Phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH đầu tư và xây dựng thương mại mỹ phong giai đoạn 2011 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------

NGUYỄN HUY NHUẬN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH
ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI MỸ PHONG
GIAI ĐOẠN 2011-2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ HIẾU HỌC

HÀ NỘI - 2012


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những kết quả trình bày trong luận văn là kết quả tự nghiên
cứu của bản thân, không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào có trước của những người
khác.

Tác giả luận văn

NGUYỄN HUY NHUẬN

i


MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................i
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. v
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................... vi
DANH MỤC HÌNH VẼ.......................................................................................vii
MỞ ĐẦU .............................................................................................................viii
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ................................................................................................. 1
1.1. Các khái niệm, đặc điểm và phân loại chiến lược kinh doanh ....................... 1
1.1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh...................................................... 1
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh............................................................. 4
1.2. Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp .. 8
1.2.1. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ........... 8
1.2.1.1 Sử dụng thế mạnh mà doanh nghiệp có được................................... 8
1.2.1.2 Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng và khả năng vật chất cho kinh doanh...... 8
1.2.1.3 Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh............................. 8
1.2.1.4 Giữ vững nhịp độ tăng trưởng ......................................................... 9
1.2.1.5 Giảm bớt rủi ro................................................................................ 9
1.2.1.6 Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị trường.. 9
1.2.2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ............... 10
1.3 Quy trình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ............... 12
1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.............................. 14
1.3.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp............................................................. 27
1.3.2.1. Tác động của nghiên cứu, phát triển ............................................. 28
1.3.2.2. Nhân sự........................................................................................ 29

1.3.2.3. Hoạt động marketing .................................................................... 29
1.3.2.4. Tình hình tài chính ....................................................................... 29
1.3.2.5. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin............................................. 30
ii


1.3.2.6. Công tác tổ chức trong doanh nghiệp............................................ 30
1.3.3. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.............. 31
1.3.3.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp ........................................... 31
1.3.3.2. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ........................... 31
1.3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh.......................................................... 32
1.3.4.1. Ma trận BCG, Mc Kinsey............................................................. 32
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 41
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH NHỮNG CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG
MẠI MỸ PHONG ............................................................................................... 42
2.1. Tổng quan về công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong . 42
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................ 42
2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty..................................................................... 42
2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh................................................................. 44
2.2. Phân tích môi trường sản xuất kinh doanh của Mỹ Phong........................... 44
2.2.1 Môi trường vĩ mô ................................................................................. 44
2.2.2 Môi trường vi mô ................................................................................. 56
2.3 Phân tích môi trường bên trong.................................................................... 65
2.3.1 Năng lực sản xuất................................................................................. 65
2.3.2 Năng lực marketing .............................................................................. 67
2.3.3 Nguồn lực tài chính .............................................................................. 68
Năng lực tài chính của Công ty thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và
sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính…trong Công ty. Cụ thể
năng lực tài chính của Công ty được thể hiện rõ qua bảng cân đối kế toán hàng

năm. .............................................................................................................. 68
2.3.4 Năng lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên................................................. 71
2.3.5. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin................................................ 73
2.3.6. Công tác tổ chức trong doanh nghiệp .............................................. 73

iii


2.4 Tổng hợp kết quả phân tích nhân tố và các mô hình chiến lược phát triển của
Công ty Mỹ Phong ............................................................................................ 75
2.4.1 Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh.............................. 75
2.4.3 Ma trận SWOT..................................................................................... 80
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 83
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY TNHH ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI MỸ PHONG ĐẾN
NĂM 2015 ............................................................................................................ 84
3.1 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh tổng quát............................. 84
3.1.1 Xây dựng ma trận Mc Kinsey - GE...................................................... 84
Bảng 3.1: Sức mạnh kinh doanh................................................................ 86
Bảng 3.2: Sức hấp dẫn của ngành.............................................................. 86
3.1.3 Chiến lược phát triển thị trường............................................................ 89
3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Mỹ Phong ...... 90
3.2.1. Cải thiện, nâng cao năng lực tài chính ................................................. 90
3.2.2 Đầu tư máy móc thiết bị, nâng cao công tác quản lý chất lượng công
trình .............................................................................................................. 92
3.2.3 Hoàn thiện bộ máy quản lý, cơ cấu tổ chức .......................................... 93
3.2.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.................................................... 94
3.2.5 Đẩy mạnh hoạt động marketing............................................................ 98
3.3.6. Nâng cao hiệu quả hệ thống thông tin quản lý................................... 102
3.3. Điều kiện thực hiện và một số kiến nghị ................................................... 102

