Phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng động lực làm việc của người lao động tại chi nhánh viettel quảng ninh tập đoàn viễn thông quân đội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.07 MB, 139 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------
TRẦN KHÁNH DUNG
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ TĂNG
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NINH –
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH
QUẢNG NINH - 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, bản luận văn tốt nghiệp “Phân tích và đề xuất các giải
pháp để tăng động lực làm việc của người lao động tại Chi nhánh Viettel
Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân Đội.” là công trình nghiên cứu thực sự
của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lí thuyết, nghiên cứu khảo sát
tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Mai Anh.
Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực và
chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào trước khi trình, bảo vệ và công nhận
bởi “Hội đồng đánh giá luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh”.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên!
Quảng Ninh, tháng 9 năm 2013
HỌC VIÊN
Trần Khánh Dung
i
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Bách
Khoa Hà Nội. Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dậy bảo tôi trong suốt thời
gian học tập tại trường.
Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Tiến sỹ Nguyễn Thị Mai Anh đã dành
nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp đỡ tôi hoàn thành luận
văn tốt nghiệp. Nhân đây, tôi xin cảm ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội, cùng quí thầy cô trong khoa Kinh tế và Quản lý đã tạo điều kiện để tôi học
tập và hoàn thành tốt khóa học.
Đồng thời, tôi xin cảm ơn quý anh, chị và ban lãnh đạo Chi nhánh Viettel
Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân Đội đã tạo điều kiện cho tôi điều tra khảo
sát để có dữ liệu viết luận văn.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện luận văn bằng tất cả nhiệt tình
và năng lực của mình, tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận
được những đóng góp quí báu của quí thầy cô và các bạn.
Quảng Ninh, tháng 8 năm 2013
HỌC VIÊN
Trần Khánh Dung
ii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
DANH MỤC BẢNG................................................................................................ vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ..............................................................................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................ 4
1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động. ............................ 4
1.1.1 Nhu cầu, động cơ. .......................................................................................... 4
1.1.2. Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động. ............................ 7
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động................................... 9
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow. ................................................... 9
1.2.2. Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams. ................................................ 12
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg............................................................. 13
1.2.4. Học thuyết đặt mục tiêu. .............................................................................. 14
1.3. Những nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp............................................................................................................ 14
1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động........ 14
1.3.2. Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ............................... 16
1.3.3. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động. ..................................... 20
1.3.4. Động viên, kích thích người lao động. ......................................................... 24
1.4. Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp ...... 34
1.4.1. Kinh nghiệm của Tập đoàn Nucor. .............................................................. 34
1.4.2. Sự thay đổi trong chế độ tiền lương của Lincoln Electric. .......................... 35
1.4.3. Công ty TNHH Coca-cola Việt Nam............................................................ 36
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL QUẢNG NINH TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI.............................................................. 39
iii
2.1. Giới thiệu tổng quan về Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel). ............. 39
2.1.1. Giới thiệu về Tập đoàn Viettel. .................................................................... 39
2.1.2. Giới thiệu về Chi nhánh Viettel Quảng Ninh............................................... 41
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh
Viettel Quảng Ninh ................................................................................................. 49
2.2.1. Đặc điểm người lao động của chi nhánh Viettel Quảng Ninh..................... 50
2.2.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc................................ 54
2.2.3. Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.............................. 58
2.2.4. Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Chi nhánh................................. 62
2.2.5. Động viên, kích thích người lao động......................................................... 72
2.3. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi
nhánh Viettel Quảng Ninh...................................................................................... 89
2.3.1. Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động trong thời gian vừa qua. .. 89
2.3.2. Những mặt còn hạn chế ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người
lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh. ............................................................ 92
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNHVIETTEL QUẢNG NINH ............................... 94
3.1. Định hướng phát triển của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh......................... 94
