Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm tại trung tâm công nghệ thông tin công ty viễn thông điện lực EVN giai đoạn 2011 2015
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.26 MB, 101 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------------
NHỮ NGỌC VIỆT
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM TẠI
TRUNG TÂM CÔNG NGHỆ THÔNG TIN – CÔNG TY VIỄN
THÔNG ĐIỆN LỰC – EVN GIAI ĐOẠN 2011 - 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. BÙI XUÂN HỒI
HÀ NỘI - 2011
LỜI MỞ ĐẦU
Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được
nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn
đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng
như từng đơn vị sản xuất.
Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của
mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành
hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải
không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược
kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trung tâm Công nghệ thông tin thuộc Tập đoàn điện lực là một doanh
nghiệp nhà nước có bề dầy lịch sử, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế
và sự cạnh tranh gay gắt của ngành. Trung tâm cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo
cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận
dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm
tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài
hơn nữa.
Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến
lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có
thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.
Chính vì vậy trong quá trình làm việc tại Trung tâm và trên cơ sở hệ thống
lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế của Trung tâm, em đã
chủ động lựa chọn đề tài: " Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho
hoạt động sản xuất kinh doanh phần mềm tại Trung Tâm công nghệ Thông
tin-Công ty viễn thông điện lực - EVN giai đoạn 2011-2015" làm nội dung
nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu
quả chiến lược của Trung tâm, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Trung tâm trong thời gian tới.
Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần:
Trang 1/100
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích hiện trạng và các căn cứ chiến lược cho hoạt định
sản xuất kinh doanh phần mềm của Trung tâm công nghệ thông tin- Tập
Đoàn Điện lực
Chương 3- Một số giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh
doanh phầm mềm của Trung tâm IT - Tập đoàn Điện lực Việt nam giai
đoạn 2011-2015
Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn Thầy Bùi Xuân Hồi đã tận tâm giúp đỡ
em trong quá trình làm luận văn. Thông qua nhiều lần hiệu chỉnh sữa chữa, Thầy
không ngại ngày đêm để giúp em hiểu hơn nhiều tốt hơn về Xây dựng chiến lược
kinh doanh cho một doanh nghiệp. Đặc biệt, cách làm việc chuyên nghiệp, tận tình
và tâm huyết của Thầy là điều quan trọng nhất mà em cần phải học tập.
Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nên
chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của thầy, cô
để luận văn tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn.
Hà Nội, ngày 8 tháng 4 năm 2011
Người thực hiện
Trang 2/100
DANH MỤC CÁC BẢNG TRONG LUẬN VĂN
Bảng các chính sách theo ma trận GE (Trang 34)
Bảng đánh giá các phương pháp xây dựng chiến lược (35)
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của EVNIT 2009 – 2010 (44)
Doanh thu công nghiệp công nghệ thông tin (47)
Doanh thu bình quân lao động CNTT / người (47)
GDP Việt Nam từ năm 2005 -2009 (48)
Doanh thu Từ phần mềm của Việt Nam từ năm 1998 đến 2008 (49)
Doanh số ngành CNTT Việt Nam 2005 -2009 (59)
Tiêu dùng cho CNTT của Việt Nam (58)
Số lao động trong ngành CNTT (62)
Tình hình đội ngũ cán bộ khoa học kĩ thuật EVNIT (70)
Trình độ đào tạo của nhân viên tại EVNIT (72)
Ứng dụng Ma trận SWOT (82)
Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược của EVNIT (89)
Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 2011, 2012 (93)
Trang 3/100
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
KÝ HIỆU
CNTT
Ý NGHĨA
Công nghệ thông tin
2
CNTT-TT
Công nghệ thông tin – Truyền thông
3
EVN
4
EVNTelecom
5
EVNIT, Trung Tâm
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Công ty Thông tin Viễn Thông Điện lực – Tập
đoàn Điện lực Việt Nam – Tập đoàn Điện lực
Việt Nam
Trung tâm Công nghệ Thông tin – Công ty
Thông tin Viễn Thông Điện lực – Tập đoàn
Điện lực Việt Nam
6
Trang 4/100
Mục lục
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................ 7
1
2
3
4
Khái niệm chiến lược . ......................................................................................... 7
1.1
Khái niệm ................................................................................................. 7
1.2
Yêu cầu của chiến lược kinh doanh........................................................... 7
1.3
Vai trò của chiến lược kinh doanh. ........................................................... 8
Phân loại chiến lược............................................................................................. 9
