Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ tỉnh nam định đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

NGUYỄN THỊ MINH HUỆ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦ CÔNG
MỸ NGHỆ TỈNH NAM ĐỊNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ QUANG

Hà Nội - 2013


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN

Tác giả luận văn xin cam kết những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận
văn này là kết quả của quá trình học tập, tiếp thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng
dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong đề tài này là kết quả của quá trình thu thập
tài liệu, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các kiến thức, kinh nghiệm của bản
thân tác giả đã tiếp thu được trong quá trình học tập, không phải là sản phẩm sao

chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.
Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý
tưởng và đề xuất của luận văn này.

Học viên

Nguyễn Thị Minh Huệ
Khóa: CH 2011-2013

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

i

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................... v
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ .............................................. vi
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................viii
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC............................................................................... 1
1.1. Tổng quan về chiến lược.............................................................................. 1
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................................ 1
1.1.2.Vai trò, ý nghĩa của chiến lược ....................................................................... 3

1.1.3. Phân loại chiến lược....................................................................................... 4
1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực .......................................................... 5
1.2.1. Khái niệm về nhân lực,nguồn nhân lực.......................................................... 5
1.2.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 6
1.3. Tầm quan trọng và vai trò của nhân lực trong kinh tế thị trường .................. 9
1.4. Các bước xây dựng chiến lược................................................................... 12
1.5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển nguồn nhân lực16
1.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài .................................................................. 16
1.5.1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: ............................................... 16
1.5.1.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: ............................................... 19
1.5.2. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực ............................................................ 20
1.6. Căn cứ xác đinh nhu cầu nguồn nhân lực .................................................. 21
1.7. Hoạch định các phương án và thiết kế các giải pháp phát triển nguồn nhân lực. 24
1.8. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực .... 25
1.9. Tập hợp các cơ sở, căn cứ, công cụ xây dựng chiến lược phát triển nguồn
nhân lực............................................................................................................ 25
1.9.1. Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược .......................................................... 25
1.9.2. Mô hình phân tích SWOT ........................................................................... 27
1.9.3. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter ........................................... 29
Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

ii

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU THỦ
CÔNG MỸ NGHỆ NAM ĐỊNH ......................................................................... 33
2.1. Khái quát chung về công ty cổ phần XNK thủ công Mỹ Nghệ Nam Định .. 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty............................................. 33
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ hoạt động SXKD của công ty................................ 33
2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh .................................................................... 34
2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của công ty................................................. 35
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực.............. 36
2.2.1. Thực trạng NNL của công ty cổ phần XNK thủ công Mỹ Nghệ Nam Định 36
2.2.2. Nhu cầu phát triển nguồn nhân lực .............................................................. 43
2.3. Các ảnh hưởng đến chiến lược phát triển NNL cho công ty xuất nhập khẩu
thủ công Mỹ Nghệ Nam Định........................................................................... 43
2.3.1. Chiến lược phát triển tổng thể công ty XNKthủ công Mỹ Nghệ Nam Định
đến năm 2020 ........................................................................................................ 43
2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................... 44
2.3.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ................................................ 44
2.3.2.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô: ............................................... 52
2.3.3. Phân tích môi trưòng nội bộ......................................................................... 58
2.3.3.1. Nguồn nhân lực công ty ................................................................. 58
2.3.3.2. Thực trạng các chính sách nguồn nhân lực của công ty .................. 60
2.3.3.3. Kết quả đạt được trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực
ở Công ty trong thời gian qua..................................................................... 66
2.3.3.4. Một số tồn tại cần khắc phục .......................................................... 68
2.4. Tập hợp các cơ sở, căn cứ chiến lược và phân tích SWOT ......................... 70
2.4.1. Những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội và thách thức trong công tác phát
triển NNL của công ty cổ phần XNK thủ công Mỹ Nghệ Nam Định.................... 70
2.4.2. Dự báo kế hoạch nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu tổng thể ................ 72
Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

iii

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 76
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ CHO CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
THỦ CÔNG MỸ NGHỆ NAM ĐỊNH ................................................................ 77
3.1. Xác định mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty ......... 77
3.1.1. Mục tiêu giai đoạn đến 2015........................................................................ 77
3.1.2. Giai đoạn 2015- 2020 .................................................................................. 77
3.2. Đề xuất các chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty ................... 78
3.3. Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển cho công ty ............. 83
3.3.1. Chiến lược 1: Hoạch định chính sách thu hút nhân lực chất lượng cao........ 83
3.3.2. Chiến lược 2: Nâng cao chất lượng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ....... 87
3.3.3. Chiến lược 3: Đổi mới, nâng cao hiệu quả của các chính sách sử dụng, đãi
ngộ nguồn nhân lực ............................................................................................... 94
3.3.4. Chiến lược 4: Nâng cao hiệu quả công tác tài chính .................................... 96
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 98
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 101
PHỤ LỤC .......................................................................................................... 102

