Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho tổng công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng việt nam (vinaconex ,JSC) giai đoạn 2012 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------

VŨ MINH TUẤN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN
XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM
(VINACONEX., JCS) GIAI ĐOẠN 2012 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. TRẦN VIỆT HÀ

HÀ NỘI - 2014


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi,
không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào
khác. Các số liệu , kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn
có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả Luận văn

VŨ MINH TUẤN

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

1


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 7
1.

TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI ....................................................................................... 7

2.

MỤC ĐÍCH CỦA LUẬN VĂN.......................................................................................... 8

3.

PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU. ........................................................................ 8

4.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................... 8

5.

KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC ................................................................................................... 9

6.

KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI.................................................................................................. 9

CHƯƠNG 1 - MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC DOANH NGHIỆP .................................................................................................... 9
1.1.

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .............................................................................. 9

1.1.1.

SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH........................ 9

1.1.2.

KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...............................................................10

1.2.

CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .........................................................12

1.2.1.

PHÂN LOẠI THEO CẤP XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC....................................12

1.2.2.

PHÂN LOẠI THEO LĨNH VỰC ...................................................................................12

1.2.3.

PHÂN LOẠI THEO DẠNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT KINH DOANH .................................12

1.2.4.

PHÂN LOẠI THEO HƯỚNG TIẾP CẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ................................13

1.3.

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .........................................................14

1.3.1.

KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.........................................................................14

1.3.2.

NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ..................................................................14

1.3.3.

VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC .....................................................................15

1.4.
1.4.1.

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ............................................................16
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .....................................................................................16

1.4.1.1.
Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ............................................17
1.4.1.2.
Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp ..................................................23
1.4.1.3.
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ..........................................................30
1.4.1.4.
Phân tích lựa chọn chiến lược .....................................................................31
1.4.2. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC........................................................................................32
1.4.3.
1.5.
1.5.1.

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC .........................................................................................33
MỘT SỐ CÔNG CỤ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC..........................................34
MA TRẬN SWOT .................................................................................................34

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

2


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

1.5.2.

MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH (GRAND STRATEGY MATRIX) ..................................37

1.5.3.

MA TRẬN BCG ....................................................................................................39

1.5.4.

MA TRẬN GE .......................................................................................................42

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ......................................................................................................45
CHƯƠNG 2 - PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY
DỰNG VIỆT NAM VINACONEX.,JSC ............................................................................46
2.1.
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP
KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM .................................................................................46
2.2.1.

SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CP XNK & XD VIỆT NAM ...46

2.2.2.

LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG ..........................................................................................47

2.2.2.1
Xây lắp công trình ......................................................................................47
2.2.2.2
Đầu tư và kinh doanh bất động sản ............................................................47

2.2.2.3
Tư vấn thiết kế ............................................................................................47
2.2.2.4
Sản xuất công nghiệp..................................................................................48
2.2.2.5
Xuất nhập khẩu ..........................................................................................48
2.2.2.6
Các lĩnh vực khác .......................................................................................48
2.2.3. CHỨC NĂNG VÀ NHIỆM VỤ ....................................................................................48
2.2.4.

CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC .....................................................................................50

2.2.4.1.
Hội đồng quản trị .......................................................................................51
2.2.4.2.
Ban Tổng giám đốc.....................................................................................52
2.2.4.3.
Văn phòng Tổng công ty .............................................................................52
2.2.4.4.
Ban phát triển nhân lực ..............................................................................52
2.2.4.5.
Ban đối ngoại pháp chế ..............................................................................53
2.2.4.6.
Ban tài chính kế hoạch ...............................................................................53
2.2.4.7.
Ban đầu tư ..................................................................................................53
2.2.4.8.
Ban Xây dựng .............................................................................................54
2.2.4.9.

Ban giám sát đầu tư tài chính .....................................................................54
2.2.4.10. Các Công ty con .........................................................................................55
2.2.4.11. Các Công ty liên danh liên kết ....................................................................55
2.2.4.12. Các đơn vị hạch toán phụ thuộc..................................................................55
2.2.5. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY........55
2.2.5.1.
Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty ...........................................55
2.2.5.2.
Kết quả sản xuất kinh doanh của một số đơn vị thành viên năm 2012 .........56
2.2.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ
PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU & XÂY DỰNG VIỆT NAM ................................................57
2.2.1.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP ..............................................57

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

3


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

2.2.1.1.
2.2.1.1.1.
2.2.1.1.2.
2.2.1.1.3.
2.2.1.1.4.
2.2.1.1.5.
2.2.1.1.6.