3.1.1. Chiến lược phát triển của Tập đoàn viễn thông quân đội. ......................... 94
3.1.2. Định hướng phát triển của Chi nhánh. ...................................................... 96
3.2. Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tạo động lực lao động tại Chi nhánh
Viettel Quảng Ninh. .............................................................................................. 100
3.2.1. Phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho từng vị trí của người lao động.......................................................................... 100
3.2.2. Hoàn thiện công tác phân tích công việc .................................................. 103
3.2.3. Thiết kế môi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý của người
lao động................................................................................................................... 105
3.2.4. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc nhằm phản ánh chính xác
kết quả thực hiện công việc của người lao động. ................................................... 106
iv
3.2.5. Thiết kế hệ thống tiền lương công bằng, gắn với giá trị công việc, hiệu
quả làm việc của người lao động. ........................................................................... 108
3.2.6. Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn................................. 110
3.2.7. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu
cầu của công việc .................................................................................................... 111
3.2.8. Xác định chính xác các nhu cầu của người lao động và mức độ ưu tiên
của các nhu cầu để làm căn cứ đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp ........ 116
3.3. Một số đề xuất................................................................................................. 119
3.3.1.Các kiến nghị đối với Tập đoàn viễn thông quân đội................................ 119
3.3.2. Đề xuất với Chi nhánh Viettel Quảng Ninh.............................................. 119
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 121
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................. 122
v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BQP
: Bộ quốc phòng
BTL
: Ban tư lệnh
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
CSKH
: Chăm sóc khách hàng
CTV
: Cộng tác viên
HĐDH
: Hợp đồng dài hạn
KQTHCV
: Kết quả thực hiện công việc
NSLĐ
: Năng suất lao động
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh .........48
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của Chi nhánh giai đoạn 2010-2012 theo giới tính............ 51
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động của Chi nhánh năm 2012 theo nhóm tuổi.....................52
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động của Chi nhánh giai đoạn 2010-2012 theo trình độ
chuyên môn ...........................................................................................53
Bảng 2.5. Tổng số lao động của Chi nhánh năm 2012 chia theochức danh công việc... 53
Bảng 2.6. Nhiệm vụ tổng quát của nhân viên kinh doanh và nhân viên kĩ thuật .....55
Bảng 2.7. Đánh giá về nội dung công việc được giao ..............................................58
Bảng 2.8. Đánh giá về sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo.....................................60
Bảng 2.9. Tiêu chí chấm điểm phòng ban của Chi nhánh ........................................64
Bảng 2.10. Bảng điểm Ki của phòng ban Chi nhánh................................................65
Bảng 2.11. Tiêu chí chấm điểm đối với CBCNV .....................................................65
Bảng 2.12. Bảng tiêu chí chấm điểm với các cửa hàng Viettel ...............................66
Bảng 2.13. Định mức xếp loại Ki của Chi nhánh .....................................................67
Bảng 2.14. Bảng tổng hợp Ki cá nhân tháng 12/2012 ..............................................68
Bảng 2.15. Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc............69
Bảng 2.16. Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc ...............................69
Bảng 2.17. Bảng hệ số tăng lương của Chi nhánh Viettel Quảng Ninh ..................76
Bảng 2.18. Đánh giá của người lao động về tiền lương...........................................77
Bảng 2.19. Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng. ........................81
Bảng 2.20. Tiền thưởng bình quân............................................................................82
Bảng 2.21. Kết quả đào tạo tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh................................85
Bảng 2.22. Đánh giá về công tác đào tạo..................................................................86
Bảng 2.23. Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng lao động ........................................................90
Bảng 3.1: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động........................................118
vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Quá trình của động cơ ............................................................................ 6
Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu .................................................. 6
Sơ đồ 1.3. Tháp nhu cầu Maslow ............................................................................ 9
Sơ đồ 1.4. Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. ......... 21
viii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Viễn thông ở Việt Nam là một lĩnh vực đang phát triển rất nhanh, nhiều tiềm
năng. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp viễn thông nổi tiếng trên thị giới đã và đang tìm
mọi cách thâm nhập thị trường nội địa. Môi trường kinh doanh ngày càng tạo áp lực
cạnh tranh đối với doanh nghiệp viễn thông trong nước. Trong bối cảnh đó, một số
doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đã tìm cơ hội kinh doanh cho riêng mình bằng
nhiều cách khác nhau, ngày càng đa dạng hóa sản phẩm nhằm vào đến tận các cửa
ngách của thị trường để tăng doanh thu.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội - Viettel là một trong số các doanh nghiệp viễn
thông cung cấp đa dạng sản phẩm như điện thoại di động, điện thoại cố định,
internet, dịch vụ bưu chính, dịch vụ giá trị gia tăng, phần mềm ... nhằm trở thành
doanh nghiệp viễn thông hàng đầu Việt Nam.