2.1
Chiến lược cấp Công ty ............................................................................ 9
2.2
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.......................................................... 12
2.3
Chiến lược chức năng............................................................................. 14
Quy trình hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp. .................................... 15
3.1
Những yêu cầu........................................................................................ 16
3.2
Những căn cứ ........................................................................................ 16
3.3
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cấp Công ty ...................... 19
3.4
Phân tích môi trường vĩ mô..................................................................... 21
3.5
Môi trường ngành................................................................................... 22
3.6
Phân tích môi trường nội bộ. .................................................................. 25
Các phương pháp phân tích................................................................................ 27
4.1
Phương pháp phân tích SWOT................................................................ 27
4.2
Phương pháp ma trận tổ hợp kinh doanh BCG ....................................... 27
4.3
Phương pháp ma trận tổ hợp McKinsey/GE............................................ 29
4.4
Phương pháp ma trận Charles Hofer:..................................................... 31
4.5
Đánh giá các phương pháp..................................................................... 35
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ CĂN CỨ CHIẾN LƯỢC
CHO HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM CỦA TRUNG TÂM
CÔNG NGHỆ THÔNG TIN -EVN .............................................................................. 38
1
2
Giới thiệu chung về Trung tâm Công nghệ thông tin .......................................... 38
1.1
Lịch sử phát triển.................................................................................... 38
1.2
Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 40
1.3
Lĩnh vực kinh doanh ............................................................................... 42
1.4
Kết quả kinh doanh 2009-2010 ............................................................... 43
Phân tích môi trường chiến lược của EVNIT...................................................... 45
Trang 5/100
2.1
Phân tích môi trường vĩ mô..................................................................... 45
2.2
Phân tích môi trường ngành ................................................................... 54
2.3
Đánh giá môi trường bên ngoài .............................................................. 65
2.4
Phân tích đánh giá các yếu tố nội bộ ...................................................... 66
2.5
Đánh giá các yếu tố nội bộ ..................................................................... 76
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT KINH DOANH PHẦN MỀM CỦA TT CNTT- TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC
TỪ NĂM 2011 ĐẾN 2015.............................................................................................. 79
1
2
3
Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược ....................................................................... 79
1.1
Tầm nhìn chiến lược ............................................................................... 79
1.2
Mục tiêu ................................................................................................. 79
Vận dụng mô hình ma trận SWOT lựa chọn chiến lược cho Trung tâm.............. 79
2.1
Cơ sở lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược.................................. 79
2.2
Ứng dụng mô hình phân tích SWOT....................................................... 80
2.3
Các phương án chiến lược giai đoạn 2011-2015..................................... 84
2.4
Lựa chọn phương án chiến lược.............................................................. 89
Các giải pháp để thực hiện mục tiêu của các phương án chiến lược.................... 90
3.1
Các giải pháp về Tổ chức ....................................................................... 90
3.2
Các giải pháp về Nhân sự ....................................................................... 92
3.3
Các giải pháp về Marketing................................................................... 95
3.4
Các giải pháp về Công nghệ ................................................................... 96
3.5
Các giải pháp về Tài chính ..................................................................... 96
3.6
Giải pháp về sản xuất ............................................................................. 97
KẾT LUẬN.................................................................................................................... 99
Formatted: Bullets and Numbering
Trang 6/100
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP
1
Khái niệm chiến lược .
