Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng công trình giao thông 2 (TECCO2) đến năm 2016
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (25.57 MB, 86 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
NGUYỄN MINH NHẬT
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ
XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH GIAO THÔNG 2
(TECCO2) ĐẾN NĂM 2016
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
23.04
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH
HÀ NỘI - 2012
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.
Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội
dung của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
NGUYỄN MINH NHẬT
Nguyễn Minh Nhật
Trang 1
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin được trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo ở trường Đại học Bách
khoa Hà Nội, các thầy cô giáo của Viện Kinh tế và Quản lý Đại học Bách khoa
Hà Nội đã tận tình hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời
gian học tập tại trường.
Xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Mai Anh là người đã trực tiếp
hướng dẫn cho tôi thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty cổ phần tư vấn thiết kế Xây
dựng công trình giao thông 2 (TECCO2), các bạn đồng nghiệp đã giúp đỡ để
có được những thông tin cần thiết phục vụ nội dung luận văn.
Nguyễn Minh Nhật
Trang 2
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN........................................................................................................2
DANH MỤC BẢNG ..............................................................................................6
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ...........................................................................7
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT....................................................................8
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................9
1. Lý do chọn đề tài..............................................................................................9
2. Mục đích và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 10
3. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 11
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ........................................................ 11
5. Bố cục của luận văn ....................................................................................... 12
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH........................................................................................ 13
1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh......................................... 13
1.1.1 Khái niệm về chiến lược......................................................................... 13
1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ...................................................... 15
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh............................................................. 16
1.1.4 Các chiến lược đơn vị kinh doanh .......................................................... 18
1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh.................................................... 20
1.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của DN .................................................. 21
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh ................................................................ 22
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ......................................... 23
1.2.4 Xây dựng chiến lược kinh doanh............................................................ 31
1.2.5 Thực hiện chiến lược.............................................................................. 32
1.2.6 Đánh giá chiến lược ............................................................................... 32
1.3 Các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh....................................... 32
Nguyễn Minh Nhật
Trang 3
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
1.3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh ................................................... 32
1.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE (External Factor Evaluation)..... 33
1.3.3 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IEF (Internal Factor Evaluation) ....... 35
1.3.4 Ma trận cơ hội........................................................................................ 36
1.3.5 Ma trận nguy cơ ..................................................................................... 37
1.3.6 Ma trận SWOT....................................................................................... 38
1.3.7 Lựa chọn chiến lược kinh doanh............................................................. 39
1.4 Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh.......................... 41
1.5 Tóm lược nội dung chương 1 và nhiệm vụ chương 2 .................................... 42
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CP TVTK XDCTGT2.............................................. 43
2.1 Giới thiệu về Công ty CP TVTK Xây dựng công trình giao thông 2 ............. 43
2.1.1 Chức năng chính của công ty.................................................................. 44
2.1.2 Sứ mạng và mục tiêu.............................................................................. 45
2.2 Phân tích môi trường hoạt động của Công ty ................................................ 45
2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài.............................................................. 45
2.2.2 Phân tích môi trường bên trong công ty.................................................. 51
2.3 Phân tích việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty ......................... 60
2.3.1 Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.................................. 60
2.3.2 Phân tích SWOT .................................................................................... 60
2.4 Tóm lược nội dung chương 2........................................................................ 62
CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CP TVTK XDCTGT2 ĐẾN NĂM 2016 ............................................................. 63
3.1 Nhiệm vụ hay sứ mạng của Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016... 63
3.2 Mục tiêu kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016....... 63