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

iv

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

GS

: Giáo sư

TS

: Tiến sỹ

ThS

: Thạc sỹ

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

XNK

:Xuất nhập khẩu

NNL

: Nguồn nhân lực

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TNQD

Thu nhập quốc dân

SL

Số lượng

TL

Tỷ lệ

CB

Cán bộ

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

v

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
BẢNG
Bảng 2.1: Tỷ trọng (%) trình độ học vấn của CBCNV ........................................... 36
Bảng 2.2: Thống kê trình độ ngoại ngữ, tin học của đội ngũ cán bộ ....................... 37
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của công ty theo giới tính ............................................ 38
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực của công ty theo độ tuổi và thâm niên công tác ........... 39
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ................................................. 40
Bảng 2.6: Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu trong giai đoạn 2009-2011 .................. 42
Bảng 2.7: Lượng vốn FDI của Việt Nam giai đoạn 2009 – 2011............................ 46
Bảng 2.8: Tỷ lệ thất nghiệp ở Việt Nam năm 2009-2011 ...................................... 46
Bảng 2.9: Tỷ lệ tăng trưởng TNQD của Việt Nam giai đoạn 2009-2011 ................ 47
Bảng 2.10: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2009 – 2011............................ 47
Bảng 2.11: Bảng so sánh cơ cấu nhân lực của công ty cổ phần Najimex với Công ty
XNK Thủ Công Mỹ Nghệ Nam Định năm 2011 .................................................... 52
Bảng 2.12: Báo cáo kết quả hoạt động sxkd giai đoạn năm 2009-2011 .................. 53
Bảng 2.13: Số lượng CBCNV có tay nghề cao của công ty XNK thủ công Mỹ Nghệ
Nam Định chuyển đi.............................................................................................. 54
Bảng 2.14: Cơ cấu lao động của công ty theo đơn vị năm 2011 ............................ 58
Bảng 2.15: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đọan 2009 – 2011 ........................ 59

Bảng 2.16: Số liệu tuyển dụng của công ty qua các năm ........................................ 61
Bảng 2.17: Thực tế công tác tuyển dụng lao động của công ty trong năm 2011 ..... 62
Bảng 2.18: Kế hoạch đào tạo CBCNV ................................................................... 64
Bảng 2.19: Kết quả đào tạo .................................................................................... 64
Bảng 2.20: Mức thu nhập bình quân ( TNBQ) của người lao động / 1 tháng của một
số công ty ............................................................................................................. 66
Bảng 2.21: Dự báo nhân lực công ty năm 2020 ..................................................... 73
Bảng 2.22: Dự báo số lao động về nghỉ chế độ giai đoạn 2015 – 2020................... 73
Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

vi

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.23: Quy hoạch cán bộ kế cận đến năm 2020 .............................................. 74
Bảng 2.24: Báo cáo dự kiến nhu cầu CBCNV cần có giai đoạn 2015-2020 như sau:.... 74
Bảng 2.25: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo dài hạn .......................... 75
Bảng 2.26: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo trung và ngắn hạn đến năm
2020 ...................................................................................................................... 75
Bảng 2.27: Kế hoạch nhu cầu nhân lực cần được đào tạo dài hạn .......................... 78
Bảng 3.1: Đề xuất kinh phí đào tạo trung và ngắn hạn đến năm 2020 .................... 93
HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các bước xây dựng chiến lược phát triển NNL ...................................... 14
Hình 1.2: Quá trình xác định nhu cầu nhân lực cho doanh nghiệp.......................... 23
Hình 1.3: Mô hình ma trận SWOT......................................................................... 27

Hình 1.4: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter ................................... 29
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty.......................................................... 35
Hình 3.1: Ma trận SWOT cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực công ty cổ phần
XNK thủ công Mỹ Nghệ Nam Định ...................................................................... 80

BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biều đồ tỷ trọng (%) trình độ học vấn của CBCNV ........................... 37
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ doanh thu của Công ty giai đoạn 2009 – 2011 ...................... 41
Biểu đồ 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu năm 2009-2011 ....................................... 42

