Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh của công ty quản lý quỹ bảo vệ việt (BVF) giai đoạn 2015 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

Trần Nhật Quang

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY QUẢN LÝ QUỸ BẢO VIỆT (BVF),
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

Chuyên ngành :
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. Lê Hiếu Học

Hà Nội – Năm 2013


MỤC LỤC
MỤC LỤC ....................................................................................................................... 1
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................. 4
MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 5
1. Sự cần thiết của đề tài ........................................................................................... 5
2. Mục đích nghiên cứu ............................................................................................ 6
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 6
4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... 6
5. Ý nghĩa của đề tài ................................................................................................. 7
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................ 7
CHƯƠNG 1: .................................................................................................................... 8

1.1. Tổng quan về chiến lược ....................................................................................... 8
1.1.1. Khái niệm .................................................................................................... 8
1.1.2. Vai trò của chiến lược ................................................................................. 9
1.2. Tổng quan về quản trị chiến lược ...................................................................... 10
1.2.1. Khái niệm .................................................................................................. 10
1.2.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược ................................................................ 10
1.3. Quy trình lập chiến lược và các công cụ hoạch định chiến lược ................ 10
1.3.1. Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp ...................................... 12
1.3.1.1. Tầm nhìn ............................................................................................. 12
1.3.1.2. Sứ mệnh .............................................................................................. 13
1.3.1.3. Giá trị cốt lõi ...................................................................................... 13
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài ............................................................... 13
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST ...................................... 14
1.3.2.1.1. Điều kiện Chính trị - Pháp luật (Political) ......................................... 14
1.3.2.1.2. Điều kiện kinh tế (Economic) ............................................................. 15
1.3.2.1.3. Điều kiện Văn hóa – Xã hội (Social Culture) ..................................... 16
1.3.2.1.4. Điều kiện Khoa học công nghệ (Technology) ..................................... 16
1.3.2.1.5. Môi trường tự nhiên ........................................................................... 17
1.3.2.1.6. Xu hướng toàn cầu hoá ...................................................................... 17
1.3.2.2. Phân tích môi trường ngành ................................................................ 18
1.3.2.2.1. Khả năng của đối thủ cạnh tranh hiện tại........................................... 18
1.3.2.2.2. Khả năng của các đối thủ tiềm ẩn ...................................................... 19
1.3.2.2.3. Vai trò của khách hàng ...................................................................... 19
1.3.2.2.4. Vai trò của nhà cung cấp ................................................................... 20
1.3.2.2.5. Khả năng của sản phẩm/dịch vụ thay thế ........................................... 20
1.3.2.3. Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài. .......................................... 21
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong – Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) . 23
1.3.3.1. Năng lực (nguồn lực )Tài chính - Kế toán ........................................... 24
1.3.3.2. Nguồn nhân lực ................................................................................... 24
1.3.3.3. Hoạt động kinh doanh ......................................................................... 25

1.3.3.4. Hoạt động Marketing .......................................................................... 26
1.3.3.5. Hoạt động nghiên cứu phát triển ......................................................... 26
1.3.3.6. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin.................................................... 26
1.3.4. Xây dựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp ..................... 27
1.3.4.1. Phân loại theo cấp chiến lược ............................................................. 27
1


1.3.4.1.1. Chiến lược công ty ............................................................................. 27
1.3.4.1.2. Chiến lược kinh doanh ....................................................................... 28
1.3.4.1.3. Chiến lược chức năng ........................................................................ 28
1.3.4.2. Các công cụ xây dựng chiến lược ........................................................ 29
1.3.4.2.1. Ma trận Boston (BCG) ....................................................................... 29
1.3.4.2.2. Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE) ....................................................... 32
1.3.4.2.3. Ma trận SWOT/TOWS........................................................................ 34
1.3.4.3. Lựa chọn chiến lược tối ưu - Ma trận GREAT ..................................... 36
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 38
CHƯƠNG 2: .................................................................................................................. 39
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC .................................... 39
KINH DOANH CHO CÔNG TY QUẢN LÝ QUỸ BẢO VIỆT .................................. 39
2.1. Tổng quan về Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt .................................................... 39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 39
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ............................................................. 40
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh 2006-2011................................................. 41
2.1.4. Kết quả hoạt động quản lý danh mục đầu tư ............................................ 41
2.2. Phân tích các nhân tố chiến lược của Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt............... 43
2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của BVF .................................................................... 43
2.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST ........................................... 44
2.2.2.1. Điều kiện chính trị, pháp luật (P) ........................................................ 44
2.2.2.2. Điều kiện kinh tế (E) ........................................................................... 46

