Ứng dụng tư duy sản xuất tinh gọn (lean thinking) cho các bệnh viện tại việt nam

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH VẼ ...................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................. iv
i. Mô tả vấn đề nghiên cứu. ............................................................................. iv
ii. Động lực nghiên cứu ...................................................................................... v
iii. Lựa chọn chủ đề nghiên cứu....................................................................... vii
iv. Mục tiêu của luận văn.................................................................................. vii
v. Các tiêu chí đánh giá cần đạt được............................................................. vii
vi. Phương pháp nghiên cứu ...........................................................................viii
vii. Cấu trúc của luận văn.................................................................................viii
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN VÀ KHÁI NIỆM LEAN
BỆNH VIỆN ......................................................................................................... 1
1.1. Tổng quan về tư duy tinh gọn Lean .......................................................... 1
1.1.1. Khái niệm Lean ...................................................................................... 1
1.1.2. Lịch sử hình thành Lean ........................................................................ 1
1.2. Mục tiêu của tư duy Lean............................................................................ 3
1.2.1. Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí................................. 3
1.2.2. Rút ngắn chu kỳ sản xuất ....................................................................... 6
1.2.3. Giảm thiểu mức dự trữ........................................................................... 6
1.2.4. Cải thiện năng suất và tăng sản lượng .................................................. 7
1.2.5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng ............................................................... 7
1.2.6. Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống................................................. 8
1.3. Các nguyên tắc áp dụng tư duy Lean......................................................... 8
1.3.1. Nguyên tắc kéo từ khách hàng ............................................................. 10
1.3.2. Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí......................... 10
1.3.3. Nguyên tắc đúng thời điểm JIT............................................................ 11
1.3.4. Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy................................................. 11
1.3.5. Nguyên tắc cải tiến liên tục.................................................................. 11

-i-


1.3.6. Nguyên tắc chất lượng từ gốc .............................................................. 12
1.4. Các công cụ trong Lean ............................................................................. 13
1.4.1. Công cụ 5S ........................................................................................... 13
1.4.2. Quản lý trực quan (Visual management)............................................. 14
1.4.3. Hệ thống phòng tránh lỗi (Poka-yoke) ................................................ 15
1.4.4. Sơ đồ chuỗi giá trị................................................................................ 16
1.4.5. Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work) ......................................... 17
1.4.6. Thẻ Kanban.......................................................................................... 18
1.5. Tư duy Lean áp dụng cho bệnh viện ........................................................ 20
1.5.1. Khái niệm Lean trong bệnh viện........................................................... 20
1.5.2. Sự khác nhau giữa Lean trong ngành sản xuất và Lean trong bệnh
viện……………………………………………………………………………………..22
1.5.3. Bảy loại lãng phí trong bệnh viện theo quan điểm Lean...................... 26
1.5.4. Thách thức khi áp dụng Lean tại các bệnh viện ................................... 28
1.5.5. Kinh nghiệm thành công của một số bệnh viện trên thế giới ............... 28
1.6. Kết luận chương 1 ...................................................................................... 31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI CÁC BỆNH VIỆN VIỆT
NAM THEO QUAN ĐIỂM LEAN................................................................... 32
2.1. Tổng quan về hệ thống bệnh viện Việt Nam............................................ 32
2.1.1. Giới thiệu về hệ thống y tế Việt Nam ..................................................... 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức chung của các bệnh viện Việt Nam .............................. 34
2.1.3. Đặc điểm các bệnh viện Việt Nam......................................................... 35
2.1.4. Đánh giá kết quả hoạt động tại các bệnh viện Việt Nam ...................... 37
2.2. Phân tích thực trạng lãng phí tại các bệnh viện...................................... 44
2.2.1. Lựa chọn bệnh viện nghiên cứu đại diện.............................................. 44
2.2.2. Phân tích thực trạng lãng phí tại khu vực khám bệnh .......................... 45
2.2.3. Phân tích hoạt động tại các khoa lâm sàng và cận lâm sàng. ............. 48

2.2.4. Phân tích tình hình lãng phí cung ứng và sử dụng thuốc. .................... 53
2.2.5. Phân tích thực trạng quản lý vật tư tiêu hao và thiết bị y tế ................ 60
2.3. Phân tích các quy trình trong bệnh viện.................................................. 63
2.3.1. Quy trình khám bệnh............................................................................. 63
- ii -


2.3.2. Quy trình cấp cứu. ................................................................................ 66
2.3.3. Quy trình xét nghiệm............................................................................. 68
2.3.4. Quy trình lĩnh thuốc.............................................................................. 70
2.4. Kết luận chương 2 ...................................................................................... 72
CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN GIÚP LOẠI BỎ
LÃNG PHÍ CHO CÁC BỆNH VIỆN VIỆT NAM.......................................... 74
3.1. Áp dụng công cụ 5S và công cụ quản lý trực quan................................. 75
3.2. Áp dụng công cụ phòng tránh lỗi Poka-Yoke.......................................... 85
3.3. Sử dụng thẻ Kanban. ................................................................................. 90
3.4. Cải tiến quy trình – chỗ làm việc .............................................................. 94
3.4.1. Giải pháp bố trí lại khu vực làm việc ................................................... 94
3.4.2. Cải tiến quy trình khám chữa bệnh....................................................... 95
3.5. Kết luận chương 3 ...................................................................................... 99
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 100
i. Đóng góp của luận văn............................................................................... 100
ii. Hạn chế của luận văn................................................................................. 101
iii. Các điều kiện áp dụng thành công ........................................................... 101
iv. Gợi ý cho các nghiên cứu tiếp theo........................................................... 103
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 104
PHỤ LỤC.......................................................................................................... 106

- iii -

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BV
BHYT

Bệnh viện
Bảo hiểm Y tế

BYT

Bộ Y tế

FIFO

First In First Out

JIT
KCB

Just in Time
Khám chữa bệnh

SX

Sản xuất

SW

Standardized Work

TMV
TPS
VSM
XN

Toyota Motor Vietnam
Toyota Production System
Value Stream Mapping
Xét nghiệm

-i-


DANH MỤC BẢNG BIỂU
TÊN BẢNG

Trang

Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean

10

Bảng 1.2: Bản chất khác nhau giữa bệnh viện và công ty sản xuất.

25

Bảng 1.3: Sự khác nhau về tổ chức giữa bệnh viện và công ty SX.