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

vii

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế, mở ra các cơ hội
đồng thời đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của nền kinh tế
trong nước. Sau khi gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới ngày
càng được mở rộng, kinh tế Việt Nam đã có nhiều khởi sắc và đạt được những kết
quả đáng khích lệ. Môi trường kinh doanh năng động tạo điều kiện cho các doanh
nghiệp trong nước phát huy được năng lực của mình. Bên cạnh đó, các doanh
nghiệp khi tham gia vào nền kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu

và lập được chiến lược kinh doanh từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển
vững mạnh được.
Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam xuất
nhập khẩu nói riêng, trong nền kinh tế hội nhập và trong bối cảnh nền kinh tế thế
giới có nhiều biến động đã và đang gặp không ít những khó khăn trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh. Công ty hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu đồ thủ
công mỹ nghệ cũng đã chịu sự tác động của thị trường. Xuất phát từ nhu cầu thực
tiễn, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển nguồn
nhân lực cho công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công Mỹ Nghệ tỉnh Nam Định
đến năm 2020” làm đề tài khoá luận của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi
trường ngành. Phân tích môi trường bên trong của Công ty, từ đó xác định các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp. Luận văn xây dựng
chiến lược cho công ty trên có sở áp dụng mô hình SWOT và đưa ra một số giải
pháp chiến lược phát triển nhân lực cho Công ty giai đoạn 2012-2020, đồng thời đề
xuất các biện pháp để thực hiện các giải pháp chiến lược đó.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng
chiến lược phát triển nhân lực của Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công Mỹ
Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

viii

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nghệ Nam định và đề xuất các giải pháp chiến lược phát triển nhân lực của Công ty
giai đoạn 2012-2020
- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược
kinh doanh, các công cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của
Công ty thời gian qua để đề xuất chiến lược phát triển nhân lực cho Công ty
giai đoạn 2012-2020.
4. Cơ sở lý luận – thực tiễn và phương pháp nghiên cứu
- Cơ sở lý luận – thực tiễn: Luận văn áp dụng công cụ PEST ( phân tích môi
trường bên ngoài); công cụ phân tích môi trường ngành là 5 thế lực tương quan của
M.Porter, công cụ phân tích SWOT.
- Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích
tổng hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu
thập từ các sách, các tài liệu nghiên cứu chuyên ngành có liên quan để đánh giá tình
hình một cách sát thực, làm cơ sở vững để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề
xuất các giải chiến lược và các biện pháp để thực hiện các giải pháp đó.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 03 chương:
Chương 1 : Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Chương 2 : Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược nguồn nhân lực công ty
cổ phần xuất nhập khẩu thủ công Mỹ Nghệ tỉnh Nam Định
Chương 3 : Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển nhân sự
cho công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công Mỹ Nghệ tỉnh Nam Định

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

ix

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với
ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Do tính ưu
việt của nó nên khái niệm chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học kỹ
thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ... và đến thế kỷ XX chiến lược
đã xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp. Ngày nay xu thế Quốc tế hoá các
giao dịch kinh tế phát triển mạnh, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng
dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, chu kỳ
sống của sản phẩm ngày càng ngắn, sự rủi ro trong kinh doanh cao, nguồn tài
nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt đã dẫn đến
một môi trường kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh gay gắt với phương thức đa
dạng trên phạm vi lớn. Trong điều kiện như vậy rõ ràng là trước đây việc quản lý
nội bộ dẫn doanh nghiệp đến thành công thì nay chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ
để có thành công chính là khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biến
đổi của thị trường. Nói ngắn gọn hơn thì không có cạnh tranh, không có chiến lược
và quản lý chiến lược thực chất là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi
trường. Mục đích của quản lý chiến lược là tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói
chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược
như:
- “Chiến lược là yếu tố quyết định mục tiêu dài hạn của tổ chức” (Prof.

Alfred D. Chandler, 1962)
- “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạt
được các mục tiêu đó” (Prof. Kenneth L. Andrews, 1965)

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

1

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- “Chiến lược là sợi chỉ đỏ xuyên suốt các hoạt động của tổ chức” (Prof. H.
Igor Ansoff, 1965)
- “Chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh” (M.Porter, 1980)
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt chẽ
với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây
dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và
năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi
trường.
Mục đích của hoạch định chiến lược là "dự kiến tương lai trong hiện tại" và
dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho
những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, phải
được hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả
năng, sự điều hành linh hoạt, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để có thể chiếm
được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được.
Để hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng trong

các doanh nghiệp cần có thêm một số yếu tố chìa khoá đảm bảo thành công, đó là
thiện chí hay cam kết của ban lãnh đạo trong việc tư duy dài hạn và luôn tính đến
các suy nghĩ này trong từng hành động, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo một mặt
phải dành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ đề chiến lược cũng
như dành mối quan tâm thường trực cho việc cân nhắc các quyết định hàng ngày
trong khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của doanh nghiệp, bên cạnh đó cần cụ thể hoá
các mục tiêu và phương tiện cho việc thực hiện chiến lược bằng một loạt các mục
tiêu, quyết định và hành động theo các lịch trình do chính họ đặt ra và thiện chí của
mọi cấp độ quản lý, tránh nguy cơ không thừa nhận của cán bộ cấp dưới. Thực tế
cho thấy, công tác hoạch định chiến lược lần đầu tiên sẽ thuận lợi hơn nếu nó được
thực hiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài, sau đó cán bộ tham
mưu nội bộ sẽ dần làm chủ qui trình này.