3.3.1. Điều kiện thực hiện................................................................................ 102
3.3.2. Một số kiến nghị................................................................................ 103
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .................................................................................... 105
KẾT LUẬN........................................................................................................ 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO................................................................................. 107

iv


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BCG

Boston Consulting Group

CN

Công nghiệp

CP

Cổ phần

CPĐT

Cổ phần đầu tư

CSH

Chủ sở hữu

DTTS

Dân tộc thiểu số

FDI

Vốn đầu tư nước ngoài

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

HĐND

Hội đồng nhân dân

KCN

Khu công nghiệp

KHKT

Khoa học kỹ thuật

KT

Kinh tế

NĐ

Nghị định

NSNN

Ngân sách nhà nước

TCVN

Tiêu chuẩn Việt Nam

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

UBND

Ủy ban nhân dân

XH

Xã hội

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE....................... 36
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu nội bộ IFE ..................................................... 37
Bảng 1.3: Ma trận SWOT ...................................................................................... 38
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Mỹ Phong ................. 44

Bảng 2.2: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2000-2010........................... 45
Bảng 2.3: Năng lực tài chính của Công ty CPĐT Năng lượng – Xây dựng – Thương
mại Hoàng Sơn...................................................................................................... 57
Bảng 2.4: Năng lực tài chính của Công ty TNHH Trường Thành .......................... 58
Bảng 2.5: Danh mục các hợp đồng đã và đang thi công trong của công ty ............. 60
Bảng 2.6: Thiết bị Công ty Mỹ Phong hiện có đến ngày 31/12/2010 ..................... 66
Bảng 2.7: Bảng tính toán một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của Công ty .................. 68
Bảng 2.8: Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của công ty .......................................... 71
Bảng 2.9: Năng lực công nhân của công ty ............................................................ 72
Bảng 2.10: Năng lực cán bộ chuyên môn chủ chốt kỹ thuật của công ty ................ 72
Bảng 2.11: Đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh (ma trận EFE).................. 76
Bảng 2.12: Bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty....................... 79
Bảng 2.13. Ma trận SWOT .................................................................................... 81

vi


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Kết hợp giữa 2 loại chiến lược trong quá trình thực hiện..........................3
Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.............. 13
Hình 1.3: Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài ............. 15
Hình 1.4. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter...............................................1
Hình 1.5: Quy trình phân tích nội bộ doanh nghiệp................................................ 28
Hình 1.6: Ma trận BCG ......................................................................................... 33
Hình 1.7: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey ...................................... 35
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của công ty............................................. 43
Hình 3.1: Sức mạnh kinh doanh............................................................................. 85
Hình 3.2: Chu kỳ sống của sản phẩm..................................................................... 85