2.2.1.2.
2.2.1.2.1.
2.2.1.2.2.
2.2.1.2.3.
2.2.1.2.4.
2.2.1.2.5.
2.2.1.2.6.

Khóa 2011A

Môi trường vĩ mô. ......................................................................................57
Phân tích môi trường kinh tế ........................................................................... 57
Phân tích sự ảnh hưởng của các sự kiện chính trị............................................ 63
Phân tích sự ảnh hưởng của các điều kiện tự nhiên ......................................... 63
Phân tích sự ảnh hưởng của các vấn đề xã hội ................................................ 65
Phân tích sự ảnh hưởng của chính sách, luật pháp .......................................... 66
Phân tích sự ảnh hưởng của thay đổi công nghệ.............................................. 67

Phân tích môi trường ngành ........................................................................69
Doanh nghiệp xây dựng và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh................. 69
Phân tích đối thủ cạnh tranh ........................................................................... 72
Phân tích áp lực của khách hàng..................................................................... 76
Phân tích áp lực của nhà cung cấp/thầu phụ ................................................... 79
Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế.................................................... 83
Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ............................................................... 84

2.2.1.3.
Tổng hợp đánh giá sự tác động của môi trường bên ngoài với những cơ
hội và thách thức đối với hoạt động của Tổng Công ty .................................................85

2.2.1.3.1.
2.2.1.3.2.

2.2.2.

Cơ hộỉ............................................................................................................. 85
Thách thức ...................................................................................................... 85

PHÂN TÍCH NỘI BỘ CỦA TỔNG CÔNG TY CP VINACONEX .......................................86

2.2.2.1.
Phân tích quy mô và địa bàn hoạt động ......................................................86
2.2.2.2.
Phân tích hoạt động tài chính .....................................................................87
2.2.2.3.
Phân tích về công tác phát triển nguồn nhân lực .........................................88
2.2.2.4.
Phân tích hoạt động Marketing ..................................................................91
2.2.2.5.
Phân tích hoạt động quản trị ......................................................................93
2.2.2.6.
Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Tổng Công ty qua phân tích môi
trường nội bộ ...............................................................................................................96
2.2.3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THÔNG QUA MỘT SỐ CÔNG CỤ MA TRẬN ............................98
2.2.3.1.
2.2.3.1.1.
2.2.3.1.2.

Ma trận SWOT ...........................................................................................98
Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT ....................................................................... 98

Phân tích mô hình SWOT ................................................................................ 98

2.2.3.2.
Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix). ..................... 101
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................................... 104
CHƯƠNG 3 - MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 .....................................105
3.1.
SỨ MỆNH MỤC TIÊU CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP
KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM ............................................................................... 105
3.1.1.

CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY ................................ 105

3.1.2.

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2012-2020 .......... 106

3.1.3.

MỘT SỐ CHỈ TIÊU CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY MẸ - TỔNG CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020 .....107

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

4


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

3.2.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO TỔNG CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2012 - 2020 .......................................................... 108
3.2.1.

CÁC CHIẾN LƯỢC CHO TỔNG CÔNG TY ................................................................ 108

3.2.1.1.
Chiến lược tăng trưởng tập trung ............................................................. 108
3.2.1.2.
Chiến lược đổi mới công nghệ, đầu tư tập trung theo chiều nhằm tăng
năng lực cạnh tranh ...................................................................................................110
3.2.1.3.
Chiến lược liên doanh, liên kết cùng phát triển ......................................... 111
3.2.1.4.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực, tái cấu trúc doanh nghiệp và nâng
cao năng lực quản trị doanh nghiệp ........................................................................... 112
3.2.2. CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC .......................................................... 113
3.2.2.1.
Giải pháp về tài chính ............................................................................... 113
3.2.2.2.
Giải pháp về hoạt động Marketing ............................................................ 114
3.2.2.3.
Giải pháp về đổi mới công nghệ, tập trung đầu tư theo chiều sâu nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh...................................................................................... 117
3.2.2.4.
Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ......................................................... 118
3.2.2.5.
Giải pháp đổi mới, tái cấu trúc lại doanh nghiệp, nâng cao chất lượng

công tác quản trị. ........................................................................................................ 120
3.2.2.5.1.
3.2.2.5.2.
3.2.2.5.3.
3.2.2.5.4.