Mặt khác ngoài vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh thì có một yếu tố rất cần
thiết đó là sự thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là vấn đề
không đơn giản. Đối với ngành dịch vụ viễn thông, do tính đặc thù của dịch vụ như
tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nhân viên của các
công ty dịch vụ viễn thông phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ cũng được
hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác. Bởi vậy, việc phát huy
được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép
giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao độ an
toàn trong vấn đề bảo mật mạng viễn thông.
Với cương vị là Trưởng phòng Giải pháp công nghệ thông tin của Chi nhánh
Viettel Quảng Ninh, cũng như là một trong những người đầu tiên có mặt tại Viettel
Quảng Ninh trong những ngày đầu từ tháng 5 năm 2006. Tác giả nhận thấy việc
nghiên cứu động lực làm việc để thúc đẩy và khai thác tốt tiềm năng của mỗi nhân
viên tại Chi nhánh là điều đặc biệt quan trọng. Xuất phát từ nhu cầu đó, đề tài “
1
Phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng động lực làm việc của người lao
động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân Đội” là
yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả về mặt lý luận và thực tiễn trong giai
đoạn hiện nay. Một mặt để tìm hiểu được tâm tư nguyện vọng của các nhân viên
và quan trọng hơn nữa từ đó đưa ra được hướng thúc đẩy mỗi cá nhân phát triển
hơn nữa trong sự nghiệp phát triển của Chi nhánh nói riêng và Tập đoàn Viễn
thông Quân Đội nói chung.
2. Mục tiêu, đối tượng - phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng thể của luận văn là phân tích động lực làm việc của người lao
động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp để nâng
cao động lực làm việc cho những người lao động này. Các mục tiêu cụ thể bao gồm:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội
- Đề xuất các giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại
Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội
2.2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Là toàn thể người lao động hiện đang làm việc tại Chi
nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân đội
- Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào hoạt động tạo động lực làm việc
tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn thông Quân đội
2.3. Phương pháp nghiên cứu
2.3.1. Phương pháp thu thập thông tin số liệu
Để tiến hành phân tích hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Chi nhánh Viettel Quảng Ninh, tác giả đã tiến hành thu thập cả dữ liệu thứ cấp và
dữ liệu sơ cấp.
2
- Thu thập số liệu thứ cấp:
Số liệu thứ cấp là số liệu đã được công bố qua sách, báo, tạp chí và các báo
cáo tổng kết, các công trình nghiên cứu… Số liệu thứ cấp trong đề tài này là tình
hình chung về thị trường sản phẩm Quảng Ninh qua các cáo tài chính, báo cáo kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thống kê về tình hình lao động, thu nhập của
Chi nhánh… Tài liệu về tình hình cạnh tranh trên thị trường viễn thông ở Việt Nam.
- Thu thập số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp là số liệu được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp các cán bộ
lãnh đạo và cán bộ phụ trách chuyên môn có liên quan và cán bộ công nhân viên
trong Chi nhánh về vấn đề nghiên cứu
2.3.2. Phương pháp phân tích, tổng hợp
Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích gồm có: phân tích so sánh
(tương đối và tuyệt đối) và phân tích mô tả.
