Nghiên cứu áp dụng mô hình quản lý sản xuất tinh gọn tại xí nghiệp cơ khí quang trung ninh bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------[[\\--------

ĐINH TRỌNG THỂ

NGHIÊN CỨU ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ SẢN
XUẤT TINH GỌN TẠI XÍ NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG
TRUNG – NINH BÌNH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:QTKD-09141

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ VĂN VƯỢNG

HÀ NỘI - 2012


LỜI CAM ĐOAN
Tác giả đề tài ‘‘Nghiên cứu áp dụng mô hình sản xuất Lean tại xí nghiệp cơ
khí Quang Trung – Ninh Bình’’ xin cam đoan đây là luận văn do tác giả tự nghiên
cứu các tài liệu, tự thu thập các thông tin liên quan, quan sát, nghiên cứu thực trạng
hệ thống sản xuất của xí nghiệp cơ khí Quang Trung để đưa ra các giải pháp và thực
hiện một số cải tiến để áp dụng hệ thống sản xuất Lean tại cơ khí Quang Trung với
mong muốn ngày càng hoàn thiện hệ thống sản xuất của xí nghiệp. Đề tài này
không sao chép của bất cứ ai.


LỜI CẢM ƠN
Em gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc tập thể thầy cô giáo khoa Kinh tế và
Quản lý trường Đại Học Bách Khoa Hà Nội. Trong suốt hai năm qua thầy cô đã tận

tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong học tập, nghiên cứu và tích lũy kiến thức.
Xin chân thành cảm ơn thầy TS. Ngô Văn Vượng đã tận tình hướng dẫn em
hoàn thành bản luận văn tốt nghiệp này.
Mặc dù đã rất cố gắng trong quá trình học tập và tìm kiếm tài liệu nhưng do kiến
thức còn nhiều hạn chế vì vậy bản luận văn này chắc chắn không tránh khỏi các
thiếu sót, khiếm khuyết. Em rất mong nhận được sự đồng tình ủng hộ và đóng góp ý
kiến của quý thầy, cô và các bạn để giúp em hoàn thành tốt bản luận văn của mình.

Hà nội, ngày…tháng…năm 2012
Học viên

Đinh Trọng Thể


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH ẢNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN
1. Tính cấp thiết của đề tài

I

2. Mục đích nghiên cứu đề tài

III

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

IV

4. Nội dung nghiên cứu

IV

5. Phương pháp nghiên cứu

VI

6. Kết cấu luận văn

VI

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN
(TINH GỌN).

1

1.1. Định nghĩa hệ thống sản xuất Lean

1

1.2. Mục tiêu của sản xuất Lean

2

1.2.1 Gia tăng công việc tạo ra giá trị và loại bỏ lãng phí

2

1.2.2 Giảm thời gian chu kỳ sản xuất

4

1.2.3 Giảm thiểu mức hàng tồn kho

5

1.2.4 Cải thiện năng suất lao động và tăng sản lượng

5

1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng

5

1.2.6 Tăng tính linh động

5

1.3. So sánh lợi ích của hệ thống sản xuất Lean với hệ thống sản xuất
thông thường

5

1.4. Một số công cụ & Phương pháp trong sản xuất Lean

6

1.4.1 Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping)

6


1.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc ( Standardized Work)

8

1.4.3 Quản lý công cụ trực quan (Visual Management)

11

1.4.4 Chất lượng từ gốc ( “ Do it right in the first time” hay ‘‘làm đúng ngay
từ đầu’’)

12

1.4.5 Thời gian chuyển đổi/ chuẩn Bị ( Change over/ setup time)

14

1.4.6 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và JIT

14

1.4.7 Kanban

15

1.4.8 Cân bằng chuyền sản xuất (Heijunka)

16

1.4.9 Hệ thống giữ nhịp (Pacemaker)

19

1.4.10 Giải quyết vấn đề trong sản xuất (Plan – Do – Check – Actinon)

20

1.5 Kinh nghiệm áp dụng hệ thống sản xuất Lean của một số công ty ở
Việt Nam trong giai đoạn đầu

22

1.6 Lean và các quan điểm quản trị sản xuất hiện đại khác

23

1.6.1 Lean và Six sigma

23

1.6.2 Lean và TQM (Total Quanlity Management)

24

1.6.3 Lean và lý thuyết của những sự hạn chế (TOC)

27

1.6.4 Lean và ISO

28

Kết luận chương 1

30

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT CỦA XÍ
NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG TRUNG – NINH BÌNH
2.1. Giới thiệu chung về xí nghiệp cơ khí Quang Trung - Ninh Bình
2.1.1 Thông tin xí nghiệp cơ khí Quang Trung, đặc điểm sản phẩm, đặc điểm
khách hàng