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

2

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.2.Vai trò, ý nghĩa của chiến lược
Thực chất của quản lý chiến lược là xây dựng tiềm năng thành công trong
tương lai. Tiềm năng thành công của doanh nghiệp có xu hướng giảm dần do ảnh
hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, do thành
công của đối thủ cạnh tranh vì vậy xây dựng và duy trì ưu thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp là nhiệm vụ thường xuyên quan trọng của mỗi doanh nghiệp.

Chiến lược có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình,
làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt
hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên
kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp.
Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có địa bàn.
Trong bối cảnh như hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với môi
trường kinh doanh ngày càng biến động. Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh
luôn tạo ra cơ hội và cả nguy cơ trong tương lai. Chính vì vậy vận dụng tốt chiến
lược sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và giảm đi tối thiểu các
nguy cơ của môi trường kinh doanh đối với công ty, doanh nghiệp, làm cho công ty,
doanh nghiệp có sự chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị
trường, tránh được tình trạng thụ động, lựa chọn được thị trường mục têu trong khả
năng và nguồn lực hiện có, phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực
cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
Quản lý chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy
sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng chống lại sự thay đổi, làm rõ
trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể, từ đó giúp cho doanh nghiệp tăng
được vị trí cạnh tranh, cải thiện được chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động,
tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi to về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa,
ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bộ
công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường
cạnh tranh.
Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

3

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.3. Phân loại chiến lược
Tuỳ theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành
các loại như sau:
- Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh gồm có
+ Chiến lược chung (còn gọi là chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề
quan trọng nhất, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài nhất, quyết định sự sống còn của
doanh nghiệp.
+ Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh : chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh
(cạnh tranh bằng giá, sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc chiến lược
riêng)
+ Chiến lược bộ phận: gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến
lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và
phát triển.
Các chiến lược trên có quan hệ hữu cơ và tác động qua lại với nhau, thúc đẩy
hoặc hạn chế lẫn nhau. Vì vậy khi xây dựng phương hướng, mục tiêu của chiến
lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải có cách nhìn toàn diện, phân tích các
luận cứ khoa học và phối hợp các hoạt động đồng bộ giữa các khâu, các bộ phận
của doanh nghiệp.
- Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
+ Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: không dàn trải các
nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh
nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: từ sự phân tích, so sánh
sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông
qua sự phân tích đó chiến lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những điểm
mạnh, điểm yếu của mình.

+ Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược kinh này việc
xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

4

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

coi là phổ biến, khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao, mục đích để xét
lại những điều tưởng như đã được kết luận.
+ Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố then
chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then
chốt.
Thường thì các doanh nghiệp, công ty đa ngành xây dựng chiến lược kinh
doanh cho mình theo phân cấp quản lý, tức là bao gồm chiến lược cấp công ty,
chiến lược cấp đơn vị cơ sở và chiến lược cấp bộ phận chức năng. Các công ty đơn
ngành thì xây dựng chiến lược cho mình theo phạm vi tức là bao gồm chiến lược
chung và chiến lược bộ phận.
1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm về nhân lực,nguồn nhân lực
Nhân lực là toàn bộ những khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và huy
động được cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của
doanh nghiệp Tuỳ theo dấu hiệu mà nhân lực của doanh nghiệp có thể được phân
loại (nhận biết) như theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn, theo bậc

học... và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tương ứng,
sự phù hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu
nhân lực cần phải có là chất lượng nhân lực. Chất lượng nhân lực chính là một loại
sản phẩm của hoạt động lãnh đạo quản lý. Số lượng nhân lực của mỗi doanh nghiệp
phụ thuộc vào qui mô, phạm vi cũng như chức năng, nhiệm vụ và thường được xác
định thông qua hệ thống định mức, tiêu chuẩn định biên. Nhân lực hay nói cách
khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng suất lao động
của mỗi doanh nghiệp. Muốn đổi mới trong doanh nghiệp trước hết phải có con
người có khả năng đổi mới. ( Nguồn: GS.TS Đỗ Văn Phức, quản lý nhân lực,2010)
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong
một tổ chức (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức) tức là tất cả các
thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