Tái cấu trúc về tổ chức .................................................................................. 120
Tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp .................................................................. 122
Tái cấu trúc các đơn vị có vốn góp ................................................................ 124
Mô hình doanh nghiệp đề xuất ...................................................................... 126

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ....................................................................................................127
KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 127
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................129
CÁC PHỤ LỤC ................................................................................................................. 130

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

5


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH. SƠ ĐỒ
DANH MỤC CÁC BẢNG

TT

Tên Bảng

Trang

1

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu so sánh chủ yếu của Tổng Công ty Cổ phần
xuất nhập khẩu & Xây dựng - Công ty mẹ với Công ty mẹ của các
đối thủ cạnh tranh.

73

2

Bảng 2.2 Ma trận SWOT để hình thành chiến lược bộ phận.

98

3

Bảng 2.3 Giá trị tổng sản lượng ngành xây dựng.

101

4

Bảng 3.1 Chỉ tiêu chủ yếu của Vinaconex đến năm 2020.

107

5

Bảng 3.2 Kế hoạch tuyển dụng năm 2013 – 2014.

119

6

Bảng 3.3 Kế hoạch tái cơ cấu tổ chức.

120

7

Bảng 3.4 Kế hoạch tái cơ cấu quản trị doanh nghiệp.

123

DANH MỤC CÁC HÌNH

TT

Tên Hình

Trang

1

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter.

20

2

Hình 1.2: Ma trận SWOT.

35

3

Hình 1.3: Ma trận chiến lược chính.

38

4

Hình 1.4: Ma trận BGG.

40

5

Hình 1.5: Ma trận GE.

43

6

Hình 2.1: Mô hình tổ chức Tổng Công ty CP XNK & XD Việt
Nam.

51

7

Hình 2.2: Biển đồ Doanh thu - Lợi nhuận 2010-2013.

56

8

Hình 2.3: CPI 3 năm 2010 - 2012 (Tính theo tháng).

58

9

Hình 2.4: Tỷ lệ thất nghiệp tại Việt Nam giai đoạn 2010 – 2012.

60

10

Hình 2.5: Biểu đồ lãi suất trung bình 12 tháng của 40 ngân hàng
năm 2012.

62

11

Hinh 2.6 Ma trận chiến chính (GSM – Grand Stragegy Matrix).

102

12

Hình 3.1: Mô hình doanh nghiệp đề xuất thực hiện.

126

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

6


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

LỜI MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, tác động trực tiếp
đến các hoạt động của các doanh nghiệp trên con đường tồn tại và phát triển, việc
xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc đầu tiên và có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng để định hướng tương lai giúp doanh nghiệp đạt được những thành công. Một
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng một cách năng động với sự
biến thiên của thời đại, phải tự làm mới mình để phù hợp với nhu cầu thị trường,

để chủ động đón nhận mọi thách thức của cạnh tranh.
Cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế, nhu cầu đầu tư và xây dựng cũng
ngày càng cao. Thị trường xây dựng đã rộng mở cùng với nhiều nhà đầu tư trong
và ngoài nước tham gia, tạo nên bức tranh sôi động và khắc nghiệt. Muốn tồn tại
và phát triển các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh
nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao khả
năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong tình hình đó, Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt
Nam là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành xây dựng Việt Nam
trong lĩnh vực xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, hạ tầng giao thông
và đầu tư, kinh doanh bất động sản, cũng như các doanh nghiệp trong ngành xây
dựng khác đứng trước những thử thách lớn, thị trường cạnh tranh gay gắt. Tuy
nhiên trong những năm gần đây, Tổng Công ty đã đạt được những thành công
nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình và chăm lo đời sống cho
người lao động, đóng góp vào việc nâng cao các chỉ tiêu kinh tế của Ngành, của
đất nước. Song nhìn chung hiệu quả kinh doanh còn chưa cao, chưa thật ổn định,
chưa phát huy tối đa được những lợi thế, các giải pháp chiến lược thị trường chưa
cụ thể và động bộ do đó chưa tận dụng được hết tiềm năng về nguồn lực đẻ tăng
hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra còn nhiều bất cấp trong quản lý, đổi mới công
nghệ, đào tạo và thu hút nhân tài...vv.
Để tồn tại và phát triển bền vững cần thiết phải có một chiến lược hợp lý, những
giải pháp hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trường và thích nghi những biến
động phức tạp của môi trường nhằm đưa Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu
và xây dựng Việt Nam phát triển về mọi mặt và trở thành một Tổng Công ty có

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

7

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực xây lắp, đầu tư kinh doanh bất động sản nói
riêng và trong ngành xây dựng Việt Nam nói chung.
Từ thực tế đó đề tài luận văn về: “Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến
lược kinh doanh cho Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt
Nam (Vinaconex.,JSC giai đoạn 2012-2020” là một nhu cầu cấp thiết hiện nay để
có thể giúp cho Tổng Công ty chủ động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cạnh
tranh thành công trong tương lai.
2.