28

Bảng 1.4: Minh họa bảy loại lãng phí trong bệnh viện

29

Bảng 2.1: Quãng đường đi lại khám bệnh bình quân của bệnh nhân.

48

Bảng 2.2: Thống kê thời gian và quãng đường xét nghiệm và lĩnh thuốc.

50

Bảng 2.3: Thời gian chờ đợi của nhân viên bệnh viện.

52

Bảng 2.4: Thống kê tỷ lệ sai hỏng mẫu vật.

53

Bảng 2.5: Tình hình lưu trữ thuốc trong các bệnh viện.

56

Bảng 2.6: Kinh phí sử dụng cho mua thuốc của bệnh viện Hữu Nghị.

57

Bảng 2.7: Tỷ lệ tăng kinh phí mua thuốc của bệnh viện Hữu Nghị so với

57

năm 2004.
Bảng 2.8: Tình hình hỏng hóc tại khoa dược.

58

Bảng 3.1: Giải pháp áp dụng các công cụ của Lean vào bệnh viện.

76

- ii -


DANH MỤC HÌNH VẼ
TÊN HÌNH

Trang

Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo mô hình Lean

9

Hình 1.2: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean

12

Hình 1.3: Minh họa Poka-Yoke

13

Hình 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị

17

Hình 1.5: Bảng hướng dẫn công việc tiêu chuẩn

19

Hình 1.6: Dòng di chuyển Kanban

20

Hình 1.7: Quá trình phát triển của Lean

22

Hình 2.1: Hệ thống y tế Việt Nam

35

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức chung trong các bệnh viện Việt Nam

38

Hình 2.3: Thống kê tỷ lệ quá tải bệnh viện từ 2009 – 2011

41

Hình 2.4: Tỷ lệ lãng phí trong các bệnh viện

47

Hình 2.5: Thống kê thời gian chờ đợi tại bệnh viện

51

Hình 2.6: Quy trình chung phục vụ tại bệnh viện

71

Hình 2.7: Quy trình khám bệnh

72

Hình 2.8: Quy trình cấp cứu trong bệnh viện

74

Hình 2.9: Quy trình đưa mẫu xét nghiệm

75

Hình 2.10: Quy trình thực hiện trong phòng xét nghiệm

77

Hình 2.11: Quy trình lĩnh thuốc

78

Hình 3.1: Quy trình khám bệnh sau cải tiến

99

Hình 3.2: Quy trình lĩnh thuốc sau cải tiến

100

Hình 3.3: Quy trình cấp cứu sau cải tiến

101

- iii -


PHẦN MỞ ĐẦU
i.

Mô tả vấn đề nghiên cứu.

Lĩnh vực y tế ngày nay đang phải đối mặt với các vấn đề và áp lực cung cấp các
dịch vụ tốt hơn, đáp ứng được nhu cầu cho nhiều bệnh nhân hơn, hiệu quả hơn với
các chi phí thấp hơn và sử dụng ít nhân viện hơn. Đặc biệt là với dịch vụ y tế ở Việt
Nam, những bất cập tồn tại ngay từ khi bệnh nhân mới bắt đầu đặt chân vào bệnh
viện cho đến khi điều trị và xuất viện. Quy trình phục vụ bệnh nhân thiếu hợp lý,
linh hoạt, bênh viện luôn trong tình trạng quá tải nhưng hiệu quả phục vụ lại không
cao. Người bệnh có nhu cầu thăm khám và điều trị luôn cảm thấy mệt mỏi và bị
động khi đến các cơ sở bệnh viện. Vấn đề thông tin và quy trình phục vụ còn nhiều
điểm bất hợp lý là nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này..

Vấn đề đặt ra trong luận văn này là liệu có thể áp dụng các khái niệm về cải tiến
quy trình để đưa vào ứng dụng cho các bệnh viện Việt Nam để giải quyết vấn đề
này hay không. Ứng dụng tư duy sản xuất tinh gọn Lean Thinking cho quản lý
ngành dịch vụ y tế được kỳ vọng có thể sẽ là cách tiếp cận hiệu quả để cải thiện
được chất lượng chăm sóc người bệnh đồng thời giản chi phí cho bệnh viện. Bản
chất của tư duy Lean là loại bỏ các dạng của lãng phí tồn tại trong chuỗi giá trị hoạt
động một cách triệt để và liên tục, vì vậy tác giả kỳ vọng tư việc ứng dụng cho các
bệnh viện của Việt Nam sẽ đem lại hiệu quả.
Sự hài lòng của người bệnh trong các bệnh viện hiện nay thậm chí còn quan trọng
hơn mức độ hài lòng của khách hàng trong ngành sản xuất công nghiệp. Có thể nói
bệnh nhân chính là khách hàng đặc biệt và sức khỏe của người bệnh cũng chính là
mục tiêu cuối cùng của các bệnh viện. Thỏa mãn được nhu cầu của người bệnh với
mức phục vụ cao nhất và hiệu quả nhất đang là mục tiêu của toàn ngành y tế.
Phương pháp tư duy Lean được chứng minh là có thể giúp cải thiện tình hình và
giải quyết được vấn đề không hiệu quả hiện nay.
Rõ ràng dịch vụ chăm sóc sức khỏe là một lĩnh vực không có đặc điểm nào giống
như đối với lĩnh vực sản xuất nhưng về cơ bản thì tư duy Lean có thể ứng dụng

- iv -


được ở bất kỳ ngành dịch vụ hay sản xuất nào (Mark Graban 2004). Bên cạnh đó,
những tấm gương thành công của các bệnh viện trên thế giới khi áp dụng Lean cũng
cho thấy những tín hiệu tích cực có thể áp dụng được đối với các bệnh viện tại Việt
Nam. Vậy làm thế nào để có thể áp dụng được các nguyên lý và các công cụ trong
Lean đưa vào ngành dịch vụ này sao cho hiệu quả và phù hợp nhất? Câu hỏi đặt ra
cho các nhà quản lý trong ngành y tế là liệu có thể áp dụng tư duy Lean hay không,
các bước thực hiện ra sao? Tất cả thành viên trong tổ chức đã thực sự sẵn sàng thay
đổi để thực hiện theo Lean hay chưa? Và cuối cùng là hiệu quả mà Lean mang lại
có thực sự tạo ra được lợi ích cho người bênh và bệnh viện không?

