Xây dựng chiến lược phát triển trung tâm quy hoạch và kiểm định chất lượng công trình xây dựng phú thọ đến năm 2016

Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt

4

Danh mục các bảng biểu

5

Danh mục các hình vẽ

6

PHẦN MỞ ĐẦU

7

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

9

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.1

Tổng quan về chiến lược

9

1.1.1

Khái niệm về chiến lược

9

1.1.2

Mục đích của chiến lược

10

1.1.3

Vai trò của chiến lược

10

1.1.4.

Các yêu cầu của chiến lược

11

1.2

Quản trị chiến lược

12

1.2.1

Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược

12

1.2.2

Quá trình quản trị chiến lược

13

1.3

Hoạch định chiến lược

14

1.3.1

Khái niệm hoạch định chiến lược

14

1.3.2

Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược

14

1.3.3

Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược

14

1.3.3.1

Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức

15

1.3.3.2

Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

15

1.3.3.3.

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

28

1.3.3.4.

Xác định các giải pháp nguồn lực để thực hiện các

37

phương án chiến lược
38

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

39

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

1


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

LƯỢC PHÁT TRIỂN TRUNG TÂM QUY HOẠCH VÀ KIỂM
ĐỊNH CHẤT LƯỢNG CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG PHÚ THỌ
2.1.

Giới thiệu tổng quan về TT Quy hoạch và kiểm định

39

chất lượng công trình Xây dựng Phú Thọ
2.1.1

Quá trình hình thành và phát triển

39

2.1.2

Chức năng nhiệm vụ của Trung tâm

40

2.1.3

Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Quy hoạch và kiểm định

41

chất lượng
2.1.4

Một số kết quả hoạt động kinh doanh

42

2.1.4.1

Công tác hỗ trợ cơ quan quảnlý nhà nước trong công tác

42

quản lý chất lượng công trình xây dựng
2.1.4.2

Lĩnh vực hoạt dộng dịch vụ

42

2.1.5

Đội ngũ cán bộ viên chức của trung tâm

51

2.1.6

Cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động

52

2.1.7

Tài chính của Trung tâm

53

2.2

Phân tích môi trường vĩ mô

55

2.2.1

Giới thiệu tổng quan về tỉnh Phú Thọ

55

2.2.2

Phân tích môi trường kinh tế

57

2.2.3

Phân tích môi trường chính trị.

59

2.2.4

Phân tích môi trường văn hóa xã hội.

60

2.2.5

Phân tích môi trường điều kiện tự nhiên.

61

2.2.6

Phân tích môi trường công nghệ

61

2.3

Phân tích môi trường ngành

62

2.3.1

Các khách hàng trong lĩnh vực hoạt động tư vấn XD

63

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

2


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

2.3.2

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

64

2.3.3.

Đối thủ tiềm ẩn

66

2.4

Phân tích môi trường nội bộ

66

2.4.1

Điểm mạnh

69

2.4.2

Điểm yếu

69

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2

70

CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

78

TRUNG TÂM QUY HOẠCH VÀ KIỂM ĐỊNH CHẤT LƯỢNG
CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG PHÚ THỌ ĐẾN NĂM 2016
3.1

Sứ mệnh,mục tiêu

71

3.1.1

Sứ mệnh

71

3.1.2

Mục tiêu

72

3.2

Lựa chọn phương án chiến lược

74

3.2.1

Chiến lược tổng quát của trung tâm

74

3.2.2

Cơ sở lựa chọn theo mô hình SWOT

75

3.3.