1.1
Khái niệm
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về chiến lược là gì, sau đây là một trong những
định nghĩa về chiến lược: “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Định nghĩa của Chandler), hay đối
với Quinn ( Sách tham khảo“Khái luận về quản trị chiến lược” – Fred R.David –
NXB Thống kê. ) lại có quan điểm tổng quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế
hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một
tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Nhưng khi môi trường biến đổi nhanh
chóng thì dường như định nghĩa đó chưa bao quát hết vấn đề, Johnson và Scholes
đã định nghĩa lại: “ chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực
của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong
đợi của các bên hữu quan”. Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng
thời gian khác nhau thì qua những định nghĩa đó ta cũng thấy có những điểm bất di
bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái
quát hơn về chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg như sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định
hay không dự định.
Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Quan niệm ( Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới
Thủ thuật ( Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ
1.2
Yêu cầu của chiến lược kinh doanh.
- Tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh
nghiệp mình.
- Tiến độ kinh doanh vẫn an toàn, nằm trong vùng an toàn và vùng rủi ro
thấp nhất
- Giới hạn phạm vi kinh doanh, xác định mục tiêu điều kiện để thực hiện
mục tiêu, phải đơn giản và tự nhiên
Trang 7/100
-
1.3
Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai càng chính xác thì càng
thuận lợi, không đâu hơn là thông tin và tư duy
Phải có chiến lược dự phòng trong trường hợp xấu nhất, đơn giản là rủi
ro, những thay đổi không lường được
Phải kết hợp độ chin mùi và thời cơ, đâu là chiến lược lý tưởng, đâu là
chiến lược cầu toàn. Đừng kỳ vọng mà để mất thời cơ, cái đà thay đổi sẽ
làm vỡ chiến lược cầu toàn
Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Formatted: English (U.S.)
Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng là liệu
các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động
của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát
qua một loạt các nghiên cứu là có tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến
lược và kết quả hoạt động. Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị
chiến lược để nâng cao kết quả họat động.Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết
quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan
trọng hàng đầu của nó.
Vai trò thứ hai của quản trị chiến lược là cách thức quản trị hữu hiệu giúp
cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thay đổi đó có
thể là nhỏ hoặc lớn,nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả
với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty,nhằm đạt được kết
quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính là nơi để quản tri
chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến
lược,các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết
định phù hợp nhất.
Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chức
năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu
chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này. Khi họ quản trị
chiến lược,những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh
nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và
thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra.
Trang 8/100
2
Phân loại chiến lược
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù
hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh
nghiệp.Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh
nghiệp mà nhà quản trị có thể phân thành ba cấp chiến lược cơ bản sau :
2.1
-
Chiến lược công ty
-
Chiến lược cạnh tranh
-
Chiến lược chức năng
Chiến lược cấp Công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến
các vấn đề lớn,có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh
nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất
lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hưởng không nhỏ
tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh
nghiệp có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh
nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục
tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của
doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty
được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh
nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao…
Muốn tăng trưởng và phát triển, mỗi công ty cần phải có những chiến lược phát triển riêng,
được gọi là chiến lược cấp công ty. Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có
khả năng giúp các doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao
hơn hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược này gắn liền với mục tiêu
tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn định. tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh
doanh, sự tăng trưởng có thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà
doanh nghiệp có thể chọn:
Trang 9/100
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tập trung tăng trương là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh vực
kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản xuất ở thị trường
hiện tại. Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lựoc thâm nhập thị trường, chiến lược phát
triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm
2.1.1
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công ty trong đó một
tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành công nghiệp khác
2.1.2
Lý do đa dạng hóa, mở rộng hoạt động
Có nhiều lý do đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, có thể là tăng mở rộng hoặc thu hẹp.
- Khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm vì nhu cầu thị trường
giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt
động hoặc thị trường mới. Doanh nghiệp tìm cách phân tán tốt những rủi ro và cần
thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác, cái nọ bù cái kia. Hoặc một
số sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản
xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm. Ngoài ra cũng có một số đơn vị kinh doanh
gặp nguy cơ từ chính sách bảo vệ môi trường sống của quốc gia và quốc tế nên phải
thu hẹp quy mô sản xuất.