5

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức (Nguồn: George Milkovich và John
Boudreau, 2007).
Nguồn nhân lực được coi như là sức mạnh tổng hợp từ sức mạnh của các loại
lao động cũng như từ khả năng lao động của từng cá nhân trong tổ chức như sức
khỏe, trình độ, sự hiểu biết, kinh nghiệm, lòng tin, nhân cách.
Đối với các tổ chức và doanh nghiệp nhân lực chính là yếu tố đầu vào có ảnh

hưởng quyết định to lớn đến sự tồn tại và phát triển tổ chức và doanh nghiệp. Tất cả
các hoạt động của tổ chức đều không thể thực hiện mà không có sự có mặt của
nguồn nhân lực, từ việc lập dự báo nhu cầu, lập kế hoạch, quyết định chiến lược sản
xuất kinh doanh cho đến việc vận hành máy móc, thiết bị, xác định nhu cầu vốn, vật
tư, bán hàng, chăm sóc khách hàng, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp tiến hành được thuận lợi. Hơn bao giờ hết, cùng với sự gia tăng của
hàm lượng chất xám trong sản phẩm dịch vụ, vai trò của con người ngày càng trở
nên quan trọng và trở thành nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự phát triển của
một quốc gia nói chung và của từng doanh nghiệp tổ chức nói riêng.
Chính bởi nguồn nhân lực có vai trò quan trọng như vậy, đối với sự thành
công của một tổ chức mà phát triển nguồn nhân lực có thể cung cấp cho các nhà
quản lý những công cụ họ cần để quản lý và phát triển tổ chức. Từ khâu sản xuất,
marketing, bán hàng, nghiên cứu và phát triển chỉ có thể đạt hiệu quả nếu người
lao động được đào tạo, cung cấp thông tin đầy đủ, được quản lý, sử dụng và phát
triển tốt.
1.2.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Quan điểm xem “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực” cho rằng: “ Phát
triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số
lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng
thời đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Bùi Thị Thanh, 2005).
Quan điểm của các nhà nghiên cứu của UNDP cho rằng: "Phát triển nguồn
nhân lực chịu sự tác động của năm nhân tố: giáo dục - đào tạo, sức khỏe và dinh
dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con người. Trong quá trình tác động
Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

6

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đến sự phát triển nguồn nhân lực, những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ
thuộc lẫn nhau, trong đó, giáo dục - đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả
các nhân tố khác . Nền sản xuất càng phát triển, thì phần đóng góp của trí tuệ thông
qua giáo dục - đào tạo ngày càng chiếm tỷ trọng lớn so với đóng góp của các yếu tố
khác trong cơ cấu giá trị sản phẩm của lao động “ (Bùi Thị Thanh, 2005).
Quan điểm sử dụng năng lực con người của ILO cho rằng : “ Phát triển nguồn
nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển
năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có được
việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”.
“Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là gia tăng giá trị cho con người trên
các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn... để họ có thể tham gia
vào lực lượng lao động, làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như
phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muôn màu
của nhân loại. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba
mặt: phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội
thuận lợi cho nguồn nhân lực phát triển” (Trần Khánh Đức, 2002).
Trên giác độ vi mô, có quan điểm cho rằng: “Phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp là quá trình thực hiện tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút,
duy trì và đào tạo nguồn nhân lực nhằm hoàn thiện , nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực trên cả ba phương diện thể lực, trí lực, tâm lực; điều chỉnh hợp lý quy mô,
cơ cấu nguồn nhân lực một cách bền vững và hiệu quả”(Nguyễn Thế Phong, 2010).
Với quan điểm trên, nội hàm khái niệm phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
- Về mục tiêu, phát triển nguồn nhân lực là hoàn thiện và nâng cao năng lực
lao động và năng lực sáng tạo của nguồn lực con người trong doanh nghiệp cho phù
hợp với công việc trong hiện tại và thích ứng với sự đổi mới trong tương lai.
- Về tính chất, phát triển nguồn nhân lực là một quá trình mang tính liên tục

và chiến lược nhằm nâng cao năng lực của doanh nghiệp về nguồn lực con người.
- Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm: hợp lý hóa quy mô, cơ
cấu nguồn nhân lực và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong đó, phát triển
Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