3. Kết cấu của luận văn
Không kể phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng về động lực cho người lao động tại Chi nhánh
Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội.
Chương 3: Các giải pháp tăng động lực cho người lao động tại chi nhánh
Viettel Quảng Ninh - Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội.
3
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Các khái niệm cơ bản về tạo động lực cho người lao động.
1.1.1 Nhu cầu, động cơ.
Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người
có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì
khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầu
đồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận
thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn
nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý
chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân.
Việc thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác
theo định hướng của nhà quản lý, do đó người quản lý luôn có thể điều khiển
được các cá nhân.
Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt hay mất cân
bằng của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối
thiểu hay còn gọi là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát
triển và tiến hóa.
Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của
con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và
sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.
Như vậy, hệ thống nhu cầu của con người hết sức phức tạp, song cơ bản nó
được chia thành 3 nhóm chính là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần và nhu cầu
xã hội.
4
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi, với mỗi người cụ thể khác nhau
trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo quan điểm của
từng cá nhân.
Nhưng nhìn chung, để thỏa mãn tất cả các nhu cầu là hết sức khó khăn, chỉ có
thể thỏa mãn một hoặc một số nhu cầu nào đó trong từng giai đoạn khác nhau của
cuộc đời.
Động cơ
Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những
mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu vào tình cảm
của họ.
Động cơ cũng đã được định nghĩa là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tâm
được mô tả như những ước muốn, những mong muốn, những ham muốn... Đó chính
là một trạng thái nội tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động. Theo cách nhìn của nhà
quản trị thì một người có động cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích
cực, có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng.
Như vậy, động cơ là lí do hành động của con người, nghĩa là khi chúng ta cố
gắng để trả lời câu hỏi: Tại sao người này lại hành động thế này mà không phải là
thế khác, đó chính là nhằm xác định động cơ của người đó. Chính vì con người làm
gì cũng phải có động cơ, động lực cho nên để họ hành động theo mục đích mà mình
đề ra thì các nhà quản trị phải tạo ra động cơ và động lực cho họ.
Động cơ mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu
quả cao và đó là động lực tốt cho họ làm việc. Vì động cơ và động lực xuất phát từ
chính bản thân con người, nên nhà quản trị chủ yếu cần tạo điều kiện làm xuất hiện
động cơ và nâng cao động lực của con người.
Quá trình của động cơ
Một nhu cầu không được thỏa mãn là điểm xuất phát trong quá trình của động
cơ. Sự thiếu hụt một cái gì đó ở cá nhân chính là mắt xích đầu tiên của chuỗi các sự
kiện dẫn đến hành vi. Nhu cầu không được thỏa mãn gây nên sự căng thẳng (về thể
chất hay tâm lí) trong con người, dẫn đến chỗ con người đó tham gia vào một kiểu
hành vi nào đấy nhằm thỏa mãn nhu cầu này và nhờ vậy sẽ giải tỏa bớt được sự
căng thẳng. Nhìn vào sơ đồ 1.1 ta thấy rằng hoạt động hướng đến một mục tiêu nào
5
đó, khi đạt được mục tiêu đó thì hướng đến thành tích bị thôi thúc bởi mong muốn
thành đạt và mong muốn được thăng tiến và hoàn thành công việc nhằm thỏa mãn
nhu cầu đó.
Động cơ được bắt đầu bằng một nhu cầu không được thỏa mãn và thúc đẩy
hành vi nhằm thỏa mãn nhu cầu đó.