- Khi các sản phẩm cơ bản đủ đảm bảo cho sự tăng trưởng khả năng đầu tư
hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành một động lực mạnh mẽ thức đẩy doanh
nghiệp tham gia vào lĩnh vực đó. Hay có những công nghệ mới ra đời phù hợp với
tiềm năng của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa vào lĩnh vực liên quan hoặc không có liên quan
Công ty đa dạng hoá liên quan có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn
lực và chuyển giao các năng lực giữa những đơn vị kinh doanh. Nó có thể thực hiện
trong một vài quá trình tái cấu trúc. Ngược lại, vì không có tính tương đồng giữa
chuỗi giá trị của các hoạt động kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng
hoá không liên quan không thể tạo giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay
chuyển giao năng lực. Đa dạng hoá không liên quan có thể tạo giá trị chỉ bởi việc
theo đuổi một chiến lược mua lại và tái cấu trúc. Đa dạng hoá liên quan có nhiều
cách tạo giá trị hơn, vì:
Trang 10/100
Các công ty mở rộng sang những lĩnh vực mà các nhà quản trị của họ có ít
nhiều sự hiểu biết, nên chiến lược này cũng thường được xem là ít rủi ro hơn.
Thường có mức sinh lợi biên cao hơn so với các công ty đa dạng hoá không
liên quan.
Ngược lại, trong công ty đa dạng hoá liên quan cần phải đạt được sự phối
hợp giữa các đơn vị kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ
nguồn lực và chuyển giao các kỹ năng. Điều này có thể phải mất chi phí
quản lý cao hơn. Các chi phí cao hơn này có thể lấy bớt đi từ lợi ích cao hơn
mà nó mới tạo ra, làm cho chiến lược không sinh lợi hơn so với chiến lược
đa dạng hoá không liên quan.
Bảng so sánh các đa dạng hoá liên quan và không liên quan
Chiến lược
Cách thức tạo giá trị Nguồn phát sinh chi
phí
Đa dạng hóa liên Tái cấu trúc
Số lượng đơn vị kinh
quan
Chuyển giao các kỹ doanh
năng
Tính kinh tế của phạm
vi
Đa dạng hóa Tái cấu trúc
không liên quan
Số lượng đơn vị kinh
doanh
Công ty nên hướng vào đa dạng hoá liên quan khi:
Các kỹ năng cốt lõi của công ty là thích hợp với một phạm vi rộng rãi các tình thế
thương mại công nghiệp khác nhau; và Chi phí quản lý của việc thực thi không vượt
quá giá trị có thể được tạo ra nhờ chia sẻ nguồn lực và chuyển giao kỹ năng.
Công ty tập trung vào đa dạng hoá không liên quan khi:
Các kỹ năng hoạt động cốt lõi của công ty được chuyên môn hoá cao và ít có ứng
dụng ra ngoài chức năng cốt lõi của công ty. Quản trị cấp cao của công ty có kinh
nghiệm trong việc mua và xoay chuyển các đơn vị kinh doanh yếu kém và chi phí
quản lý của việc thực thi không vượt quá giá trị được tạo ra bởi việc theo đuổi một
chiến lược tái cấu trúc.
Trang 11/100
Chiến lược tăng trưởng hội nhập
- Hợp nhất : Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại
thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh
trên thị trường.
- Mua lại : Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh
doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng thị phần
hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
- Các liên minh chiến lược : Liên kết để tạo sức mạnh trên thị trường
2.1.3
2.1.4
Chiến lựơc suy thoái
Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những đơn vị không
còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những chiến lược suy giảm mà các
doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy giảm từ ít đến nhiều gồm:
Chỉnh đốn : Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho
doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động. Mục tiêu của chỉnh đốn là
tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy móc thiết
bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh không còn hoạt
động hiệu quả.
Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ : Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị
kinh doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các
nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ
hội thị trường hấp dẫn hơn.