Các phương án chiến lược chức năng trung tâm QH

77

và KĐCL công trình xây dựng Phú Thọ
3.3.1

Đầu tư trang thiết bị và cơ sở hạ tầng đáp ứng nhu cầu

77

phát triển và các lĩnh vực hoạt động mới
3.3.2

Chiến lược về Marketing

81

3.3.3

Chiến lược về phát triển nhân lực

82

3.4.4

Giải pháp về nguồn tài chính

87
88

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

89

TÀI LIỆU THAM KHẢO

90

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

3

Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TT

Từ Viết Tắt

Diễn giải

1

UBND

2

SXD

3

TTQH &KĐCL

4

XD

5

NCKH

Nghiên cứu khoa học

6

SWOT

Ma trận kết hợp điểm mạnh điểm
yếu và cơ hội, nguy cơ

7

EFE

Ma trận yếu tố bên ngoài

8

IFE

Ma trận yếu tố bên trong

9

KH

Kế hoạch

10

HC -TH

Phòng hành chính - Tổng hợp

11

CGCN

Chuyển giao công nghệ

Ủy ban nhân dân
Sở Xây Dựng
Trung tâm quy hoạch và kiểm định
chất lượng
Xây dựng

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

4


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE
Bảng 1.3. Ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Bảng 2.1. Hợp đồng tư vấn giám sát thực hiện trong năm 2011
Bảng 2.2. Hợp đồng tư vấn Quy hoạch và QLDA thực hiện trong năm 2011
Bảng 2.3. Hợp đồng kiểm định và thí nghiệm thực hiện trong năm 2011
Bảng 2.4. Hợp đồng thí nghiệm thực hiện trong năm 2011
Bảng 2.5. Số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ viên chức
Bảng 2.6.Danh sách thiết bị máy móc của TTQH và KĐCL
Bảng 2.7.Số liệu tài chính của trung tâm
Bảng 2.8.Một số đơn vị hoạt động tư vấn trên địa bàn tỉnh Phú Thọ
Bảng 2.9. Bảng đánh giá đối thủ cạnh tranh
Bảng 3.1. Các dự án tiêu biểu
Bảng: 3.2 Phân tích TTQH và KĐCL theo mô hình SWOT
Bảng 3.3. Các danh mục trang thiết bị bổ xung
Bảng 3.4. Các danh mục trang TB đầu tư mới phục vụ TN và kiểm định
Bảng 3.5. Các hạng mục đầu tư xây dựng
Bảng 3.6. Bảng dự kiến nhu cầu cán bộ GĐ 2012-2016
Bảng 3.7. Chi phí đàotạo nâng cao năng lực

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

5


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1. Quá trình quản trị chiến lược
Hình 1.2. Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức
Hình 1.3: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter
Hình 1.4. Ma trận chiến lược chính
Hình 1.5. Ma trận Mc.Kinsey
Hình 1.6. Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Trung tâm

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

6


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong điều kiện toàn cầu hóa hiện nay, những Trung tâm quy hoạch và
kiểm định chất lượng công trình xây dựng, công ty tư vấn xây dựng thành
công là những đơn vị đã sẵn sàng đương đầu với những thay đổi và có định
hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó. Hầu như không có
đơn vị nào có thể tồi tại và phát triển lâu dài trên thị trường mà không có định
hướng chiến lược đúng đắn cho sự phát triển của mình. Một chiến lược đúng
đắn sẽ giúp đơn vị tận dụng tốt được các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể
sảy ra.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay việc xây
dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp trường có được một lợi thế cạnh tranh
bền vững nhằm duy trì sự ổn định và phát triển bền vững.

Việt nam đã ra nhập tổ chức thương mại thế giới ( WTO ) từ ngày 07
tháng 11 năm 2006 cùng với sựu phát triển của thế giới, Việt Nam muốn phát
triển, muốn ngang hàng với các nước trong khu vực ngoài việc đầu tư cho các
nghành kinh tế mũi nhọn thì đầu tư trong ngành xây dựng là điều cần được ưu
tiên hàng đầu. Đào tạo nguồn nhân lực, mua sắm trang thiết bị phục vụ cho
công tác công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước là nhu cầu cấp bách mà các
ngành, các cấp rất quan tâm.
Đường lối, chính sách của Đảng là chìa khóa để ngành Xây dựng nói
chung và các công ty và các trung tâm tư vấn Xây dựng nói riêng xây dựng
chiến lược phát triển của mình một cách hiệu quả. Trung tâm Kiểm định chất
lượng công trình Xây dựng Phú Thọ là một đơn vị hành chính sự nghiệp có
thu đang đổi mới trong công việc hoạch định chiến lược chiến lược của Trung
tâm để hòa nhập với các trung tâm trong nước và các Trung tâm ngoài nước.