2.2.2.2.1. Kinh tế vĩ mô...................................................................................... 46
2.2.2.2.2. Thị trường tiền tệ, trái phiếu. ............................................................. 49
2.2.2.2.3. Thị trường chứng khoán .................................................................... 50
2.2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội (S). ........................................................... 51
2.2.2.4. Môi trường công nghệ (T) ................................................................... 52
2.2.3. Phân tích môi trường ngành ....................................................................... 53
2.2.3.1. Khái quát ngành quản lý quỹ tại Việt Nam .......................................... 53
2.2.3.2. Môi trường ngành quản lý quỹ tại Việt Nam ........................................ 56
2.2.3.2.1. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành ............................ 57
2.2.3.2.2. Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng ................................ 66
2.2.3.2.3. Quyền năng của khách hàng .............................................................. 69
2.2.3.2.4. Quyền năng của nhà cung cấp ........................................................... 70
2.2.3.2.5. Sự đe dọa của các sản phẩm/dịch vụ thay thế ..................................... 70
2.2.4. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài ...................................... 71
2.2.4.1. Cơ hội và xếp hạng cơ hội ................................................................... 71
2.2.4.2. Thách thức và xếp hạng thách thức ..................................................... 72
2.2.5. Phân tích môi trường bên trong BVF.......................................................... 74
2.2.5.1. Các hoạt động hỗ trợ .......................................................................... 74
2.2.5.1.1. Năng lực tài chính.............................................................................. 74
2.2.5.1.2. Nguồn nhân lực ................................................................................. 75
2.2.5.1.3. Marketing và dịch vụ khách hàng....................................................... 78
2.2.5.1.4. Công nghệ thông tin ........................................................................... 79
2.2.5.2. Các hoạt động chính ........................................................................... 80
2.2.5.2.1. Huy động vốn đầu tư .......................................................................... 80
2.2.5.2.2. Xây dựng cơ cấu danh mục đầu tư ..................................................... 81

2


2.2.5.2.3. Hoạt động đầu tư .............................................................................. 82

2.2.5.3. Xác định lợi thế cạnh tranh ................................................................. 82
2.2.5.3.1. Ma trận Boston (BCG) ....................................................................... 82
2.2.5.3.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu .......................................................... 83
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 85
CHƯƠNG 3: .................................................................................................................. 86
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
QUẢN LÝ QUỸ BẢO VIỆT, GIAI ĐOẠN 2015 - 2020 .............................................. 86
3.1. Mục tiêu chiến lược kinh doanh đến 2020 ......................................................... 86
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho BVF .................................... 86
3.2.1. Xác định những chiến lược kinh doanh cơ bản ........................................... 90
3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho BVF .................................................. 90
3.3. Đề xuất nhóm giải pháp cho chiến lược “Tập trung khai thác thị trường chiến
lược hiện tại” ............................................................................................................. 91
3.3.1. Phát triển sản phẩm ................................................................................... 92
3.3.2. Dịch vụ khách hàng.................................................................................... 92
3.3.3. Nhân sự...................................................................................................... 93
3.4. Đề xuất nhóm giải pháp cho chiến lược “Nâng cao hiệu quả đầu tư” .............. 97
3.4.1. Xây dựng và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ......................................... 97
3.4.2. Quản lý danh mục ...................................................................................... 97
3.4.3. Phân tích cơ hội đầu tư .............................................................................. 98
3.4.4. Giao dịch đầu tư ........................................................................................ 98
3.4.5. Nghiên cứu chiến lược đầu tư ..................................................................... 98
3.4.6. Hoạt động quản lý, kiểm soát rủi ro ........................................................... 99
3.4.7. Công nghệ thông tin ................................................................................... 99
3.4.8. Tăng cường năng lực cán bộ chuyên môn ................................................... 99
3.5. Những hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo ......................... 105
3.5.1. Những hạn chế của luận văn .................................................................... 105
3.5.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ..................................................................... 105
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 107

PHỤ LỤC .................................................................................................................... 108
Phụ lục 1: DANH SÁCH CÁC CÔNG TY QUẢN LÝ QUỸ TẠI VIỆT NAM ..... 108
Phụ lục 2: MỘT SỐ QUỸ LỚN DO CÁC CÔNG TY TRONG NƯỚC QUẢN LÝ108
Phụ lục 3: QUY MÔ THỊ TRƯỜNG VÀ KHÁCH HÀNG TIỀM NĂNG ............. 108

3


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á - Association of South East Asian
ASEAN

Nations

BVF

Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt

HASTC

Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội

HOSE

Sở Giao dịch chúng khoán Tp Hồ Chí Minh

IMF

Quỹ Tiền tệ Quốc tế - International Monetary Fund

IPO

Phát hành chứng khoán lần đầu ra công chúng – Initial Public Offering

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần
OTC

Thị trường không chính thức - Over The Counter

PR

Hoạt động quan hệ công chúng – Public Relations

QĐC

Quỹ đại chúng

QĐT CK

Quỹ đầu tư Chứng khoán

QLQ

Quản lý quỹ

QTV

Quỹ thành viên

R&D

Hoạt động Nghiên cứu và Phát triển – Research & Development

TTCK

Thị trường chứng khoán

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

UBCKNN Ủy ban chứng khoán Nhà nước
WTO

Tổ chức thương mại quốc tế - World Trade Organization

4


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong những năm đầu thị trường chứng khoán Việt Nam đi vào hoạt động, các nhà
đầu tư cá nhân và tổ chức trên thị trường chủ yếu đều tự mình tham gia đầu tư.
Những nhà đầu tư này phần lớn không được đào tạo bài bản về chứng khoán, bởi
vậy đã gây nên hiện tượng đầu tư theo phong trào, đẩy giá chứng khoán tăng nóng
sau đó lại giảm nhanh dẫn đến sự thua lỗ và mất niềm tin của rất nhiều nhà đầu tư,