Thu hoạch : Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn khả
năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong thời gian trước mắt.
Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay
vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận thu những gì còn có thể bán…
Giải thể : Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và hữu hình
của đơn vị kinh doanh. Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản trị không thể thực hiện
được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh
doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ
trong ngành, không có đủ nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác. Vì vậy phải chấp nhận
giải thể hay thanh lý đơn vị kinh doanh.
2.2
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Trang 12/100
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủ yếu của
chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính của
chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang
có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế
vững chắc trên thị trường.
2.2.1 Chiến lược giá rẻ
Thường là sản xuất đại trà và thường có giá thành thấp bởi việc áp dụng
phương pháp sản xuất và thiết bị chuyên môn làm tăng hiệu quả và cắt giảm chi phí.
Các doanh nghiệp sản xuất và bán giá rẻ thường kiểm soát chặt chẽ về ngân sách,
phân phối thông qua các kênh phân phối đại trà và áp dụng biện pháp quảng cáo đại
chúng tới nhiều người. Mục tiêu chính của chiến lược giá rẻ là :
+ Chiếm lĩnh thị trường
+ Quảng cáo sản phẩm
+ Tiêu thụ sản phẩm (lấy doanh thu)
+ Giảm các chi phí cố định..
Chiến lược khác biệt hóa
Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, sự cần thiết hay khao khát mà có
thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ.
Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm –
hàng hoá hay dịch vụ – để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải
tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng
và ít nhất là thoả mãn nhu cầu. Nhiều công ty đã làm cho sản phẩm của họ sự khác
biệt đáng kể so với các công ty khác và sự khác biệt này giúp cho họ có được một
ưu thế cạnh tranh sắc nét.
2.2.2
2.2.3 Chiến lược trọng tâm hóa
Phân khúc thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa
vào những sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi
thế cạnh tranh. Nói chung, các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng
đến các phân khúc thị trường:
Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không nhất
thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm.
Trang 13/100
Thứ hai, phục vụ đa dạng, nghĩa là, phân khúc thị trường của nó thành các
phân khúc khác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi
phân đoạn.
Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị
trường bị phân khúc, nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân khúc, hay một khe
hở (hốc thị trường).
Các công ty nên chọn ra các khách hàng mục tiêu, các thị trường mục tiêu và dựa
trên các năng lực cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược kinh
doanh để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu
khách hàng.
2.3
Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng là các chiến lược của các bộ phận chức năng được đưa
ra sau khi chiến lược tổng thể được hoặc định. Nó là chiến lược cấp thấp nhất của
một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu
trong ngắn hạn(thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong
một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực
hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các
nguồn lực trong doanh nghiệp.. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh
nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý
nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng
mình và chịu trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết
quả đạt được.
Chiến lược có các cấo chức năng khác nhau như: chiến lược marketing,
chiến lược tài chính, chiến lược R&D, chiến lược vận hành và chiến lược nhân sự ...
Chiến lược Marketing
Chiến lược marketing có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả và cấu trúc chi
phí của một doanh nghiệp. Qua chiến lược marketing, công ty giành được vị thế
nhờ phối trí các hoạt động định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân
phối. Nó có thể đóng vai trò chủ yếu làm tăng hiệu quả của công ty.
2.3.1
Trang 14/100
Chiến lược tài chính
Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc
tài chính thích hợp, giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Mộtt số
nội dung cần chú ý trong chiến lược tài chính gồm: hoạch định dòng tiền, xem xét
tương quan giữa nợ và vốn; chính sách cổ tức.
2.3.2
Chiến lược sản xuất
Tính kinh tế về qui mô là việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm liên quan đến
sản lượng lớn. Một nguyên nhân dẫn đến tính kinh tế về qui mô dễ thấy nhất là khả
2.3.3
năng phân bổ chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phẩm sản xuất. Chi phí cố định
là các chi phí phát sinh để sản xuất một sản phẩm tương ứng với một mức sản
lượng; chi phí này bao gồm chi phí mua máy móc thiết bị, chi phí thiết đặt máy móc
cho một lần sản xuất, chi phí nhà xưởng, chi phí quảng cáo và R&D.