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

7


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

Đề tài “ Xây dựng chiến lược phát triển Trung tâm Kiểm định chất
lượng công trình xây dựng Phú Thọ đến năm 2016” nhằm định hướng chiến
lược cho mọi hoạt động cũng như chính sách phát triển của Trung tâm để thực
hiện nhiệm vụ và mục tiêu đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành và Sở xây
dựng.
2.Mục đích nghiên cứu.
Hình thành chiến lược phát triển Trung tâm Quy hoạch và Kiểm định

chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ đến năm 2016.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là Trung tâm Quy hoạch và Kiểm định chất
lượng công trình xây dựng Phú Thọ
Phạm vi nghiên cứu là đào tạo, cơ sở vật chất, sản xuất kinh doanh và
những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của Trung tâm Quy hoạch
và Kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu lý thuyết, điều tra thực tế, tổng hợp, phân tích dữ liệu, đề
xuất phát triển Trung tâm trong từng lĩnh vực và giai đoạn.
5. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia
làm 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức
Chương 2: Phân tích căn cứ để hoạch định chiến lược phát triển Trung
tâm Quy hoạch và Kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ đến
năm 2016
Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển Trung tâm Quy hoạch và
Kiểm định chất lượng công trình xây dựng Phú Thọ đến năm 2016

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

8


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ
chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài
nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó – Alfred Chandler.
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất
- James B. Quinn.
Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phân phối được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty
sẽ được thực hiện - William J. Glueck.
Từ cách tiếp cận trên có thể định nghĩa chiến lược như sau: “Chiến
lược của tổ chức là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện
khách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà tổ chức có thể định ra mưu lược
biện pháp đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát
triển mà tổ chức đã đặt ra”.
Chiến lược của tổ chức phản ánh kế hoạch hoạt động bao gồm các mục
tiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạt được mục tiêu đó.
Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng
thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc
hoạch định chiến lược là dự kiến tương lai trong hiện tại. Tuy nhiên, quá
trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một
chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng điều hành linh hoạt, sử dụng
được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng.

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

9

Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

Vậy có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các tổ chức sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được những thành công. Chiến lược của tổ chức
được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp
hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của tổ chức.
1.1.2. Mục đích của chiến lược
Thông thường trong chiến lược bao giờ cũng có hai nội dung chính là:
mục tiêu chiến lược và biện pháp chiến lược. Nhưng cái cốt lõi của chiến lược
là các biện pháp chiến lược, đó là phương án tối ưu để thực hiện các mục tiêu
chiến lược. Chiến lược được coi như là bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu
là cái đích mà con thuyền phải đến.
Mục đích của chiến lược đó là thông qua hệ thống các mục tiêu, các
biện pháp chủ yếu và các chính sách, chiến lược sẽ vẽ ra một bức tranh toàn
cảnh của tổ chức, doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược còn phác
họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp
trong tương lai. Chiến lược còn vạch một khuôn khổ để hướng dẫn cho các
nhà quản trị tư duy và hành động.
1.1.3. Vai trò của chiến lược
Trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh gay gắt, xã hội luôn luôn
biến đổi và phát triển. Để ứng phó với những thay đổi đó cũng như để tồn tại
và phát triển, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp hay công ty cần xây dựng cho
mình một chiến lược đúng đắn.
Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà quản lý
và các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với mỗi tổ chức
nói chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng. Theo Mintzberg tổ chức cần
có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép:

- Xác lập định hướng dài hạn cho tổ chức, đây là vai trò cơ bản của chiến
lược, là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới mục tiêu đã định.
Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