Tình trạng quá tải và lãng phí trong các bệnh viện đang rất phổ biến tại hầu hết các
bệnh viện trên cả nước. Đặc biệt là tại các bệnh viện lớn với lượng bệnh nhân đến
khám và điều trị hàng ngày rất lớn. Bất kỳ ai khi đến khám bênh tại bất kỳ một bệnh
viện nào đều nhận thấy những hình ảnh đông đúc, lộn xộn, mọi người không có chỗ
đứng hoặc không thể lấy được phiếu khám của mình trong vòng 30 phút.
Mặc dù đã có những bệnh viện áp dụng thành công, nhưng việc áp dụng Lean là
thực sự không dễ dàng và đòi hỏi thời gian thay đổi nhất định, duy trì thường
xuyên. Do đó việc áp dụng cho một bộ phận thay vì tiến hành đồng loạt cho toàn bộ
hệ thống bệnh viện có thể được xem ra là một phương án khả thi hơn trước khi có
các quyết định mở rộng áp dụng cho toàn bộ chuỗi hoạt động trong bệnh viện.
ii.

Động lực nghiên cứu

Tư duy Lean hiện nay đang được áp dụng rất rộng rãi trên toàn thế giới trong cả
ngành sản xuất cũng như ngành dịch vụ. Rất nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới đã có
được thành công mạnh mẽ và tạo được lợi thế cạnh tranh nhất định. Điển hình cho
sự thành công đó có thể thấy tập đoàn Toyota và các công ty của Nhật Bản, Tập
đoàn Nike.
Lean cũng xuất hiện ngày càng nhiều hơn và quen thuộc hơn trong các ngành dịch
vụ để tiến tới được sự tối ưu hóa trong quá trình phục vụ khách hàng và giảm thiểu
các loại lãng phí tốn kém trong quá trình phục vụ gây ra. Mc.Donald là một ví dụ,

-v-


hay các hệ thống siêu thị trên toàn thế giới cũng rất thành công khi thực hiện phục
vụ theo tư duy Lean.
Ngành y tế là một ngành đặc biệt mà trong đó khách hàng là những người đang có
vấn đề về sức khỏe và sức khỏe của họ chính là sản phẩm mong muốn đầu ra của

dịch vụ đó. Đương nhiên yêu cầu của những khách hàng đặc biệt này rất quan trọng
và cấp bách. Hiểu được mức độ quan trọng đó mà nhiều bệnh viện đã suy nghĩ là
đưa ra các giải pháp để phục vụ được tốt nhất nhu cầu cấp bách của những người
bệnh với thời gianh nhanh nhất và chi phí thấp nhất có thể. Tư duy Lean đã tỏ ra
khá hiệu quả khi được đưa vào áp dụng tại các bệnh viện.
Có rất nhiều sách về Lean cho bệnh viện đã được xuất bản nhằm giúp cho những
nhà quản lý có được cách tiếp cần với tư duy Lean một cách khoa học, hiệu quả và
nhanh chóng hơn. Mark Graban với cuốn Lean Hospitals là một điển hình về thực
hiện Lean trong ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe.
Một loạt các bệnh viện nổi tiếng trên thế giới như Jonh Hopkins Hospital,
Massachusset General Hospital, Hirosima Hospital, Kobe Hospital… cũng đã thành
công và tiến bộ rất nhiều trong việc nâng cao chất lượng phục vụ, đảm bảo bênh
nhân được an toàn hơn và tốn kém ít chi phí hơn.
Ở Việt Nam dịch vụ y tế đã và đang được quan tâm nhiều hơn, số lượng các bệnh
viện trên cả nước rất lớn, tuy nhiên một tình trạng chung là tất cả trong số đó đều
hoạt động kém hiệu quả và thường xuyên quá tải. Cả người bệnh và bệnh viện đều
không thể kiểm soát được quá trình khám chữa bệnh. Mọi công việc thực hiện
không có một tiêu chuẩn nhất định nào.
Đi tiên phong trong việc thay đổi diện mạo trong ngành dịch vụ y tế ở Việt Nam có
thể nói đến tập đoàn VinGroup với hệ thống bệnh viện khách sạn Vinmec hiện đại.
Với mục đích người bênh đến đây khám chữa sẽ có cảm giác như đi nghỉ dưỡng tại
một khách sạn. Đó là một hướng đi mới rất được mọi người quan tâm. Tuy nhiên,
với đại bộ phận người dân Việt Nam thì họ chưa thể có đủ khả năng sử dụng dịch
vụ đắt đỏ đó. Làm thế nào để cải thiện được các hệ thống bệnh viện hiện tại mới là

- vi -


vấn đề cần giải quyết trước tiên để hướng đến toàn bộ người dân trên cả nước. Có
một bệnh viện hoạt động hiệu quả với chi phí thấp đồng thời mang lại chất lượng

tốt, nâng cao giá trị cho người bệnh mới là điều mà bệnh nhân đang mong chờ.
Câu hỏi nghiên cứu đặt ra là liệu có thể áp dụng tư duy theo tư duy tinh gọn Lean
tại Việt Nam được hay không? Và việc áp dụng Lean ở Việt Nam có giống như các
nước khác trên thế giới đã làm không là những câu hỏi khiến tác giả cần phải xem
xét nghiên cứu.
iii.

Lựa chọn chủ đề nghiên cứu

Từ các vấn đề nêu trên, tác giả đã lựa chọn chủ đề về Lean trong dich vụ y tế tại
Việt Nam và nghiên cứu tại các bênh viện Việt Nam. Tiêu đề của luận văn là “Ứng
dụng tư duy sản xuất tinh gọn “Lean Thinking” cho các bệnh viện Việt Nam”.
iv.

Mục tiêu của luận văn

Luận văn gồm 3 mục tiêu chính sau: Thứ nhất, tổng hợp khái quát lại cơ sở lý luận
về tư duy tinh gọn Lean Thinking và các khái niệm ban đầu về Lean trog bệnh viện.
Thứ hai, tiến hành phân tích thực trạng lãng phí và sự bất hợp lý của các quy trình
tồn tại trong các bệnh viện theo quan điểm Lean thông qua phương pháp quan sát,
nghiên cứu thực nghiệm (hiện trường hiện vật), phỏng vấn nhân viên bệnh viện và
bệnh nhân. Thứ ba, để đề xuất các gợi ý, giải pháp áp dụng công cụ và nguyên tắc
tư duy sản xuất tinh gọn Lean nhằm cải thiện năng suất phục vụ bệnh nhân, giảm
chi phí bằng cách loại bỏ lãng phí.
v.