Mục đích của luận văn

Vận dụng các vấn đề lý luận và phương pháp luận về xây dựng chiến lược kinh
doanh trên cơ sở phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, để
từ đó đề ra chiến lược cho Tổng Công ty trong giai đoạn 2012-2020.
3.

Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.

-

Do thời gian nghiên cứu có hạn nên đối tượng nghiên cứu của đề tài chỉ dừng
lại ở việc nghiên cứu và phân tích chi tiết Tổng Công ty Cổ phần xuất nhập
khẩu và Xây dựng Việt Nam - Công ty mẹ. Đối với các đơn vị thành viên chỉ
nghiên cứu đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh để từ đó có những
định hướng trong việc tái cấu trúc doanh chứ không nghiên cứu sâu vào nội
bộ tổ chức của từng Công ty.

-

Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng
Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam - Công ty mẹ. Thực
trạng kinh doanh của Tổng Công ty, những vấn đề bên trong và bên ngoài.

4.

Cơ sở lý luận và Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở của lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp,
luận văn sử dụng các phương pháp sau:
-

Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mô hình hoá, dự báo, nghiên cứu
tài liệu.

-

Nguồn số liệu được lấy từ hai nguồn:
 Số liệu thứ cấp: Lấy từ Bộ, Ngành, Viện nghiên cứu, Cục thống kê, Thời
Báo kinh tế, một số trang mạng, các báo cáo tổng kết năm của các đơn vị
liên quan.
 Số liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia, điều tra thực tiễn…

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

8

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

5. Kết quả đạt được
Luận văn là sự tổng hợp có lựa chọn những số liệu và thông tin thực tê về tình
hình hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây
dựng Việt Nam (Vinaconex.,JSC); Trên cơ sở phân tích những dữ liệu đó luận
văn đã phân tích đánh giá được những ưu, nhược điểm, cơ hội và thách thức đối
với hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty.
Từ những đánh giá trên luận văn đã lựa chọn một số chiên lược kinh doanh cụ
thể giai đoạn 2012-2020 của Tổng Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng
Việt Nam (Vinaconex.,JSC), góp phần phát triển ngày càng bền vững, đủ sức
cạnh tranh và phát triển trong giai đoạn 2012- 2015 cho Tổng Công ty.
6. Kết cấu của đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày
thành 3 Chương:
-

Chương I: Một số lý thuyết cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược doanh
nghiệp.

-

Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh tại Tổng
Công ty cổ phần xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam Vinaconex.,
JSC.

-

Chương III: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty
Cổ phần xuất nhập khẩu và xây dựng Việt nam giai đoạn 2012 - 2012.

Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên luận văn không tránh khỏi
những thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Quý Thầy Cô
và Hội đồng bảo vệ để luận văn được hoàn chỉnh hơn.
CHƯƠNG 1 - MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÊ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP
1.1.

Chiến lược kinh doanh

1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến
thắng trong một cuộc chiến tranh. Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu
chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt
được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách
thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó. Trong quân sự, chiến lược khác với chiến

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

9


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

thuật, chiến thuật đề cập đến việc tiến hành một trận đánh, trong khi chiến lược đề

cập đến việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau.
Về sau, thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong lĩnh vực kinh tế, ban đầu để chỉ
cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thương trường. Đến những năm
1950 xuất hiện một số các chủ trương, ý tưởng hoạch định chiến lược trong các
Doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các tiêm lực tài nguyên. Vào giai
đoạn này môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã chứng kiến những biến
đổi lớn như sự phát triên nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng ngày càng đòi hỏi
nhiều hơn, họ trở nên khó tính dẫn đến tính chất cạnh tranh ngày càng quyết liệt, xu
thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triên mạnh, trao đổi hàng hoá thông qua
xuất nhập khẩu, đầu tư công nghiệp trực tiếp ra nước ngoài, các công ty liên doanh,
liên kết kinh doanh phát triên mạnh hay nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng
và môi trường bị khai thác cạn kiệt dẫn đến những cuộc khủng hoảng trong lĩnh vực
này. Những lý do trên đã làm cho một môi trường kinh doanh có nhiều biến động,
mức độ cạnh tranh gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng lớn. Trong điều kiện
như vậy các công ty đã nhận thấy rằng, quản lý nội bộ trước đây đã đưa họ đến
thành công thì nay là điều kiện cần. Điều kiện đủ để một doanh nghiệp thành công
giờ đây phụ thuộc nhiều vào khả năng phản ứng của nó trước những biến đổi của
môi trường.
Trong điều kiện đó, quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh trong lĩnh
vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược là quản lý hành vi ứng xử của doanh
nghiệp với môi trường kinh doanh, xuất hiện trong điều kiện có cạnh tranh. Quản lý
chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện
pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Hiện tại có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự
khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và
các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng.
Về mặt bản thể học, tùy theo quan điểm của chủ nghĩa thực chứng hay theo xu
hướng tạo dựng mà bản chất của chiến lược được xác định theo quy luật của tự
nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của chủ thể. Trên thực tế, chiến lược thường

