Phân tích đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty xăng dầu hà bắc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------TRƯƠNG TUẤN HƯNG

PHÂN TÍCH ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY XĂNG DẦU HÀ BẮC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN

HÀ NỘI - Năm 2013


MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

iv

DANH MỤC CÁC BẢNG

v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

vi

LỜI MỞ ĐẦU

1

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh

5

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược

5

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

6

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

7

1.1.4 Quản trị chiến lược

10

1.1.5 Các cấp quản trị chiến lược

10

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
1.2.1 Môi trường kinh doanh

11
11

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

11

1.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

14

1.2.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp

17

1.2.2.1 Khái niệm chuỗi giá trị của doanh nghiệp

17

1.2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị

18

1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

21

1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

21

1.3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

23

1.3.2.1 Nhiệm vụ (sứ mệnh), mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

24

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

25

1.3.2.3 Phân tích môi trường bên trong

26

1.3.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

26

1.3.3 Thực hiện chiến lược kinh doanh

30

1.3.3.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

31

1.3.3.2 Xây dựng các chính sách

33
i


1.3.3.3 Phân bổ các nguồn lực để thực hiện chiến lược
1.3.4 Đánh giá chiến lược

35
36

1.3.4.1 Xem xét những phần cơ bản của chiến lược

37

1.3.4.2 Đánh giá lại chiến lược

37

1.3.4.3 Điều chỉnh chiến lược

39

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của

Công ty Xăng dầu Hà Bắc

42

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Xăng dầu Hà Bắc

42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

42

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, bộ máy tổ chức của Công ty

44

2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ kinh doanh chủ yếu của Công ty

48

2.1.4 Cơ sở vật chất cho kinh doanh của Công ty

48

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô và nhu cầu xăng dầu của thị trường

49

2.2.1 Vai trò của xăng dầu đối với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân

49

2.2.2 Môi trường kinh tế

50

2.2.3 Môi trường công nghệ

55

2.2.4 Môi trường văn hóa - xã hội

56

2.2.5 Môi trường tự nhiên

57

2.2.6 Môi trường chính trị pháp luật

58

2.2.7 Nhu cầu xăng dầu của thị trường

59

2.3 Sự cạnh tranh của thị trường (môi trường ngành)

61

2.3.1 Cạnh tranh trên quy mô cả nước

61

2.3.2 Cạnh tranh trên địa bàn kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

62

2.4 Phân tích hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty
Xăng dầu Hà Bắc

64

2.4.1 Các hoạt động cơ bản của Công ty

64

2.4.1.1 Hoạt động tạo nguồn sản phẩm xăng dầu

65

2.4.1.2 Hoạt động tồn chứa và cung cấp sản phẩm xăng dầu

66

2.4.1.3 Hoạt động marketing và bán hàng

67

2.4.2 Các hoạt động hỗ trợ của Công ty

2.4.2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
ii

75
75


2.4.2.2 Hệ thống công nghệ nhập xuất xăng dầu
2.5 Ma trận SWOT của Công ty

78
83

2.5.1 Những cơ hội

83

2.5.2 Những nguy cơ

83

2.5.3 Các điểm mạnh

84

2.5.4 Các điểm yếu

84

2.5.5 Ma trận SWOT

85

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty

88

3.1 Định hướng chiến lược giai đoạn 2011 - 2015 của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam

88

3.2 Nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng đối với các sản phẩm xăng dầu

91

3.3 Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

93

3.4 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty

94

3.4.1 Giải pháp 1: Phát triển, mở rộng thị trường kinh doanh

94

3.4.1.1 Phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ của Công ty

94

3.4.1.2 Tìm kiếm thêm trung gian phân phối

97

3.4.1.3 Đẩy mạnh, phát triển kinh doanh các mặt hàng khác

99

3.4.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác Marketing

100

3.4.2.1 Chính sách sản phẩm

101

3.4.2.2 Chính sách giá

101

3.4.2.3 Kênh phân phối

103

3.4.2.4 Xúc tiến hỗn hợp

103

3.4.3 Giải pháp 3: Mở rộng sức chứa Kho Xăng dầu Bắc Giang

104

3.4.4 Giải pháp 4: Nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực

106

KẾT LUẬN

110

TÀI LIỆU THAM KHẢO

113

PHỤ LỤC

115

iii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV :

Cán bộ công nhân viên

CN :

Chi nhánh

CNXH :

Chủ nghĩa xã hội

CPH :

Cổ phần hóa

ĐL :

Đại lý

DNNN :

Doanh nghiệp nhà nước

DT :

Doanh thu

DV :

Dịch vụ

GDP :

Tổng sản phẩm trong nước

KCN :

Khu công nghiệp

KD :

Kinh doanh

KV :

Khu vực

PCCC :

Phòng cháy chữa cháy

SP :

Sản phẩm

TĐL :

Tổng đại lý

TNHH :

Trách nhiệm hữu hạn

TTCN :

Tiểu thủ công nghiệp

VP :

Văn phòng

WTO :

Tổ chức thương mại thế giới

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1 Ma trận SWOT

28

Bảng 1.2 Bảng chấm điểm và so sánh các phương án chiến lược

29

Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2007 – 2012

51

Bảng 2.2 Các số liệu kinh tế và xã hội của Việt Nam

57

Bảng 2.3 Thống kê tiêu thụ xăng dầu tại Việt Nam

60

Bảng 2.4 Hạn mức nhập khẩu xăng dầu năm 2013

61

Bảng 2.5 Sản lượng, thị phần các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu
tại Bắc Giang

62

Bảng 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến năm 2012

69

Bảng 2.7 Kết quả kinh doanh sản phẩm hóa dầu từ năm 2009 đến năm 2012

71

Bảng 2.8 Kết quả kinh doanh sản phẩm hóa dầu theo khu vực

72

Bảng 2.9 Kết quả tài chính kinh doanh từ năm 2009 đến năm 2012

73

Bảng 2.10 Thống kê lao động của Công ty Xăng dầu Hà Bắc năm 2012

76

Bảng 2.11 Cơ cấu lao động của Công ty Xăng dầu Hà Bắc từ năm 2009 đến 2012 76

v


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang
Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

15

Hình 1.2 Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp

18

Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát của Fred R.David

22

Hình 1.4 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

24

Hình 1.5 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực hiện chiến lược

31

Hình 1.6 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

36

Hình 1.7 Các giai đoạn của quá trình điều chỉnh chiến lược

39

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Xăng dầu Hà Bắc

47

Hình 2.2 Biểu đồ phân bổ nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam

53

Hình 2.3 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam tới năm 2020

60

Hình 2.4 Mô hình kênh phân phối xăng dầu của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

67

Hình 2.5 Hệ thống công nghệ nhập xuất xăng dầu của Công ty Xăng dầu Hà Bắc 79

vi

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có sự
quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Trên phạm vi vĩ mô nền kinh tế, nhà nước phải xây dựng, ban hành và điều hành
toàn bộ nền kinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của
khu vực và thế giới mới đưa đất nước phát triển hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa nhanh chóng. Yêu cầu đòi hỏi có tính bức thiết trong việc xây dựng chiến lược
kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Chiến lược kinh doanh giúp cho
các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và
hướng đi của doanh nghiệp. Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải
làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích ngắn hạn, đồng thời cải
thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp
nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của
môi trường kinh doanh mang lại và đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn
là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch
ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà
chịu tác động và chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Các yếu tố vốn có của nền
kinh tế thị trường xuất hiện và tác động đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách
thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự
tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải phân
tích, hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với
những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các
vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân

1


mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến
lược và các chính sách, các giải pháp nhằm thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Đối với sự ổn định của và phát triển nền kinh tế - xã hội của một quốc gia, xăng dầu
đóng một vai trò vô cùng quan trọng vì nó vừa là nguồn nguyên liệu đầu vào cho rất nhiều
ngành sản xuất, công nghiệp và còn là nguồn nhiên liệu phục vụ an ninh quốc phòng, đời
sống văn hóa, nhu cầu tiêu dùng của toàn xã hội. Xăng dầu có thể ví như huyết mạch của
nền kinh tế xã hội và là loại hàng hóa đặc biệt mang tính chiến lược không thể thiếu của bất
kỳ quốc gia nào.
Công Xăng dầu Hà Bắc (Petrolimex Hà Bắc) là đơn vị thành viên của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX), có nhiệm vụ kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với
vai trò là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội
trên địa bàn 2 tỉnh Bắc Giang và Lạng Sơn. PETROLIMEX luôn giữ vai trò chủ đạo cung
cấp và bình ổn nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh tế, thị phần chiếm giữ khoảng 50% thị
trường nội địa toàn quốc. Tuy nhiên, trước xu thế hội nhập phát triển mạnh mẽ của nền kinh
tế nước ta, đặc biệt là nước ta đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia
Diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á - Âu (ASEM), khu vực
thương mại tự do ASEAN - Trung Quốc (ACFTA)... Nhiều cơ hội và thách thức mới đang
và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong
toàn bộ nền kinh tế, trong đó có Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và đương nhiên tác động đến
Công ty Xăng dầu Hà Bắc. Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày
càng gay gắt giữa PETROLIMEX với các đầu mối nhập khẩu và phân phối xăng dầu trong
nước như PV Oil, Petec, Saigon Petro, Công ty Xăng dầu Quân đội, ... sẽ xuất hiện các
hãng xăng dầu quốc tế có quy mô, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh
doanh thị trường nội địa nước ta khiến cho điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và
khắc nghiệt. PETROLIMEX và chính bản thân Công ty Xăng dầu Hà Bắc phải khẩn trương
hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận
động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực, nâng cao sức cạnh tranh

để tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới.
Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Phân tích đề xuất một số
giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Xăng dầu Hà Bắc” làm đề tài nghiên
cứu luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2


2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của công ty trong thời kỳ mới với mục tiêu không ngừng lớn mạnh và tiến
xa hơn nữa.
3. Nhiệm vụ của luận văn
- Nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm
đặc thù xăng dầu nói riêng.
- Phân tích tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc. Đánh giá
môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công ty, nhận biết những cơ hội, những
nguy cơ từ môi trường kinh doanh và khẳng định những điểm mạnh, điểm yếu ảnh hưởng
đến sự phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Bắc.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty, qua
đó góp phần giúp cho công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày
nay.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược
kinh doanh cấp độ doanh nghiệp. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu
Hà Bắc và môi trường sản xuất kinh doanh tại địa bàn hoạt động của công ty.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Liên quan đến chiến lược kinh doanh Công ty xăng
dầu Hà Bắc - Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam từ năm 2009 đến nay.
- Khoảng thời gian nghiên cứu: thông qua số liệu thống kê từ năm 2009 đến năm 2012 để

phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh xăng dầu của Công ty trên địa bàn 2 tỉnh Bắc
Giang, Lạng Sơn và những yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
Xăng dầu Hà Bắc.
5. Cơ sở lý luận thực tiễn và phương pháp nghiên cứu
- Luận văn vận dụng lý luận của chủ nghĩa Mác - Lênin về khoa học kinh tế, khoa
học quản lý kết hợp với quan điểm, chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế - xã
hội của Đảng và Nhà nước trong thời kỳ đổi mới và hội nhập quốc tế cùng với phương
3


hướng, mục tiêu phát triển ngành xăng dầu Việt Nam cũng như các tài liệu thực tế của
ngành xăng dầu Việt Nam nói chung và Công ty Xăng dầu Hà Bắc nói riêng.
- Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn: ngoài phương pháp
chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng một số phương pháp tiếp cận hệ thống,
quan sát thực tiển; tổng hợp, phân tích kinh tế - xã hội; thống kê, so sánh thông qua các
bảng biểu và sử dụng một số phương pháp khác.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung nghiên
cứu chính của luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty
Xăng dầu Hà Bắc.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng
dầu Hà Bắc.