1. Nhu cầu không được thỏa mãn (tạo
ra mong muốn thỏa mãn nhu cầu –
thực phẩm, an toàn, bạn bè, hoàn tất
công việc)
2. Hành vi hướng đến mục
tiêu (những hành động thỏa
mãn nhu cầu)
3. Thỏa mãn nhu cầu (khen
thưởng nhằm thỏa mãn các
nhu cầu
Sơ đồ 1.1. Quá trình của động cơ
Có nhiều lí thuyết về động cơ mà những nhà quản trị có thể sử dụng để cải
thiện sự hiểu biết của mình tại sao con người lại có hành vi như vậy. Không ai có
thể đưa ra được một cách giải thích hành vi của con người được mọi người chấp
nhận.Con người thực là quá phức tạp. Mục đích của chúng ta khi trình bày các lí
thuyết phổ biến nhất không phải là để tìm ra một phương thức tốt nhất. Cái chính là
chỉ để giới thiệu những ý tưởng mà những nhà quản trị có thể sử dụng để phát triển
các quan điểm về động cơ của bản thân mình.
Mối quan hệ giữa nhu cầu và động cơ
Để xác định mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu, ta xem xét mô hình sau về
mối quan hệ: Nhu cầu - Động cơ - Hành động - Kết quả
Động cơ
Hành động
Kết quả
Động lực
Nhu cầu
Thoả mãn
Sơ đồ 1.2. Mối quan hệ giữa động cơ với nhu cầu
6
Như vậy, mô hình này đề cập đến nguyên nhân, kết quả lẫn quá trình dẫn đến
kết quả của việc tạo động lực cho người lao động. Mô hình chỉ ra rằng: Hệ thống
nhu cầu chính là cơ sở quan trọng tạo nên động cơ và động lực của con người. Động
lực được hình thành sẽ biến thành hành động cụ thể và điều này sẽ đem lại kết quả
tất yếu. Tất cả quá trình này từ lúc xuất phát là nhu cầu của chính con người cho
đến khi đạt được kết quả mong đợi, suy cho cùng cũng là để thỏa mãn nhu cầu của
chính họ. Và sau khi các nhu cầu này đã được thỏa mãn thì tức khắc sẽ xuất hiện
các nhu cầu mới ở bậc cao hơn, và cứ tiếp diễn như vậy không ngừng theo một
vòng tuần hoàn được miêu tả như trong sơ đồ trên
1.1.2. Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động.
Động lực lao động.
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành
công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ
chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc
hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người
lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với
công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp.
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực
lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về
bản chất của động lực lao động:
“ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực
nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”.
“ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”.
Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lí thường
thống nhất ở một số điểm sau đây:
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có
động lực chung chung không gắn với công việc cụ thể nào.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không
có người có động lực và người không có động lực.
7
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu
dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc không chỉ
phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động,
phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc.
Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất
khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố.
Các nhân tố đó có thể phân thành 3 nhóm là: nhóm nhân tố thuộc về người lao
động, nhóm nhân tố thuộc về công việc, nhóm nhân tố thuộc về tổ chức.
Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: Động lực lao động là những nhân
tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự
nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực lao động cho người lao động
Tạo động lực lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích động
viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao
động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản
lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân
người lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và
cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi.
Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật
chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động
thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp.
8
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động.
Xuất phát từ những nghiên cứu về tạo động lực lao động thấy rằng: đây là một
hoạt động của nhà quản lí muốn đạt được mục tiêu của mình họ đã có những việc làm
nhằm khuyến khích, động viên tinh thần làm việc của người lao động trong tổ chức của
họ để hoàn thành và đạt được hiệu quả công việc, trên tinh thần đó là hoàn thành mục
tiêu của tổ chức. Để khuyến khích và động viên được người lao động, nhà quản lí phải
sử dụng những biện pháp khuyến khích tác động vào nhu cầu của người lao động mà
xét cho cùng nhu cầu đó gồm hai dạng chính là nhu cầu vật chất và tinh thần.
Nghiên cứu các học thuyết về tạo động lực lao động cho thấy bốn học thuyết:
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow.