vii

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vai trò của chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối
với các doanh nghiệp nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế, trình độ sản xuất
ngày càng cao và cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Thật vậy, một tổ
chức nói chung hay một doanh nghiệp nói riêng muốn thành công cần phải có khả
năng ứng phó với mọi tình huống, phải hoàn toàn tự chủ, tự quyết định và chịu trách
nhiệm về mọi hoạt động của mình. Vì vậy, đòi hỏi các tổ chức phải nắm được
những xu thế đang thay đổi, biết khai thác những điểm mạnh và hạn chế những
điểm yếu từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho mình, nói một cách khác phải xây
dựng cho mình một chiến lược cho phù hợp. Có rất nhiều lý do làm cho các doanh
nghiệp Việt Nam chưa thực sự quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược cho
mình.
Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong hiện đang sản xuất
kinh doanh 2 mảng chính: xây dựng các công trình giao thông, dân dụng và thủy lợi,
kinh doanh vật liệu xây dựng trên địa bàn tỉnh Hoà Bình. Trước những biến động của
kinh tế vĩ mô, Công ty cũng cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn, phải định
hướng ngành hàng chủ lực cần đầu tư, mở rộng để có thể đứng vững và phát triển trong
điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện nay.
Đứng trước thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài:“Phân tích và đề xuất các
giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương
mại Mỹ Phong giai đoạn 2011 - 2015” cho luận văn thạc sĩ của mình. Đây là những
vấn đề có một ý nghĩa khá lớn về mặt thực tiễn mà Công ty Mỹ Phong nói riêng và tất
cả các doanh nghiệp nói chung đều rất quan tâm.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích: Nghiên cứu, ứng dụng các mô hình trong hoạch định chiến lược
kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng
thương mại Mỹ Phong giai đoạn 2011 – 2015.

Nhiệm vụ: Với mục đích trên, nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn là:
viii


Thứ nhất, trình bày tổng quát các vấn đề về chiến lược kinh doanh; các mô hình
(công cụ) được sử dụng trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tổng thể của
doanh nghiệp.
Thứ hai, phân tích những luận cứ khoa học làm cơ sở cho việc đề xuất chiến
lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong.
Thứ ba, ứng dụng các mô hình trong hoạch định chiến lược kinh doanh tổng
thể để hoạch định chiến lược kinh doanh tổng thể của Công ty TNHH Đầu tư và
Xây dựng thương mại Mỹ Phong giai đoạn 2011 – 2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Một số vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu Công ty TNHH Đầu tư và Xây
dựng thương mại Mỹ Phong trong khoảng thời gian từ 2008-2010, dự báo các yếu
tố môi trường kinh doanh của công ty trong thời gian sắp tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống (định tính) để rút ra kết
luận về tầm quan trọng cũng như việc xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh.
Phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận
chung. Trên cơ sở đó, luận văn sử dụng một số phương pháp cụ thể như phương
pháp phân tích tổng hợp đánh giá môi trường, phương pháp thu thập số liệu thực tế
từ nguồn thứ cấp từ: Website của Tổng cục thông kê, Bộ Xây dựng…; các cơ quan
ban ngành liên quan, từ thư viện, sách báo, các báo cáo nghiên cứu; các số liệu của
Công ty Mỹ Phong
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.

- Thực hiện phân tích môi trường vĩ mô, vi mô. Xác định các yếu tố ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2015.

ix


- Thực hiện phân tích nội bộ, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh phát hiện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu mà Công ty
TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong cần hạn chế hoặc khắc phục.
- Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2015 và một số giải
pháp thực hiện chiến lược đó.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và Kết luận, Luận văn được chia làm 3 phần cơ bản sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích những căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho
Công ty TNHH Đầu tư và Xây dựng thương mại Mỹ Phong.
Chương 3: Các giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Đầu tư
và Xây dựng thương mại Mỹ Phong đến năm 2015.

x


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Các khái niệm, đặc điểm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1 Chiến lược và chiến lược kinh doanh
* Chiến lược
Thuật ngữ "Chiến lược" có nguồn gốc từ rất lâu và có rất nhiều nghĩa, mỗi
tác giả sử dụng nó theo nghĩa riêng. Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát

từ gốc Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn
trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù trên cơ sở nắm được cái
gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm. C. Clausewitz nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và
hoạch định các chiến dịch tác chiến”. Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ
“chiến lược” đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một
cuộc chiến. Ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ. Tạo ra
được các yếu tố bất ngờ cho đối phương và giành thắng lợi.
* Chiến lược kinh doanh
Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng lan rộng và du nhập vào hầu hết
các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, đặc biệt là kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô.
Khoảng những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời. Theo cách tiếp cận truyền thống,
chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực
hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt
được những mục tiêu ấy. Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được
phát triển dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
+ Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong
cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, “Chiến lược là
những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong
bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”.
1


+ Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa
học quản lý, Alfred Chandler (1962) viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định
các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương
trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
+ Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá, James B. Quinn (1980) cho rằng: "Chiến
lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại

với nhau".
+ Raymond Alain Thietart (1999) quan niệm: “Chiến lược là tổng thể các
quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ
nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định”.
+ Còn William J.Glueck (1980) lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là một
kế hoạnh mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để
đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”
+ Bruce Henderson (năm 1963), chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập
đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh là việc định vị một doanh nghiệp vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo
ra giá trị cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận
trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ
chức”. M. Porter cũng tán đồng nhận định này: “Chiến lược cạnh tranh liên quan
đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo
ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Khái niệm chiến lược, ngầm hiểu hay mang tính
chính thức, được coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của doanh nghiệp.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của
môi trường kinh doanh, khái niệm chiến lược đã được mở rộng theo hướng “tập hợp
quyết định và hành động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một
tương lai có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”.
+ Theo Michael Porter (1985,1986): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Quan điểm này cho rằng kinh doanh là
2


phải có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn nhanh, song để
tồn tại lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo đức kinh doanh. Như vậy, trường phái
này coi chiến lược là một nghệ thuật.
Tuy nhiên, theo quan niệm mới niện nay, chiến lược kinh doanh bao gồm kế
hoạch, mưu lược, dạng thức, vị thế và triển vọng mà doanh nghiệp có được hoặc

muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh với xu thế biến động của môi
trường. Quan niệm hiện đại kết hợp cả hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược
phát khởi trong quá trình thực hiện, bao gồm một loạt những quyết định và hành
động trong một mô thức tương quan năng động mà chính GS. Henry Mintzberg
(trường Đại học McGill University) đã tiếp cận và định nghĩa “chiến lược là một mô
thức bao gồm một loạt những quyết định và hành động”. Vì vậy, theo ông chiến lược
có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và
có nguồn lực trợ giúp cho nó. Mô thức nói trên là một sản phẩm kết hợp giữa chiến
lược có chủ định hay chiến lược được dự định trước (intented strategy) và chiến lược
phát khởi hay chiến lược mới xuất hiện - mới nổi (emergent strategy) ngoài dự kiến
ban đầu của nhà hoạch định chiến lược, nó được thể hiện dưới sơ đồ sau:
Các chiến lược

Chiến
lược có chủ định

Chiến
không

được

được cân nhắc kỹ càng

lược

Chiến

lược

được chấp nhận và

Chiến lược

chấp

phát khởi

(mới

Hình 1.1: Kết hợp giữa 2 loại chiến lược trong quá trình thực hiện
Nguồn: Phạm Hùng Tiến. 2010. Bài giảng Quản trị chiến lược, Hải Phòng
4/2010 />Minzberg đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử dụng và
đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5P” của chiến lược:
3


Kế hoạch :

Plan

Mưu lược :

Ploy

Mô thức, dạng thức :

Pattern

Vị thế :

Position

Triển vọng :

Perspective

Chiến lược là kế hoạch hay một chương trình hành động được xây dựng một
cách có ý thức.
Chiến lược là mưu mẹo.
Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ với nhau theo thời gian
Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường của nó.
Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể
hiện sự nhận thức và đánh giá thế giới bên ngoài (môi trường) của doanh nghiệp.
Với quan niệm này, chiến lược không chỉ là những gì doanh nghiệp dự định và lập
kế hoạch thực hiện mà còn là những gì doanh nghiệp thực tế đang làm.
Dù tiếp cận hay quan niệm theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh
doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt
động và các khả năng khai thác; chiến lược kinh doanh xác định các mục tiêu dài
hạn, các chính sách cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đã
xác định.
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là tập hợp thống
nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn vị kinh
doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Nó phản ánh các hoạt động của
đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các
phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó.
1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
* Căn cứ vào phạm vi tác động của chiến lược:
+ Chiến lược kinh doanh tổng quát: Là chiến lược bao quát toàn bộ mọi hoạt
động của doanh nghiệp trong thời gian dài. Thường thường chiến lược tổng quát
mang tính định tính nên rất năng động và linh hoạt.