3.3 Các công cụ để xây dựng chiến lược kinh doanh .......................................... 63
3.3.1 Tổng hợp môi trường vĩ mô ................................................................... 63
3.3.2 Tổng hợp môi trường ngành ................................................................... 64
3.3.3 Tổng hợp môi trường nội bộ................................................................... 66
3.3.4 Ma trận cơ hội........................................................................................ 67
Nguyễn Minh Nhật
Trang 4
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
3.3.5 Ma trận nguy cơ ..................................................................................... 68
3.3.6 Xây dựng chiến lược kinh doanh............................................................ 69
3.3.7 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh ............................................... 71
3.3.8 Chiến lược mở rộng thị trường, gia tăng doanh thu và lợi nhuận. ........... 71
3.3.9 Chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ ............................................. 72
3.3.10 Chiến lược quản trị nguồn cung ứng..................................................... 72
3.3.11 Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực. .................................. 74
3.3.12 Lựa chọn chiến lược cho Công ty CP TVTK XDCTGT2 ..................... 75
3.4 Kế hoạch triển khai chiến lược lựa chọn....................................................... 77
3.5 Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược............................................... 78
3.6 Tóm lược nội dung chương 3........................................................................ 81
KẾT LUẬN.......................................................................................................... 82
TÓM TẮT LUẬN VĂN....................................................................................... 84
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 85
Nguyễn Minh Nhật
Trang 5
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG
TÊN BẢNG
Trang
Bảng 1. 1: Cấu trúc của bảng tổng hợp môi trường kinh doanh.............................. 33
Bảng 1. 2: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ......................................... 34
Bảng 1. 3: Bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.......................................... 36
Bảng 1. 4: Cấu trúc của ma trận cơ hội .................................................................. 36
Bảng 1. 5: Cấu trúc của ma trận nguy cơ ............................................................... 37
Bảng 1. 6: Cấu trúc của ma trận SWOT................................................................. 39
Bảng 1. 7: Ma trận theo tiêu chí GREAT ............................................................... 40
Bảng 2. 1: Tốc độ tăng trưởng GDP trong 5 năm gần đây...................................... 45
Bảng 2. 2: Cơ cấu tăng dân số, lao động giai đoạn 2005-2009 của Việt Nam......... 46
Bảng 2. 3: Bảng năng lực máy móc thiết bị của công ty......................................... 55
Bảng 2. 4: Kết quả kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2 (2009-2011) ... 58
Bảng 2. 5: Điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-thách thức của Công ty ........................... 61
Bảng 3. 1: Tổng hợp môi trường vĩ mô của Công ty CP TVTK XDCTGT2 .......... 64
Bảng 3. 2: Tổng hợp môi trường ngành của Công ty CP TVTK XDCTGT2 .......... 65
Bảng 3. 3: Tổng hợp môi trường nội bộ của Công ty CP TVTK XDCTGT2.......... 66
Bảng 3. 4: Bảng ma trận cơ hội.............................................................................. 67
Bảng 3. 5: Bảng ma trận nguy nguy cơ .................................................................. 68
Bảng 3. 6: Ma trận SWOT của Công ty CP TVTK XDCTGT2............................. 70
Bảng 3. 7: Ma trận theo tiêu chí GREAT của Công ty CP TVTK XDCTGT2....... 76
Nguyễn Minh Nhật
Trang 6
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
TÊN SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Trang
Hình 1. 1: Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh................................. 20
Hình 1. 2: Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của M.Porter......................................... 30
Hình 1. 3: Ma trận SWOT ..................................................................................... 38
Hình 2. 1: Sơ đồ tổ chức công ty............................................................................ 52
Nguyễn Minh Nhật
Trang 7
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Tên đầy đủ
CP
Cổ phần
DN
Doanh nghiệp
CBCNV
Cán bộ, công nhân viên
GTVT
Giao thông vận tải
XDCTGT2
Xây dựng công trình giao thông 2
TVTK
Tư vấn thiết kế
UBND
Ủy Ban Nhân Dân
SWOT
Stregths, Weaknesses , Opportunities, Threats
TEDI
Transport Engineering Design Incorperated
TECCO2
Transport Engineering Consultant Joint Stock Company No2
BT
Built Transfer
BOT
Built Operation Transfer
ODA
Official Development Assistant
BIDV
Bank for Investment and Development of Vietnam
ADB
Asian Development Bnak
WB
World Bank
Nguyễn Minh Nhật
Trang 8
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Giao thông vận tải đường bộ là một bộ phận quan trọng trong kết cấu hạ tầng
kinh tế - xã hội. Vì vậy, cần được ưu tiên đầu tư phát triển để tạo tiền đề, làm động
lực phát triển kinh tế - xã hội, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa - hiện đại hóa,
đáp ứng tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, góp phần bảo đảm quốc
phòng, an ninh. Trách nhiệm của mỗi công ty tư vấn thiết kế giao thông vận tải
ngoài việc thiết kế đúng tiêu chuẩn kỹ thuật từng công trình cho chủ đầu tư, còn
phải góp sức bằng các thiết kế cũng như tư vấn cho chủ đầu tư làm sao để các công
trình hài hoà với xung quanh, mỗi công trình phải là một thành phần tạo nên những
con đường đẹp, cây cầu đẹp…Hiện nay, chủ đầu tư có có nhiều sự lựa chọn hơn cho
dịch vụ tư vấn. Các chủ đầu tư khác nhau lại có những yêu cầu khác nhau đối với
dịch vụ tư vấn. Do vậy, để giành được ưu thế cạnh tranh, các công ty tư vấn thiết kê
phải làm thỏa mãn được các yêu cầu của chủ đầu tư. Hơn nữa hiện nay Chính phủ
thực hiện chủ trương về thắt chặt đầu tư công, nguồn vốn đầu tư cho xây dựng hạ
tầng giao thông đã suy giảm đáng kể. Do vậy, các công ty thiết kế giao thông có gặp
một số khó khăn do các dự án mới không triển khai và các dự án cũ thì dừng lại, để
tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì công
ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả.