7

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nguồn nhân lực về chất lượng (trên cả 3 phương diện thể lực, trí lực và tâm lực) là
nội dung trọng yếu.
- Về biện pháp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là quá trình thực hiện
tổng thể các chính sách và biện pháp thu hút, duy trì và đào tạo mang tính chất “đầu
tư chiến lược” cho nguồn lực con người của doanh nghiệp
* Nội dung chiến lược phát triển nguồn nhân lực :được thể hiện trên các mặt sau:
Cấu trúc tổ chức, nguồn vốn con người và văn hóa, những giá trị cốt lõi là
những yếu tố được quan tâm nhất. Bên cạnh đó, các công cụ, quy trình và mô hình
tổ chức cũng là những giải pháp được cung ứng để mỗi thành viên nắm rõ về lộ
trình phát triển của mình, của bộ phận, của doanh nghiệp mình và được khuyến
khích phát huy tối đa năng lực cá nhân. Hoạt động này cũng bắt đầu bằng việc khảo
sát, phân tích và đánh giá tình hình cấu trúc tổ chức hiện tại, nguồn nhân lực, năng
lực đội ngũ quản lý.
- Yêu cầu khảo sát, phân tích và đánh giá:
Môi trường hoạt động – nội & ngoại vi.
Môi trường quản lý – nội & ngoại vi.

Các chức năng quản trị chính, các mối tương quan – nội và ngoại.
Chức năng quản trị nhân sự.
Các công cụ quản trị nhân sự hiện hữu.
Qui chế hoạt động, qui định của cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành (điều lệ,
nội qui, qui chế).
Cơ chế kiểm soát hiện hành.
Ưu khuyết điểm của cơ cấu tổ chức hiện hành
- Nội dụng chính của khảo sát, phân tích, và đánh giá:
Sơ đồ cơ cấu tổng quát hiện tại.
Nguyên lý tổ chức của cơ cấu tổ chức hiện tại.
Các yếu tố cấu thành của cơ cấu tổ chức hiện tại.
Mối liên hệ tổ chức /quan hệ phụ thuộc giữa các chức năng /phòng ban hiện hữu.

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

8

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức hiện tại (chức năng nhiệm vụ,
quyền hạn, etc.).
Qui chế hoạt động, qui định của cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành (điều lệ,
nội qui, qui chế)
- Tư vấn về quản trị nguồn nhân lực:
Hệ thống hóa hệ thống quản trị nhân sự hiện hữu

Hệ thống quản lý và đánh giá công việc
Hệ thống đánh giá và quản lý thực hiện
Hệ thống lương thưởng
Hệ thống KPIs / HR Scorecard
Hệ thống năng lực chuẩn
Rà soát và chuẩn hóa các công cụ quản trị nhân sự
1.3. Tầm quan trọng và vai trò của nhân lực trong kinh tế thị trường
Trước hết, chúng ta cần phải nâng cao chất lượng nhân lực để đáp ứng yêu
cầu của công tác chuyển giao công nghệ. Hiện nay, khi mà nhiều nước trên thế giới
đã bước vào nền kinh tế hậu công nghiệp- kinh tế tri thức, thì Việt Nam mới chỉ bắt
đầu thời kỳ công nghiệp hoá- hiện đại hoá, cho nên khoảng cách lạc hậu về trình độ
phát triển kinh tế giữa nước ta với các nước trên khu vực và trên thế giới có nguy cơ
ngày càng xa. Vì vậy , theo tinh thần chỉ đạo của Đảng, chúng ta cần nhanh chóng
chuyển giao công nghệ theo hướng đi thẳng vào công nghệ hiện đại để có thể đi tắt
đón đầu, nhanh chóng bắt kịp các nước. Để có thể chuyển giao công nghệ có hiệu
quả, đòi hỏi chúng ta phải có một đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề, đội ngũ
cán bộ khoa học có trình độ. Điều đó có nghĩa là kết quả chuyển giao công nghệ
phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng nhân lực.
Bên cạnh yếu tố khoa học công nghệ, nhân lực Việt Nam sẽ có thể thu hút
được các nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài để khắc phục tình trạng thiếu vốn ở trong
ngước, đồng thời tổ chức quản lý và sử dụng các nguồn vốn đó một cách có hiệu quả.
* Vai trò của nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