đồng thời tác động không nhỏ tới sự phát triển bền vững của thị trường chứng
khoán.
Sự ra đời của các Công ty Quản lý quỹ đã góp phần mang lại cho thị trường những
bước phát triển mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường nhưng đồng thời
cũng tạo ra áp lực cạnh tranh giữa các Công ty Quản lý quỹ. Bên cạnh đó, việc Việt
Nam chính thức trở thành thành viên của WTO vào ngày 01/01/2007 đã mở ra
nhiều cơ hội cũng như thách thức to lớn về cạnh tranh và hội nhập với các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và các Công ty Quản lý quỹ nói riêng.
Công ty TNHH Quản lý quỹ Bảo Việt (BVF) là thành viên của Tập đoàn Bảo Việt,
được thành lập từ cuối năm 2005 với hai nghiệp vụ chính là: Quản lý quỹ đầu tư và
Quản lý danh mục đầu tư với mục đích quản lý toàn bộ nguồn vốn từ phí bảo hiểm
thu được (dự phòng phí bảo hiểm) từ các đơn vị thành viên trong Tập đoàn Bảo
Việt. Việc quản lý hiệu quả nguồn dự phòng phí bảo hiểm quyết định đến sự thành
công của cả Tập đoàn, chính vì vậy công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt là hết sức quan trọng. Với một chiến lược hợp lý một
mặt Công ty sẽ quản lý được hiệu quả nguồn dự phòng phí bảo hiểm của Tập đoàn
Bảo Việt, mặt khác còn giúp cho Công ty có thể mở rộng quản lý danh mục đầu tư
cho các khách hàng bên ngoài.
Với lý do đó, trong khuôn khổ luận văn tốt nghiệp chương trình đào tạo Thạc sỹ
chuyên ngành Quản trị kinh doanh của mình, tôi đã lựa chọn đề tài: “Phân tích và

5


đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty Quản lý Quỹ Bảo
Việt (BVF), giai đoạn 2015 - 2020” để làm đề tài tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
 Tổng hợp cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh.
 Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Quản
lý Quỹ Bảo Việt.

 Vận dụng các công cụ lựa chọn và hoạch định chiến lược đề xuất một số giải
pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Quản lý Quỹ Bảo Việt giai đoạn
2015 – 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh
và chiến lược phát triển của Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt, doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực Tài chính – Ngân hàng.
 Phạm vi nghiên cứu:
o Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt
trong giai đoạn hiện nay.
o Các nhân tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Công ty Quản lý
quỹ Bảo Việt đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Nhằm giải quyết các mục đích mà đề tài hướng đến, lý thuyết các môn học
Quản trị chiến lược, Quản trị chiến lược nâng cao, Phương pháp nghiên cứu
khoa học đã được vận dụng làm nền tảng lý luận. Bên cạnh đó Luận văn
cũng đã sử dụng các phương pháp: thống kê, so sánh, phân tích tổng hợp,...
và những kinh nghiệm thực tiễn làm việc trong lĩnh vực Tài chính - Ngân
hàng để làm rõ nội dung nghiên cứu.
 Nguồn dữ liệu:

6


o Ủy ban Chứng khoán Nhà nước.
o Các Công ty Quản lý quỹ, Công ty Chứng khoán đã và đang hoạt
động tại Việt Nam.
o Sách báo chuyên ngành và các website tham khảo.
5. Ý nghĩa của đề tài
 Ứng dụng lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh vào trường hợp cụ thể

của Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt.
 Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp cho Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt hiểu
rõ điểm mạnh, điểm yếu để phát huy và sử dụng tốt các nguồn lực, hạn chế
các rủi ro đồng thời xây dựng một số chiến lược kinh doanh tối ưu.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày trong 03
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Quản lý quỹ Bảo Việt.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty
Quản lý quỹ Bảo Việt, giai đoạn 2015 - 2020.

7


CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Tổng quan về chiến lược
1.1.1. Khái niệm
Từ trước cho đến nay đã có khá nhiều khái niệm về chiến lược được các nhà chuyên
môn đưa ra, tuy nhiên có thể thấy rằng quan điểm của Kenneth Andrews về chiến
lược vẫn được coi là mang tính khái quát hơn cả:“Chiến lược là mô hình về các
mục tiêu, mục đích và các kế hoạch để đạt được các mục tiêu đó và xác định phạm
vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ theo đuổi, hình mẫu về tổ chức nhân sự và kinh
tế mà doanh nghiệp hướng tới, các giá trị kinh tế và phi kinh tế mà doanh nghiệp sẽ
mang lại cho cổ đông, nhân viên, khách hàng và cho cộng đồng”1.
Hoạt động của mỗi doanh nghiệp có thể coi như một dòng chảy liên tục của rất

nhiều quyết định, mỗi quyết định của doanh nghiệp đều được đưa ra trong điều kiện
môi trường luôn bị bao quanh bởi những quyết định tương ứng từ phía các đối thủ
cạnh tranh và đặc biệt là những quyết định đó luôn có sự tương tác quan trọng đối
với quyết định của doanh nghiệp. Sự tương tác đó nhiều khi mang tính quyết định
tới tư duy, kế hoạch và hành động của doanh nghiệp. Các quyết định mang tính
tương tác lẫn nhau như vậy thường được gọi là Quyết định chiến lược và các kế
hoạch hành động phù hợp với những quyết định như vậy được gọi là Chiến lược2.
Muốn chiến thắng đối thủ thì doanh nghiệp phải có kế hoạch cụ thể, phù hợp với tổ
chức và các nguồn lực của doanh nghiệp, luôn trù tính và tìm cách vượt qua các đối
thủ cụ thể bằng việc lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt so với đối
thủ để chiến thắng. Doanh nghiệp cần xác định rằng các đối thủ trong kinh doanh
của mình đều khôn ngoan và hành động có chủ đích và mặc dù các mục đích của
1
2

Kenneth Andrews (1980), The Concept of Corporate Strategy, (2nd Edition). Dow-Jones Irwin. pp18-19.
Avinash k.Dixit and Bary J.Nalebuff (1991), “Tư duy chiến lược”, Nhà xuất bản Tri thức.