Các tiêu chí đánh giá cần đạt được

Trong giới hạn nghiên cứu về Lean trong các bệnh viện, các tiêu chí đánh giá đóng
góp của luận văn này có thể bao gồm:

1. Tình trạng lãng phí được kỳ vọng sẽ giảm đáng kể sau khi áp dụng Lean.
2. Quy trình khám chữa bệnh và cung ứng vật tư ngành Y được cải thiện theo
hướng nhanh gọn và tiết kiệm hơn. Thông tin được kiểm soát tốt hơn.
3. Mức độ hài lòng của người bệnh về dịch vụ của bệnh viện được tăng lên sau
khi áp dụng tư duy Lean.
- vii -


4. Bác sĩ và y tá trong tổ chức cảm thấy làm việc thoải mái hơn, thông tin đầy
đủ rõ ràng hơn và ít lãng phí, sai sót hơn.
vi.

Phương pháp nghiên cứu

Phạm vi và thời gian nghiên cứu:
Nghiên cứu phân tích tình huống được thực hiện tại bệnh viện Bạch Mai, bệnh viện
Nhi TW và bệnh viện Hữu Nghị. Nghiên cứu được tiến hành trong vòng 7 tháng từ
tháng 9/2012 đến tháng 3/2013.
Phương pháp nghiên cứu:
Trong khuôn khổ luận văn này, phương pháp định tính và định lượng được sử dụng
để thu thập và phân tích dữ liệu.
-

Phỏng vấn cán bộ nhân viên trong các đơn vị khác nhau của các bệnh viện
nhằm nắm bắt được các thông tin cơ bản về hoạt động và quy trình hoạt động
chính trong bệnh viện đồng thời nhận biết được các vấn đề ưu tiên nghiên cứu
qua nhân định của những người nhân viên này.

-

Phương pháp quan sát: Nhằm nhận dang các vấn đề lãng phí đang tồn tại trong
các đơn vị của bệnh viện và xác định nguyên nhân của vấn đề.

-

Phương pháp bấm giờ, chụp ảnh: Nhằm ghi lại chính xác các thông số để đưa ra
được tỷ lệ % giữa các công việc không tạo giá trị so với các công việc tạo giá trị
để nhận dạng rõ các vấn đề và lãng phí đang tồn tại trong bệnh viện.

vii.

Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận thì luận văn này được chia làm 3 chương
chính.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Lean và khái niệm Lean bệnh viện
Chương 2: Phân tích thực trạng tại các bệnh viện Việt Nam theo quan điểm Lean
Chương 3: Áp dụng các công cụ của Lean giúp loại bỏ lãng phí cho các bệnh viện
Việt Nam.

- viii -


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN THINKING VÀ KHÁI NIỆM
LEAN BỆNH VIỆN
1.1.

Tổng quan về tư duy tinh gọn Lean

1.1.1. Lịch sử hình thành tư duy Lean Thinking

Nhiều khái niệm về hệ thống sản xuất Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của
Toyota (TPS) và đã được triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những
năm 1950. Từ trước những năm 1980, Toyota ngày càng được biết đến nhiều hơn
về tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn với các thuật ngữ
như Kaizen, Just In Time, Kanban, Jidoka, 5S, Pokayoke, Muda.
Ngày nay, Toyota được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên
thế giới và là công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng hệ thống Lean.
Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên
trong quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới
- James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990.
Hệ thống Lean đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất hàng
đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp thiết
bị cho các công ty này. Hệ thống Lean đang trở thành đề tài ngày càng được quan
tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách
cạnh tranh hiệu quả hơn.
Đến nay, hệ thống Lean đã phát triển rất mạnh mẽ và vượt ra ngoài khuôn khổ của
ngành sản xuất (Lean manufacturing) và thành công với rất nhiều lĩnh vực khác
nhau như dịch vụ nhà hàng khách sạn, các siêu thị, bệnh viện, cơ quan hành chính,
giáo dục đào tạo. Với quan điểm về quy trình và chuỗi giá trị cộng với triết lý loại
bỏ lãng phí đã giúp Lean đang vươn lên như một mô hình tư duy hiệu quả nhất và
nâng tầm lên là một tư duy tinh gọn Lean Thinking.
Tư duy Lean Thinking vẫn đang tiếp tục phát triển và thể hiện lợi ích ngày càng rõ
rệt và hiệu quả trên mọi lĩnh vực của xã hội.

1.1.2. Khái niệm tư duy tinh gọn Lean Thinking
Lean là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả
những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống sản xuất này là
-1-

giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, nâng cao tính linh hoạt và rút ngắn chu kỳ
sản xuất.
Tư duy tinh gọn Lean (Lean Thinking) không chỉ là một công cụ hay một kỹ thuật
đơn thuần mà đã được nâng lên như một phương pháp tư duy, một cách tiếp cận với
các vấn đề và thách thức. Sau khi hiểu rõ được các nguyên tắc và phương pháp
trong Lean chúng ta sẽ có một tư tưởng tinh gọn Lean. (Natali J.Sayer & Bruce
Williams 2007).
Lean Thinking cũng là tên một cuốn sách của Jame Womack và Daniel Jones, xuất
bản lần đầu vào năm 1996. Đây được coi như một cột mốc quan trọng đối về hệ
thống Lean. Tư duy Lean đã không còn bó buộc như một hệ thống của Toyota và
ngành công nghiệp ô tô nữa và chúng ta bắt đầu tư duy về Lean như một phương
pháp tiếp cận mới.
Một cách hiểu khác về tư duy Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: Với cùng một
mức sản lượng đầu ra nhưng hệ thống Lean có lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian
hơn, tốn ít diện tích mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn
và ít chi phí hơn.
Sự khác biệt quan trọng lớn nhất giữa tư duy tinh gọn Lean Thinking chính là quan
điểm về giá trị cho khách hàng. Trước đây công thức tính giá bán cho một sản phẩm
của doanh nghiệp thông thường được tính là:
Giá bán = Lợi nhuận + Chi phí.