10


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

Theo quan điểm này, nếu chiến lược tốt, tổ chức có thể điểm xuất phát ở một vị
thế yếu vẫn có thể đạt được mục tiêu đã định. Chandler (1962) đã khẳng định:
“thương trường giống như chiến trường, nếu chiến lược cơ bản là đúng đắn thì
ngay cả với một số sai sót về mặt chiến thuật tổ chức vẫn đạt được các mục tiêu
đã định”. Như vậy, tổ chức nào có chiến lược tốt hơn sẽ là tổ chức thành công
trên thị trường của mình và vượt trội hơn tổ chức không có chiến lược.
- Tập trung các nỗ lực của tổ chức vào việc thực hiện các nhiệm vụ để
đạt được mục tiêu mong muốn. Trên cơ sở định hướng đề ra một chính sách
hợp lý đối với mỗi tổ chức là xác định được cái mà mỗi thành viên trong tổ
chức cần làm và cách thức là việc kết hợp để đạt hiệu quả cao nhất.
- Xác định được phương thức tổ chức và hành động định hướng các
mục tiêu đề ra. Hoạt động của tổ chức mang tính tập thể, do vậy chiến lược là
cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động. Chiến lược là
cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ
của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự
khác biệt với các tổ chức khác.
- Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức, một chiến lược tối
ưu sẽ giúp cho tổ chức hạn chế bớt rủi ro, bất trắc đến mức thấp nhất, tạo điều
kiện cho tổ chức ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.

1.1.4. Các yêu cầu của chiến lược
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần
phải đạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực
hoạt động trong tổ chức hoặc trong cơ quan.
- Chiến lược phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, nhằm phát huy được những lợi thế,
nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

11


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.2. Quản trị chiến lược
1.2.1. Khái niệm, vai trò của quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung
vào việc hợp nhất vào quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, nghiên cứu phát triển
và các hệ thống thông tin các linh vực để đạt được thành công của tổ chức.
Trong điều kiện môi trường luôn biến động như hiện nay, thường tạo ra
những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta

nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, tổ chức xác định rõ hướng
đi, vượt qua những thử thách, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của mình. Việc
nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản
trị cũng như nhân viên nắm bắt được việc gì cần làm để đạt được thành công.
Như vậy sẽ khuyến khích nhà quản trị cũng như nhân viên đạt được những
thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của tổ chức.
Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn kết được kế hoạch đề ra và
môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn tổ chức càng phải cố gắng chủ
động. Để có thể tồn tại và phát triển, tổ chức phải xây dựng cho mình hệ thống
quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi sự biến động của thị trường.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện
đại dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều tổ chức. Tuy
vậy mức độ thành công của mỗi tổ chức lại phục thuộc vào năng lực triển

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

12


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ
thuật trong quản trị kinh doanh.
1.2.2. Quá trình quản trị chiến lược
Hình 1.1. Quá trình quản trị chiến lược
Hoạch định
chiến lược

Tổ chức thực
hiện

Đánh giá,
điều chỉnh

a. Hoạch định chiến lược
Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ
hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu
bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và
chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
b. Thực hiện chiến lược
Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên
của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá
trình đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện
pháp thực hiện những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với xây
dựng chiến lược.
c. Đánh giá, điều chỉnh
Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả
chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên
ngoài thay đổi đều đặn. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành
công và hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

13


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá cho
sự thất bại.
1.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.3.1. Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác
định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh
của tổ chức. Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây
dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy
đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất
những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ.
1.3.2. Vai trò, mục đích của hoạch định chiến lược
Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi mà
tổ chức phải theo, cùng nhau cố gắng nhất trí đạt được điều gì - tầm nhìn và
cách mà tổ chức sẽ đạt đến đó - chiến lược. Đây là hai mục đích của hoạch
định chiến lược. Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt
lõi và lợi thế bền vững của tổ chức.
1.3.3. Nội dung và trình tự để hoạch định chiến lược
Trình tự các bước hoạch định chiến lược của một tổ chức được thực
hiện theo 4 bước sau:
Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức.
- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức.
- Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức.
Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

14


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

- Đưa ra các giải pháp thực hiện
- Đưa ra các biện pháp cụ thể
- Tính hiệu quả của biện pháp kinh tế
- Quyết định áp dụng biện pháp
1.3.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của tổ chức
a. Sứ mệnh
Sứ mệnh chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định được
phạm vi hoạt động của tổ chức trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi đề
ra sứ mệnh chiến lược cần chú ý đến những yếu tố như: lịch sử hình thành,
mong muốn của Ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn
lực hiện có và các khả năng của tổ chức. Sứ mệnh chiến lược giúp Ban lãnh
đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên
của tổ chức nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra
hướng đi tương lai cho tổ chức.
b. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ thể mà tổ chức muốn đạt được, chức
năng nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng hơn thường có hai loại mục tiêu ngắn hạn và
dài hạn.
- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà tổ
chức muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội
dung cụ thể: vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí
công nghệ, trách nhiệm xã hội.