8


đối thủ thường là mâu thuẫn với mục đích của doanh nghiệp nhưng trong đó cũng
ẩn chứa không ít cơ hội và sự hợp tác tiềm tàng. Quyết định của doanh nghiệp ngoài
việc phải chịu được các mâu thuẫn cạnh tranh và vượt qua đối thủ, còn phải tận
dụng được các cơ hội và sự hợp tác đó.
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các kế hoạch và hành động cụ thể (như các
chính sách về thu hút, phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực) trong những
khoảng thời gian xác định để đạt được các mục tiêu được vạch ra cho tương lai,
những chính sách và chuỗi hành động đó phải phù hợp với từng giai đoạn phát triển
của bản thân doanh nghiệp và môi trường chung bên ngoài.

1.1.2. Vai trò của chiến lược
Chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tất cả các
doanh nghiệp, nó xác định, chia sẻ sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chung của doanh
nghiệp giữa các thành viên trong doanh nghiệp. Chiến lược của doanh nghiệp, nếu
đảm bảo tính khoa học và đúng đắn, sẽ giúp doanh nghiệp có được những lợi thế
vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, đồng hành được với những doanh nghiệp cùng
tầm cỡ, nắm bắt được những cơ hội cạnh tranh công bằng trên thị trường, theo kịp
xu thế hội nhập thị trường khu vực và quốc tế.
Cũng có thể coi chiến lược là nhân tố phát triển của doanh nghiệp vì doanh nghiệp
có chiến lược tốt sẽ tạo ra một hệ thống quản lý mang tính khoa học, nâng cao hiệu
quả kinh doanh đồng thời góp phần làm giảm chi phí hoạt động.
Chiến lược của doanh nghiệp sẽ tác động tích cực tới tư duy và nhận thức của tất cả
các thành viên trong doanh nghiệp. Do chiến lược của doanh nghiệp hàm chứa sự
gắn kết giữa mục tiêu và cách thức thực hiện nên khi chiến lược được chia sẻ giữa
các thành viên trong doanh nghiệp sẽ giúp mọi người sẽ có nhận thức đúng đắn về
mục tiêu chung của doanh nghiệp, thúc đẩy mọi người luôn nỗ lực làm việc vì bản
thân mình, vì doanh nghiệp và vì Xã hội, vì Cộng đồng.

9


1.2. Tổng quan về quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm
Có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có một khái niệm
được nhiều nhà kinh tế và các chương trình đào tạo kinh doanh tại Mỹ và Anh chấp
nhận, đó là: “Quản trị chiến lược là Nghệ thuật và Khoa học của việc xây dựng,
thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được
mục tiêu của nó”.
Theo khái niệm này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt
quản trị Marketing, Nghiên cứu và Phát triển sản phẩm, Tài chính - Kế toán, Hệ

thống thông tin,... để đạt tới sự thành công của doanh nghiệp.
1.2.2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được coi là công cụ định hướng đi cho các tổ chức vượt qua
những thách thức trên thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả
năng của tổ chức đó. Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức chủ động trong việc
vạch ra tương lai cho mình, hay nói cách khác ý nghĩa cơ bản của quản trị chiến
lược là giúp các tổ chức xây dựng chiến lược. Quản trị chiến lược làm cho mọi
người trong tổ chức cùng thấu hiểu và cùng cam kết hành động vì mục đích chung.
1.3. Quy trình lập chiến lược và các công cụ hoạch định chiến lược
Như đã đề cập ở trên, ta thấy quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là vô cùng
quan trọng và có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Chính vì vậy, việc hoạch định chiến lược cần phải được xây dựng một cách khoa
học và dựa trên những phân tích, dự báo có thể tin cậy được. Quy trình hoạch định
chiến lược cần tuân thủ đầy đủ các giai đoạn, cụ thể như sau:
 Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp.
 Phân tích Môi trường bên ngoài: Xác định cơ hội, thách thức đối với doanh
nghiệp.

10


 Phân tích Môi trường bên trong: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp.
 Xây dựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp: dựa vào kết
quả phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kể trên xây dựng và lựa
chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp trên cơ sở khai thác
các năng lực cốt lõi và/hoặc khắc phục các điểm yếu.
 Thực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cơ bản được thể hiện qua sơ đồ sau:

Tầm nhìn/Sứ mệnh

Phân tích
Môi trường
bên ngoài

Xây dựng &
Lựa chọn chiến lược

1. Môi trường
vĩ mô – Mô
hình PEST

Ma trận SWOT
Ma trận GREAT

Phân tích
Môi trường
bên trong
Mô hình
VALUE
CHAIN

2. Môi trường
ngành – Mô
hình
5 FORCES
Chiến lược Công ty
=>Cơ hội &
Thách thức

Chiến lược Kinh doanh

=>Điểm mạnh
& Điểm yếu

Chiến lược Chức năng

Tổ chức Bộ
máy phù hợp
với chiến lược

Thực thi &
Điều chỉnh chiến lược

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược

11

Giám sát
& Đánh giá
việc thực hiện


Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình
lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu, cụ thể là:
 Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.
 Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
 Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
 Bảo đảm tính nhất quán và tính khả thi.

 Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
1.3.1. Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp
1.3.1.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn của doanh nghiệp là ý tưởng về hình ảnh của doanh nghiệp cần vươn tới,
phản ánh ước mơ của người thành lập hoặc lãnh đạo doanh nghiệp. Một tầm nhìn
đúng cần phải rõ ràng và súc tích để mọi người trong doanh nghiệp đều hiểu được
và tin tưởng vào tương lai của doanh nghiệp.
Vì tầm nhìn là sự thể hiện khả năng hình dung và tầm suy nghĩ về tổng thể tương lai
của cả tổ chức nên tầm nhìn phải được chia sẻ với tất cả các thành viên, mọi người
đều phải nhìn về một hướng và thấy được một hình ảnh chung của tổ chức. Như
vậy, mới có thể nhất quán được các hành động, tập trung được các nguồn lực cho
các mục tiêu chiến lược. Để có được tầm nhìn dài hạn thì các nhà quản trị phải “cao
hơn”, hay là “đứng cao hơn”, tức là phải nâng tầm hiểu biết, kỹ năng liên hệ, tưởng
tượng và tư duy hệ thống. Một tầm nhìn thấu đáo cần chứa đựng hai thành phần
chính:
-

Hệ tư tưởng cốt lõi: Xác định rõ mục đích hoạt động của doanh nghiệp. Hệ tư
tưởng cốt lõi thể hiện bản sắc của doanh nghiệp và sản phẩm do doanh
nghiệp tạo ra. Hệ tư tưởng cốt lõi sẽ tồn tại cùng với doanh nghiệp và dẫn dắt
doanh nghiệp.

12


-

Tương lai có thể hình dung được: Những gì mà doanh nghiệp muốn trở
thành, đạt được và tạo ra - là những gì mà muốn đạt được thì doanh nghiệp
cần phải có sự thay đổi lớn và những tiến bộ vượt bậc.

1.3.1.2. Sứ mệnh
Henry Mintzberg3, một nhà nghiên cứu nổi tiếng về chiến lược doanh nghiệp, đã
đưa ra khái niệm sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của
một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản
xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Sứ mệnh là lời tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp và đây chính là mục đích
hướng tới lâu dài của doanh nghiệp, qua đó sứ mệnh sẽ truyền cảm hứng và hướng
sự tập trung của tất cả mọi người trong doanh nghiệp tới mục đích chung. Sứ mệnh
còn là tiêu chuẩn đánh giá sự lựa chọn chiến lược và quy mô chiến lược của doanh
nghiệp. Ngoài ra trong tuyên bố về sứ mệnh cũng chứa đựng Tầm nhìn của doanh
nghiệp.
1.3.1.3. Giá trị cốt lõi
Các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp thể hiện niềm tin lâu dài, khả năng, khát vọng
vươn tới của doanh nghiệp và đó là những triết lý mà tất cả thành viên trong doanh
nghiệp đều hướng tới. Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cần nhận thức được
rằng các yếu tố khác của văn hoá doanh nghiệp có thể thay đổi nhưng các giá trị cốt
lõi của doanh nghiệp là không đổi, nó tồn tại cùng với doanh nghiệp. Nếu thấy cần
thiết, doanh nghiệp có thể chuyển đổi thị trường để trung thành với các giá trị cốt
lõi của mình.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài (Môi trường kinh doanh) của doanh nghiệp gồm: Môi trường
vĩ mô và Môi trường ngành. Việc phân tích môi trường kinh doanh sẽ xác định
được các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, góp phần đảm bảo sự thành
3

Giáo sư trường đại học McGill, Montreal-Canda.

13

công của việc xây dựng và thực thi các chiến lược của doanh nghiệp. Phân tích môi
trường kinh doanh là một quá trình cần được tiến hành thường xuyên và liên tục, vì
môi trường bên ngoài không nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST
1.3.2.1.1. Điều kiện Chính trị - Pháp luật (Political)
a - Chính trị : Yếu tố chính trị và sự ổn định của nó có vai trò quan trọng trong việc
giúp doanh nghiệp xác định cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của
mình, từ đó đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh cụ thể. Doanh nghiệp
muốn phát triển bền vững cần phải nhạy bén với tình hình chính trị ở các quốc gia,
khu vực, thế giới để có được các quyết định mang tính sách lược và chiến lược thích
hợp, kịp thời.
b – Pháp luật : Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn
phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Hệ thống luật pháp
đầy đủ là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, qua đó buộc
các doanh nghiệp phải kinh doanh nghiêm túc và có trách nhiệm. Nếu hệ thống
pháp luật không chặt chẽ sẽ ảnh hưởng lớn tới môi trường kinh doanh, gây khó
khăn cho hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải hiểu và tuân thủ luật
pháp, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các quy định có tính pháp lý mang
lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ chính những
quy định của pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý
trong kinh doanh.
c - Chính phủ: Chính phủ đóng vai trò điều tiết vĩ mô nền kinh tế bằng các chính
sách kinh tế, tài khóa và chính sách tiền tệ. Trong quan hệ với các doanh nghiệp,
Chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định…
vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng của doanh nghiệp. Để tận dụng được cơ
hội, giảm thiểu rủi ro thì doanh nghiệp phải nắm bắt được các quan điểm, quy định,
chính sách của Chính phủ. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có mối quan hệ tốt,