31
31
31

2.1.2 Chủ trương phát triển kinh doanh

32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

33

2.1.4 Cơ cấu lao động Công ty

34

2.1.5 Máy móc thiết bị

38

2.1.6 Tình hình sản xuất kinh doanh của xí nghiệp cơ khí Quang Trung trong
năm gần đây

39


2.1.7 Một số hình ảnh sản phẩm tiêu biểu và dịch vụ của xí nghiệp cơ khí
Quang Trung – Ninh Bình

40

2.2 Thực trạng sản xuất của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

42

2.2.1 Giới thiệu mặt bằng chung nhà máy tại Ninh Bình

42

2.2.2 Quy trình công nghệ sản xuất thiết bị nâng hạ

45

2.2.2.1 Quy trình khảo sát thiết kế, tư vấn sản xuất thiết bị nâng hạ

45

2.2.2.2 Nội dung cơ bản các bước trong quy trình công nghệ

45

2.2.3 Quy trình sản xuất sản phẩm thiết bị nâng hạ

46

2.2.3.1 Quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ

46

2.2.3.2 Nội dung các bước trong quy trình sản xuất

47

2.3 Phân tích hệ thống quy trình sản xuất gia công thiết bị nâng hạ

50

2.3.1 Quy trình gia công sản xuất thiết bị nâng hạ

50

2.3.2 Phân tích hệ thống sản xuất thiết bị nâng hạ

52

2.3.2.1 Quy trình gia công dầm thiết bị nâng hạ

54

2.3.2.2 Quy trình gia công cụm bánh xe di chuyển thiết bị nâng hạ

64

2.3.2.3 Quy trình gia công xe con nâng hạ thiết bị

67

2.3.2.4 Quy trình lắp đặt hoàn thiện thiết bị nâng hạ

71

2.4 Phân tích các loại lãng phí theo mô hình sản xuất Lean xuất hiện
trong quá trình sản xuất thiết bị nâng hạ
Kết luận chương 2
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN TẠI XÍ
NGHIỆP CƠ KHÍ QUANG TRUNG NINH BÌNH.
3.1.Định hướng mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp
cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

74
91

95

95

3.2. Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, bài học thực tiễn

96

3.2.1 Đào tạo nâng cao trình độ tay nghề

96

3.2.2 Bài học thực tiễn

99

3.3. Các giải pháp xây dựng hệ thống sản xuất Lean

104

3.3.1 Thành lập nhóm áp dụng hệ thống sản xuất Lean

104


3.3.2 Tuyên thệ áp dụng hệ thống sản xuất Lean là cốt lõi thực hiện chương
trình cải tiến liên tục trong doanh nghiệp

104

3.3.3 Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai

105

3.3.4 Hoàn thiện việc áp dụng các công cụ đã lựa chọn

107

3.3.5 Tiếp tục đề xuất áp dụng những công cụ tiếp theo của hệ thống sản xuất
Lean vào trong xưởng sản xuất
3.4. Giải pháp áp dụng hệ thống sản xuất Lean vào quy trình sản xuất và
một số kết quả đạt được

108

109

3.4.1 Cơ sở

109

3.4.2 Nội dung giải pháp

111

3.4.3 Kết quả

127

Kết luận chương 3

132

KẾT LUẬN

133

TÀI LIỆU THAM KHẢO

135


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Tên hình ảnh

Trang

Hình 1.1: Mục tiêu là giảm chi phí

2

Hình 1.2: Biểu tượng sơ đồ chuỗi giá trị

7

Hình 1.3: Ví dụ sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng

7

Hình 1.4: Quy tắc trong Mater Production Scheduling

15

Hình 1.5: Ví dụ bố trí chuyền thẳng

17

Hình 1.6: Ví dụ bố trí chuyền tế bào

17

Hình 1.7: Vòng tròn PDCA

18

Hình 1.8: Hàng sửa lắp ráp

22

Hình 1.9: Giầy loại B

22

Hình 1.10: Vòng tròn Deming

25

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh
Bình

33

Hình 2.2: Siêu thị cẩn cẩu

40

Hình 2.3: Cầu cẩu trục dầm đôi sức nâng gần 1200 tấn dùng cho thủy điện
sơn la

40

Hình 2.4: Cẩu cảng

40

Hình 2.5: Cẩu cổng trục

40

Hình 2.6: Cẩu chân đế

40

Hình 2.7: Cẩu Container

40

Hình 2.8: Cẩu trục tháp

40

Hình 2.9: Cẩu bánh xích

40

Hình 2.10: Các loại xe con cho thiết bị nâng

41


Hình 2.11: Cẩu bánh lốp

41

Hình 2.12: Tủ điều khiển thiết bị nâng công suất từ 5 – 1200 tấn

41

Hình 2.13: Mẫu nhà khung công nghiệp

41

Hình 2.14: Sơ đồ vị trí xưởng sản xuất xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh
Bình

43

Hình 2.15: Sơ đồ quy trình khảo sát thiết kế, tư vấn sản xuất cầu trục

45

Hình 2.16: Quy trình sản xuất thiết bị nâng hạ xí nghiệp cơ khí
Quang Trung – Ninh Bình.