4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân
sự. Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật
ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần
theo thời gian và có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược tùy theo quan điểm của mỗi
tác giả.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A. (1962).
Strategy and Structure. Cambrige, Massachusettes, MIT Press).
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B. 1980. Strategies
for Change: Logical Incremetalism. Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có
rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporate
Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe).
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận
chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn
lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của
mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách
kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, chiến lược là những gì mà một

5

tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ
hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston
đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận
trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Đồng quan điểm này là định nghĩa về chiến lược của Michael Porter: “Chiến lược là
sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt”. Cốt lõi của thiết
lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh.
Từ những nghiên cứu nêu trên có thể hiểu rằng: ‘Chiến lược là tập hợp các mục tiêu
cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách
thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất sao cho phát huy được
những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội,
né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo
hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện
mục tiêu đó.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía
cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi
của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến
lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là
cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược
hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động
của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh, chỉ thấy trước mắt mà

6


không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ
trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thị
trường cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách
giải quyết phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt
động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở
rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư,
công nghệ, thị trường...đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong
xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào một
trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp đó có chiến lược kinh doanh như thế nào
trong ngành mà nó cạnh tranh.
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để phân loại chiến lược kinh doanh. Theo quan
điểm của Fred R. David (Fred R. David , Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Thống kê, 2006) có khoảng 14 loại chiến lược kinh doanh cơ bản ở cấp công ty và được
phân thành 4 nhóm chính sau:
-

Nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết).

-

Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung.

-

Nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa.

-

Các chiến lược khác.

* Nhóm chiến lược liên kết:
Nhóm gồm 3 chiến lược: liên kết về phía trước, liên kết về phía sau và liên kết theo
chiều ngang. Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát
đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược liên kết về phía trước (còn gọi là liên kết dọc thuận chiều): là chiến
lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng,
7


nhà phân phối, người bán lẻ...Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp
thực hiện thành công loại chiến lược này.
- Chiến lược liên kết về phía sau (còn gọi là liên kết dọc ngược chiều): là chiến lược
liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến
lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định như: phụ
thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cây, giá vật tư quá cao, nhà
cung cấp không đủ năng lực... Hiện nay, chiến lược liên kết về phía sau đang dần được thay
thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn
cầu.
- Chiến lược liên kết theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.. Hiện nay, một trong những

khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng liên kết theo chiều ngang như
một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh
tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên dẫn đến tăng hiệu quả sản
xuất - kinh doanh.
* Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:
Nhóm gồm 3 chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển
sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện
vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược này nhằm tăng thị phần cho các sản
phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn như:
tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và nỗ lực quảng cáo, tăng hình thức khuyến mại...
- Chiến lược phát triển thị trường: chiến lược này liên quan đến việc đưa những sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
* Nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:
Nhóm gồm 3 chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động
theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối.

8


- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào
các sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho
khách hàng hiện tại.
- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách
thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để
cung cấp cho khách hàng hiện tại.
- Đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối: là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm
vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có để cung

cấp cho khách hàng mới.
* Nhóm chiến lược khác:
Ngoài các chiến lược vừa nêu trên, công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược
khác như: liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý hoặc chiến lược
tổng hợp.
- Liên doanh: là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay nhiều
công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục đích khai
thác một cơ hội nào đó. Trong điều kiện toàn cầu hóa hiện nay, các hình thức liên doanh,
liên kết, hợp đồng hợp tác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều bởi chúng cho phép
doanh nghiệp cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả
nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng hoạt động
trên toàn cầu và giảm thiểu được rủi ro.
- Thu hẹp bớt hoạt động: chiến lược này xảy ra khi một công ty tổ chức lại/củng cố
hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi
nhuận đang bị sụt giảm. Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại
khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặc biệt hay lĩnh vực mũi
nhọn của công ty.
- Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một bộ phận/một chi nhánh/một phần công ty hoạt
động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hay không phù hợp với các hoạt động chung
của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác.
- Thanh lý: là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của
chúng. Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, tuy nhiên ngừng hoạt động vần còn tốt hơn
phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn.
9