2.3.4
Chiến lược nguồn nhân lực
Năng suất lao động là một trong những yếu tố quyết định then chốt cho hiệu
quả và cấu trúc chi phí của một doanh nghiệp. Năng suất lao động càng cao, chi phí
cho một đơn vị sản phẩm càng giảm. Thách thức đối với chức năng quản trị nguồn
nhân lực trong một công ty là tìm ra cách thức làm tăng năng suất lao động. Có ba
lựa chọn cơ bản để làm điều này, đó là: huấn luyện người lao động, tổ chức lực
lượng lao động thành các nhóm tự quản, nối kết giữa tiền công và sự thực hiện.
2.3.5 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (chiến lược này thường đặt sau cùng)
Vai trò nổi bật của nghiên cứu và phát triển trong việc nỗ lực để đạt được hiệu quả
cao hơn gồm hai điểm:
Chức năng R&D có thể nâng cao hiệu quả nhờ thiết kế sản phẩm dễ dàng chế
tạo, vì có thể giảm đáng kể thời gian lắp ráp, dẫn đến năng suất cao hơn và
chi phí thấp hơn.
Sự cải tiến quá trình, tức là sự cải tiến về cách thức vận hành các quả trình
sản xuất để cải thiện hiệu quả. Những cải tiến quá trình thường là một nguồn
lực chính của lợi thế cạnh tranh.
3
Quy trình hoạch định chiến lược của một doanh nghiệp.
Trang 15/100
3.1
Những yêu cầu.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứng
những yêu cầu sau:
- Phải bảo đảm tăng thế mạnh của doanh nghiệp và giành được ưu thế cạnh
tranh trong thương trường kinh doanh.
- Phải xác định được vùn an toàn kinh doanh và xác định rõ được phạm vu
kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép.
- Phải xác định được rõ mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực
hiện mục tiêu đó.
- Phải có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định.
- Phải xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế.
- Phải biết kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi của thời gian trong kinh
doanh.
3.2
Những căn cứ
Như chúng tra biết một trong những mục tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá
lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. Để
có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử
dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hya nói cách
khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình. Tuy nhiên,
không phải chỉ riêng có doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà
cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất ( đối thủ cạnh tranh ). Vì vậy, để
thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải
có mẫu mã, chất lượng sản phẩm tốt nhất trong khả năng để giành thắng lợi trong
cạnh tranh.
Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng chiến lược
kinh doanh gồm:
+ Các yếu tố thuộc Môi trường vĩ mô
+ Các yếu tố thuộc môi trường ngành
+ Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ
Các nhà kinh tế coi lực lượng này là chiến lược mà các doanh nghiệp phải dựa
vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh của mình.
Trang 16/100
3.2.1
Các yếu tố thuộc Môi trường vĩ mô
Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã
Deleted: a. Môi trường vĩ mô¶
hội, tự nhiên, và công nghệ. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn
nhau và cùng tác động lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn
diện các yếu tố trong mối quan hệ qua lại với nhau
3.2.2
Các yếu tố thuộc môi trường ngành
Deleted: .
- Nhà cung cấp: Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố:
Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Deleted: c.
Khách hàng:Đại diện cho nhân tố "cầu" của thị trường, khái niệm khách
hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đích khác nhau của những
nhóm người khác nhau. Từ đó hình thành nên các khúc thị trường cá biệt mà các
doanh nghiệp không thể bao quát toàn bộ. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
phải căn cứ vào khách hàng có nghĩa là nó phải tìm ra trong tập hợp khách hàng
một hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc vào thị trường có
lượng đủ lớn cho việc tập trung nỗ lực doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu của
khách hàng trên thị trường đó. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải phân chia
tập hợp khách hàng thành từng nhóm, những khúc khác nhau theo các tiêu thức
như: trình độ văn hoá, thu nhập, tuổi tác, lối sống… Bằng cách phân chia này doanh
nghiệp xác định được cho mình khúc thị trường mục tiêu, từ đó tập trung nguồn lực
để thoả mãn nhu cầu của thị trường.