46

Hình 2.17: Bản vẽ cầu cổng trục dầm đôi

48

Hình 2.18: Sơ đồ giá trị hiện trạng sản xuất thiết bị nâng hạ điển hình của
xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình

53

Hình 2.19: Kanban tín hiệu nguyên công vật tư tôn tấm

56

Hình 2.20: Sơ đồ bố trí xưởng sản xuất tổ hợp cơ khí Quang Trung – Ninh
Bình tại đường vào cảng Ninh Phúc.

75

Hình 2.21: 5S Xưởng gia công tinh

88

Hình 2.22: 5S Xưởng lắp

88

Hình 2.23: 5S Xưởng khuôn mẫu

88

Hình 2.24: 5S Xưởng làm sạch

88

Hình 2.25: 5S Xưởng gia công kết cấu thép

88

Hình 2.26: 5S Xưởng sơn

88

Hình 2.27: 5S Xưởng đúc

88

Hình 3.1: Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh
Bình

106

Hình 3.2: Trước, 2 người cắt 2 sản phẩm, và cắt 1 sản phẩm hết 36 phút

112

Hình 3.3: Sau, phân 2 người làm trên 1 sản phẩm và mỗi người làm 18 phút

112


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tên bảng biểu

Trang

Bảng 1.1: So sánh lợi ích sản xuất Lean với sản xuất thông thường

6

Bảng 1.2: Bảng phân tích công việc

9

Bảng 1.3: Bảng mẫu tiêu chuẩn hóa công việc

10

Bảng 1.4: Bảng Yamazumi

16

Bảng 1.5: Bảng tổng hợp liên kết công cụ của sản xuất Lean với mục tiêu
của sản xuất Lean.

19

Bảng 1.6: Thực hiện bước công việc của Nike Việt Nam khi triển khai Lean

20

Bảng 1.7: Quy trình áp dụng sản xuất Lean của Nike Việt Nam

21

Bảng 1.8: Các cấp độ six sigma

23

Bảng 2.1: Nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tính đến
12/2011

34

Bảng 2.2 Trình độ chuyên môn nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung –
Ninh Bình tính đến 12/2011

37

Bảng 2.3 Tuổi nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình tính
đến 12/2011

37

Bảng 2.4 Giới tính, sức khỏe nhân sự của xí nghiệp cơ khí Quang Trung –

Ninh Bình tính đến 12/2011

37

Bảng 2.5: Danh sách máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm từ thép 12/2011

38

Bảng 2.6: Danh sách máy móc thiết bị sản xuất sản phẩm từ gỗ 12/2011

39

Bảng 2.7: Bảng thu nhập của xí nghiệp cơ khí Quang Trung – Ninh Bình
theo năm.

39

Bảng 2.8: Diện tích đất và nhà xưởng tính đến tháng 10/2011

44

Bảng 2.9: Bảng sơ đồ công việc sản xuất cầu cổng trục

49

Bảng 2.10: Các nguyên công gia công thiết bị nâng hạ

50

Bảng 2.11: Gia công cụm bánh xe di chuyển

50

Bảng 2.12: Gia công hộp giảm tốc

50

Bảng 2.13: Nhịp sản xuất ra 1 Kg sản phẩm.

51

Bảng 2.14: Phân tích công việc cắt tấm sắt của dầm

54

Bảng 2.15: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

55

Bảng 2.16: Bảng mẫu biểu Pallet ghi quy cách vật tư

55

Bảng 2.17: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công cắt

56

Bảng 2.18: Phân tích công việc hàn ghép các tấm sắt của dầm

57

Bảng 2.19: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

58

Bảng 2.20: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công hàn dầm:

58

Bảng 2.21: Phân tích công việc làm sạch bề mặt

59

Bảng 2.22: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

59

Bảng 2.23: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công làm sạch:

60

Bảng 2.24: Phân tích công việc sơn

60

Bảng 2.25: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

61

Bảng 2.26: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công sơn:

61

Bảng 2.27: Bảng phân tích công việc lắp thiết bị nâng

62

Bảng 2.28: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

62

Bảng 2.29: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công lắp

63

Bảng 2.30: Bảng phân tích công việc gia công trục di chuyển bánh xe

63

Bảng 2.31: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

64

Bảng 2.32: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công trục bánh xe:

64

Bảng 2.33: Bảng phân tích công việc gia công cụm bánh xe di chuyển

65

Bảng 2.34: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

65


Bảng 2.35: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công bánh xe di
chuyển
Bảng 2.36: Bảng phân tích công việc gia công bánh răng

65
66

Bảng 2.37: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

66

Bảng 2.38: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công bánh răng

66

Bảng 2.39: Bảng phân tích công việc gia công vỏ hộp giảm tốc

67

Bảng 2.40: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

67

Bảng 2.41: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công hộp giảm tốc

68

Bảng 2.42: Bảng phân tích công việc gia công trục bánh răng hộp giảm tốc

68

Bảng 2.43: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

69

Bảng 2.44: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công trục bánh răng
hộp giảm tốc

69

Bảng 2.45: Bảng phân tích công việc gia công cụm bánh răng hộp giảm tốc

70

Bảng 2.46: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

70

Bảng 2.47: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công gia công cụm bánh răng
hộp giảm tốc:

70

Bảng 2.48: Bảng phân tích tổng hợp công việc lắp đặt thiết bị nâng

71

Bảng 2.49: Mục tiêu của việc cải tiến theo Lean

72

Bảng 2.50: Bảng tổng hợp thời gian nguyên công lắp đặt thiết bị nâng

72

Bảng 2.51: Tổng hợp thời gian các việc còn lại

73

Bảng 2.52: Tổng hợp thời gian sản xuất cho một thiết bị nâng hạ điển hình

73

Bảng 2.53: Bảng thời gian chu kỳ sản xuất (Lead time)

74

Bảng 2.54: Bảng thu thập thời gian và quãng đường vận chuyển tôn tấm

76

Bảng 2.55: Bảng thu thập thời gian cho chờ đợi

78

Bảng 2.56: Biểu mẫu đánh giá về 5S

87


Bảng 3.1: Bảng liên kết các công cụ đến giải quyết các vấn đề

110

Bảng 3.2: Bảng phân tích công việc công đoạn cắt sắt cho thiết bị nâng hạ

111

Bảng 3.3: Bảng tiêu chuẩn hóa công việc công đoạn cắt sắt

112

Bảng 3.4: Cải tiến quy trình thay đổi nguyên công xọc rãnh then

116

Bảng 3.5: Cải tiến quy trình thay đổi dao nguyên công tiện trục bậc

117

Bảng 3.6: Cải tiến quy trình thay đổi mũi khoan để khoan hệ lỗ hộp giảm
tốc

118

Bảng 3.7: Cải tiến quy trình thay đổi khuôn mẫu cho mã hàng mới

119

Bảng 3.8: Sơ đồ kế hoạch sản xuất hoàn thành theo công đoạn

121

Bảng 3.9: Bảng kiểm soát sản xuất

123

Bảng 3.10: Bảng kế hoạch sản xuất của phân xưởng

124

Bảng 3.11: Bảng Yamazumi

124

Bảng 3.12: Báo cáo giải quyết vấn đề hàng sửa

126

Bảng 3.13: Tiết kiệm vệ sinh sạch sẽ nơi sản xuất

128

Bảng 3.14: Tiết kiệm cho việc di chuyển

128

Bảng 3.15: Bảng kế hoạch nhập vật tư cho sản xuất

129

Bảng 3.16: Tiết kiệm chi phí tài chính do giảm thời gian lưu kho:

131


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG SẢN XUẤT LEAN (TINH GỌN).
1.1. Định nghĩa hệ thống sản xuất Lean
Trong những năm của thập niên 1950, Eiji Toyoda đã nghiên cứu rất kỹ hệ
thống sản xuất của Ford, khi đó Ford là Công ty đại diện tiêu biểu cho ngành kỹ
thuật sản xuất tốt nhất trên thế giới {Dennis, 2007, Tr.11}. Ông kết luận rằng, hệ
thống sản xuất của Ford không thích hợp với nước Nhật do hệ thống sản xuất Ford
được biết đến như là hệ thống sản xuất có kích thước lô hàng với nhiều sản phẩm
giống nhau hay kích thước lớn (mass production).
Để xây dựng hệ thống sản xuất Toyota, Eiji Toyoda và Taiichi Ohno đã tạo ra
một mô hình sản xuất Lean – hệ thống sản xuất tinh gọn. Sự giới hạn về vốn đã thôi
thúc họ phát triển những máy móc có tính linh hoạt, có kích thước nhỏ gọn và dễ
dàng chuyển đổi trong sản xuất. Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ đối với người lao
động làm việc lâu dài cho một Công ty đã tạo nên hình ảnh Công ty như là cộng
đồng sống đã giúp cho người lao động đóng góp nhiệt tình và tham gia trong việc
giải quyết những khó khăn cho Công ty {Dennis, 2007, Tr.11}
Hệ thống sản xuất Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên

tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ
thống sản xuất này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng và rút ngắn thời gian
sản xuất.
Một cách hiểu khác về hệ thống Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng
một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít mặt
bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
Trước đây, lợi nhuân của doanh nghiệp được hiểu theo công thức:
Công thức cũ: Chi phí + lợi nhuận = giá
Theo công thức này, hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu trên
cơ sở giá thị trường, sau mới xem xét lợi nhuận có thể đạt được khi triển khai một
sản phẩm mới.