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể mà tổ chức kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ.
1.3.3.2. Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

15


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

Môi trường hoạt động của tổ chức bao gồm: môi trường bên ngoài tổ
chức và môi trường bên trong của tổ chức. Môi trường bên ngoài tổ chức bao
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành). Môi trường
bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố nội bộ của tổ chức, cụ thể như
hình sau:
Hình 1.2. Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức
Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính trị
3. Các yếu tố xã hội
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trường vi mô (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Người cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn

5. Hàng hoá thay thế

Môi trường nội bộ
1. Marketing
2. Nguồn nhân lực
3. Nghiên cứu và phát triển
4. Tài chính kế toán
5. Quản trị

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

16


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

a) Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được tổ chức
hiện nay đang đối diện với những vấn đề gì? Giúp tổ chức nhận được đâu sẽ
là cơ hội hay đe dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai.
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính
trị - pháp luật, văn hoá – xã hội, tự nhiên và công nghệ. Các yếu tố này có mối
liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau. Đó là các yếu tố bên ngoài có phạm vi
rất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội
(hay sự thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay
đổi của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho
tương lai và ảnh hưởng đến chiến lược tổ chức đang thực hiện và phải chịu
tác động của nó đem lại như thế nào.

Môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt
động, bao gồm các yếu tố chính như: lãi suất, tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân,
… Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ hội cho tổ chức, cũng có thể là mối đe doạ
đối với sự phát triển của tổ chức.
Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản
lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến
đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.
Đối với các tổ chức về giáo dục thì ngoài các yếu tố về chất lượng thì
yếu tố về kinh tế cũng là yếu tố quan trọng trong việc tạo ra các cơ hôi và
nguy cơ trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức.
Tuy nhiên bên cạnh đó không ít những thách thức đem lại vì với xu
thế hội nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các tổ chức chơi chung trên
một sân chơi. Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm
bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh.
Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

17


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

Môi trường chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách Nhà nước về phát triển
kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính, …
do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của
Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ

đối với kinh doanh càng nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của một
tổ chức.
Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh
nó là tiền đề và khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các tổ
chức. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và
triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy
nhiêu. Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế
đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các tổ chức và để phù hợp với sự phát
triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới.
Môi trường xã hội
Các yếu tố xã hội như dân số, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, tôn giáo,
chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan điểm, thị hiếu, trình độ dân trí,
… Tất cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội tác
động đến hoạt động của tổ chức.
Khi trình độ dân trí đã tăng cao hơn thì có tác động tích cực đến một
loạt vấn đề thị trường, về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu, dịch
vụ đã tăng và khả năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn. Xuất hiện nhiều sản
phẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công nghệ hiện đại tiên
tiến. Như vậy, rõ ràng yếu tố xã hội có tác động lớn đến sự phát triển của tổ
chức nói chung và của các Trung tâm nói riêng.

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

18


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng
lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự
phát triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức. Sự khai thác tài nguyên
bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí
đang đặt ra nhiều vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không
coi là ngoài cuộc đối với các tổ chức.
Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi các tổ chức tuân thủ ngày càng
nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức
với sự phát triển bền vững của môi trường.
Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ
những định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có
hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Môi trường công nghệ
Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong sự phát triển
của Trung tâm. Bởi vì môi trường trong Trung tâm là nơi luôn ứng dụng các
công nghệ như phần mềm đồ họa, kếu cấu, dự toán ....vv
Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra các cơ hội
cũng như nguy cơ đối với tổ chức. Công nghệ mới ra đời là cơ hội để tổ chức
nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ nếu tôe chức
khác đã vận dụng trước. Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ còn chậm
phát triển so với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Giai đoạn
hiện nay công nghệ trong quá trình Quy hoạch và thiết kế đã được Bộ Xây
dựng quan tâm đầu tư và phát triển đúng mức. Đây là nền tảng của qúa trình
đổi mới công nghệ toàn diện được Đảng và Nhà nước quan tâm.