4


+ Chiến lược kinh doanh trong từng lĩnh vực: Là chiến lược cụ thể hóa chiến
lược tổng quát, là công cụ để đạt được mục tiêu trong chiến lược tổng quát. Cụ thể
như chiến lược đầu tư, chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường…
* Căn cứ theo quy trình chiến lược:
+ Chiến lược định hướng: Bao gồm những mục tiêu mang tính định tính thể
hiện đường lối chung nhất, tổng quát nhất.
+ Chiến lược hành động: Là những chiến lược cụ thể để thực hiện các giải
pháp hướng tới mục tiêu tổng quát.
* Căn cứ vào cấp chiến lược kinh doanh:
+ Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: Xác định những định hướng mà
các đơn vị kinh doanh đơn ngành hay đa ngành hiện đang sản xuất kinh doanh hoặc
dự định tham gia sẽ được tiến hành như thế nào trong kì dài hạn nhằm hoàn thành
nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng và mục tiêu dài hạn chung của doanh
nghiệp. Trên cơ sở chiến lược cấp doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanh sẽ triển khai
các chiến lược riêng của mình.
+ Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị chiến lược (SUB - Strategic Business
Unit) trong một công ty có thể la một ngành kinh doanh, chung một loạt sản
phẩm… Chiến lược cấp này xác định những định hướng phát triển từng ngành (nếu
là công ty đa ngành) hoặc từng chủng loại sản phẩm (nếu là công ty đơn ngành)
trong kì dài hạn góp phần hoàn thành chiến lược cấp doanh nghiệp. Cấp đơn vị kinh
doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với từng đối thủ cạnh tranh trong
ngành để xây dựng các chiến lược cạnh tranh phù hợp và tương thích với chiến lược
cấp doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược hỗ trợ thực
hiện mục tiêu như: chiến lược marketing, nhân sự, sản xuất, tài chính, … Các bộ
phận này cần có các chiến lược để hỗ trợ thực hiện các chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh và chiến lược cấp doanh nghiệp. Tùy theo bộ phận chức năng cụ thể chiến

lược cấp này sẽ được lựa chọn phù hợp với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và
chiến lược cấp doanh nghiệp. Chiến lược cấp chức năng có tính cụ thể hơn các
5


chiến lược cấp trên và là cơ sở quan trọng để triển khai, tổ chức thực hiện. Mặt
khác, chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp doanh nghiệp.
* Căn cứ theo nội dung chiến lược
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của mình.
Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các chiến lược
chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp
tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để
khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3
hướng sau:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại.
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt

động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mô hình của một hãng khác.

6


- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này
sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập
cũng có thể triển khai theo 3 hướng:
+ Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
soát thị trường.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa không những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới

này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có
của doanh nghiệp.
+ Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn
toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực
kinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có.

7


+ Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn
mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.
1.2. Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp
1.2.1. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
1.2.1.1 Sử dụng thế mạnh mà doanh nghiệp có được
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có những thế mạnh và điểm yếu riêng, vấn đề
ở đây là các doanh nghiệp cần tìm ra và phát huy thế mạnh, đồng thời hạn chế các
điểm yếu của mình. Thế mạnh chính là khả năng, kỹ năng hay một sự hơn hẳn so
với các doanh nghiệp khác cùng tồn tại. Để có thể phát huy được thế mạnh của
mình, doanh nghiệp cần:
Tận dụng mọi cơ hội để chuyển thế mạnh đó thành lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Các ưu thế mà doanh nghiệp có được phải được biến thành thế mạnh
thực sự trong sự liên kết giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
Trong mọi tình huống phát triển của doanh nghiệp cần phải dựa trên cơ sở
những lợi thế vốn có của doanh nghiệp, phải khai thác triệt để những thế mạnh này.
Doanh nghiệp không thể để cho doanh nghiệp khác lấy đi thế mạnh của mình một
cách dễ dàng. Doanh nghiệp sẽ không còn lợi thế cạnh tranh nữa nếu như thế mạnh
của họ bị mất đi hoặc bị chuyển sang cho doanh nghiệp khác. Điều này không dễ
dàng xảy ra trên thương trường
1.2.1.2 Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng và khả năng vật chất cho kinh doanh