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

10


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành
trong tổ chức
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các
hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến
hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa
chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và
thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến lược là xây dựng
được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ tồn tại trong các
hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất
và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Để có được chiến lược cũng như để tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định
vị cơ bản :
+ Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based) : Đó là sự lựa
chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc
phân đoạn các hoạt động kinh doanh.
+ Định vị dựa trên nhu cầu (needs based) : Đó là việc lựa chọn nhóm khách
hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trường.
+ Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng
hay lĩnh vực kinh doanh (access based) : Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí

địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.
Việc kết hợp hài hòa giữa các hoạt động cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh và
khả năng bảo vệ lợi thế này trong dài hạn. Có ba dạng liên kết cơ bản :
+ Sự liên kết giản đơn giữa từng hoạt động đơn lẻ với tổng thể chiến lược.
+ Sự liên kết khi các hoạt động được củng cố và tăng cường.
+ Sự liên kết khi tối ưu hóa các nỗ lực.
Vị trí chiến lược chỉ có thể được bảo vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra.
Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay trong cách
thức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những định vị mới.
Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách thức diễn đạt do được
rút ra từ những thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm các nội
dung:

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

11


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

- Xác định tư tưởng chủ đạo, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.
- Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện
Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
1.2.

Các loại chiến lược kinh doanh

1.2.1. Phân loại theo cấp xây dựng và quản lý chiến lược

Chiến lược chung: thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và
có ý nghĩa lâu dài, nó quyết định những vấn đề sống còn với doanh nghiệp.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ yếu là các chiến
lược canh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng sự khác biệt về sản phẩm và dịch
vụ hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.
Chiến lược bộ phận chức năng bao gồm: Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính,
chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, hệ thống thông tin,
chiến lược nghiên cứu và phát triển. Chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh doanh và
chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh
của doanh nghiệp.
1.2.2. Phân loại theo lĩnh vực
Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí của
doanh nghiệp trên thị trường.
+ Chiến lược tài chính: doanh nghiệp phải xử lý các quan hệ tài chính để không
ngừng củng cố và còn phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng đi lên.
Chiến lược sản xuất: là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần
sản xuất, số lượng từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn sản xuất để sản
xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
+ Chiến lược xã hội: là tập hợp những chính sách xác lập hành vi của doanh nghiệp
với thị trường lao động.
+ Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu phát
triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành cũng như
các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
1.2.3. Phân loại theo dạng chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược sâm nhập và mở rộng thị trường: Tìm kiếm cơ hội phát triển thị trường
mà doanh nghiệp hoạt động với hàng hoá, dịch vụ hiện có bằng các biện pháp
marketing, giảm giá... biên khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện có để mở

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

12


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

rộng thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới cải tiên
nâng cao chất lượng hoặc giảm giá sản phẩm đã có.
Chiến lược đa dạng hoá trong kinh doanh: Mở ra những lĩnh vực sản xuất kinh
doanh mới, kết hợp sản xuất và dịch vụ để hấp dẫn khách hàng.
Chiến lược tạo ra sự khác biệt sản phẩm: doanh nghiệp cần tạo ra sản phẩm dịch vụ,
hàng hoá mà các đối thủ cạnh tranh không có như chất lượng sản phẩm cao, kiểu
dáng mẫu mã đẹp tạo nét riêng cho sản phẩm doanh nghiệp.
Chiến lược giá cả: doanh nghiệp sản xuất số lượng sản phẩm lớn, áp dụng công
nghệ tiên tiến năng suất cao, tăng cường các biện pháp quản lý để hạ thấp chi phí
sản xuất
1.2.4. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần tập trung
cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đến sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch
định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay
dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân
tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình làm chỗ dựa cho chiến lược
kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh này được
xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng như khó làm

khác được, đặt câu hỏi tại sao phải làm như vậy? Xét lại những vấn đề đã được kết
luận trước đây, để tìm những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng các chiến lược

kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà vẫn khai thác khả năng tiềm
tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng các nguồn lực dư thừa,
nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

13


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

1.3.