Học thuyết này bàn luận tới hệ thống các nhu cầu của con người và thứ bậc các
nhu cầu đó. Sau một quá trình nghiên cứu, nhà tâm lí học người Mĩ Abraham Maslow
đã xem xét những nhu cầu và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể được
phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản được thể hiện qua tháp nhu cầu.
Nhu cầu tự
khẳng định
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lí
Sơ đồ 1.3. Tháp nhu cầu Maslow
Nhu cầu sinh lí: Bao gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.
Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể
chất và tình cảm
9
Nhu cầu xã hội: Bao gồm lòng thương hại, cảm giác trực thuộc, được chấp
nhận và tình bạn.
Nhu cầu được tôn trọng: Bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ
và thành tựu, các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận và được chú ý.
Nhu cầu tự khẳng định: Động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng, bao
gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và sự tiến hành công việc.
Hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow được nâng dần từ thấp tới cao. Khi
các nhu cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn thì lập tức các nhu cầu cao hơn sẽ xuất
hiện. Và khi đến lượt những điều này được thỏa mãn, một lần nữa những nhu cầu
mới lại xuất hiện và cứ thế.
Xét những thứ bậc nhu cầu theo tháp trên đối với doanh nghiệp được thể
hiện cụ thể bảng (1.1)
Bảng 1.1. Bảng cụ thể hóa tháp nhu cầu Maslow thành nhu cầu
trong doanh nghiệp
Nhu cầu sinh lí:
- Nhà ăn tập thể
- Bữa ăn giữa ca làm việc
- Bàn ghế làm việc
Nhu cầu an toàn:
- Điều kiện làm việc an toàn
- Quần áo bảo hộ lao động
- Phòng y tế
Nhu cầu xã hội:
- Cơ hội làm việc nhóm
- Các câu lạc bộ...
- Cơ hội giúp đỡ nhau
Nhu cầu tôn trọng:
- Được khen ngợi khi hoàn
thành tốt công việc
- Các biểu hiện của địa vị
- Được nhìn nhận như một
nhân viên xuất sắc
Nhu cầu tự khẳng định
- Công việc thú vị
- Cơ hội sáng tạo
- Tiếng tăm về chuyên môn
- Nước uống
- Nhà vệ sinh
- Trà, cà phê
Các nhu cầu nghiêng
về vật chất
- Bảo hiểm y tế
- Thỏa thuận về qui trình
làm việc
- Nhà vệ sinh và nhà ăn nơi
nhân viên có thể gặp gỡ
- Cảm giác được là thành
viên của doanh nghiệp
- Chức danh và quyền hạn đi
kèm
- Sự tự trọng bắt nguồn từ
việc hoàn thành tốt công
việc
- Công việc có tính thách
thức
- Cơ hội để phát triển kĩ
năng và tài năng
10
Các nhu cầu nghiêng
về tinh thần. Cấp độ
tăng theo cấp bậc của
nhu cầu
Chúng ta dành rất nhiều thời gian ở nơi làm việc, vì lẽ đó cần phải thấy rằng
nơi làm việc không chỉ đơn thuần là một chỗ để kiếm tiền. Tất nhiên, trong thực tế
những người làm các công việc tình nguyện có thể họ không được trả lương nhưng
họ vẫn cớ động cơ làm việc.
Lí do phổ biến nhất khiến mọi người đi làm là kiếm tiền để sống - giả sử rằng
họ được trả thù lao xứng cho những cho những công việc mà họ làm. Nhưng một
khi thu nhập đã đủ sống thì hầu hết mọi người đều quan tâm tới những lợi ích khác.
Những lợi ích này không phải luôn hữu hình và nó có thể bao gồm tất cả những nhu
cầu vừa nêu ở trên.