- Chiến lược hỗn hợp: trong thực tế, nhiều công ty không áp dụng độc lập từng chiến
lược mà theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc gọi là chiến lược hỗn hợp. Tuy nhiên,
lựa chon bao nhiêu chiến lược cùng lúc phải phù hợp với khả năng của công ty để tránh gặp
phải những rủi ro rất lớn.

1.1.4 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị
gia quan tâm. Có nhiều tác giả nghiên cứu về chiến lược nên cũng nhiều tác giả viết về
quản trị chiến lược với những quan điểm, cách trình bày khác nhau. Dưới đây là một số
định nghĩa về quản trị chiến lược:
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc
hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
- Theo Alfred Chandler, quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân
bổ tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
- Theo Gary D. Smith “ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai”.
- Theo Fred R.David “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức
năng cho phép một tổ chức có thể đạt được những mục tiêu đề ra”.
Như vậy, theo các định nghĩa này thì quản trị chiến lược là một khoa học, đồng thời
là một nghệ thuật về hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược. Quản trị
chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính/kế toán,
sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành
công cho doanh nghiệp.
1.1.5 Các cấp quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được tiến hành tại nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp.
Cấp quản trị chiến lược là những cấp, đơn vị trong hệ thống tổ chức có nhiệm vụ xây dựng
10

và thực hiện chiến lược riêng của mình nhằm đảm bảo góp phần thực hiện chiến lược tổng
quát của doanh nghiệp. Có thể phân chia quản trị chiến lược theo ba cấp:
- Chiến lược cấp công ty (cấp doanh nghiệp): cấp công ty xây dựng chiến lược tổng
quát, xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ
phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, chiến lược phải xác định đặc trưng, đề ra các
chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp. Chiến
lược cấp công ty phải trả lời được câu hỏi: các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được
khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh -SBU (còn gọi là cấp cơ sở): chiến lược này xác
định những căn cứ, cách thức tiến hành để chúng có thể hoàn thành chức năng, nhiệm vụ
của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược chung của công ty. Chiến lược cấp đơn
vị kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn, cách thức tổ chức
để đạt được lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược cấp chức năng: đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và
chiến lược đơn vị kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức năng
và lĩnh vực quản trị như: marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, logistics, tài chính, nguồn nhân lực...
1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
1.2.1 Môi trường kinh doanh
Phân tích môi trường kinh doanh (hay còn gọi là môi trường bên ngoài) là quá trình
mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố môi trường khác nhau (môi
trường kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, nhà cung ứng, nhà phân phối…) nhằm mục
đích xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phạm vi và nội dung phân tích
môi trường kinh doanh bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi
mô (còn gọi là môi trường ngành).
1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, công
nghệ, văn hóa - xã hội, tự nhiên, chính phủ, pháp luật, quốc tế có thể tác động tới doanh
nghiệp.
* Môi trường kinh tế:

11


Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công và
chiến lược của mỗi doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường
phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Thực vây, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng,
suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chỉ số tiêu dùng. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc
độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp,
ngược lại khi nền kinh tế sa sút, suy thoái sẽ dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm
tăng các lực lượng cạnh tranh. Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm
của doanh nghiệp. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra cơ hội tốt cho các
doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những nguy cơ cho sự phát triển. Lạm phát cũng là một
nhân tố quan trọng cần xem xét và phân tích, lạm phát tăng lên dự án đầu tư trở nên mạo
hiểm hơn và các doanh nghiệp sẽ giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất.
* Môi trường công nghệ:
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh
vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi
công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện
nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn.
Sự thay đổi công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm,
dịch vụ và các phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu cũng như thái độ ứng xử của người
lao động. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi
cùng những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
* Môi trường văn hóa - xã hội:
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn, nhân tố này có thể thay đổi lớn nhất.
Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ
hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp phải tính đến thái độ tiêu dùng, quan niệm về
đạo đức, thẩm mỹ, phong tục tập quán, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị
trí vai trò của phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Trình độ dân trí ngày càng cao, đa dạng

sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.
* Môi trường tự nhiên:
Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản lòng đất, tài nguyên rừng biển, môi trường
12


nước và không khí...Có thể nói rằng, các điều kiện tự nhiên luôn là một yếu tố quan trọng
trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác
nó cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp,
công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải...Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện
tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ.
* Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị:
Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo các
hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự
hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để
kinh doanh ổn định như : luật lao động, luật bảo hiểm, luật bảo vệ môi trường, quy định về
thuế...Ngoài ra, chính phủ luôn là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, chính phủ là
cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có vai
trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền
tệ...Như vậy, để tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu nguy cơ, các doanh nghiệp phải
nắm chắc và hiểu rõ tinh thần của luật pháp, chấp hành tốt các quy định của pháp luật, nắm
bắt được những quan điểm, quy định, ưu tiên, chương trình chi tiêu của chính phủ. Điều
này sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.
* Môi trường toàn cầu:
Trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa hiện nay, không một quốc gia, doanh
nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếp hoặc gián tiếp với nền kinh tế thế giới,
những mối quan hệ này đang hàng ngày, hàng giờ phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và

tác động lên doanh nghiệp. Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị trường mà
doanh nghiệp có liên quan, nhiều nhà chiến lược gọi dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà
chung”. Trong bối cảnh đó, môi trường toàn cầu là một trường hợp đặc biệt của môi trường
chung bên ngoài doanh nghiệp. Sự thay đổi trong môi trường toàn cầu sẽ ảnh hưởng đến
những quyết định chiến lược của doanh nghiệp. Việt Nam đã là thành viên của nhiều tổ
chức quốc tế như ASEAN, WTO, điều này đang tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp
Việt Nam về đầu tư, về thị trường nhưng cũng tạo ra nhiều thách thức hơn mà các doanh
nghiệp Việt Nam phải đương đầu như: sự cạnh tranh quyết liệt, các tiêu chuẩn sản phẩm
13


cao hơn, hoàn thiện tốt hơn trong sản xuất...Khu vực hóa, hội nhập, toàn cầu hóa sẽ là một
xu thế tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến trong bối
cảnh hiện nay.
Như vậy, các nhân tố của môi trường vĩ mô bao trùm lên mọi hoạt động của doanh
nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động cũng như sự phát triển lâu dài của
doanh nghiệp. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể độc lập tác động đến doanh nghiệp
nhưng cũng có thể gây ảnh hưởng cho doanh nghiệp trong mối liên kết với các yếu tố khác.
1.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô
Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngoài môi trường vĩ mô thì chưa
đủ mà còn phải phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành. Bản chất của
việc hoạch định chiến lược cạnh tranh là gắn một doanh nghiệp với môi trường hoạt động
của nó, đó là ngành hay các ngành mà trong đó nó cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter, ngành là một nhóm các doanh nghiệp sản xuất những sản
phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau (Michael E.
Porter, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2012, Nguyễn Ngọc Toàn dịch). Nhiệm
vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi
trường ngành để xác định các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp của họ. Mức độ cạnh
tranh trong một ngành không phải sinh ra một cách ngẫu nhiên hay nhờ may rủi mà ngược
lại, cạnh tranh trong một ngành bắt nguồn từ cơ cấu kinh tế nền tảng của nó và vượt ra khỏi

hành vi của những đối thủ cạnh tranh hiện tại. Mục đích cuối cùng của chiến lược cạnh
tranh là để đương đầu và thay đổi quy luật cạnh tranh theo chiều hướng có lợi cho doanh
nghiệp.
Mô hình phân tích 5 áp lực cạnh tranh được Michael E. Porter xây dựng đã giúp cho
các nhà chiến lược phân tích môi trường ngành cho dù ở phạm vi trong nước hay quốc tế,
ngành sản xuất hay dịch vụ:

14


Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Đối thủ tiềm
năng gia nhập
thị trường

Nhà
cung cấp

Những đối thủ
cạnh tranh
hiện tại

Khách hàng

Sản phẩm, dịch
vụ thay thế

(Nguồn: Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, 2012)
* Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Áp lực cạnh tranh thứ nhất là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại

của một ngành sản xuất. Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cũng giống như ganh đua vị
trí, sử dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, dịch
vụ khách hàng...Cạnh tranh xảy ra bởi vì các đối thủ hoặc là cảm thấy áp lực hoặc là nhìn
thấy cơ hội cải thiện vị trí. Trong các hình thức cạnh tranh thì cạnh tranh về giá là đáng chú
ý, nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm
được nhiều lợi nhuận hơn. Ngược lại, khi các đối thủ hiện tại mạnh thì cạnh tranh về giá là
đáng kể, tuy nhiên mọi cuộc cạnh tranh về giá không có tính ổn định và nhiều khả năng
khiến cho toàn bộ ngành thiệt hại về lợi nhuận.
* Đối thủ cạnh tranh tiềm năng gia nhập ngành:
Áp lực cạnh tranh thứ hai cần phân tích là các đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Đó là
các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sẩn xuất nhưng có khả
năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các
doanh nghiệp hiện tại và các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn
15


muốn gia nhập ngành bằng các rào cản gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có
mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ
bị chia sẻ.
* Áp lực của nhà cung cấp:
Áp lực thứ ba trong các áp lực cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung cấp.
Những nhà cung cấp có thể có thể gây áp lực đe dọa khi tăng giá bán đầu vào hoặc giảm
chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, qua đó làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp. Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa của nhà cung cấp tạo ra sự phụ
thuộc ít nhiều của các doanh nghiệp đối với họ.
Những điều kiện quyết định sức mạnh của nhà cung cấp không chỉ có thể thay đổi
mà thường cũng nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp
có thể cải thiện được tình thế của mình thông qua các chiến lược như: tăng cường đe dọa
kết hợp về phía sau, tìm cách xóa bỏ chi phí chuyển đổi…
* Áp lực của khách hàng:

Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Khách hàng thường gồm
người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối (bán buôn, bán lẻ) và khách hàng công
nghiệp. Khách hàng gây áp lực với ngành bằng cách ép giảm giá, đòi hỏi chất lượng cao
hơn, dịch vụ tốt hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau. Tất cả điều này đều làm
giảm lợi nhuận của ngành và của doanh nghiệp. Sức mạnh của mỗi nhóm khách hàng quan
trọng trong ngành phụ thuộc vào nhiều đặc trưng của thị trường và vào tầm quan trọng
tương đối của lượng mua từ ngành trong tổng thể hoạt động kinh doanh của chúng.
* Áp lực từ sản phẩm, dịch vụ thay thế:
Áp lực cuối cùng trong mô hình của Michael E. Porter là sự đe dọa của các sản
phẩm, dịch vụ thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu
của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay
thế ở các đặc trưng riêng biệt, nó hạn chế tiềm năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp
đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng có
giá hấp dẫn, áp lực lên lợi nhuận của ngành càng lớn. Sự đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp
phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên và cập nhật những tiến bộ kỹ thuật - công
nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Ngoài ra, sự
thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này.
16