Trong kinh doanh, cơ sở vật chất như máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho bãi,
phương tiện vận tải, các chương trình tiếp thị, các kênh phân phối,… sẽ là điều kiện
tiền đề rất cơ bản cho tất cả các doanh nghiệp. Các tài sản và điều kiện đó nếu được sử
dụng có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
1.2.1.3 Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh
Trong xu thế kinh doanh hiện nay, rất ít có doanh nghiệp nào chỉ kinh doanh
một loại sản phẩm hay chỉ thực hiện một hoạt động kinh doanh duy nhất, phổ biến
là một doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại sản phẩm, song
8


chi phí cho các hoạt động và lợi ích kinh tế mà chúng đem lại là không như nhau,
đồng thời triển vọng phát triển của từng hoạt động cũng khác nhau. Vì vậy mà
doanh nghiệp cần có sự cân đối các nguồn lực trong tổng thể các hoạt động của
mình và phân bổ nguồn lực đó cho phù hợp.
1.2.1.4 Giữ vững nhịp độ tăng trưởng
Giữ vững nhịp độ tăng trưởng cũng là một trong những mục tiêu chiến lược quan
trọng của doanh nghiệp. Chính sự đa dạng hoá hoạt động là một trong những yếu tố quan
trọng trong việc giữ vững nhịp độ tăng trưởng cho doanh nghiệp. Điều này càng được
thể hiện rõ trong các doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn. Tuy nhiên, tăng trưởng
không phải lúc nào cũng mang lại lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư.
1.2.1.5 Giảm bớt rủi ro
Chúng ta đều biết, bất kỳ một nhà kinh doanh nào khi đầu tư vào một lĩnh
vực nào đó cũng đều phải đặc biệt chú ý đến vấn đề bảo toàn vốn, một đồng vốn
đầu tư vào nơi có hệ số an toàn cao có giá trị hơn một đồng vốn đầu tư vào nơi đầy
rủi ro và mạo hiểm. Do vậy, giảm rủi ro để chủ động trong kinh doanh cũng là một
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Điều này thường được thể hiện thông qua
việc đa dạng hoá các loại sản phẩm hay dịch vụ. Sự đan xen và bổ sung cho nhau
trong doanh nghiệp là nội dung kinh tế của việc giảm bớt rủi ro trong kinh doanh.

1.2.1.6 Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị
trường
Năng động, sáng tạo, bắt kịp được với sự thay đổi của thị trường là yếu tố
quyết định đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Các
doanh nghiệp luôn phải phân tích, dự báo xu hướng biến đổi của thị trường để phát
hiện ra cơ hội kinh doanh cho mình.
Nhu cầu của thị trường về hàng hoá và sử dụng dịch vụ ngày càng phát triển,
phong phú về chủng loại và hình thức cung cấp, yêu cầu cao về chất lượng. Song
không phải tất cả các yêu cầu này của thị trường đều được thoả mãn ngay lập tức
khi nó xuất hiện. Thị trường luôn có khoảng trống để các doanh nghiệp có cơ hội
tìm kiếm, phát hiện và san lấp chúng. Vì vậy, doanh nghiệp có thể dùng các nghiệp
9


vụ marketing, nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, thống kê, phân tích,… để tìm
ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp mình.
Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải được tiến hành qua 4 bước:
Bước 1: Liệt kê tất cả các cơ hội kinh doanh đã phát hiện bằng cách nghe
ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường.
Bước 2: Chia các cơ hội đã liệt kê thành các nhóm, mỗi nhóm bao gồm những cơ
hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh.
Bước 3: Tìm đặc trưng của mỗi nhóm.
Bước 4: Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh
doanh để hướng tới hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và
phức tạp nhất trong quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh. Cánh cửa cơ hội kinh
doanh của thị trường có nhiều, nhưng chúng chỉ hé mở với mức độ rất hẹp. Ở đây,
chi phí cơ hội đóng vai trò rất quan trọng, nó giúp doanh nghiệp xác định và chọn
đúng cơ hội kinh doanh tốt nhất. Cơ hội kinh doanh còn phụ thuộc vào tư duy và
tầm nhìn chiến lược của một doanh nghiệp. Ít có sự may mắn và thành công cho
doanh nghiệp nào không có đủ tư duy và chiến lược kinh doanh đúng đắn.