Như vậy, để có kĩ năng khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, nhà quản
lí hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và
có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách
hợp lí và có dụng ý. Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và
có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên
này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có
“thâm niên” trong doanh nghiệp, công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều
kinh nghiệm công tác, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải
là đạt được vị trí, chức vụ cao trong doanh nghiệp. Việc đề bạt ở vị trí công tác mới
ở vị cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say và có
hiệu quả hơn.
Thuyết nhu cầu của Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng
các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay chưa có thuyết nào thay
thế tốt hơn thuyết này. Học thuyết nhu cầu của Maslow được công nhận rộng rãi,
đặc biệt là trong các nhà quản lí điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính
dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dung trực giác để hiểu lí thuyết này. Hệ thống
thứ bậc nhu cầu này được biết đến rộng rãi và được nhiều nhà quản lí sử dụng làm
công cụ hướng dẫn không những trong việc tạo động lực cho người lao động mà
còn được sử dụng làm công cụ trong nhiều hoạt động khác liên quan tới việc khai
thác nhu cầu của con người.
11
1.2.2. Học thuyết sự công bằng của Stacy Adams.
Động lực lao động của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của
người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai cũng muốn được đối xử
công bằng, do đó họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của
mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Và một khi cảm thấy bị thiệt
thòi họ sẽ nảy sinh những trạng thái tiêu cực như có thái độ lười biếng, chống đối.
Vì vậy, nhà quản lí cần phải duy trì sự công bằng trong tổ chức mình cũng như giáo
dục người lao động về sự công bằng đó.
Tư tưởng về sự công bằng của cá nhân trong doanh nghiệp được thể hiện như sau:
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân
Các quyền lợi của những người khác
=
Sự đóng góp của những người khác
Mở rộng ra bên ngoài doanh nghiệp:
Các quyền lợi của cá nhân trong
doanh nghiệp
Sự đóng góp của cá nhân trong
=
Các quyền lợi cá nhân được hưởng
cùng công việc trong tổ chức khác
doanh nghiệp
Có thể thấy, người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy
tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ
đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc.
Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối
xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập
lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra
của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc
thậm chí tự ý bỏ việc...
Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực
cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá
tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác
công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản
12
ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến
hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên
kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối
xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân
tộc hay tôn giáo...
1.2.3. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Đây là học thuyết về tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa
mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc. Theo Herzberg, các yếu tố
đó được chia ra làm hai nhóm:
Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của
Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự
sự thỏa mãn công việc)
không thỏa mãn trong công việc)
- Sự thách thức của chính công việc
- Trách nhiệm của cá nhân
- Các điều kiện làm việc
- Các chính sách và cung cách quản trị
của tổ chức
- Sự công nhận của mọi người
- Chất lượng quản lí
- Sự thành đạt
- Mối quan hệ với các đồng nghiệp
- Triển vọng nghề nghiệp
-> Yếu tố thuộc bên trong công việc
- Lương bổng, địa vị xã hội, sự an toàn
của công việc
-> Yếu tố thuộc bên ngoài công việc
Những ứng dụng của mô hình hai yếu tố vào quản lí là rất quan trọng. Tuy
nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các yếu tố duy
trì không thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất bình hay
năng suất thấp. Theo Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi vận dụng
thành công các yếu tố thúc đẩy.
Nhiều người đã lên tiếng phê phán lí thuyết hai yếu tố bởi họ cho rằng nó có
những sai lầm về phương pháp luận do đã không quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu
của mỗi người. Tuy nhiên, nhiều nhà quản trị chấp nhận lí thuyết này bởi các lí do:
- Dễ hiểu, các nhà quản trị dễ dàng nhận ra những yếu tố thúc đẩy và những
yếu tố duy trì.
13
- Những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích của nhân viên là khá đơn
giản: giao cho họ những công việc có nhiều thách thức và khuyến khích họ tham gia
vào các hoạt động nhằm tìm biện pháp cải tiến, đổi mới.
- Sự nâng cao thành tích không tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phí
tài chính như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự gia
tăng các yếu tố thúc đẩy.