1.2.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp
Để có cách nhìn tổng thể và toàn diện, bên cạnh việc phân tích môi trường bên ngoài
nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và các yếu tố nguy cơ từ bên ngoài thì các
nhà chiến lược cần phải tìm hiểu môi trường bên trong doanh nghiệp để biết rõ mình hơn.
Mục đích của việc phân tích, đánh giá môi trường bên trong (nội bộ doanh nghiệp) nhằm
đánh giá đúng thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và các lợi thế cạnh tranh để xây dựng
và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
Để tồn tại và phát triển, mọi doanh nghiệp đều phải tiến hành các hoạt động: quản
trị, tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh, nghiên cứu & phát triển, marketing…và phải có
hệ thống thông tin, hệ thống quản lý, các bộ phận chức năng. Trong từng lĩnh vực hoạt

động, mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình. Nghiên cứu,
phân tích môi trường bên trong sẽ giúp hiểu sâu về doanh nghiệp và còn giúp những người
tham gia thực hiện (CEO, lãnh đạo bộ phận chức năng, nhân viên thừa hành…) có nhiều cơ
hội để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với cả hoạt động của doanh
nghiệp hay không. Họ sẽ làm tốt hơn một khi hiểu được tầm quan trọng của công việc mình
làm và ảnh hưởng của nó đến hoạt động của cả doanh nghiệp.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp có thể được tiến hành theo nhiều cách tiếp cận như:
phân tích tiềm năng các nguồn lực của doanh nghiệp, phân tích theo các chức năng quản trị,
phân tích theo các lĩnh vực quản trị, theo năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu của đề tài sẽ phân tích nội bộ doanh nghiệp
bằng cách phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp (phân tích các hoạt động cơ bản và hoạt
động hỗ trợ của doanh nghiệp) theo quan điểm của Michael E. Porter giới thiệu (Michael E.
Porter, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2012, Nguyễn Phúc Hoàng dịch).
1.2.2.1 Khái niệm chuỗi giá trị của doanh nghiệp
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp như: thiết
kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và hỗ trợ sản phẩm...liên quan đến việc làm tăng giá trị
cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định
hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị là một phương pháp tiếp cận hệ thống nhằm kiểm tra sự phát triển của
lợi thế cạnh tranh. Chuỗi giá trị bao gồm một loạt các hoạt động tạo và dựng giá trị. Chúng
tạo thành giá trị tổng hợp mà một doanh nghiệp có thể tạo ra.
17


Trong chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm: các
hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ, được miêu tả như hình dưới đây.
Hình 1.2: Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp
Các
hoạt
động

hỗ
trợ
Các hoạt
động cơ
bản

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Thu mua/cung ứng
Logistics
đầu vào

Sản xuất

Logistics
đầu ra

Marketing
và bán
hàng

Dịch vụ

(Nguồn: Michael E. Porter, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, 2012)
1.2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị
* Các hoạt động cơ bản
Các hoạt động cơ bản là các hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm
và dịch vụ, bao gồm: logistics đầu vào, sản xuất, logistics đầu ra, marketing & bán hàng,
dịch vụ.. Nếu các hoạt động cơ bản được thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm giá

thành, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh và
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày một tốt hơn - đó là những điểm mạnh vượt trội của
doanh nghiệp.
- Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho, phân phối các
đầu vào của sản phẩm như quản lý nguyên vật liệu, lưu kho và quản lý tồn kho, lập lịch
trình hoạt động cho các phương tiện và hoàn trả cho nhà cung cấp những vật tư không đạt
yêu cầu...Bất cứ cải tiến, hoàn thiện nào trong quá trình này đều dẫn đến tăng năng suất,
giảm chi phí và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Sản xuất: Là các hoạt động liên quan đến chuyển hóa các đầu vào thành hình thái
sản phẩm sau cùng như gia công cơ khí, đống gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra và các
hoạt động tiện ích khác. Chức năng sản xuất của một doanh nghiệp là một chức năng cơ
bản của chuỗi giá trị, nó tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động một cách hiệu quả,
do đó hạ thấp chi phí. Sản xuất cũng có thể tạo ra giá trị bằng việc thực hiện các hoạt động
18