Trong quá trình này, đặc biệt chú ý phần nghiên cứu thị trường và dự báo
khả năng nhu cầu của thị trường. Đó chính là chìa khoá quyết định việc hé mở các
cơ hội kinh doanh. Nó đưa ra các chỉ tiêu, thông số cần thiết về các cơ hội kinh
doanh có thể có, từ đó giúp doanh nghiệp lựa chọn được những cơ hội kinh doanh
có hiệu quả nhất.
1.2.2. Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Chúng ta đều biết chiến lược kinh doanh có một vai trò đặc biệt quan trọng
đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, do đó nó phải được xây dựng trên những cơ
sở khoa học. Chính vì thế, ta có thể dựa vào một số căn cứ sau khi xây dựng chiến
lược kinh doanh:
Thứ nhất, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Trên thương trường có rất nhiều các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, mỗi lĩnh
vực hoạt động sản xuất kinh doanh đều có đặc điểm riêng. Nó chịu sự tác động khác
10


nhau của môi trường kinh doanh, khác nhau về quy trình sản xuất sản phẩm, khác
nhau về chu kỳ sống của sản phẩm, khác nhau về cơ cấu tổ chức sản xuất,… Chính
vì vậy, chiến lược kinh doanh được xây dựng cho các lĩnh vực hoạt động sản xuất
kinh doanh cũng khác nhau.
Thứ hai, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu là mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai, là cái đích để
doanh nghiệp vươn tới. Mục tiêu nào sẽ có chiến lược đó. Chiến lược kinh doanh
phải được xây dựng nhằm thực hiện mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp. Bởi vì
“chiến lược là nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến động của môi trường
kinh doanh”.
Như vây, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp quy định loại chiến lược
kinh doanh mà doanh nghiệp lựa chọn.
Thứ ba, môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp tồn tại như một cơ thể sống trong môi trường kinh doanh. Cơ
thể đó có thể tồn tại, phát triển hay suy yếu phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố của
môi trường và sự biến động của các nhân tố đó. Chính vì vậy, khi xây dựng chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp chúng ta phải đặc biệt quan tâm đến các nhân tố
về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, văn hoá- xã hội, tự nhiên, khách hàng,
nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ mới gia nhập, sản phẩm thay thế.
Phân tích kỹ lưỡng các nhân tố của môi trường nền kinh tế, năm thế lực cạnh tranh
trong môi trường ngành để tìm ra cơ hội và nguy cơ cho sự phát triển doanh nghiệp
là cơ sở khoa học không thể thiếu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
cho doanh nghiệp.
Thứ tư, môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ doanh nghiệp hay nội lực của doanh nghiệp, hơn ai hết
các nhà quản trị phải nắm được khả năng vốn có của doanh nghiệp. Đó là các nguồn
lực của doanh nghiệp: nguồn lực về nhân sự, nguồn lực về cơ sở vật chất kỹ thuật
(máy móc thiết bị, nhà xưởng, cơ sở hạ tầng,…), nguồn lực về tài chính. Đây chính
11


là cơ sở, nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Ngoài ra, để quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh thực sự hiệu quả đòi hỏi nhà
quản trị chiến lược phải đi sâu phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
trong từng lĩnh vực quản trị như: vật tư, sản xuất, nhân sự, marketing, tài chính,
nghiên cứu phát triển, thông tin,… đồng thời phải quan tâm đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phát huy các
điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp. Do đó, việc xây dựng chiến
lược kinh doanh chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố nội lực của doanh nghiệp.
Thứ năm, chu kỳ sống của sản phẩm
Ta thấy, bất kỳ một sản phẩm hay dịch vụ nào đều có chu kỳ sống nhất định.
Trong mỗi chu kỳ sống của sản phẩm gồm 4 giai đoạn chính: phôi thai, tăng trưởng,
chín muồi và suy thoái, mỗi giai đoạn có những đặc điểm khác nhau, do đó doanh

