”. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển
sang các lĩnh vực khoa học khác như: Chính trị, văn hoá, kinh tế, xã hội, công nghệ,
môi trường …
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào nửa
đầu thế kỉ XX. Đến những năm 1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng
hoạch định chiến lược trong các Doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các
tiềm lực tài nguyên. Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp
đã chứng kiến những biến đổi lớn:
- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều
hơn, họ trở nên khó tính hơn, dẫn đến tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn.
- Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hoá
thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công ty

liên doanh, liên kết kinh doanh phát triển mạnh. Ngày nay xuất hiện các tập đoàn
kinh tế dưới nhiều hình thức, trong nhiều trường hợp đã nằm ngoài kiểm soát của
Chính phủ.
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công
nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt là sự phát triển của
công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ nano… và ứng dụng của chúng
trong các ngành công nghiệp đã làm đảo lộn hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt đời
4


sống kinh tế xã hội. Chu kì sống của sản phẩm ngày càng ngắn, mức độ rủi ro trong
kinh doanh tăng cao.
- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn
kiệt dẫn đến những cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực này.
Những lý do trên đã làm cho một môi trường kinh doanh có nhiều biến động,
mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng lớn… Trong điều
kiện như vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến
thành công thì nay là điều kiện cần. Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công
giờ đây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của
môi trường.
Các nhà nông nghiệp Nhật Bản đã sớm nhận thức điều đó, cuối những năm
1950 họ đã chú ý đến Marketing, các giải pháp con người tài chính đáp lại thay đổi
của môi trường kinh doanh nên họ vẫn duy trì được nhịp độ tăng trưởng đều đặn,
trong khi đó nhiều công ty phương Tây đã rơi vào đình đốn trong sự say sưa quản lý
nội bộ, hoàn thiện quy trình, thao tác, tiết kiệm thời gian, tăng năng suất lao động…,
những điều mà trước đây đã dẫn họ đến thành công.
Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong
lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của
doanh nghiệp với môi trường kinh doanh, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh.
Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung,

là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều cách tiếp cận, nhìn nhận kinh doanh từ nhiều góc độ, mỗi cách
tiếp cận đều cho ta một quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Theo Chandler (1962) của đại học Havard "Chiến lược là việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này".

5


Theo Michael Porter (1980):" Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác
biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập
hợp giá trị độc đáo".
Theo Quinn (1980) "Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu
chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ"
Có thể tóm lại, chiến lược phát triển của một tổ chức là nghệ thuật phối hợp
các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của tổ chức
đó. Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách thức diễn đạt do được rút
ra từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm các nội dung:
-

Xác định tư tưởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ

chức.
-

Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện.

-

Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

1.2. Các loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh. Tuỳ theo căn cứ phân loại mà
hình thành các chiến lược khác nhau.
1.2.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược
Căn cứ vào các phạm vi tác dụng của chiến lược, ta có thể phân loại chiến lược
như sau:
- Chiến lược chung (Chiến lược Công ty): Chiến lược chung thường đề cập
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược
chung quyết định những vấn đề sống còn với doanh nghiệp.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các
chiến lược canh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt về sản phẩm và
dịch vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.
- Chiến lược bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài
chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông
tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển… Chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh
doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh
6


hoàn chỉnh của doanh nghiệp.
1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực
Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài
và sâu sắc đến vị trí của nó trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong kiểm
soát môi trường. Trong đó chiến lược sản xuất và thương mại là chiến lược có vai
trò trung tâm là chiến lược cơ sở để xây dựng các chiến lược khác.
+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị

trí của doanh nghiệp trên thị trường.
+ Chiến lược tài chính: Doanh nghiệp phải xử lý các quan hệ tài chính để
không ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên.
- Đầu tư vốn dài hạn vào đâu? Và bao nhiêu? Cho phù hợp với từng giai đoạn
kinh doanh để đạt hiệu quả cao.
- Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp khai thác là nguồn vốn nào?
- Quản lý hoạt động tài chính của doanh nghiệp luôn chủ động, sáng tạo, áp
dụng luật kế toán vào việc chỉ đạo hạch toán kế toán sát sao năng động.
+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm
cần sản xuất, số lượng từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để
sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp những chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp
với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với môi trường kinh tế xã hội và văn hóa.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng
như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp “Mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn lực vật chất từ khâu mua
sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược thương mại nhằm “Bán tốt”
thì chiến lược mua sắm nhằm “Mua tốt” và “Mua tốt” cũng quan trọng như “Bán tốt”
Các chiến lược này tác động qua lại với nhau chiến lược này là tiền đề để xây
dựng chiến lược kia và kết quả của thực hiện chiến lược này sẽ ảnh hưởng đến kết
7


quả của thực hiện chiến lược khác.
1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược sâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị
trường mà doanh nghiệp hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện
pháp marketing, giảm giá… biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để

mở rộng thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới cải
tiến nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có, thay đổi cải tiến mẫu mã
bao bì…
Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản xuất kinh
doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng.
Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: Doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm
dịch vụ, hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao,
kiểu dáng mẫu mã đẹp tạo nét riêng cho sản phẩm doanh nghiệp.
Chiến lược giá cả: Doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng
công nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi
phí sản xuất…
1.2.4. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung
cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay
dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân
tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược
kinh doanh. Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh có thể là:
Chất lượng, giá bán sản phẩm dịch vụ, công nghệ sản xuất, mạng lưới tiêu thụ, danh
tiếng công ty…
8


- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được
xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm khác
được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết luận

trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng các chiến lược
kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà vẫn khai thác khả năng tiềm
tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng các nguồn lực dư thừa,
nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.
Các trường phái lý thuyết kinh tế khi nghiên cứu quá trình xây dựng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều quan niệm khác nhau, do cách tiếp cận vấn
đề từ các khía cạnh khác nhau. Tuy nhiên, có thể hệ thống lại các nét chủ yếu sau:
- Để xây dựng chiến lược, đánh giá đúng thực trạng doanh nghiệp và xu hướng
kinh tế xã hội, xác định được mục tiêu phát triển kinh doanh. Chiến lược phải mang
tính khả thi trên cơ sở khai thác đúng các nguồn nội, ngoại lực, tạo điều kiện tốt cho
xu thế phát triển hội nhập.
- Với nền kinh tế đang từng bước tiến hành công nghiệp hoá, chú ý phát triển
doanh nghiệp có liên quan tiêu dùng nhằm đáp ứng kích thích nhu cầu, góp phần ổn
định nền kinh tế sử dụng nhiều lao động có ý nghĩa tích cực về mặt xã hội.
- Chiến lược luôn thể hiện vai trò can thiệp của nhà nước trong việc quyết định quá
trình phát triển nền kinh tế, thông qua thực hiện các chính sách, chủ trương của nhà nước.
Như vậy, tùy theo đặc thù của mỗi quốc gia về dân cư, mức độ phát triển kinh
tế xã hội, chính trị trình độ văn hoá, điều kiện tự nhiên, tập quán từng địa phương…
mà có chiến lược phát triển cho từng ngành, doanh nghiệp riêng biệt, phù hợp yêu
cầu của từng thời kì lịch sử của quốc gia đó.

9


1.3. Quản trị chiến lược kinh doanh
1.3.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Theo Gary D.Smith (1980): "Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các
môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra

thực hiện và kiểm tra các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó"
Theo F.David (1984): "Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một
nghệ thuật, một khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
đến nhiều chức năng cho phép của một tổ chức quản trị chiến lược tập trung vào việc
hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán sản xuất, nghiên cứu phát triển và các
hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức".
Quản trị chiến lược có thể hiểu một cách ngắn gọn là một quá trình thực hiện
gồm 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai thực hiện chiến lược và kiểm tra
đánh giá chiến lược.
1.3.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau:
+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu
rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này
cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền
cho công ty cảm giác về hành động có mục đích.
+ Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả
thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.
+ Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực
và hiệu quả.
+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định
hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm,
các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.
1.3.3. Vai trò của quản trị chiến lược
10


Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích
và hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh
nghiệp sẽ đi theo hướng nào và khi nào nó đạt vị trí đó.

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà
quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công.
Như vậy sẽ khuyến khích được cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành
tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.
Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra
những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quản trị chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản
trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Trong quá trình quản trị chiến
lược đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong
tương lai gần cũng như tương lai xa. Vì vậy, họ sẽ nắm bắt tận dụng tốt hơn các cơ
hội, giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.
Nhờ có quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề
ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của môi
trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm vị thế chủ động
tấn công hoặc phòng thủ.
+ Quyết định chủ động tấn công là cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau
đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt được mục
tiêu đã đề ra.
+ Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo điều kiện môi trường trong tương
lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của doanh nghiệp bằng
cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được
cơ hội tiềm tàng.
Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường đưa ra quyết
định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay đổi mới đưa ra hành động. Tuy các
quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản trị
chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi
của môi trường và làm chủ diễn biến tình hình.
Theo kết quả của các công trình nghiên cứu, khi doanh nghiệp vận dụng quản
11

trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn so với không vận dụng quản trị chiến lược.
Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn
giành được thắng lợi mà chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm
bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước tranh thủ các thời cơ vận hội khi
chúng xuất hiện.
1.4. Quy trình quản trị chiến lược
1.4.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kỹ
thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ
phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên và là nền tảng quan trọng thực
hiện 2 giai đoạn tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Hình 1.2 mô tả các bước
công việc trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
Hình 1.1 : Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Phân tích đánh giá môi
trường bên ngoài

Phân tích đánh giá môi
trường nội bộ

Xác định mục tiêu
chiến lược

Phân tích và
lựa chọn chiến lược
(Nguồn: TS. Nguyễn Ngọc Điện, Bài giảng môn Quản trị chiến lược, 2011)
12


Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong giúp doanh

nghiệp có được những thông tin phong phú, kịp thời do đó có được những quyết
định đảm bảo tính sát thực và khả thi.
1.4.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Việc phân tích môi trường ngoài doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với
doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành. Mục tiêu của phân tích là phán đoán
môi trường để xác định các cơ hội, mối đe doạ trên cơ sở đó để có quyết định quản
trị hợp lý.
a) Phân tích môi trường vĩ mô:
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh
nghiệp đang trực diện với cái gì? Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:
- Yếu tố chính phủ và chính trị: Yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng lớn đến
hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuôn theo các quy định về thuê
mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, môi trường... chủ trương của Đảng,
chính sách của Nhà nước về hướng phát triển doanh nghiệp. Đồng thời hoạt động
của chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ như: Thay đổi qui hoạch thành phố,
chương trình vì thành phố xanh sạch đẹp...
- Yếu tố về kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị
sản xuất kinh doanh, chủ yếu là: Tình hình kinh tế trong nước và thế giới, tăng trưởng,
lạm phát, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán, đầu tư, các xu hướng phát triển...
- Yếu tố về văn hoá và xã hội: Những yếu tố này thường ẩn chứa những cơ hội
và đe doa tiềm tàng đối với các hoạt động của doanh nghiệp như: Đặc điểm văn hoá
và xã hội, thu nhập, quan niệm xã hội, dân số, nguồn lao động...
- Yếu tố công nghệ và khoa học kỹ thuật: Đây là một yếu tố tạo ra các cơ hội
cũng như nguy cơ hầu như đối với tất cả các doanh nghiệp. Đó là trình độ công
nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho
đầu tư phát triển khoa học kỹ thuật ...
- Yếu tố tự nhiên: Ngày nay, hoàn cảnh thiên nhiên đang có tác động nhất định
13

đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp như vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu
năng lượng, việc sử dụng lãng phí cũng như sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài
nguyên thiên nhiên.
b) Phân tích môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động
của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của Micheal Porter đang được ứng dụng
rộng rãi (Hình 1.2). 5 yếu tố đó là: đối thủ cạnh tranh, người mua, nhà cung cấp, các
đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Áp lực từ các yếu tố này càng mạnh thì khả
năng sinh lời và tăng giá hàng của doanh nghiệp càng hạn chế, dẫn đến nhiều nguy
cơ giảm lợi nhuận. Tuy nhiên, một áp lực cạnh tranh yếu có thể dẫn đến một cơ hội,
vì nó cho phép doanh nghiệp có khả năng thu lợi nhuận cao hơn.
Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Các đối thủ
Tiềm ẩn
Nhà
Cung cấp

Các công ty
Cạnh tranh

Khách
hàng

Sản phẩm
Thay thế

(Nguồn: TS. Nguyễn Ngọc Điện, Bài giảng môn Quản trị chiến lược, 2011)
- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc

cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh
nghiệp. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao
gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành
và các hàng rào lối ra. Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng
phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay
đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành
riêng lẻ bao gồm một số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh
14


nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung
có sự chi phối bởi một số ít doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ là một doanh nghiệp duy
nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung
rất khó phân tích và dự đoán. Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định
khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cầu tăng tạo
cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại cầu giảm dẫn
đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm
lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không
có khả năng cạnh tranh. Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi
cầu của ngành giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình
cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoá
chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào, lối ra thường bao gồm:
+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị một số ngành không có sự lựa chọn thay đổi sử
dụng hoặc có thể bán lại được. Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí
những giá trị còn lại của những tài sản này.
+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao.
+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Một sản phẩm
hoặc một dịch vụ có thể cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất
với các sản phẩm dịch vụ khác.
+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng

địa phương cũng có thể dẫn đến doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ.
+ Chi phí xã hội khi thay đổi như: khó khăn về sự sa thải nhân công, rủi ro về
sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại...
Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành
được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Việc mua lại các cơ sở khác trong ngành
với ý định xây dựng thị trường cũng là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm
nhập từ bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa
dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng
15


cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế
về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.
- Đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại
chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu
họ lựa chọn và ra nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố
gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh
nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi
nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó
khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn
vào hàng rào, lối vào ngành công nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm:
+ Những ưu thế tuyệt đối về chi phí: thuộc về các sáng chế, làm chủ một công
nghệ riêng đặc thù.
+ Khác biệt hoá về sản phẩm: chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất
cao và rất mạo hiểm.
+ Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang: các chi phí về sản xuất,
phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ... sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán.
+ Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại
cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường.

+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
- Người mua (khách hàng): Khách hàng là một phần doanh nghiệp. Khách
hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng
được tạo lên bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt
hơn. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng
cách ép giá xống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch
vụ hơn. Các doanh nghiệp cần phân nhóm khách hàng, đặc điểm nhu cầu, xu hướng
thay đổi của nhu cầu, khả năng kích thích nhu cầu mới...
- Những nhà cung cấp: Các nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp (người
bán nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn...) có thể gây áp lực mạnh trong hoạt
động của doanh nghiệp đó. Cho nên, nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp
16