-1-


Ngc li, h thng sn xut Lean do Toyota xõy dng, xem xột hng lot khớa
cnh m khỏch hng sn sng tr, sau ú s dựng cỏc cụng c Lean tớnh xem s
tit kim chi phớ l bao nhiờu (Womack v Jones, 1996, Tr.35). Do vy ta cú cụng
thc mi:
Giỏ(c nh) Chi phớ = Li nhun
Vy, li nhun t c do nh hng trc tip ca vic gim chi phớ (Xem hỡnh
1.1).
Lợi nhuận
Giá cố định

Chi phí

Hình 1.1: Mục tiêu là giảm chi phí
(Nguồn: Pascal Dennis, 2007, tr.14)
1.2. Mc tiờu ca sn xut Lean

Lean Manufacturing, cũn gi l Lean Production, l mt h thng cỏc cụng c
v phng phỏp nhm ci tin liờn tc loi b tt c nhng lóng phớ trong quỏ trỡnh
sn xut. Li ớch chớnh ca h thng ny l gim chi phớ sn xut, tng sn lng,
v rỳt ngn thi gian sn xut. C th hn, cỏc mc tiờu bao gm:
1.2.1 Gia tng cụng vic to ra giỏ tr v loi b lóng phớ
Trong bt k mt nh mỏy no cng tn ti hai loi cụng vic gm nhng cụng
vic mang li giỏ tr cho sn phm õy l lc lng lao ng quan trng nht trong
mt t chc v nhng cụng vic h tr mang li giỏ tr cho sn phm (Allen,
Robinson v Stewart, 2001, tr. xxiii).
Trong nh mỏy, hot ng sn xut c chia thnh ba nhúm sau õy:
(i) Cỏc hot ng to ra giỏ tr tng thờm (Value-added activities) l hot ng
chuyn húa vt t tr thnh ỳng sn phm m khỏch hng yờu cu.
(ii) Cỏc hot ng cn thit nhng khụng to ra giỏ tr tng thờm (Necessary non
value-added activities) l hot ng khụng to ra giỏ tr tng thờm t quan im ca

-2-


khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu không có sự
thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại (Mekong
Capital, 2001, tr.6).
(iii) Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là
các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khác
hàng yêu cầu có thể được định nghĩa là lãng phí.
Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc
nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho
khách hàng (The productivity Press Development Team, 1998, tr.4).
Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động của
doanh nghiệp. Do đó, bước đầu tiên là nhận thức về những gì làm tăng thêm và
những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy

trình hay tính năng nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng
đước xem là thừa và nên loại bỏ (Mekong Capital, 2004, tr.4).
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đưa ra khái niệm về
các loại lãng phí có mặt trong hệ thống sản xuất. Các lãng phí đó bao gồm 7 loại
lãng phí cơ bản. Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi
những người thực hành Lean manufacturing, nhìn chung bao gồm các mục sau:
Sản xuất dư thừa (Over-Production): Sản xuất dư thừa tức là sản xuất nhiều hơn
hay sớm hơn những gì được yêu cầu từ khách hàng một cách không cần thiết
Khuyết tật (Defects): Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp, khuyết tật
cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao
hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế
liệu không cần thiết.
Hàng sửa (Correction): Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải được làm lại bởi
vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên
việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn sản xuất, dẫn
đến những ách tắc và trong quy trình.

-3-


Tồn kho (Inventory): Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về
nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến
chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật
cao hơn.
Di chuyển (Transportation): Việc Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động
giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử
dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong
sản xuất.
Chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự
tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa

mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính đến. Việc chờ đợi làm tăng
thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng
bị tăng lên.
Thao tác (Motion): Bất kỳ các chuyển động tay chân, máy móc hay việc đi lại
không cần thiết của công nhân trong việc gia công sản phẩm. (Vd: Việc đi lại khắp
xưởng để tìm dụng cụ làm việc, các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện
do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia
công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của
sản phẩm (Vd: Đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà
khách hàng không yêu cầu và không quan tâm).
Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection): Đây là trường hợp khi thông tin và
kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm
thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề,
v.v.... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng
sản xuất. (Ví dụ: thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể
làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử
sai tốn rất nhiều thời gian).
1.2.2 Giảm thời gian chu kỳ sản xuất

-4-


Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ
đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.
1.2.3 Giảm thiểu mức hàng tồn kho
Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn. Mức dự trữ/tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn
lưu động ít hơn.