14

thậm chí thực hiện vận động hành lang khi cần thiết để tạo ra môi trường thuận lợi
cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.3.2.1.2. Điều kiện kinh tế (Economic)
Môi trường kinh tế luôn chứa đựng những cơ hội và thách thức cho tất cả các doanh
nghiệp trong các ngành khác nhau. Môi trường kinh tế là môi trường quan trọng
nhất và có ảnh hưởng nhiều nhất đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều
yếu tố kinh tế, nhưng các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh
của các doanh nghiệp:
a - Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng
trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của doanh nghiệp. Ngược
lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ làm giảm chi tiêu chung đồng thời làm gia tăng áp lực
cạnh tranh.
b - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng của
lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu
tư. Do vậy yếu tố này ảnh hưởng nhiều tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất
tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động, làm giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp, tăng lượng tiền gửi vào ngân hàng và do vậy làm giảm sự hấp
dẫn của TTCK. Khi lãi suất giảm, doanh nghiệp sẽ được hưởng nhiều lợi ích hơn do
chi phí sử dụng vốn giảm.
c - Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái nếu
vận động theo chiều hướng tích cực sẽ hỗ trợ rất nhiều cho doanh nghiệp, ngược lại
sẽ gây ra những hậu quả khôn lường không chỉ đối với doanh nghiệp, đặc biệt là
những doanh nghiệp có liên quan nhiều tới hoạt động xuất nhập khẩu, mà cho cả
nền kinh tế.
d - Lạm phát: Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến tốc độ đầu tư của nền kinh tế.
Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra nhiều rủi ro cho sự
đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền
kinh tế bị đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến

15


khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng theo chiều hướng
tích cực.
e - Hệ thống thuế và Các mức thuế: Các quy định về việc khuyến khích hay hạn
chế của Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi
của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với
các doanh nghiệp vì nó làm thay đổi chi phí và thu nhập của doanh nghiệp.
1.3.2.1.3. Điều kiện Văn hóa – Xã hội (Social Culture)
Môi trường Văn hoá - Xã hội bao gồm những yếu tố như: quan niệm về thẩm mỹ,
đạo đức, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức,
học vấn, phân phối thu nhập…Theo đó, có những chuẩn mực và giá trị được hình
thành theo thời gian, được xã hội chấp nhận và tôn trọng. Môi trường Văn hoá - Xã
hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, sự tác động của các
yếu tố trong môi trường này thường có tính dài hạn nhưng lại có ảnh hưởng sâu sắc
và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, đây là yếu tố không thể định lượng được.
1.3.2.1.4. Điều kiện Khoa học công nghệ (Technology)
Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất của các
doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai. Công nghệ thay đổi có thể làm cho các
sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Sự phát
triển công nghệ làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và phát triển doanh
nghiệp phải chú trọng phát triển sản phẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển, cải
tiến công nghệ. Nhân tố này có thay đổi và sẽ tạo ra những thách thức cũng như các
cơ hội đối với mỗi doanh nghiệp. Ví dụ như:
+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng ưu thế cạnh tranh của các sản
phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Điều này sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho những đối thủ mới gia nhập thị trường tuy nhiên lại là
nguy cơ đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

16

Comment [TNQ1]: Mr.Hoc: Ở đây chưa nên nói
đến nguy cơ hay thách thức. Chỉ cần đề cập các
nhân tố này có thay đổi và sẽ tạo ra thách thức và cơ
hội với doanh nghiệp


+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra
áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đòi hỏi các doanh nghiệp phải
đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
+ Công nghệ mới có thể tạo ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn và có khả năng
cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các doanh nghiệp đến sau sẽ tận dụng các cơ hội này
tốt hơn so với các doanh nghiệp hiện tại.
+ Công nghệ mới tạo ra sản phẩm có nhiều tính năng hơn, tạo ra những thị trường
mới.
1.3.2.1.5. Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông, biển, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước, không
khí.v.v…Với việc nhân loại đang ngày càng nâng cao ý thức bảo vệ môi trường, vì
một thế giới Xanh-Sạch-Đẹp hơn, thì ta có thể thấy môi trường có tác động rất lớn
tới hoạt động của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, điều kiện tự nhiên là yếu
tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các vấn đề ô
nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên và nhu cầu ngày
một tăng đối với các nguồn lực có hạn đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi các
quyết định liên quan đến hoạt động của mình.
1.3.2.1.6. Xu hướng toàn cầu hoá
Toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là xu thế chung. Ngày nay, thế giới được coi là “ngôi
nhà chung”, do vậy môi trường quốc tế cần được đặc biệt chú ý: ở đó mọi quốc gia
phụ thuộc lẫn nhau và cùng tồn tại, cùng hợp tác. Ở bình diện thấp hơn, các doanh

nghiệp, các ngành kinh tế của mỗi quốc gia cũng vậy. Doanh nghiệp hoạt động
trong môi trường quốc tế sẽ rất phức tạp bởi ở đó các doanh nghiệp sẽ phải cạnh
tranh với sự khác biệt về văn hoá, xã hội, thể chế chính trị, chính sách pháp luật và
kinh tế.