Một DN, một tổ chức không có chiến lược kinh doanh cũng giống như một con
tàu không có "bánh lái". Trong điều kiện thị trường luôn biến động hết sức phức tạp,
mỗi DN để có thể tồn tại và phát triển bền vững và hiệu quả thì DN phải trả lời
được các câu hỏi: "Chúng ta sẽ đi về đâu? Và bằng cách nào tới đó?”. Đó chính
là câu hỏi của Quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược giúp DN trả lời các câu hỏi
quyết định vận mệnh của chính mình "Làm sản phẩm gì? Và bán cho thị trường
nào?"... Đối với mỗi DN chiến lược kinh doanh cũng có vị trí quan trọng như bánh
lái đối với mỗi con tàu, nhờ có bánh lái con tàu mới có thể xác định được hướng đi,
Nguyễn Minh Nhật
Trang 9
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
đích đến, cùng hải trình tối ưu nhất để đi đến đích; nhờ có xây dựng chiến lược DN
xác định được tầm nhìn, sứ mệnh của mình, cùng hệ thống mục tiêu chiến lược,
chính sách, giải pháp để thực hiện mục tiêu; nhờ xác định được hướng đi
và “đường đi, nước bước” DN sẽ chiến thắng được đối thủ cạnh tranh, khẳng định
được vị thế trên thương trường.
Xuất phát từ những đòi hỏi của thực tế nêu trên cùng với những gì nắm bắt
được từ chương trình cao học quản trị kinh doanh tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng công trình
giao thông 2 (TECCO2) đến năm 2016” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích và phạm vi nghiên cứu
Mục đích: Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích một cách toàn diện
môi trường bên trong và bên ngoài của công ty, tìm ra những lợi thế, những yếu
kém, những cơ hội, những đe dọa và cơ sở lý luận chung về Quản trị chiến lược để
phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh trên lĩnh vực "khảo
sát, thiết kế các công trình giao thông". Từ đó xây dựng tầm nhìn chiến lược phát
triển Công ty đến năm 2016. Các mục đích cụ thể như sau :
- Phân tích môi trường hoạt động của DN bao gồm có môi trường bên trong và
bên ngoài
- Nhận diện SWOT
- Xây dựng chiến lược
- Lập kế hoạch để triển khai chiến lược
Phạm vi nghiên cứu: Công ty CP TVTK XDCTGT2 hoạt động trong nhiều
lĩnh vực tuy nhiên phạm vi nghiên cứu đề tài này tác giả chỉ tập trung vào lĩnh vực
“khảo sát, thiết kế công trình giao thông”. Dựa vào số liệu và tình hình kinh doanh
của Công ty CP TVTK XDCTGT2 từ năm 2009 đến năm 2011, tác giả đã phân tích
các yếu tố cơ bản nhất ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó
xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016.
Nguyễn Minh Nhật
Trang 10
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu, phân tích dựa trên phương pháp thu thập số liệu và thông
tin được lấy trực tiếp từ Công ty CP TVTK XDCTGT2 và các nguồn thông tin khác
(như: Bộ giao thông vận tải, Tổng cục đường bộ, thống kê báo cáo tài chính của các
công ty cùng nghành, …).
Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty là phương pháp ma
trận SWOT. Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của
công ty thông qua việc phân tích môi trường bên trong DN (Điểm mạnh và Điểm
yếu) và môi trường bên ngoài DN (Cơ hội và Thách thức)... Ưu điểm của phương
pháp này là đơn giản dễ thực hiện bởi vì SWOT thực hiện lọc thông tin theo một
trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là
mức độ chuẩn xác thường không cao so với việc khảo sát thực tế, SWOT cũng có
phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho
nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề vì nó
xuất phát từ ý chí chủ quan.
Một khi DN muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình
một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu
trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của DN.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh có
tính quyết định đến sự thành bại của một DN, chiến lược kinh doanh là rất quan
trọng đối với tất các DN chứ không chỉ riêng DN nào đó. Muốn tồn tại và phát triển
thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả. Đề tài giúp chúng
ta thấy rõ tầm quan trọng của việc vận dụng công cụ SWOT trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh.
Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn đưa ra chiến lược để Công ty CP TVTK
XDCTGT2 giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường "khảo
Nguyễn Minh Nhật
Trang 11
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
sát, thiết kế các công trình giao thông". Trước đây việc xây dựng chiến lược kinh
doanh chưa được quan tâm, công ty chỉ xây dựng những chiến lược kinh doanh
ngắn hạn.
5. Bố cục của luận văn
Nội dung chính của luận văn được trình bày trong 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh.
Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và qui trình
để hoạch định một chiến lược kinh doanh. Đồng thời cũng nêu một số ma trận giúp
lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh nghiệm rút ra từ việc nghiên cứu lý
luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho DN.
Chương 2: Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP
TVTK XDCTGT2. Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của công ty, loại sản
phẩm kinh doanh chính, đánh giá tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
CP TVTK XDCTGT2 trong thời gian gần đây đồng thời các căn cứ dùng để xây
dựng chiến lược cũng được phân tích. Đây là một cơ sở để giúp định hướng xây
dựng chiến lược kinh doanh cho công ty ở chương sau.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP TVTK XDCTGT2
đến năm 2016. Phần này nêu mục tiêu; phân tích môi trường bên trong, bên ngoài,
xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, từ đó thiết lập chiến lược kinh doanh của
Công ty CP TVTK XDCTGT2 đến năm 2016. Đồng thời cũng đề xuất những kế
hoạch
triển
Nguyễn Minh Nhật
khai
để
thực
Trang 12
hiện
chiến
lược
đó.
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có
sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung
và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng. Trên
thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng
các quá trình thực hành trong tổ chức.
Về khái niệm, chiến lược theo Charles Hill và Gareth Jones được định nghĩa là
“một chuỗi những hoạt động mà các nhà quản trị thực hiện nhằm phát triển hoạt
động kinh doanh” của DN. Chiến lược được hình thành từ quá trình xây dựng chiến
lược, được hiểu là “quá trình các nhà quản trị lựa chọn và thực thi chuỗi những
chiến lược nhằm mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh của DN”.
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard), chiến lược được định nghĩa như sau:
“ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời
lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện mục tiêu lựa chọn”.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là
việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó
tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng
mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.
Theo định nghĩa này, chiến lược của một DN được hình thành để trả lời các câu
hỏi sau:
Nguyễn Minh Nhật
Trang 13
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
- Nơi DN cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)?
- DN phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động kinh doanh
nào DN thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?
- DN phải làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường đó (lợi thế cạnh tranh)?
- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực
kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
- Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh
của DN (môi trường)?
- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài
DN cần là gì (các nhà góp vốn)?
Năm 1996, Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh đã phát
biều những quan niệm mới của mình về chiến lược qua bài báo: “Chiến lược là gì”
ông cho rằng:
- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt
động khác biệt.
- Chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh
- Chiến lược là việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự
thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và
kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được
làm”
Chúng ta thấy rằng các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó chứng tỏ
rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược rất phức tạp. Do đó phải có các định
nghĩa đa diện giúp hiểu rõ về chiến lược. Minzberg tóm lược định nghĩa đa diện
trong định nghĩa 5 chữ P:
1. Plan (kế hoạch): Chiến lược là một chuỗi hành động, dự định có ý thức.
Nguyễn Minh Nhật
Trang 14
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
2. Ploy (thủ đoạn): Chiến lược là mọi cách thức cụ thể vượt lên đối thủ.
3. Pattern (khuôn mẫu): Chiến lược là sự kiên định hành vi theo thời gian,
dự định hay không dự định.
4. Position (vị thế): Chiến lược là sự phù hợp giữa môi trường và tổ chức
của nó.
5. Perspective (triển vọng): Chiến lược là mọi cách thức thâm căn cố đế để
nhận thức thế giới.
1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã
đưa ra nhiều định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Tùy theo từng
cách tiếp cận chiến lược kinh doanh mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến
lược kinh doanh:
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “chiến lược kinh doanh
là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”
Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu
cơ bản và dài hạn của DN, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm
phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng: “Chiến lược kinh
doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính
sách và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”
Theo William J.Glueck “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của DN sẽ được thực hiện”.
Chiến lược kinh doanh liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một DN có thể
cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định
Nguyễn Minh Nhật
Trang 15
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới...
Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của DN, nó quy định loại
sản phẩm hoặc dịch vụ mà DN đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản
xuất, khả năng sinh lợi cùng như triển vọng phát triển của DN.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong
kinh doanh. Chính vì vậy DN muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên
quyết phải có chiến lược kinh doanh và tổ chức tốt việc thực hiện chiến lược đó.
Chiến lược kinh doanh giúp cho DN chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ
diễn biến của thị trường. Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và làm tăng khả
năng của các DN trong việc tân dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện
có của DN và phân bổ chúng hợp lý.
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Có thể phân loại chiến lược kinh doanh theo nhiều tiêu chí khác nhau như cấp
độ, phạm vi, hướng tiếp cận chiến lược:
1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược
Trước đây, người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công ty thành
ba cấp: Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh (Strategic Business Unit), Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy).
Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty nhanh chóng đưa hoạt động
của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia và người ta nói tới một cấp chiến lược thứ
tư: Chiến lược toàn cầu (Global strategy).
Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược xác định rõ lĩnh vực kinh doanh
mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các
mục tiêu của công ty.
Nguyễn Minh Nhật
Trang 16
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh : liên quan đến cách thức cạnh tranh
thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức
cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt
được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng trong bối
cảnh cụ thể của mỗi ngành. Nếu công ty là đơn ngành thì Chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh có thể được coi là Chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của công ty,
ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing ... nhằm
đạt tới các mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
Chiến lược toàn cầu: Đó là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau
và cùng sử dụng một chiến lược marketing trên tất cả các thị trường khác nhau.
1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi chiến lược
Dựa theo phạm vi chiến lược, chiến lược kinh doanh phân thành 2 cấp độ:
Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự
sống còn của DN.
Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing,
chiến lược tài chính, chiến lược gia, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị...
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành
một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
1.1.3.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược
Dựa theo hướng tiếp cận chiến lược, chiến lược kinh doanh được chia thành:
Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của công ty chứ không dàn trải các nguồn
lực.
Chiến lược dựa trên ưu thế tuyệt đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là
dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ
Nguyễn Minh Nhật
Trang 17
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược
kinh doanh.
Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai
phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhằm vào các yếu tố then chốt mà
khai thác nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.4 Các chiến lược đơn vị kinh doanh
1.1.4.1 Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter
Theo M.Porter chiến lược kinh doanh được chia thành các chiến lược:
Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh
tranh nhằm thu hút số đông khách nhạy cảm với giá cả để tăng lợi nhuận.
Chiến lược khác biệt hoá: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các
chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút
khách hàng.
Chiến lược hỗn hợp: Kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hoá.
1.1.4.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí
thị phần trên thị trường
Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị
trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp với vị trí của mình.
Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong
mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường,
đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị trí
dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:
+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả
năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm
kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm
Nguyễn Minh Nhật
Trang 18
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
nhiều hơn...