1.2.4 Cải thiện năng suất lao động và tăng sản lượng
Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của công
nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm
việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết).
Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và
thời gian dừng máy, Công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở
vật chất hiện có. Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất
(Ví dụ: Việc sử dụng thiết bị, mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên
đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí
nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn).
1.2.5 Tận dụng thiết bị và mặt bằng
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường
hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời
giảm thiểu thời gian dừng máy.
1.2.6 Tăng tính linh động
Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn
với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất (Mekong Capital, 2004, tr.3).

1.3. So sánh lợi ích của hệ thống sản xuất Lean với hệ thống sản xuất thông
thường
Với những đòi hỏi ngày càng cao và ngày càng đa dạng của khách hàng hiện
nay, các doanh nghiệp luôn tìm ra cái mới, cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất để

-5-


thích nghi với những đòi hỏi đó. Do vậy, các doanh nghiệp khi chuyển đổi sang mô
hình sản xuất Lean sẽ có được khả năng đáp ứng khách hàng cao hơn do những
thuận lợi mà hệ thống sản xuất Lean mang lại (xem bảng 1.1).
Bảng 1.1: So sánh lợi ích sản xuất Lean với sản xuất thông thường.

Hệ thống sản xuất thông thường

Hệ thống sản xuất Lean

Chu kỳ sản xuất dài do mức tồn cao.

Chu kỳ sản xuất được rút ngắn

Mức tồn kho cao, đọng vốn

Mức tồn kho được giảm thiểu

Năng suất lao động thấp do làm nhiều
công việc không cần thiết và công nhân
thường có nhiều thời gian nhà rỗi.

Năng suất lao động được nâng cao
bằng việc loại bỏ công việc không cần
thiết và giảm thời gian nhà rỗi của
công nhân.

Chưa tân dụng được thiết bị và mặt bằng Tận dụng hiệu quả của thiết bị và mặt
của nhà xưởng.

bằng.

Đáp ứng nhu cầu thay đổi ngày càng đa Linh hoạt hơn trong việc đáp ứng yêu
dạng của khách hàng

cầu của khách hàng.

Sản lượng thấp

Sản lượng được nâng cao

1.4. Một số công cụ & Phương pháp trong sản xuất Lean
1.4.1 Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping)
Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ giúp cho doanh nghiệp nắm rõ được điều kiện hiện
tại của doanh nghiệp và xác định những cơ hội cải tiến (Dennis, 2007, tr.87).
Công cụ này mang đến hiệu quả cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có quá trình quản lý
khi đó doanh nghiệp sẽ trả lời được phải bắt đầu cải tiến từ đâu.
Quản lý chuỗi giá trị là một quy trình lập kế hoạch và liên kết những sáng kiến
Lean qua việc thu thập và phân tích dữ liệu có hệ thống (Tapping, Luyster và
Shuker, 2002, tr.5).
Áp dụng công cụ chuỗi giá trị vào doanh nghiệp cần tiến hành vẽ sơ đồ chuỗi
giá trị hiện tại trên đó cần thể hiện những bộ phận tạo ra những lãng phí hay đang
chưa hiệu quả từ đó loại bỏ chúng tạo sơ đồ chuỗi giá trị tương lai.

-6-


S chui giỏ tr ch cú ớch khi doanh nghip t c s chui giỏ tr
tng lai m doanh nghip phỏc ha ra nú v t c mt s kt qu trong thi
gian ngn (Rother v Shook, 1999, tr.85).
S chui giỏ tr l ngụn ng gm nhng biu tng (xem hỡnh 1.2 v 1.3).

Lưu trình thông tin
Thông tin điện tử

Thông tin thủ công

đơn giản

Trình tự
nguyên vật liệu

kanban lấy vật liệu

Kanban
công lệnh

Lưu trình vật liệu

Nhà cung cấp hay
khách hàng

Trình tự sản xuất

Tồn kho





FIFO
Thành phẩm đến
khác hàng

Trình tự nhập
trước xuất trước

Giao hàng xe tải

Công nhân

Quy trình sản xuất

Dữ liệu

Quy trình đẩy

Quy trình kéo

Tồn

Cơ hội cải tiến

Hình 1.2: Biểu tượng sơ đồ chuỗi giá trị
(Nguồn: Pascal Dennis, 2007, tr.88)
Brantford
Lumber