(Công thức 1.1)

Theo công thức (1.1) thì hệ thống sản xuất thông thường đặt giá bán mục tiêu trên
cơ sở lợi nhuận mong muốn và chi phí bỏ ra để hoàn thành sản phẩm.
Tuy nhiên, theo tư duy Lean thì cách tiếp cận là ngược lại. Với quan điểm về chi phí
và lợi nhuận khác với (1.1) về bản chất :
Giá bán (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận

(Công thức 1.2).

Theo công thức (1.2), yếu tố quyết định lợi nhuận là chi phí chứ không phải giá bán.
Ở công thức (1.1) lợi nhuận có thể đạt được như mong muốn khi giá bán tăng lên và
điều này sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên với
cách tiếp cận ở công thức (1.2) lợi nhuận vẫn được đảm bảo trong khi giá bán có thể
-2-


không cần thay đổi mà doanh nghiệp thu lợi nhuận mong muốn thông qua giảm chi
phí gây ra bởi lãng phí.
1.2.

Mục tiêu của tư duy Lean

Áp dụng tư duy tinh gọn Lean theo các nguyên tắc và công cụ của nó sẽ giúp tổ
chức có thể đạt được những mục tiêu chính sau đây:

1.2.1. Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí
Trong bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt là trong các nhà máy sản xuất đều tồn tại hai
loại công việc gồm những công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị cho sản phẩm,
đây là thành phần quan trọng nhất và loại thứ hai là những công việc hỗ trợ để
mang lại giá trị cho sản phẩm (Allen, Robinson & Stewart, 2001).
Trong nhà máy, hoạt động sản xuất được chia thành ba nhóm chính như sau:
-

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value-added activities) là hoạt động
chuyển hoá các vật tư đầu vào trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu
cầu.

-

Các hoạt động không tạo giá trị gia tăng nhưng cần thiết giúp tạo giá trị
(Necessary non value-added activities) là hoạt động không tạo ra giá trị tăng
thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra
sản phẩm nếu không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay
sản xuất trong hiện tại.

-

Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities)
là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tư thành sản phẩm
mà khách hàng yêu cầu có thể được định nghĩa là lãng phí.

Vì vậy, có thể hiểu Lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc
diện tích nhà xưởng mà không làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ
cho khách hàng.
Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động. Do đó,
nhận thức về những gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm giá trị từ
góc độ khách hàng là việc hết sức cần thiết. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng
nào không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng được xem là thừa và nên
loại bỏ (Pascal Dennis, 2007).
-3-


Thông thường trong các quy trình thì hoạt động trực tiếp tạo giá trị thường ít hơn
nhiều so với các hoạt động không tạo giá trị và lãng phí. Việc tìm kiếm và loại bỏ
triệt để các loại lãng phí tồn tại trong quy trình được xem như chìa khóa thành công
và tạo lợi thế cạnh tranh lớn với các đối thủ trên thị trường (Toyota Motor Vietnam).
Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đưa ra khái niệm về
các loại lãng phí có mặt trong hệ thống sản xuất. Các lãng phí đó bao gồm 7 loại

lãng phí cơ bản được trình bày dưới đây:
1) Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa nghĩa là
sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không
cần thiết, sản xuất những cái không có trong đơn đặt hàng. Việc này làm gia
tăng rủi ro do sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại
sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết
khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu hoặc các nguy cơ về hư hỏng xảy ra do
thời gian lưu kho dài các thành phẩm là khó tránh khỏi. Ngoài ra còn gây ra
các lãng phí khác như: tuyển dụng nhiều nhân công hơn, chi phí lưu kho, chi
phí vận chuyển. Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành
phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý và
có tính toán hợp lý cho mức dự trữ này.
2) Lãng phí do sai hỏng và sửa chữa (Defects): Việc sản xuất các chi tiết bị
khuyết tật dẫn đến phải sửa chữa làm lại hoặc bỏ phế liệu và phải sản xuất
thay thế đồng nghĩa với chi phí thời gian và tiền bạc. Bên cạnh đó, khuyết tật
cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm,
giao hàng trễ hẹn. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và
thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất đang thông
thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ không cần thiết trong quá trình.
Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa và sai hỏng cũng làm tiêu tốn
khối lượng thời gian đáng kể của các cấp quản lý. Vì vậy làm tăng thêm chi
phí quản lý sản xuất chung, đồng thời chi phí nhân công cũng tăng theo và
chất lượng sản phẩm không thể đảm bảo như ban đầu.

-4-


3) Lãng phí do lưu kho (Inventory): Lãng phí do lưu kho nghĩa là dự trữ quá
mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lượng tồn
kho cao dẫn đến chi phí lưu kho cao, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ

khuyết tật cao hơn. Đồng thời dễ dẫn đến hiện tượng lỗi thời của sản phẩm,
hàng hoá bị hư hỏng trong quá trình lưu kho và gây lãng phí. Mức lưu kho
cao sẽ đồng nghĩa với các hư hỏng ẩn chứa bên trong mà ta khó nhận biết
được và dễ dẫn đến các phế phẩm.
4) Lãng phí do vận chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự
chuyển động nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị tăng thêm cho
sản phẩm. Chẳng hạn những việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công
đoạn sản xuất, vận chuyển bán thành phẩm từ cụm nguyên công này tới
cumh nguyên công khác; chuyển bán thành phẩm từ kho ra để tiếp tục gia
công lắp ráp, tổ chức không hợp lý công việc vận chuyển, hoặc di chuyển
nguyên vật liệu hay thành phẩm vào ra kho. Mô hình lý tưởng cho việc di
chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất là sản phẩm đầu ra của
công đoạn này được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp nó. Việc di
chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất sẽ
dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả, đồng thời có thể
gây nên những đình trệ nhất định trong quy trình sản xuất.
5) Lãng phí do chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hoặc máy
móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hoặc luồng sản xuất trong nhà xưởng thiếu
hiệu quả hoặc hết hàng, chờ xử lý... Chờ đợi cũng có thể do vấn đề thông tin
giữa các bộ phận kém hoặc thiếu sự truyền đạt thông tin. Vấn đề chờ đợi làm
tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị
sản lượng bị tăng lên và gây ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm.
6) Lãng phí do thao tác thừa (Motion): Là các thao tác không cần thiết của
công nhân trong quá trình làm việc. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để
tìm dụng cụ làm việc, sắp xếp các chi tiết của sản phẩm hoặc dụng cụ kém
hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết và bất tiện do quy trình
thao tác được thiết kế không tốt làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. Do
-5-