+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe doạ
chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của
mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ bằng cách luôn rà soát để có những chiến
lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt
động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo, … nhằm giữ chân khách hàng; đa
dạng hoá sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục
nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng...
Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu
của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.
Chiến lược phòng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một
cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn
công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng
giám sát được đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những
đòn phản công để tấn công lại nhằm giữ vững vị thế của mình.
Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới,
phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hoá... nhằm đề phòng
những bất trắc của thị trường.
Chiến lược phòng thủ co cụm: Bằng cách tập trung những nguồn lực
vào những điểm mạnh của mình, không dàn trải.
+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi thế
để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công
các đối thủ cạnh tranh yếu.
Nguyễn Minh Nhật
Trang 19
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
1.1.4.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức
thị trường
Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn, … trên thị trường
nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia
tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa
chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía
trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng...
1.1.4.4 Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường
Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó
tìm cách né đi theo các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô phỏng
hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần, tức là
chỉ bắt buộc một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có cải tiến cho
phù hợp với mình.
1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuất
kinh doanh được thể hiện qua hình 1.1
Hình 1. 1: Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Nguyễn Minh Nhật
Trang 20
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
Nguồn: Tài liệu [4]
1.2.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của DN
Trong môi trường đầy biến động, để tồn tại mỗi DN cần một khả năng thích
ứng, điều đó bao hàm việc nó cần có một hạt nhân được bảo toàn, bền vững. Hạt
nhân đó được tinh lọc từ tổ chức nó trở thành một tầm nhìn. Có thể viết thành một
bản tuyên bố tầm nhìn chính thức, hoặc không cần phải có bản tuyên bố như vậy,
song tất cả các DN cần có một tầm nhìn để kết nối các bên hữu quan, để làm chuẩn
mực cho các hành xử, và để biểu lộ điều quan trọng DN là gì?
Bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mạng công ty, như là chỉ thị then chốt đầu tiên về
cách thức một DN nhìn nhận nghĩa vụ với bên hữu quan. Mục đích của tuyên bố sứ
mệnh là thiết lập các nguyên tắc hướng dẫn cho việc làm quyết định chiến lược.
Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát
nhất mà DN muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của DN
trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn
nữa) và con đường mà DN sẽ đi để đến được điểm đích đã định. Nói cách khác, tầm
nhìn chiến lược là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những lý do, cách thức để đi
đến đó.
Chức năng nhiệm vụ hay sứ mệnh của DN là một bản tuyên bố có giá trị lâu dài
về mục đích, nó giúp phân biệt DN này với DN khác. Những tuyên bố như vậy còn
được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm
tin của DN.
Trong thực tế, các thuật ngữ sứ mạng và tầm nhìn đôi khi được sử dụng lẫn lộn,
có DN chỉ tuyên bố tầm nhìn không tuyên bố sứ mạng và ngược lại, có DN lại chỉ
tuyên bố mục đích.
Mỗi DN đều có tầm nhìn và sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của DN
đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh
Nguyễn Minh Nhật
Trang 21
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của DN, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược
kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của DN.
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu là các chuẩn đích, là các thành quả mong đợi mà DN phấn đấu, theo
đuổi đạt được trong một tương lai nhất định khi thực hiện Chiến lược.
Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành
công của DN, vì các mục tiêu chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quảđạt
được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở
để lập kế hoạch một cách hiệu quả.
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ sứ mạng của DN nhưng nó phải được biểu thị
một cách rõ ràng và cụ thể hơn, phù hợp với những điều kiện, hoàn cảnh bên ngoài,
bên trong mà DN đang đối diện, đồng thời phải đáp ứng được những nguyện vọng,
mong muốn của các bên liên quan đến hoạt động của DN.
Mục tiêu chiến lược thường có thời hạn thực hiện khá dài, cho nên nó thường
trùng với mục tiêu dài hạn. và thường có thời gian khoảng 2, 5, 10 năm trở lên.
Mục tiêu Chiến lược dài hạn nên tập trung vào những vấn đề lớn , then chốt của,
DN như: thị phần, vị thế cạnh tranh, mức lợi nhuận, năng suất, công nghệ, trách
nhiệm với công chức công ty, cổ đông, xã hội …..