Deleted: ¶
Deleted: d.
Đối thủ cạnh tranh: Điều dễ hiểu là các đổi thủ cạnh tranh cũng có những
tham vọng, những phương sách, những thủ đoạn như doanh nghiệp đã trù liệu. Do
vậy, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cần hướng vào việc tạo sự khác biệt
so với các đối thủ của mình trên những lĩnh then chốt bằng cách so sánh các yếu tố
nói trên của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.
Sự khác biệt chủ yếu cần xác định được là những ưu thế mà doanh nghiệp đã
có hoặc có thể tạo ra bao gồm cả những giá trị hữu hình và vô hình.
Các giá trị hữu hình gồm:
+ Năng lực sản xuất sản phẩm.
+ Hệ thống cơ sở vật chất phục vụ sản xuất kinh doanh.
Trang 17/100
Deleted: .
Deleted: ¶
+ Hệ thống kênh phân phối, tiếp thị.
Các giá trị vô hình gồm:
+ Danh tiếng và sự tín nhiệm của khách hàng.
+ Chất lượng, kiểu dáng sản phẩm.
+ Bí quyết công nghệ.
+ Lợi thế về địa điểm kinh doanh, vị trí sản xuất gắn nguồn nguyên vật liệu.
+ Các bạn hàng truyền thống, các mối quan hệ với chính quyền các cấp.
+ Trình độ lành nghề của công nhân, kinh nghiệm của cán bộ quản lý.
Deleted: e.
Các đối thủ tiềm ẩn: Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập thị trường, hay
rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc
rút lui đó mang lại.
Deleted: .
Deleted: ¶
Deleted: .
Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi
nhuận của tổ chức. Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức
có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Muốn đạt được thành công, các tổ chức
cần dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của
mình.
3.2.3
Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ
Quản trị: Hoạch định (plan), tổ chức (organization), thúc đẩy (promotion),
nhân sự (Personel), kiểm soát (Controll) .
Sản xuất – Tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hoá và dịch vu.
Tài chính – Kế toán: Các chức năng tài chính – kế toán, các quyết định đầu
tư, tài chính, tiền lãi cổ phần . . . , các loại chỉ số tài chính cơ bản. .
Marketing: bao gồm các hoạt động: phân tích khách hàng, mua hàng, bán
hàng, hoạch định dịch vụ và sản phẩm, định giá, phân phối, nghiên cưú thị trường,
phân tích cơ hội . . . .
Nghiên cứu và Phát triển (R&D): bao gồm tất cả các hoạt động nhằm phát
triển những sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản
phẩm, hay cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí
Trang 18/100
3.3
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cấp Công ty
Xác định tầm nhìn, sứ mệnh
và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp
Phân tích môi trường
bên ngoài doanh
nghiệp
Phân tích môi trường
bên trong doanh
nghiệp
Xây dựng và lựa chọn chiến
lược
Triển khai, thực hiện chiến
lược
Kiểm tra đánh giá và điều
chỉnh chiến lược
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Quy trình hoạch định chiến lược gồm 6 bước, cụ thể như sau:
(1) Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp:
-
Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu tổng
quát, tạo niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.
-
Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm
-
Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì
mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong phạm vi dài hạn và trung
hạn.
(2) Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Trang 19/100
Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy
cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Bao gồm việc phân tích môi trường vĩ
mô và môi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Việc
đánh giá môi trường ngành cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của toàn
cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem ngành đó cơ những lợi thế gì
(3) Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, vai trò của các
năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững
lợi thế cạnh tranh cho công ty. Từ đó yêu cầu công ty phải đạt được một cách
vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng.
(4) Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là xác định các phương án chiến lược. Phân tích được
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp. Lựa chọn
chiến lược tốt nhất.