vậy việc sắp xếp mặt bằng nhà xưởng hay việc bố trí các thiết bị hỗ trợ công
nhân trong quá trình làm việc và các quy định về thao tác làm việc cho từng
công việc cụ thể có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của công nhân trong
dây chuyền.
7) Lãng phí do quá trình gia công (Over-processing): Là việc tiến hành nhiều
công việc gia công hơn mức mà khách hàng yêu cầu kể cả về hình thức chất
lượng hoặc các chức năng của sản phẩm. Ví dụ như: dùng nguyên công doa
lỗ cho vị trí không phải để lắp vòng bi mà lỗ này chỉ nhằm mục đích thoát
khí giải nhiệt cho máy - ở đây ta chỉ cần dùng nguyên công khoan là đủ. Sử
dụng nguyên công doa sẽ tốn nhiều chi phí hơn trong khi không cần thiết vì
không cần đạt độ chính xác cao cho lỗ thoát khí này.
Theo quan điểm về các loại lãng phí này thì các tổ chức không phải là sản xuất cũng
có thể tiếp cận một cách linh hoạt theo các đặc điểm riêng của mỗi tổ chức.

1.2.2. Rút ngắn chu kỳ sản xuất
Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đưa nguyên vật liệu vào sản xuất cho
đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm.
Chu kỳ sản xuất là một chỉ tiêu khá quan trọng cần được xác định. Nó làm cơ sở
cho việc tính toán thời gian thực hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ. Chu kỳ
sản xuất ảnh hưởng đến nhu cầu vốn lưu động và hiệu quả sử dụng vốn lưu động
trong khâu sản xuất. Trong thị trường cạnh tranh nhiều biến động thì chu kỳ sản
xuất càng ngắn càng nâng cao khả năng của hệ thống sản xuất và đáp ứng nhanh
chóng với những thay đổi.
Chu kỳ sản xuất có thể được cải thiện và giảm đáng kể dựa vào việc áp dụng thực
hiện các quy trình chuẩn và các công cụ cải tiến theo Lean. Bằng cách giảm thiểu
thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất sẽ
giúp loại bỏ thời gian lãng phí, không tạo giá trị cho sản phẩm.

1.2.3. Giảm thiểu mức dự trữ
Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể tính toán lượng

hàng dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong công đoạn
-6-


và sản phẩm hoàn chỉnh đầu ra) ở mức tối ưu thấp nhất có thể. Việc duy trì lượng
dự trữ thấp giúp tổ chức tiết kiệm được các chi phí về vốn và chi phí lưu kho, chi
phí thuê mặt bằng.
Theo tư tưởng của hệ thống sản xuất Lean thì mức dự trữ nên ở mức tối thiểu nhất
có thể và chỉ sản xuất khi cần và với số lượng yêu cầu (Just In Time).

1.2.4. Cải thiện năng suất và tăng sản lượng
Với các quy trình chuẩn đã được thiết kế, ta có thể cải thiện năng suất lao động
bằng cách giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân. Đảm bảo công nhân đạt năng
suất cao nhất trong thời gian làm việc, loại bỏ được những công việc và thao tác
không cần thiết trong các nguyên công của quy trình sản xuất nhằm đảm bảo thời
gian làm việc của công nhân luôn luôn đạt hiệu quả cao nhất.
Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý giúp giảm thiểu thời gian di chuyển, năng suất lao
động được tăng lên nhờ luồng luân chuyển nguyên vật liệu cho sản xuất được liên
tục, không bị gián đoạn do bố trí được dây chuyền có tính đồng nhịp. Các công cụ
hay thiết bị cầm tay hỗ trợ cho việc lắp ráp hay gia công cũng được xem xét và bố
trí với tiêu chí dễ thấy, dễ lấy và dễ tìm để tránh việc di chuyển không cần thiết của
công nhân.

1.2.5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trường
hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời
giảm thiểu thời gian dừng máy – có chế độ bảo trì bảo dưỡng hợp lý. Lập các danh
mục và lịch sử cho từng thiết bị trong nhà máy đi kèm với lịch bảo trì bảo dưỡng
thích hợp cho máy móc thiết bị. Điều này sẽ tránh được các hỏng hóc của thiết bị
máy móc xảy ra ngoài ý muốn làm đình trệ sản xuất và ảnh hưởng đến năng suất

làm việc của công nhân. Nếu dây chuyền sản xuất được bố trí hợp lý hay đạt được
mức lưu kho thấp thì việc sử dụng mặt bằng sẽ rất hiệu quả, chi phí trên diện tích
mặt bằng sử dụng sẽ giảm xuống. Trong hệ thống sản xuất Lean thì các loại mặt
bằng bố trí theo hình chữ U tỏ ra khá hiệu quả giúp giảm diện tích sử dụng mặt

-7-


bằng và quãng đường cũng như thời gian vận chuyển bán thành phẩm trong các
công đoạn.

Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean
(Nguồn: Toyota Motor Corporation )

1.2.6. Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống
Trong hệ thống sản xuất theo Lean thì tất cả máy móc thiết bị thường là những máy
móc nhỏ, đa năng do đó có thể thực hiện quá trình chuyển đổi sản xuất một cách
nhanh chóng và tốn ít thời gian và chi phí hơn. Do đó, công ty có thể thực hiện sản
xuất chuyển đổi nhiều loại sản phẩm khác nhau trên cùng một dây chuyền một cách
dễ dàng mà không tốn quá nhiều chi phí và thời gian thay khuôn và đồ gá.
Ngoài ra, một hệ thống sản xuất linh hoạt có thể đáp ứng nhanh hơn những thay đổi
về nhu cầu của thị trường với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Việc này giúp
giảm đáng kể những chi phí và lãng phí.
1.3.