9

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập, quyết định chất lượng, chi
phí, thời hạn của các sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Hiệu quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp cao hay thấp chủ yếu phụ thuộc vào mức độ tiến
bộ của cách thức hoạt động quản lý kinh doanh mà trong đó đội ngũ người lao động
(nhân lực) của doanh nghiệp là nhân tố trung tâm điều khiển mọi hoạt động.
Để có được ưu thế cạnh tranh của sản phẩm đầu ra so với đối thủ ngày càng
mạnh, doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải làm ăn nghiêm túc, chuyên
nghiệp hoá tất cả các giai đoạn của quá trình sản xuất từ lựa chọn các yếu tố đầu
vào (nguyên vật liệu, tài sản cố định, nhân lực, công nghệ...), tổ chức thực hiện và
quản lý quá trình sản xuất, tổ chức bán sản phẩm đầu ra... tất cả các hoạt động đó
của doanh nghiệp đều do con người thực hiện, hoàn thành. Mọi hoạt động, mọi yếu
tố của quá trình sản xuất kinh doanh đều do con người quyết định, lựa chọn. Do đó
doanh nghiệp nào có đội ngũ nhân lực có chất lượng cao thì hiệu quả hoạt động
càng cao và ngược lại.
Nhân lực của doanh nghiệp còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao
động, sức mạnh của đội ngũ lao động, sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân
viên chức của doanh nghiệp, sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ sức mạnh của
các loại người lao động, sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của từng đối
tượng lao động. Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm,
thực hiện, hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức khỏe (nhân trắc,
độ lớn và sức bền), trình độ (kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố
gắng trong công việc…
Trong kinh tế thị trường không cần có biên chế, nhân lực của doanh nghiệp
là sức mạnh hợp thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp
đồng làm việc cho doanh nghiệp. Các loại khả năng lao động đó phù hợp với nhu
cầu đến đâu, đồng bộ từ khâu lo đảm bảo việc làm, lo đảm bảo tài chính, lo đảm bảo

công nghệ, lo đảm bảo vật tư, lo tổ chức sản xuất ... đến đâu thì chất lượng nhân lực
cao đến đó.

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

10

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Từ nhận thức được vai trò của nhân lực, các doanh nghiệp cần đặc biệt quan
tâm đầu tư (có chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ hấp dẫn hơn đối thủ) để có bộ
ba nhân lực đồng bộ là: chuyên gia quản lý chiến lược và quản lý điều hành; chuyên
gia công nghệ; thợ lành nghề. Đây là ba loại chủ chốt, quan trọng nhất trong đội ngũ
nhân lực của doanh nghiệp. Ba lực lượng này có trình độ cao, là trụ cột của doanh
nghiệp. Khi được tạo động cơ làm việc đúng đắn và mạnh mẽ họ sẽ làm việc chủ
động, sáng tạo không ngừng đổi mới, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm,
xây dựng và phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
Nhân lực là chìa khoá thành công của mọi doanh nghiệp, vì vậy các doanh
nghiệp cần chú trọng nâng cao chất lượng nhân lực để có được một nguồn nhân lực
đủ mạnh, đóng vai trò chủ đạo trong thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, góp
phần tăng trưởng kinh tế.
Nhân lực là vốn quí nhất, vốn bao trùm lên tất cả. Vốn trong sản xuất kinh
doanh không phải chỉ là tiền, máy móc, thiết bị, đất đai mà còn chính là con người.
Nhân lực vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của lịch sử, của tiến bộ xã hội.
Trong những năm gần đây, đồng thời với việc nói đến chiến lược kinh tế - xã

hội, các nhà lãnh đạo và các nhà khoa học đều nói đến chiến lược con người, thực ra
đây không phải là hai vấn đề tách rời nhau hay song song nhau mà là hai cách nói
của một nội dung phát triển đất nước, đó chính là nhận thức lý luận và thực tiễn,
con người vẫn luôn hiện diện với vai trò thực của mình. Quá trình phát triển của xã
hội ta chính là quá trình giải quyết các mâu thuẫn và động lực giải quyết mâu thuẫn
chính là con người, thông qua hoạt động của con người và khi con người đã được
coi như động lực quyết định giải quyết mọi mâu thuẫn cho xã hội tiến lên thì nó
phải được quan tâm đầy đủ về mọi mặt. Con người một mặt phát huy và sử dụng
khoa học kỹ thuật để cải tạo đối tượng lao động, vừa khai thác vừa bảo vệ thiên
nhiên làm ra sản phẩm, mặt khác khoa học kỹ thuật cũng chính là phương tiện để
con người phát triển hoàn thiện bản thân mình với tư cách là một lực lượng sản xuất
đặc biệt. Hai mặt đó gắn bó chặt chẽ với nhau trong con người, bảo đảm cho quá
trình tiến lên của chính con người và cũng là của lực lượng sản xuất. Nói rõ hơn,
Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