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

19

Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô
Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dung ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài. Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tự nhiên, các yếu tố
hội nhập có ảnh hưởng đến tổ chức. Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:
- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1
- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và
thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan
trọng bằng 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt các các cơ hội và đe doạ
từ môi trường và nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại.
Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE
Các yếu tố bên
ngoài chủ yếu

Mức quan trọng

Phân loại các yếu

Số điểm quan

của yếu tố đối với tố đối với tổ chức

trọng

ngành

Liệt kê các cơ hội Mức độ quan
và nguy cơ chủ

Phân loại các yếu

Nhân mức quan

trọng của mỗi yếu tố tác động đến tổ trọng của yếu tố

yếu từ môi trường tố: có giá trị từ

chức, có giá trị:

đối với ngành

bên ngoài

0.0 (không quan

4 = phản ứng tốt

(cột 2) với phân

trọng) 0 đến giá

3 = phản ứng trên loại các yếu tố

trị 1.0 (rất quan

trung bình

đối với tổ chức

trọng)

2 = phản ứng

(cột 3)

trung bình
1 = phản ứng ít
Tổng cộng:

Tổng = 1

Tổng = X

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

20


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

b) Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)
Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) là xem xét các yếu tố

xuất hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành đó. Nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược là nhận dạng và
phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược
phát triển của tổ chức như thế nào từ đó là nhận dạng các cơ hội cũng như
những nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lược của tổ chức. Đây còn gọi là môi
trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực tiếp với từng tổ chức và phần lớn các hoạt
động cạnh tranh của tổ chức xảy ra tại môi trường này.
Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành
bối cảnh cạnh tranh trong một ngành.
Hình 1.3: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Các đối thủ tiểm ẩn
Nguy cơ các đối thủ cạnh
tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Người

Khả năng

Khả năng

Khách

cung cấp

ép giá

ép giá

hàng

Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp trong ngành
Nguy cơ bị các sản phẩm
(dịch vụ) thay thế
Sản phẩm thay thế

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

21


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Đối thủ cạnh tranh là các tổ chức đang cùng hoạt động cùng ngành với
tổ chức. Vì vậy tổ chức phải xác định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó
có bị cản trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm
gì để cản trở các đối thủ này? Vì dung lượng thị trường có hạn, các tổ chức
cạnh trạnh giành nhau thị phần bằng các biện pháp như quản cáo, thuyết phục
khách hang, cải tiến nâng cao chất lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trj
cho khách hàng.
Mức độ cạnh tranh trong một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau:
- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các tổ chức tầm cỡ
trong ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị
trường mục tiêu và thị phần nắm giữ. Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh
tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt.

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: Sự tăng trưởng, giảm
nhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất.
Nếu sản phẩm đang trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ
cạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều
hướng suy giảm sản lượng thì cường độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.
- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào chắn
nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho tổ chức
ra khỏi ngành. Rào chắn ra càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và ngược lại.
Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.
Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh
tranh, là nhân tố quan trọng hoạt động của tổ chức. Phải đảm bảo lợi ích cho
khách hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu của khách
hàng. Tuy nhiên, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để
đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho tổ chức.
Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