(5) Triển khai thực hiện chiến lược
Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây dựng các giải pháp, biện pháp phù
hợp với từng chiến lược để thực thi và đạt được mục tiêu đề ra. Việc chiển
khai thực hiện chiến lược cần phải rõ rạng có phân công công việc cụ thể và lộ
trình thực hiện các công việc.
(6) Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát tất cả các khâu như tổ
chức, kiểm soát đầu vào, kiểm soát đầu ra... từ đó nhận ra sớm các vần đề phù
hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến
lược hiệu quả hơn.
Trang 20/100
3.4
Phân tích môi trường vĩ mô.
Nhằm đánh giá các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô như kinh tế, xã hội, chính
trị ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động của doanh nghiệp. Để trên cơ sở đó, thực
hiện các bước hoạch định chiến lược phù hợp
3.4.1
Các yêu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu
tố kinh tế bao gồm:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự
phát triển của các ngành kinh tế.
+ Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư.
+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải.
+ Tỷ giá hối đoái.
+ Lãi suất ngân hàng.
+ Chính sách tài chính.
+ Kiểm soát giá tiền công.
+ Cán cân thanh toán.
3.4.2
Các yếu tố chính trị.
Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các
doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng.
Bao gồm:
+ Sự ổn định về chính trị.
+ Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp.
+ Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí.
+ Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công.
+ Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường.
3.4.3
Các yếu tố xã hội.
Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm
nhân biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
Các yếu tố bao gồm:
Trang 21/100
+ Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất.
+ Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng.
+ Văn hoá vùng.
+ Tâm lý hay lối sống.
+ Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ.
3.4.4 Các yếu tố luật pháp.
Môi trường pháp luật: bao gồm các quy định,các điều luật của nhà nước có
liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Những sự thay đổi
rất có thể làm biến đổi những luật chơi,đồng thời cũng lám phát sinh những khó
khăn cho doanh nghiệp .
3.4.5
Các yếu tố công nghệ.
Đây là loại yếu tố ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm cho
chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh
doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra
đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển
hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp
đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát
triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát minh sáng chế.
3.5
Môi trường ngành.
Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo
M. Porter "môi truờng kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (thế lực) tác động đến
hoạt động của doanh nghiệp".
Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ 3 sau:
Trang 22/100
Sơ đồ: Môi trường ngành kinh doanh
Các đối thủ mới
tiềm ẩn
Nhà cung
cấp
Khả
năn
g
ép
giá
Nguy
có các cạnh
cơ
tranh mới
đối thủ
Khả
năn
Các đối thủ trong ngành
g
Sự cạnh tranh đưa giữa các
doanh nghiệp hiện có
ép
giá
Nguy cơ
dịch vụ
Khách
hàng
do sản phẩm
thay thế
Hàng thay thế
3.5.1
Đối thủ cạnh tranh.
Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:
Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố
khác nhau:
+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức,
kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành.
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược
lại.
+ Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ
cạnh tranh rất lớn.
+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh.
+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành.
Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:
Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của
mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường.
Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các
Trang 23/100
mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ
là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác.
Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:
+ Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là
lớn hay nhỏ.
+ Khả năng thích nghi.
+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình.
+ Khả năng chịu đựng, kiên trì.
Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có
thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về
đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp. o đây, ta lại nhắc lại câu nói bất hủ của
Tôn Tử "Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình,
thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả
trăm".
3.5.2 Khách hàng.
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự
tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả năng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi
chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá khi họ ở trong
những tình huống sau: khách hàng độc quyền mua sản phẩm của doanh nghiệp,
khách hàng mua khối lượng lớn, khách hàng quen, sản phẩm không được phân hoá,
trong các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm không có điều kiện ràng buộc, khách hàng có
quá đủ thông tin, khách hàng có đủ khả năng khép kín sản xuất… Tuy nhiên, ở đây
doanh nghiệp không phải ở thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ
mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của
sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người công tác doanh nghiệp,
cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp.
3.5.3
Các nhà cung cấp.
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp
cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao
động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung
Trang 24/100