17


1.3.2.2. Phân tích môi trường ngành
Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là phải phân tích và phán đoán các thế
lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và mối đe doạ đối với
doanh nghiệp của họ. Bởi cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị
trường.
Michael Porter, một chiến lược gia nổi tiếng của trường đại học quản trị kinh doanh
Harvard - Mỹ, đã xây dựng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five Forces) giúp các
nhà chiến lược có thể thực hiện việc phân tích môi trường ngành một cách dễ dàng
và có hệ thống hơn.
1.3.2.2.1. Khả năng của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Nếu đối thủ yếu,
doanh nghiệp có nhiều cơ hội để gia tăng lợi nhuận và ngược lại. Có ba yếu tố quan
trọng quyết định mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một lĩnh vực
kinh doanh, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh: Thể hiện qua số lượng và quy mô các doanh nghiệp cạnh
tranh.
- Mức cầu đối với sản phẩm của ngành: Yếu tố này quyết định mức độ cạnh tranh
giữa các doanh nghiệp. Thông thường, cầu tăng sẽ tạo nhiều cơ hội kinh doanh, cầu
giảm thì các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh khốc liệt để giành giật và mở rộng thị phần.
- Các rào cản rút lui ra khỏi ngành: Khi cầu của ngành bắt đầu giảm là lúc doanh
nghiệp cần thực hiện chiến lược rút lui khỏi ngành, vì lúc này điều kiện kinh doanh

không còn thuận lợi nữa. Tuy nhiên, rào cản lại thường là cao đối với những doanh
nghiệp không chuẩn bị chu đáo cho việc rút lui và khi đó các doanh nghiệp dễ bị sa
lầy trong chính ngành trước đây đã mang lại nhiều lợi nhuận cho họ.
Những rào cản điển hình đối với việc rút lui khỏi ngành gồm:
- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị có tính đặc thù, khó bán lại.
18


- Những giá trị ràng buộc về mặt quan hệ, tình cảm, lịch sử.
- Chi phí rút lui cao: chi phí xã hội, định vị lại, thủ tục hành chính.
- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau,…
1.3.2.2.2. Khả năng của các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa tham gia thị trường nhưng sẽ là những thế
lực cạnh tranh mạnh mẽ trong tương lai. Do đó, sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn sẽ
làm tăng sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Để tham gia vào
một ngành nào đó, doanh nghiệp cần phải vượt qua được “rào cản gia nhập” với
những khoản chi phí nhất định, rào cản càng cao thì phí tổn càng cao và ngược lại.
Khả năng vượt qua rào cản thể hiện năng lực của doanh nghiệp. Rào cản gia nhập
thấp là nguy cơ đối với doanh nghiệp đang ở trong ngành, tuy nhiên rào cản cao lại
là cơ hội.
Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập:
- Sự khác biệt của sản phẩm.
- Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, công nghệ.
- Tính kinh tế về quy mô, kênh phân phối của các doanh nghiệp hiện tại.
- Phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong ngành,…
1.3.2.2.3. Vai trò của khách hàng
Nếu doanh nghiệp luôn đáp ứng được các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ
giành được Sự tín nhiệm của khách hàng, đây là nhân tố quan trọng quyết định sự
thành công của doanh nghiệp. Quyền năng của khách hàng rất lớn, hành vi của họ
có thể làm thay đổi lợi nhuận của doanh nghiệp bằng việc ép giá xuống hoặc đòi hỏi

doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hàng hoá và dịch vụ có chất lượng cao hơn.
Khách hàng của doanh nghiệp bao gồm Người tiêu dùng cuối cùng, các Nhà phân
phối và các Khách hàng công nghiệp. Nếu khách hàng có quyền năng yếu thì doanh
nghiệp lại có cơ hội gia tăng lợi nhuận. Vì thế, việc xác định đúng khách hàng mục

19


tiêu là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp xây dựng được chiến lược kinh doanh phù
hợp.
Áp lực của khách hàng được thể hiện trong các trường hợp sau:
-

Khách hàng mua sản phẩm hàng hóa, dịch vụ với khối lượng lớn.

-

Khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của người khác.

-

Khách hàng có thông tin đầy đủ về nhà cung cấp.

-

Khách hàng có thể tự cung cấp thông qua chuỗi liên kết dọc,…

1.3.2.2.4. Vai trò của nhà cung cấp
Nhà cung cấp có thể gây áp lực đối với doanh nghiệp bằng việc tăng giá bán đầu
vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm cung cấp, qua đó làm giảm lợi nhuận của

doanh nghiệp. Điều đó tạo ra sự phụ thuộc của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp.
Áp lực của nhà cung cấp thể hiện trong các trường hợp như:
-

Ít sản phẩm thay thế và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với
người mua.

-

Người mua không phải là khách hàng lớn.

-

Loại vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp.

-

Các nhà cung cấp có mối liên kết dọc với nhau,...

1.3.2.2.5. Khả năng của sản phẩm/dịch vụ thay thế
Các sản phẩm/dịch vụ thay thế là những sản phẩm/dịch vụ có thể thỏa mãn cùng
một nhu cầu của người tiêu dùng và các sản phẩm/dịch vụ này thường có các đặc
trưng riêng biệt và có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế, do vậy tạo ra sự cạnh tranh
trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử
dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Sự thay đổi của nhu cầu cũng là cơ hội cho
sản phẩm thay thế ra đời và đe doạ sản phẩm bị thay thế.

20

1.3.2.3. Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài.
Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường ngành, ta có sơ đồ sau:

Môi trường
công nghệ

Môi trường
kinh tế
Áp lực từ
đối thủ tiềm
năng

Áp lực của
các nhà cung
cấp

Doanh
nghiệp và
đối thủ hiện
tại

Áp lực của
người mua

Sản phẩm dịch
vụ thay thế
Môi trường
chính trị
pháp luật

Môi trường
văn hóa xã
hội

Môi trường
tự nhiên

Hình 1.2: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
Mục đích của việc tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài là để đánh giá cụ thể xu
hướng và mức độ tác động của từng nhân tố quan trọng của môi trường bên ngoài
tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mặc dù có nhiều phương
pháp khác nhau nhưng ở đây chỉ đề cập đến phương pháp cho điểm từng nhân tố
ảnh hưởng và thực hiện tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài.