- Học thuyết này cũng giúp cho người quản lí nhận thức được tầm quan trọng
của thiết kế hợp lí các công việc đối với tạo động lực.
1.2.4. Học thuyết đặt mục tiêu.
Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các
mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin
Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động
lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang
tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Vì
vậy, doanh nghiệp không nên đặt mục tiêu quá thấp với khả năng có thể thực hiện
được mà nên cùng người lao động đặt ra mục tiêu phù hợp hoặc cao hơn so với khả
năng của doanh nghiệp và mục tiêu đó phải được kì vọng là có thể thực hiện.
1.3. Những nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động.
Xác định nhiệm vụ và làm cho người lao động hiểu rõ nhiệm vụ đó là việc làm
hết sức cần thiết với bất kỳ một tổ chức nào. Từ việc nắm được nhiệm vụ thực hiện
do tổ chức đề ra, người lao động sẽ có định hướng nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ
được giao. Để người lao động đạt được hiệu quả cao trong công việc, bản thân
doanh nghiệp cũng cần xác định nhiệm vụ cụ thể cho họ. Mỗi người có một vị trí và
một số nhiệm vụ cụ thể, năng lực của họ không đủ để có thể hoàn thành tốt tất cả
các công việc trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ được giao phải phù hợp với sở trường
và năng lực của người lao động.
14
Vì vậy, cách tốt nhất là doanh nghiệp xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho họ. Ở đây, các bản mô tả công việc và tiêu chuẩn
thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng.
Thứ nhất là bản mô tả công việc
“Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể”
Bản mô tả công việc bao gồm ba nội dung cơ bản:
Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công
việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số
người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương… Phần này cũng còn thường gồm một
hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng công việc.
Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường
thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công
việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì,
thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những
nhiệm vụ đó.
Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất, thời
gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ
công việc và các điều kiện khác có liên quan.
Thứ hai là Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện là bản liệt kê các đòi hỏi của
công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải
có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực và
các yêu cầu cụ thể khác.
Thứ ba là Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh
các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy
định trong bản mô tả công việc.
15
Các tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được thể hiện là: Tiêu chuẩn phải cho
thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức
nào; các tiêu chuẩn phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số
lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc
Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thể
hiện dưới các dạng khác nhau. Có doanh nghiệp xây dựng một cách có hệ thống các
bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng công việc, có nơi chỉ giao hẹn bằng
miệng hoặc bằng các điều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc
chính là các mức lao động và thường gắn liền với một hệ thống khuyến khích sự
thực hiện vượt mức. Đối với các công việc quản lý và chuyên môn nghiệp vụ, việc
xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường khó hơn. Tuy nhiên nên cố gắng
sử dụng các khả năng càng nhiều càng tốt.
Sau khi xác định được các yếu tố trên, doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá
thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng người lao động,
từ đó giúp cho họ có thể làm việc tốt hơn.
1.3.2. Tạo điều kiện để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động; cung cấp các
điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều
kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động sẽ không thể
hoàn thành nhiệm vụ đúng kế hoạch nếu có vô số các trở ngại do yếu tố bên ngoài
tác động hoặc do thiếu các điều kiện cần thiết trong quá trình thực hiện công việc.
Năng lực của họ dù có giỏi đến đâu nhưng nếu không được sự hỗ trợ và ủng hộ của
người quản lý, bạn đồng nghiệp, môi trường làm việc thiếu thốn các yếu tố cần thiết
thì họ cũng khó có thể thực hiện tốt nhiệm vụ được giao.
* Tổ chức nơi làm việc cho người lao động
Tổ chức nơi làm việc là một trong những hoạt động quan trọng của tổ chức lao
động khoa học, đặc biệt ngày nay với sự phát triển không ngừng của khoa học kĩ
thuật và tiến bộ xã hội thì các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến hoạt động kinh
16