1 lần/tháng

Đơn hàng
1 tháng

Lead time=12-15
ngày, trễ so với
Y/c 10%

5 ngày

Tồn
60 ngày

Khách hàng
400 cái/ngày

Kế hoạch ngày
Thay đổi lịch xuất 1 lần/ngày
hàng theo ngày

Ghép cưa
và khắc

áp dụng
Kanban

Kho bãi

Đơn hàng
tuần

Kế hoạch
sản xuất

3 ngày

Cưa

Khắc

Công nhân:1
Cycle time:8''
Máy chạy:10''
Chuyển đổi:30'
Làm việc:450''
Số ca L/v:1ca

Công nhân:2
Cycle time:10''
Máy chạy:20''
Chuyển đổi:20'
Làm việc:450''
Số ca L/v:1ca

5 ngày
Lắp ráp

Xuất hàng

Công nhân:2
Cycle time:80-120'' Cycle time
Máy chạy:0''
không ổn định
Chuyển đổi:10'
Làm việc:450''
Số ca L/v:1ca

Chuyển

đổi dài

Hình 1.3: Ví dụ về sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng
(Nguồn: Pascal Dennis, 2007, tr.89)

-7-


1.4.2 Tiêu chuẩn hóa công việc ( Standardized Work)
Tiêu chuẩn hóa công việc có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được
qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất
quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn
hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ổn
định chất lượng, ngừa hư hỏng máy móc thiết bị, nền tảng cho cải tiến, giảm giá
thành, giúp cho người trực tiếp sản xuất xác định được công việc của họ là gì và tạo
ra sự ổn định giữa những người trực tiếp sản xuất và giữa các ca sản xuất. Ngoại trừ
trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục
quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý
nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả
định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các Công ty mở rộng sản
xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy
trình được chuẩn hoá.
Các hướng dẫn công việc chuẩn trong sản xuất tinh gọn thường được định nghĩa
và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản
7.5.1. của phiên bản ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch
Vụ” (Control of Production and Service Provision), cụ thể dưới hình thức chuẩn hóa
các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân. Yêu cầu 7.5.1 nói rằng ‘‘một
tổ chức cần có các tài liệu sau’’:
a) Thông tin về các đặc tính của sản phẩm.
b) Hướng dẫn công việc phù hợp.

c) Thiết bị sản xuất thích hợp.
d) Đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống.
e) Các quy trình bao phủ từ các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau
phân phối."
Tiêu chuẩn hóa công việc gồm một số thành phần chính:
- Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ
khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc.

-8-


Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc
theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế
phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao
tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô
tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng
giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp,
bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại
sản phẩm.
- Thời gian chuẩn: Nhịp độ (Takt time) là tần xuất một sản phẩm được làm ra.
Nhịp độ Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình
cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, nhịp độ
takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì
một luồng sản xuất liên tục. nhịp độ takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất
(Cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ, một nhà
sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (Takt time) nhưng
thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (Cycle time).
- Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao
gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay
quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định

rõ ràng vì cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để
không gây sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để
tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung
cấp từ công đoạn trước.
Áp dụng tiêu chuẩn hóa vào thực tế sản xuất:
Bước 1: Quyết định được thời gian yêu cầu để sản xuất ra một sản phẩm tại công
đoạn muốn lập bảng tiêu chuẩn hóa.
Bước 2: Phân tích các bước và thời gian từng công việc bằng sử dụng bảng phân
tích công việc (xem bảng 1.2).

-9-


Bảng 1.2: Bảng phân tích công việc
Mô tả công việc:
Tên công nhân:

YÕu tè c«ng viÖc

1

1:

0

2:

30

3:

38

2
30
8
15

53
85
96

3
32
11
17

113
145
155

4
32

170

10
15

200

211

Thêi gian
lËp l¹i
tèt nhÊt

5
30
11
15

226
256
267

30

30

11

11

14

15

Tæng thêi gian cho mét vßng

56

(Nguån: Tµi liÖu huÊn luyÖn Lean cña Nike ViÖt Nam, 2008)

Qua bảng 1.2, ta thấy cần phân tách được các bước công việc của một công
đoạn, rồi sử dụng đồng hồ bấm giờ để thu thập thời gian lập lại tốt nhất.
Tổng thời gian cho một chu kỳ thao tác gọi là Cycle Time, cycle time được
hiểu là thời gian thực tế cần thiết để hoàn thành một công đoạn,bao gồm thời gian
làm việc của máy/công nhân và thời gian đi lại/chờ đợi và có được bằng cách cộng
thời gian lặp lại tốt nhất của một công đoạn muốn tính.
Nếu Takt Time lớn hơn Cycle Time công đoạn đó xảy ra sản xuất thừa lượng
hàng làm ra nhiều hơn yêu cầu của khách hàng.
Nếu Takt Time nhỏ hơn Cycle Time lúc này tồn tại công đoạn nút chai
‘‘bottleneck’’ nghĩa là cần phải có nhiều thêm người phụ làm công việc này hay
phải giảm bớt công việc của người này cho người khác. Do vậy Takt Time và Cycle
Time không tương đương nhau, không thể cân đối được sản xuất.
Mục tiêu của doanh nghiệp là làm cho Cycle Time tiến tới gần và bằng Takt
Time thì triệt tiêu sản xuất thừa.
Bước 3: Điền vào mẫu bảng tiêu chuẩn hóa công việc (xem bảng 1.3).