11

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trong thời đại của cách mạng khoa học kỹ thuật, lực lượng sản xuất phát triển mạnh
thì vai trò của con người càng phải được đề cao.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp là đầu vào độc lập của bất kỳ quá trình
nào trong hoạt động của daonh nghiêp.Và chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là
nhân tố quyết định chủ yếu chất lượng, chi phí, thời hạn của các sản phẩm trung
gian, sản phẩm bộ phận và của sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Chính vì vậy

xây dụng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tốt dẫn đến chiến lược kinh doanh có
hiệu quả
1.4. Các bước xây dựng chiến lược
Mục tiêu tối thiểu của mỗi doanh nghiệp là phải làm sao tiếp tục tồn tại
được. Sự yếu kém nội tại hoặc là sự vô hiệu quả thường có thể chịu đựng được
trong một thời gian nhất định. Nhưng sự sa sút vị trí so với đối thủ cạnh tranh có thể
gây nguy cơ ngay lập tức cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Tìm kiếm một cách thức
hành động - đây là nhiệm vụ cụ thể của nhà chiến lược. Làm thế nào để chuẩn bị
hành động nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh ? Phương pháp hay dùng mà các
doanh nghiệp chuẩn bị chiến lược gọi là xây dựng chiến lược (kế hoạch hoá chiến
lược, hoạch định chiến lược)
Khi xây dựng các chiến lược phát triển nguồn nhân lực, doanh nghiệp phải
căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế -xã hội, chế độ, chính sách, pháp
luật của Nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả
phân tích, tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể sẽ khai thác.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những
biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi đáng kể về tình hình thị trường. Chiến
lược phát triển nguồn nhân lực được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện
trạng, nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước, nhận định về thị trường và
đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận. Xây dựng Chiến lược
phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp chính là xây dựng một tổng thể về
việc doanh nghiệp sẽ hoạt động như thế nào, mục tiêu của doanh nghiệp là gì và
những chính sách nào cần có để thực hiện được những mục tiêu ấy.
Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

12

Viện Kinh tế và Quản lý

Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải đạt được các yêu cầu sau:
- Xác định rõ được mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và
cần phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp.
- Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các
nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy được lợi thế, tận dụng được các
cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh nhờ kết hợp những yếu tố bên trong và bên
ngoài.
- Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được phản ánh như một quá trình liên
tục từ việc xây dựng chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược phải được lập ra trong thời gian tương đối dài, thường từ 3 năm
trở lên.
Trình tự xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của một doanh
nghiệp thường phải tuân thủ theo 6 bước sau:

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

13

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Hình1.1: Các bước xây dựng chiến lược phát triển NNL
Dự án xây dựng chiến lược

1
2

Phân tích chiến lược

Lập chiến lược Công ty

3

Lập chiến lược các đơn vị kinh doanh

4

5

Xây dựng các biện pháp thực hịên chiến lược

6

Đánh giá chiến lược và các biện pháp thực hịên

7

Lập và thông qua các tài liệu chiến lược

Trong đó:
1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát trong 1 thời

gian tương đối dài
2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm yếu; O:
Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức)
3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực nào, lĩnh
vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới.
4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh
Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

14

Viện Kinh tế và Quản lý


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2011

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ
6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi
7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược. Đây là sản phẩm cuối cùng.
Qui trình 6 bước (2-7) để thực hiện 3 nội dung sau:
1- Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược (mô hình 3E)*
2- Chẩn đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên
trong, mục đích để nhận dạng SWOT
3- Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược
* Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3E trong đó:
E1 - Enterprice: nói đến điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối
thủ cạnh tranh, nói đến 3 cấp độ: cấp 1 là vị trí cạnh tranh trên thị trường mục tiêu,
phải nhiều năm mới có được; cấp 2 là ưu thế cạnh tranh dài hạn về sản phẩm, thị
trường, phụ thuộc chất lượng sản phẩm, giá...; cấp 3 là ưu thế cạnh tranh dài hạn về

nguồn lực thông qua khả năng về vốn, con người (lực lượng lao động), tài sản,
mạng phân phối... Tuy nhiên cấp 3 và cấp 2 là vấn đề quan trọng của chiến lược,
được xây dựng từ cấp 3 rồi cấp 2 để có cấp 1. Hệ thống 3 cấp độ này sẽ có tác động
ngược trở lại.
Cả 3 cấp độ này phải được xây dựng trong cả quá trình lâu dài.
E2 - Environement : môi trường, bao gồm cơ hội, đe doạ của môi trường đối
với sự phát triển của doanh nghiệp và cũng được đề cập đến 3 góc độ (ngành, kinh
tế quốc dân và kinh tế quốc tế) và trong mối môi trường cũng nói đến 5 yếu tố: plan
(kế hoạch), ploy (mưu lược), pattem (khuôn mẫu), position (vị thế), perpectue (triển
vọng).
E3- Ertreprenewr - chủ doanh nghiệp: giá trị và niềm tin.
Tuy nhiên đây chỉ là mô hình cổ, là sự tương hợp giữa 3E, ngày nay 3E có
nhiều quan điểm rộng hơn, đó còn là văn hoá doanh nghiệp chứ không đơn thuần
chỉ là doanh nghiệp

Học viên: Nguyễn Thị Minh Huệ

15

Viện Kinh tế và Quản lý