Các nguyên tắc áp dụng tư duy Lean

Hiểu rõ được các nguyên tắc áp dụng Lean là rất quan trọng giúp các tổ chức có
được các gợi ý ban đầu và có các định hướng áp dụng thực hiện Lean đúng và
nhanh chóng. Nguyên tắc cơ bản trong tư duy tinh gọn Lean chính là dựa trên mục

đích giảm thiểu tối đa các hoạt động làm tăng thêm chi phí mà không tăng thêm giá
trị (MUDA). Các loại lãng phí trong quá trình sản xuất theo Ohno (1988) gồm 7 loại
lãng phí đang được trình bày trong phần 1.2 phía trên.
-8-


Trong hệ thống tinh gọn Lean, với mỗi nguyên tắc sẽ tương ứng với các công cụ hỗ
trợ thực hiện nguyên tắc đó. Để làm rõ hơn, bảng 1.1 tổng hợp các nguyên tắc và
công cụ thực hiện tương ứng trong hệ thống Lean.
Trong các mục này và mục 1.4 tiếp theo tác giả sẽ trình bày cụ thể về các nguyên
tắc và công cụ sử dụng trong Lean để làm rõ hơn bản chất và mỗi liên hệ giữa các
vấn đề này với nhau.
Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean
Nguyên tắc thực hiện của Lean

Công cụ tương ứng
-

Thẻ Kanban

-

Quản lý trực quan

-

Công cụ 5S

Nguyên tắc chuỗi giá trị và loại bỏ

-

Công cụ trực quan

lãng phí

-

Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

-

Công việc tiêu chuẩn

-

Thẻ Kanban

-

Công cụ 5S

-

Công việc tiêu chuẩn

-

Thẻ Kanban

-

Công việc tiêu chuẩn

-

Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

-

Công cụ 5S

-

Công việc tiêu chuẩn

-

Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

-

Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke

-

Thẻ Kanban

-

Quản lý trực quan

-

Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke

-

Quản lý trực quan

-

Công việc tiêu chuẩn

Nguyên tắc kéo từ khách hàng

Nguyên tắc đúng thời điểm JIT

Nguyên tắc hoạt động theo dòng
chảy

Nguyên tắc cải tiến liên tục

Nguyên tắc chất lương từ gốc

-9-


Một số nguyên tắc chính trong hệ thống Lean được trình bày như sau:

1.3.1. Nguyên tắc kéo từ khách hàng
Nguyên tắc kéo từ khách hàng nghĩa là doanh nghiệp chỉ cung cấp sản phẩm dịch
vụ cho khách hàng khi họ có yêu cầu. Nguyên tắc này trái ngược lại với nguyên tắc
sản xuất “đẩy” sản phẩm, dịch vụ truyền thống. Sản xuất “Đẩy” nghĩa là tổ chức
tiến hành sản xuất sản phẩm theo một kế hoạch đã được định sẵn và đưa ra thị
trường để khách hàng có thể lựa chọn.
Thực hiện nguyên tắc kéo từ khách hàng có thể giúp cho doanh nghiệp giảm được
chi phí nhờ tránh được các lãng phí như lãng phí sản xuất thừa, lãng phí lưu kho,
lãng phí chờ đợi và lãng phí vận chuyển.
Nguyên tắc kéo cũng có thể giúp tổ chức có thể chuyển đổi kịp thời sản phẩm, dịch
vụ của mình thông qua các phản ánh từ phía khách hàng mà không mất quá nhiều
chi phí cho những sản phẩm đã làm ra theo kế hoạch ở trong hệ thống sản xuất đẩy.
Nguyên tắc kéo từ điểm cuối của chuỗi giá trị (khách hàng) này cũng giúp kích
thích được các hoạt động “về phía trên”, là các hoạt động gần hơn với nhà cung cấp.
Điều này giúp tổ chức không tốn quá nhiều chi phí cho việc lưu trữ nguyên vật liệu
đầu vào (Womack and Jones, 1996).

1.3.2. Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí
Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để có thể tạo ra được sản phẩm,
dịch vụ thông qua các nhiệm vụ của tổ chức là: giải quyết các vấn đề liên quan đến
thiết kế và quy trình sản phẩm, nhiệm vụ quản lý thông tin, quản lý toàn bộ quá
trình chuyển đổi từ nguyên vật liệu thành sản phẩm và đến tận tay khách hàng.
Lãng phí có thể được xác định và loại bỏ một cách triệt để thông qua việc xây dựng
chuỗi giá trị và công cụ sơ đồ quy trình (Rother and Shook, 1999; NHS Institute for
Innovation and Improvement, 2005). Tiến hành đồng thời là hoạt động “hiện trường
hiện vật” hay còn gọi là Genchi Genbutsu. Hiện trường hiện vật là nguyên tắc đến
tận nơi, quan sát tận mắt và khảo sát trực tiếp tại nơi sản xuất để tìm hiểu và phân
tích các hoạt động đang diễn ra. Lãng phí sẽ được nhận ra và loại bỏ khỏi dây
chuyền sản xuất nhanh chóng.

- 10 -


Mặc dù việc loại bỏ lãng phí không phải là việc đơn giản và dễ dàng do hiện trạng
bố trí mặt bằng, yếu tố công nghệ, con người, vận chuyển… nhưng việc xác định ra
chuỗi giá trị là một cách tốt giúp hỗ trợ thực hiện việc loại bỏ lãng phí đó.

1.3.3. Nguyên tắc đúng thời điểm JIT
Đúng thời điểm có nghĩa là chỉ sản xuất những gì cần thiết với số lượng cần thiết và
vào thời điểm cần thiết.
Trong hệ thống Lean, tất cả những hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ nhiều hơn
cần thiết, sớm hơn cần thiết và thực hiện nhanh hơn cần thiết đều được coi là lãng
phí và cần loại bỏ.
Nguyên tắc đúng thời điểm nhấn mạnh đến hệ thống sản xuất “kéo” và hướng tới
không có sản phẩm lỗi “zero defects”. Ngoài ra nguyên tắc này cũng nhấn mạnh
đến các mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp trong việc cung cấp nguyên vật liệu
đúng thời điểm.

1.3.4. Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy
Hoạt động theo dòng chảy có nghĩa là quá trình từ đầu vào đến đầu ra của sản phẩm
được thiết kế, bố trí sao cho các hoạt động được diễn ra một cách liên tục và đồng
nhịp. Dòng chảy được thực hiện như là một mục tiêu dài hạn của tổ chức với các
hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen).
Để hoạt động theo dòng chảy thực hiện được sẽ phải dựa trên việc sắp xếp bố trí
mặt bằng, tiêu chuẩn hóa các công việc, và tính đồng nhịp trong dây chuyền (nhịp
sản xuất – takt time). Takt Time được biết đến là nhịp sản xuất và là điều kiện giúp
thực hiện được hoạt động theo dòng chảy. Đáp ứng Takt time chính là việc các công
nhân và máy móc thiết bị kết hợp công việc với nhau nhằm đạt được một tốc độ
không đổi bắt buộc cho tất cả các công đoạn và cả dây chuyền.