- 10 -


Bảng 1.3: Bảng mẫu tiêu chuẩn hóa công việc
Takt time:

Giây

Cycle time:

Giây

Mô tả công việc:

Công Tổ
Kỹ
nhân trưởng thuật

Công
đoạn

Đề nghị
cách
cho Trình tự công
công việc được vẽ
Máy
Di
ra
chạy chuyển việc an
toàn

Thời gian làm việc

STT
Mã hàng:

Quản
đốc

Thao
tác

1
2
3
Tổng số
0
0
0
(Nguồn: Tài liệu huấn luyện Lean của Nike Việt Nam, 2008)
Từ bảng 1.3, ta lấy thời gian lập tốt nhất trong bảng phân tích công việc điền
vào thời gian làm việc ở bảng tiêu chuẩn hóa công việc có phân loại thời gian thao
tác, máy chạy và di chuyển. Đồng thời điền các thông tin gồm Cycle Time, Takt
Time, mã hàng, mô tả công việc giống như ở bảng phân tích công việc, các đề nghị
an toàn và vẽ trình tự công đoạn giống như thực tế đang diễn ra.
Bước 4: Treo bảng tiêu chuẩn hóa tại công đoạn, nếu thay đổi mã hàng tổ trưởng
cất giữ để sử dụng lại khi sản xuất lại mã hàng này.
Bước 5: Tổ trưởng và người công nhân cập nhật bảng tiêu chuẩn hóa khi có thay
đổi, đồng thời thường xuyên tìm cách cải thiện bảng tiêu chuẩn hóa chính là cải
thiện công việc.
1.4.3 Quản lý công cụ trực quan (Visual Management)
Công cụ trực quan là bảng biểu hình ảnh được đặt ở trong chuyền sản xuất và
những nơi cần thiết.
Vậy, bảng biểu và hình ảnh là bất kỳ thông tin nào được sử dụng tại nơi làm việc
mà có thể cho ta biết ngay cách thức tiến hành nghiệp vụ hoặc biết được rằng công
việc có lệch khỏi tiêu chuẩn hay không (Liker, 2006, tr.215).

- 11 -


Áp dụng quản lý bằng công cụ trực quan tại các nhà máy sản xuất giầy của Nike

Việt Nam.
Thật vậy, khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho nhà máy
giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản công việc, tăng tính an toàn,
nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về công việc.
Để áp dụng được quản lý bằng công cụ trực quan vào xưởng sản xuất, cần thực
hiện phương pháp 5S, bao gồm (Lê Minh Tâm - Shibata Noriaki, 2007).
Phương pháp 5S bao gồm một số các hướng dẫn về tổ chức nơi làm việc nhằm
sắp xếp khu vực làm việc của công nhân và tối ưu hiệu quả công việc.
- Sàng lọc (Seiri): Phân biệt những gì cần thiết và những gì không cần thiết để
những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật dễ tìm thấy. Những món
ít khi hay không cần dùng đến nên được chuyển đến nơi khác hay bỏ đi.
- Sắp xếp (Seiton): Sắp xếp tất cả những thứ còn lại sau khi Seiri theo một trật tự
ngăn nắp, tiện lợi cho việc sử dụng.
- Sạch sẽ (Seiso): Vệ sinh và giữ gìn cho máy móc và môi trường làm việc được
sạch sẽ.
- Săn sóc (Seiketsu): Đưa 3 công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên
bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ
sạch sẽ.
- Sẵn sàng (Shitsuke): Tạo cho mọi người thói quen tuân thủ các quy định tại nơi
làm việc và tự giác tham gia vào hoạt động 5S.
1.4.4 Chất lượng từ gốc ( hay “ Làm đúng ngay từ đầu”)
Chất lượng từ gốc hay ‘‘ Làm đúng ngay từ đầu’’ có nghĩa là chất lượng nên đưa
vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh hay một khi xuất
hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện và lọai trừ. Hệ thống sản xuất Lean thường nhắc
đến từ ‘‘Jikoda’’ trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và lọai
trừ ngay tại nguồn phát sinh.
Một số yêu cầu chính có liên quan:

- 12 -