Khóa 2011A

Quản trị chiến lược kinh doanh

1.3.1. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình hoạch định, xây dựng các chiến lược, sau đó là
thực thi và đánh giá hiệu quả của chúng.
Quản trị chiến lược gồm các giai đoạn sau:
+ Giai đoạn hoạch định chiến lược.
+ Giai đoạn thực hiện chiến lược.
+ Giai đoạn đánh giá chiến lược.
Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, cũng là giai đoạn nền tảng

trong quản trị chiến lược, chính vì thế nó cần được chú trọng và thực hiện một cách
bài bản, giai đoạn này gồm có 3 bước nhỏ: Đầu tiên là giai đoạn nhập vào, tiếp đến
là giai đoạn kết hợp, và cuối cùng là giai đoạn quyết định. Ma trận chiến lược chính
là một trong các ma trận thường được sử dụng nhất trong giai đoạn kết hợp.
Giai đoạn kết hợp là giai đoạn cho thấy sự so sánh, kết hợp những yếu tố cơ hội
cũng như nguy cơ bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu của môi trường bên
trong, từ đó hình thành ra các chiến lược có thể áp dụng. Trong giai đoạn này, các
doanh nghiệp thường sử dụng ma trận như SWOT (ma trận điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội, thách thức). SPACE (ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động), BCG
(ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston), IE (ma trận các yếu tố bên trong và bên
ngoài), GSM (ma trận chiến lược chính).
1.3.2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
Nhiệm vụ của quản trị chiến lược bao gồm 5 nhiệm vụ và có quan hệ mật thiết với
nhau:
+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của Công ty, nêu rõ
Công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một Công ty như thế nào. Điều này cung
cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà Công ty muốn trở thành.
+ Thiết lập các mục tiêu: chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực
hiện cụ thể mà Công ty phải đạt được.
+ Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và
hiệu quả.
+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

14


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

(Xem Phụ lục 1 – Sơ đồ năm nhiệm vụ cùa quản trị chiến lược)
1.3.3. Vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng
(nhiệm vụ) và mục tiêu của mình. Muốn có quản trị chiến lược có hiệu quả, các tổ
chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các
nhà quản trị có thể dự báo được xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và
xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải
làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và
mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được
những gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà
quản trị và các nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy, sẽ
khuyến khích cả hai đối tượng đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện
tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với
môi trường.
Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hướng giúp doanh nghiệp
đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiến trình mang
tính chất khoa học. Đồng thời, trong quá trình quản trị chiến lược, các nhà quản trị
luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến
lược khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến
lược tốt, thích nghi với môi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi
trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn
cầu.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai
thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi trường bên
ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược
buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần
cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị
có khả năng có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

15


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trường và từ đó đưa ra các quyết định mang
tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các
nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp
nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi
ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, điểm mạnh và điểm yếu luôn tồn tại trong tổ
chức do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng long với những gì
hiện có, khi môi trường thay đổi điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và
có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại, nếu quản trị chiến lược, hệ
thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm mạnh, điểm yếu để nhà quản trị
có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế
hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không
quản trị.
Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến
lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó

và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó
không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải
các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị
chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của
doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
1.4.

Quy trình quản trị chiến lược

1.4.1. Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình liên kết tất cả mọi nỗ lực của tổ chức để đạt
được mục tiêu đã đề ra.
Hoạch định chiến lược nhằm đảm bảo việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức
như: các mục tiêu kinh tế (lợi nhuận), mục tiêu xã hội (nộp thuế, công ăn việc làm).
Quá trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 5 bước chính, bao gồm:
+ Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của Công ty.
+ Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa
+ Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

16


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

+ Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực và năng lực cốt
lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng cơ hội từ môi trường

bên ngoài.
+ Thực thi chiến lược
Trong nhiều tổ chức kết quả quá trình hoạch định chiến lược hàng năm được sử
dụng như là đầu vào cho quá trình hoạch định ngân sách của năm tiếp theo. Chính
vì vậy, hoạch định chiến lược định hướng phân bổ nguồn lực của tổ chức (Chi tiết
quá trình quản trị chiến lược xem Phụ lục 2 - Sơ đồ quản trị chiến lược chính thức)
1.4.1.1.

Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp, luôn có nhiều cơ hội lẫn
nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Sự
biến động của các yếu tố này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, chúng tác
động đan xen lẫn nhau và ảnh hưởng đến quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Vì
vậy, khi phân tích các yếu tố của môi trường, các doanh nghiệp cần xem xét tính
chất tác động của từng yếu tố, mối tương tác giữa các yếu tố….để dự báo cụ thể
mức độ, bản chất và thời điểm ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh
hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế hoặc
ngăn chặn linh hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội,
hạn chế hoặc ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và giảm tổn
thất trong quá trình quản trị chiến lược.
Môi trường vĩ mô:
Môi trường chính trị - pháp luật:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan
tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các
khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố
như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay khu vực
là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội, đâu là nguy
cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các
khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế. Yếu tố chính trị là yếu tố rất

phức tạp, tùy theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế
trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị
trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

17


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới đều có các quyết định chiến
lược thích hợp và kịp thời.
Luật pháp: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh
hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban
hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường
kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh
chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện
cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chính phủ: Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông
quía các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình.
Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm
soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngắn cấm hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng
quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau
cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như
cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội,
giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm,

những quy định, ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải
thiết lập mối quan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi
cần thiết nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.
Môi trường kinh tế: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất
cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực
tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và
đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh
hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều các yếu tố của
môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp:
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
+ Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế
+ Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái.
+ Lạm phát

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

18


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

+ Hệ thống thuế và mức thuế.
Môi trường văn hóa xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn
mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn
hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác
động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với

các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác
động của các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động
của các yếu tố văn hóa xã hội thường rất rộng: “nó xác định cách thức người ta sống
làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ”. Như vậy những hiểu biết
về mặt văn hóa – xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong
quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía cạnh hình thành môi
trường văn hóa xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như:
+ Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp.
+ Những phong tục, tập quán, truyền thống.
+ Những quan tâm và ưu tiên của xã hội. Trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội.
Bên cạnh đó, Dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác
của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi
trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế
và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các
nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường,
chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm của môi
trường dân số bao gồm:
+ Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số.
+ Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc
nghề nghiệp, và phân phối thu nhập.
+ Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên
+ Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng.
Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, song biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

19


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí…Có thể nói các
điều kiện tự nhiên luôn luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người
(đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng là một yếu tố
đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp,
khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự
nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các
sản phẩm và dịch vụ.
Các nhà chiến lược cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với các
xu hướng trong môi trường tự nhiên như:
+ Thiếu hụt nguyên liệu.
+ Chi phí năng lượng tăng.
+ Mức độ ô nhiễm tăng
Môi trường công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng
nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi
trường công nghệ có thể là:
+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh
tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của
ngành hiện hữu.
+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và
tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường
khả năng cạnh tranh.
+ Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện cho những người xâm
nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa doanh nghiệp hiện hữu trong

ngành.
+ Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu
hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời
gian khấu hao so với trước.
Môi trường vi mô:
Các yếu tố môi trường ngành có thể khái quát ở hình dưới đây:
Hình 1.1:. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael. Porter

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

20


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

Đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn

Sự đe dọa của
người nhập mới

Nhà cung cấp

Quyền lực
của nhà
cung cấp

Các nhà cạnh

tranh trong
ngành

Quyền lực
của khách
hàng
Khách hàng

Sự đe dọa của
sản phẩm/ dịch
vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

Đối thủ tiềm ẩn: bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn
có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm
tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối
thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vào
ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém
rất nhiều để có thể tham gia vào ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng
cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với các doanh nghiệp mới xâm
nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Tác lực thứ 2 đến thứ 5 tác lực cạnh tranh theo mô
hình của Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên
thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lượng, quy mô và sức mạnh
của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như
chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng
giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối
với lợi nhuận của công ty.
Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