21

Comment [TNQ2]: Mr.Hoc: Chỉ cần dùng Hình
này, không cần hình mô hình 5 áp lực của M. Porter
nữa


Muốn vậy, trước hết cần phải liệt kê toàn bộ cơ hội, đe dọa của môi trường bên
ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mọi cơ hội, đe dọa
được khẳng định thông qua quá trình phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh.
Tiếp theo, cần phải xác định thứ tự của các cơ hội cũng như đe dọa đối với hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài được thể hiện qua bảng sau:
Các nhân tố

Mức độ quan trọng

Mức độ tác động

của nhân tố

của nhân tố đối với

Điểm tổng hợp

doanh nghiệp
(1)

Liệt kê các nhân tố
cần đánh giá
(Cơ hội/đe dọa)

(2)

(3)

Thang điểm đánh giá:

Thang điểm đánh giá:

Cao = 3

Nhiều = 3

Trung bình = 2

Trung bình = 2

Thấp = 1

Thấp = 1

(4)

(4) = (2) x (3)

Không tác động = 0

Hình 1.3: Đánh giá tác động của môi trường bên ngoài
Quá trình đánh giá các nhân tố thông qua các bước cụ thể như sau:
-

Lựa chọn các nhân tố quan trọng để đưa vào bảng đánh giá;

-

Đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố theo điểm số;

-

Đánh giá mức độ tác động của từng nhân tố đối với doanh nghiệp theo điểm
số;

-

Tổng hợp kết quả đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh

doanh.

22


Các cơ hội và đe doạ sau khi được đánh giá và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên sẽ được
sử dụng làm dữ liệu cho ma trận SWOT để từ đó phân tích những điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp.
 Tóm lại: việc phân tích môi trường bên ngoài là hết sức quan trọng đối với
doanh nghiệp. Mục tiêu của phân tích môi trường kinh doanh là phán đoán môi
trường để xác định các cơ hội và đe dọa, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị
hợp lý.
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong – Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain)
Phân tích môi trường bên trong là việc nghiên cứu và đánh giá các yếu tố cụ thể của
doanh nghiệp để nhận biết các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó xác
định năng lực cốt lõi và những lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp so với
đối thủ.
“Năng lực cốt lõi (năng lực tạo ra sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép
công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng nhu
cầu của khách hàng do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh
tranh”4. Để phân tích môi trường bên trong thì cần xác định các yếu tố nội bộ giữ
vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau
sẽ có những yếu tố nội bộ chủ chốt khác nhau. Những yếu tố nội bộ nằm trong tầm
kiểm soát của doanh nghiệp nên doanh nghiệp sẽ hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu
của mình, đó là cơ sở để ra các quyết định phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp có hai nhóm nguồn lực:
- Nguồn lực hữu hình: Nhân lực, nhà xưởng, đất đai, máy móc thiết bị,... Trong đó,
nhân lực là yếu tố cốt lõi quyết định sự tồn tại và phát triển của mọi loại hình tổ
chức. Nhân lực tạo dựng nền tảng và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp.
Nếu được lựa chọn kỹ càng và quản lý tốt thì nhân tố con người là chìa khoá thành

công trong kinh doanh, nếu không đó lại là rủi ro tiềm ẩn lớn nhất của doanh
nghiệp. Mọi vấn đề liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp cuối cùng cũng đều
4

Quản trị chiến lược (2007), NXB Thống kê, tr. 166.

23


do con người quyết định, do đó, nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà
các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải đặc biệt lưu tâm. Các yếu tố vốn, nhà
xưởng, máy móc thiết bị,... chỉ là phương tiện để doanh nghiệp đạt được các mục
tiêu đề ra.
- Nguồn lực vô hình: Các nguồn lực vô hình bao gồm: Triết lý kinh doanh, các
chiến lược và sách lược kinh doanh, uy tín của lãnh đạo, thương hiệu và thị phần,
văn hóa tổ chức bền vững, kết quả R&D,...
Từ các nguồn lực khác nhau, khi các nguồn lực được khai thác hiệu quả nhất sẽ tạo
nên năng lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn tạo nên lợi thế cạnh tranh bền
vững thì cần thiết phải có năng lực cốt lõi, nó được hình thành từ năng lực cơ bản
để tạo nên thành công của doanh nghiệp.
1.3.3.1. Năng lực (nguồn lực )Tài chính - Kế toán
Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp do đó vấn đề đầu
tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Tiềm lực tài chính mạnh giúp doanh nghiệp thực hiện nhiều ý tưởng táo bạo mạo
hiểm, có nhiều cơ hội thu được lợi nhuận cao. Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết
với công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh. Có tiềm lực tài chính
mạnh doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lược cùng một lúc, có thể tiến hành
giảm giá dành thị phần, đầu tư và tái đầu tư vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản
xuât kinh doanh, thực hiện chiến lược quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu
và phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm,... Có thể nói yếu tố Tài chính - Kế

toán có liên quan trực tiếp đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực
vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ và thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả
các khâu công việc.
Để đánh giá nguồn lực tài chính của doanh nghiệp, ta cần xem xét các tiêu chí như:
cơ cấu nguồn vốn, khả năng thanh toán,...
1.3.3.2. Nguồn nhân lực

24

Comment [TNQ3]: Mr Hoc: Chưa nêu tiêu chí
đánh giá năng lực tài chính (cơ cấu nguồn vốn, khả
năng thanh toán...)