nghiệp cũng cần đầu tư nguồn lực khác nhau để đạt được lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh vì thế mà cũng khác nhau tuỳ theo giai đoạn
trong chu kỳ sống của sản phẩm.
1.3 Quy trình phân tích, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
Quy trình để hoạch định chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể
nào đó không nhất thiết phải giống nhau, sắp xếp theo một trình tự cứng nhắc, mà cần
phải linh động, vận dụng theo tình hình thực tế. Tuy nhiên, dù với trình tự sắp xếp
như thế nào thì quy trình đó cũng phải thể hiện được những nội dung cơ bản mà
hoạch định chiến lược phải có đó là: Kết quả về một bản phân tích môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp (gồm môi trường bên ngoài và bên trong); nhiệm vụ chiến
lược và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp; các phương án hành động (chiến lược)
để đạt được các mục tiêu đã xác định.

12


Nghiên cứu và dự
báo môi trường kinh doanh
(B1)

Khẳng định sứ
mệnh và tầm nhìn chiến
lược (B2)
Xác định mục tiêu chiến lược
(B3)
Phân tích và lựa chọn chiến lược
(B4)
Quyết định và thể chế hoá chiến
lược (B5)

Hình 1.2: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
(Nguồn: Phạm Lan Anh. 2004. Quản lý chiến lược. NXB Khoa học và Kỹ thuật)
Bước 1, Nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh
Mục tiêu của bước này là phân tích đánh giá môi trường bên ngoài (môi trường
vĩ mô và môi trường vi mô (ngành) nhằm xác định được mọi cơ hội và đe doạ xuất
hiện trong thời kỳ chiến lược. Phân tích, đánh giá môi trường bên trong (nội bộ doanh
nghiệp) nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ
cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng
các công cụ, phương tiện, kỹ thuật phân tích dự báo thích hợp để xác định một cách
chuẩn xác cơ hội, đe doạ và xác định doanh nghiệp mạnh gì? yếu gì?.
Bước 2, Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược
Khẳng định lại lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì
mục đích gì? Sứ mệnh lịch sử và tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp phải trả lời
được các câu hỏi: Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì? Ai là người tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp? Doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu? Công nghệ có
phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? Ai là các đối thủ cạnh
tranh? Nhà cung cấp? Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên
triết lý của doanh nghiệp? Năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp là gì? Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?
13


Bước 3, Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó
là sự cụ thể hoá mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình
triển khai theo thời gian. Hệ thống mục tiêu chiến lược mà doanh nghiệp cần xác
định đó là: khả năng sinh lợi; hiệu suất; thoả mãn người lao động và sự phát triển
của họ; chất lượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường; …
Bước 4, Phân tích và lựa chọn chiến lược
Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động

mà nó có thể giúp cho doanh nghiệp đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó
đã đặt ra. Khi thực hiện bước này, trước hết cần phải nắm chắc lại vấn đề về mục
tiêu dài hạn, bản chất của nó. Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá
trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được
vận dụng trong đó. Tiếp theo là việc sử dụng các mô hình lựa chọn như ma trận
SWOT, GE, BCG, ma trận chiến lược chính…, xem xét tới các kết quả của bước 1
và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi.
Bước 5, Quyết định và thể chế hoá chiến lược
Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược, chủ sở hữu ra quyết định chiến
lược. Tiếp đến thể chế hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với 2 công việc trọng
tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình, dự án; thứ
hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện
chiến lược.
1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là xác định được các cơ
hội và thách thức đối với doanh nghiệp, phân tích để tìm cách triển khai và nên nắm
bắt các cơ hội từ môi trường, đồng thời để tránh những thách thức cần thiết đối với
doanh nghiệp.

14