1.3.5. Nguyên tắc cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục nghĩa là luôn luôn cố gắng theo đuổi sự hoàn hảo hơn hiện tại trong
chính doanh nghiệp của mình. Cải tiến liên tục có thể được thực hiện bằng cách ứng
dụng các công cụ của Lean (sẽ được trình bày trong phần sau) hàng ngày trong
- 11 -


doanh nghiệp với cấp độ từ thấp đến cao như được minh họa trong hình 1.3 phía
dưới.

Hình 1.2: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean (Johansson và cộng sự, 2005)
Cải tiến liên tục giúp doanh nghiệp giảm được đáng kể chi phí thông qua hoạt động
loại bỏ lãng phí. Từ đó giúp giải phóng nguyên vật liệu và bán thành phẩm tồn đọng
trên dây chuyên đồng thời nâng cao được hiệu suất làm việc tổng thể.
Lợi ích kỳ vọng từ việc theo đuổi áp dụng tư duy Lean và cải tiến liên tục là giảm ít
nhất 50% thời gian sản xuất và hàng tồn kho, sản phẩm lỗi, và không gian mặt bằng
yêu cầu, cũng như tăng gấp đôi năng suất lao động (Womack và Jones, 2003).

1.3.6. Nguyên tắc chất lượng từ gốc
Hệ thống Lean hướng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc (ngày từ khâu đầu vào của
chuỗi giá trị sản phẩm) và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi chính các
công nhân như một phần công việc trong quy trình sản xuất. Công nhân trong quá
trình gia công nếu phát hiện sản phẩm lỗi khâu trước có quyền trả lại. Trong nguyên
tắc này, mỗi công nhân giữ vai trò như một nhân viên đảm bảo chất lượng. Thuật
ngữ “khách hàng nội bộ” cũng được biết đến phổ biến trong hệ thống Lean. Khách
hàng nội bộ hay công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trước chính là nguyên
tắc quan trọng trong hệ thống sản xuất theo Lean nhằm đạt được tiêu chí 100% sản
phẩm tốt trên dây chuyền.

- 12 -

1.4.

Các công cụ trong Lean

Khi áp dụng bất kỳ hệ thống nào đều phải cần các công cụ tương ứng. Đối với hệ
thống Lean cũng vậy. Để thực hiện Lean cần có các công cụ kết hợp với việc các
công cụ đó phải được áp dụng đúng lúc và đúng vị trí để có thể mang lại thành
công.
Dưới đây là một số công cụ phổ biến của Lean thường được sử dụng. Các công cụ
này thường được chia thành 2 cấp độ. Ở cấp độ đầu tiên là giai đoạn đầu của quá
trình áp dụng Lean. Giai đoạn này các tổ chức thường áp dụng các công cụ như 5S,
công cụ quản lý trực quan, hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke. Ở cấp độ cao hơn
các tổ chức thường áp dụng các công cụ khác như công việc tiêu chuẩn, Kaizen,
dòng chảy liên tục, sản xuất đúng thời điểm (JIT) sau khi đã qua bước thứ nhất.

1.4.1. Phương pháp 5S
Công cụ 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật
luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực
hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự
gắn bó với công việc của mình. Ví dụ, trong phân xưởng, người quản lý sẽ cố gắng
khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc
của tôi”, “máy móc của tôi”. Từ đó người lao động sẽ dễ dàng chấp nhận việc chăm
sóc “chiếc máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành
“công việc của mình” một cách tốt nhất.
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lượng xuất phát từ
quan điểm: nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng,
tiện lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện
để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn. 5S bao gồm:

-

Sàng lọc (Seri): là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không
cần thiết tại nơi làm việc để những thứ cần thiết luôn sẵn sàng và dễ tìm thấy.
Ở đây chúng ta cần tìm ra nguyên nhân để có kế hoạch và biện pháp phòng
ngừa để ngăn ngừa việc tái diễn. Mục đích của sàng lọc là tạo không gian

- 13 -


làm việc hữu dụng và hiệu quả, tránh việc sử dụng nhầm lẫn, tạo nơi là việc
thoải mái.
-

Sắp xếp (Seition): là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ
dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng nhằm giảm bớt thời gian cho việc chuẩn
bị và giảm tồn kho.

-

Sạch sẽ (Seiso): là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm
bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. Ngăn chặn vấn đề vệ sinh kém,
trong một số ngành nghề thì vấn đề vệ sinh nơi làm việc là hết sức quan
trọng và có ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm. Ngoài ra còn giúp cho
việc ngăn ngừa tai nạn lao động, tạo ra nơi làm việc có hiệu suất tác nghiệp
cao.

-

Săn sóc (Seiketsu): là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng: sàng lọc,

sắp xếp và sạch sẽ. Săn sóc nhằm mục đích duy trì nơi làm việc sạch sẽ để
rạo sự hưng phấn trong công việc, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp.

-

Sẵn sàng (Shitsuke): là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các quy
định tại nơi làm việc theo 4S đã nêu trên. Mục tiêu của sẵn sàng là tạo thói
quen tốt và nâng cao tính kỷ luật của tác phong công nghiệp.

-

5S thúc đẩy một môi trường làm việc sạch sẽ hơn và tổ chức nơi làm việc
khoa học, gọn gàng hơn. Đây là công cụ đơn giản và thực hiện cũng không
đòi hỏi nhiều chi phí. Khi thực hiện 5S, hiệu quả sẽ được nhìn nhận rõ ràng
thông qua các hiện vật và môi trường làm việc sạch sẽ, chuyên nghiệp.

1.4.2. Quản lý trực quan (Visual management)
Đây là cách quản lý và truyền đạt thông tin hiệu quả nhất và rất dễ đi vào nhận thức
của từng cá nhân trong phân xưởng. Bằng cách sử dụng các bảng hiển thị lớn sẽ
giúp truyền đạt thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong dây chuyền sản xuất so
với các báo cáo và chỉ thị. Các bảng hiển thị này giúp cho công nhân trong nhà máy
có được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan
trọng khác… và từ đó giúp cho họ có điều kiện làm việc hiệu quả hơn, đồng thời
cũng giúp cho các tổ trưởng hay nhóm trưởng dễ dàng hơn trong công tác quản lý
nhóm và truyền tải thông tin. Đa phần về tâm lý thì con người thích xem các bảng
- 14 -