Trên cơ sở đó, cần phân chia và cụ thể hoá thành những mục tiêu ngắn hạn cho
từng thời kỳ nhất định, thường từ một năm trở xuống, nhằm từng bước thực hiện
mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của DN và các
yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài DN. Mục tiêu phải phù hợp với các điều
kiệm cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều
chỉnh trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài DN.
Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược :
Nguyễn Minh Nhật
Trang 22
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
Chủ sở hữu của DN: người quản lý phải chịu trách nhiệm về hoạt động
kinh doanh của DN trước những người chủ sở hữu DN. Người chủ sở
hữu thường quan tâm nhiều đến sự phát triển DN, đến lợi nhuận và sự
tăng trưởng của vốn đầu tư tích luỹ… trong mối quan hệ giữa tích luỹ
tiêu dùng, trước mắt và lâu dài.
Công nhân viên DN: Những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản
xuất kinh doanh của DN, họ thường quan tâm đến quyền lợi thiết thực
của họ như: tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, chế độ
bảo hiểm, học hành …
Khách hàng: Là những người đến với DN để thoả mãn những nhu cầu
nhất định của họ. Họ luôn quan tâm đến những vấn đề như: giá cả chất
lượng dịch vụ, khả năng cung cấp sản phẩm, lợi ích trước mắt và lâu dài
của sản phẩm, mối quan hệ của DN với khách hàng…
Cộng đồng xã hội: Bao gồm các lực lượng chính quyền, đoàn thể giới
trung gian… Họ thường đòi hỏi DN có sự quan tâm đúng mức đến các
vấn đề như: ô nhiễm môi trường, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, phúc
lợi cộng đồng, trách nhiệm kinh doanh, trách nhiệm xã hội…
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
Bất kể một DN hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi
trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi trường bên trong) và các
yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố môi trường bên
trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát
nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài DN.
1.2.3.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích
cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của DN, các
yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của DN.
Nguyễn Minh Nhật
Trang 23
Viện Kinh tế & quản lý
Luận văn thạc sỹ
Đại học Bách khoa Hà Nội
Điểm mạnh là điều mà DN đang làm tốt hay các đặc tính giúp DN nâng cao
khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể thể hiện ở các dạng sau:
DN có những kỹ năng, kinh nghiệm hay cách làm đặc biệt bí quyết chế
tạo với chi phí thấp, bí quyết để đạt được năng suất cao, quá trình R&D
ngắn, bí quyết công nghệ, sản xuất không khuyết tật, kinh nghiệm trong
việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ năng cải tiến sản phẩm, các kỹ
năng thương mại sản phẩm qui mô lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo.
Các thế mạnh về cơ sở vật chất nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn,
nguồn vốn dồi dào và nguồn nguyên liệu đầu vào vững chắc, có hệ
thống phân phối và mối quan hệ rộng rãi trên toàn thế giới…
Tài sản nguồn nhân lực có giá trị có đội ngũ các nhà quản trị giỏi, gắn
bó với DN, lực lượng lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao vá ý thức
kỷ luật tốt, có văn hóa tổ chức tốt, có khả năng tập hợp lực lượng tạo
thành sức mạnh tổng lực để vượt qua đối thủ cạnh tranh.
Có những thế mạnh về tổ chức, quản lý hệ thống quản trị chất lượng tốt,
hệ thống kiểm soát sở hữu công nghệ, bản quyền, quyền khai thác, mối
quan hệ tốt với các cơ quan chức năng, hệ thống ngân hàng, tài chính,
sự trung thành của khách hàng…
Tài sản vô hình có giá trị hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung
thành cao độ của khách hàng…
Khả năng cạnh tranh thời gian phát triển sản phẩm và thương mại
hóa ngắn, năng lực chế tạo, mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp
mạnh…
Giữ vị trí có lợi trên thị trường có chi phí thấp hơn, sản phẩm tốt hơn,
giữ vị trí dẫn đạo trên thị trường…
Có thế mạnh về các mối quan hệ các liên doanh, liên kết hoặc các mối
quan hệ hợp tác dưới dạng khác với các công ty, tập đoàn có uy tín và
Nguyễn Minh Nhật
Trang 24
Viện Kinh tế & quản lý