22


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

Vì vậy, tổ chức phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan trọng
nhất nếu khách hàng này từ bỏ tổ chức thì sẽ gây thiệt hại cho tổ chức như thế
nào? Tổ chức phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm.
Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của tổ
chức. Khách hàng đem đến cơ hội nhưng cũng có thể lấy đi cơ hội. Do đó, khi
xây dựng chiến lược tổ chức cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có

thể xảy ra cho tổ chức do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể
tận dụng những cơ hội và giảm thiểu rủi ro này.
Còn đối với khả năng sử dụng lao động chính là sự tín nhiệm cung cấp
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu. Sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao về
chất lượng sản phẩm đào tạo đầu ra của Trung tâm cũng tạo nhiều áp lực cạnh
tranh, khiến cho chi phí hoạt động sản xuất tăng lên, điều này đã tạo nên nguy
cơ cạnh tranh về chất lượng. Nhưng thực tế người sử dụng lao động có nhiều
thế mạnh và quyền lực vì họ có các điều kiện sau:
- Nhu cầu chiếm tỷ lệ nhỏ
- Khách hàng có nhiều lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược
chiều, nghĩa là có thể tự lo liệu công tác đào tạo với chi phí thấp.
- Sản phẩm đào tạo của nhà trường có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình
đào tạo nguồn nhân lực.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực
cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự
tồn tại của các tổ chức càng lớn.
Những hiểu biết về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ vạch ra cho các nhà
hoạch định chiến lược những bước đi cần thiết nhằm vô hiệu hóa hoặc ức chế
đối thủ cạnh tranh. Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành
tiềm năng, người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành,

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

23


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

tập hợp các yếu tố ngăn cản những người tham gia trong một ngành nào đó.
Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó thấp và ngược lại.
Để làm được điều này tổ chức có thể lựa chọn một số phương thức
cạnh tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra cũng như nâng cao chất
lượng dịch vụ
c) Phân tích, đánh giá nội bộ tổ chức
Đánh giá tác động bên trong tổ chức là nghiên cứu những gì thuộc về tổ
chức tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động, những đặc trưng mà nó
tạo ra. Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu
quan trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận
này của tổ chức.
Yếu tố Marketing
Theo Philip Kotler, có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của
con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua
trao đổi. Mục tiêu của công tác marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn
của khách hàng bên trong và bên ngoài tổ chức.
Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị
trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao tiếp phân
phối phù hợp với thị trường mà tổ chức hướng tới.
Hoạt động quản trị
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật
thiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách
nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các
chức năng quản trị của tổ chức.
Các tổ chức luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá
đungd thực trạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

24


Khoa Kinh tế và Quản lý - ĐHBK Hà Nội

2009-2011

hoạt động của nó và khả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến
động của môi trường. Ngoài ra, tổ chức phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ
cấu tổ chức thông qua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ
chính xác của các quyết định.
Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch
định chiến lược cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hoá của
tổ chức cụ thể như sau:
- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của tổ chức trên hai
mặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động.
- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường.
Yếu tố nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên có vai trò hết sức quan trọng đối
với sự thành công của Trung tâm. Cho dù Trung tâm có được chiến lược đúng
đắn như thế nào đi chăng nữa nhưng nếu không có nguồn nhân lực phù hợp
để triển khai thực hiện thì cũng không thể nào mang lại hiệu quả công việc.
Đối với Trung tâm thì bộ máy lãnh đạo như: Đảng ủy, Ban Giám đốc, Ban
Chấp hành công đoàn, Đoàn thanh niên và các Phòng, Ban, phòng chức năng,
số cán bộ tham gia thiết kế và tư vấn QLDA tại Trung tâm là hạt giống và
nhân tố tác động rất mạnh và mạng tính quyết định đến mọi hoạt động và
thành bại của Trung tâm.
Vì vậy Trung tâm cần xem xét và tuyển dụng, bồi dưỡng những cán bộ,
công nhân viên có trình độ chuyên môn, khoa học, lý luận chính trị cao, vững
vàng và có phẩm chất đạo đức. Vì sản phẩm mà nhà trường cung cấp và đáp

ứng cho xã hội là sản phẩm con người. Để hoạch định chiến lược không chỉ là
thu thập những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại mà còn dự báo các nguồn
nhân lực trong tương lai nhằm quy mô và phát triển hợp lý. Vì đây là yếu tố
rất quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm của Trung tâm chính là

Học viên: Hoàng Văn Hồng - Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh

25