21


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng với một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:
+ Cơ cấu cạnh tranh
+ Tốc độ tăng trưởng
+ Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp.
Trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, mỗi đối thủ có các nguồn lực và các
chiến lược cạnh tranh riêng, đồng thời họ có những phản ứng khác nhau khi bị tấn
công. Vì vậy, khi phân tích đối thủ cạnh tranh, các nhà quản trị cần lựa chọn đối thủ
để có các chiến lược kinh doanh thích hợp. Trong đó, nhà quản trị cần liệt kê cụ thể
các đối thủ có thể hoặc cần phải tấn công để thu hút khách hàng của họ nhằm phát
triển trên thị phần, các đối thủ cần phải né tránh hay đề phòng vì họ có thể tấn công
vào các điểm yếu của Doanh nghiệp và các đối thủ cần hợp tác thông qua các hình
thức liên doanh, sát nhập…để tạo lợi thế chung trong cạnh tranh với các đối thủ
khác trên thị trường trong và ngoài nước.
Khách hàng: là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối
quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách
hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong chiến lược kinh doanh, quyết định
sự tồn tại hay phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường,
khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh
nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm,
thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nghiên

cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng
được các nhà quản trị thu nhập, phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó, nhà quản trị
có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình
hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng
thời kỳ. Mặt khác, hiểu biết khách hàng còn giúp doanh nghiệp không ngừng hoàn
thiện các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện
tại và phát triển khách hàng mới.
Nhà cung cấp: là những doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất và
cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu
các loại phụ tùng thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng,

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

22


Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

phương tiện vận chuyển…cho doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá
cả, các điều kiện cung cấp…của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm
vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất,
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ…
Sản phẩm thay thế: Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải
cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các
sản phẩm của ngành. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của
một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong
ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá
chéo. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên

thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng
sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế
càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc
hơn. Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:
+ Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng
+ Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp cụ
thể như sau:
+ Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật – công nghệ.
+ Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với
các sản phẩm thay thế.
+ Luôn chú yes đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm.
Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị
trường hay thị trường “ngách” phù hợp.
1.4.1.2.

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong
quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến
trình quản trị chiến lược. Mỗi doanh nghiệp có môi trường nội bộ khác nhau, có cả
điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thời gian. Một nguồn lực hay mọi hoạt
động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm
này, nhưng nếu các thành viên trong tổ chức bằng long với hiện tại, bằng long với
thành tích hiện có …trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

23

Khoa kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà nội

Khóa 2011A

mạnh có thể trở thành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất
đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị trường.
Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình tổ
chức trong nền kinh tế, đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và
các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời, giúp nhà quản trị
biết được khả năng nắm bắt được các cơ hội thị trường trong từng kỳ. Nói cách
khác, phân tích môi trường nội bộ là để “biết mình, biết người” qua đó các nhà quản
trị chiến lược có cơ sở xác định nhiệm vụ, đề xuất các mục tiêu và hình thành các
chiến lược thích nghi với môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức. Ngoài ra, khi
phân tích và đánh giá tình hình nội bộ, những người tham gia thực hiện có điều kiện
hiểu biết thực trạng về con người, nguồn lực hữu hình và vô hình, các công việc của
các đơn vị và các bộ phận chức năng trong tổ chức. Điều này còn làm cho các thành
viên, từ nhà quản trị cấp cao nhất đến người thừa hành hiểu rõ vai trò và vị trí của
mình trong quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ công tác giữa các thành viên
và giữa các bộ phận, từ đó, họ sẽ nỗ lực phấn đấu để hoàn thành các công việc được
phân công, tích cực hỗ trợ lẫn nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành
nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức.
Ví dụ: Khi các giám đốc Marketing, tài chính, sản xuất…cùng tham gia thảo luận
các vấn đề liên quan đến các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ, họ sẽ đánh giá toàn
diện hơn những thuận lợi và khó khăn của doanh nghiệp, họ cùng quan tâm thực
hiện những công việc có liên quan nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt động theo thời
gian.
Để có thể quản lý môi trường kinh doanh có hiệu quả việc hiểu biết môi trường bên
ngoài cần nhưng chưa đủ để nhà quản trị các doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời
những thông tin cốt lõi về các nguồn lực kể cả nguồn lực vô hình và các quá trình

hoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ nhằm tận dụng điểm mạnh để
khai thác các cơ hội thị trường đồng thời giảm điểm yếu để tránh các nguy cơ bên
ngoài. Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trường nội bộ được thực
hiện thông qua các nội dung cơ bản như sau:
Phân tích đánh giá các nguồn lực
Trong nội dung phân tích đánh giá các nguồn lực thì nguồn lực của doanh nghiệp
bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu

Vũ Minh Tuấn - Luận văn thạc sỹ QTKD

24