Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại công ty cổ phần may nam định (nagaco)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (948.1 KB, 108 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------
ĐỖ THỊ THÙY LINH
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH ( NAGACO )
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
HÀ NỘI - 2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình làm Luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc
tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, vận dụng kiến thức để đánh giá và đưa ra
giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần may Nam Định
(Nagaco). Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng
em, được lập từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra. Không sao
chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác. Các số liệu,
kết quả trong Luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.
Nam Định, ngày 23 tháng 3 năm 2013
Học viên
Đỗ Thị Thùy Linh
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
LỜI NÓI ĐẦU.......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP............... 3
1.1. Tổng quan về nhân lực và quản lý nhân lực ................................................................. 3
1.1.1. Khái niệm nhân lực ............................................................................................................. 3
1.1.2. Khái niệm về quản lý nhân lực........................................................................................... 5
1.1.3. Các yếu tố cơ bản về nhân lực ........................................................................................... 6
1.1.4. Mục tiêu của quản lý nhân lực........................................................................................... 6
1.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nhân lực. ......................................................................... 7
1.2. Nội dung quản lý nhân lực. ............................................................................................ 8
1.2.1. Lập kế hoạch nhu cầu nhân lực......................................................................................... 8
1.2.2. Tuyển dụng, đào tạo nhân lực.......................................................................................... 10
1.2.3. Sử dụng lao động............................................................................................................... 19
1.2.4. Chế độ đãi ngộ................................................................................................................... 25
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ....................................................................................................... 29
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
MAY NAM ĐỊNH (NAGACO) .......................................................................................... 30
2.1. Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, công nghệ và tình hình hiệu quả kinh doanh của
Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco). ..................................................................... 30
2.1.1. Đặc điểm các loại sản phẩm của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco)......... 33
2.1.2. Đặc điểm khách hàng của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco).................... 36
2.1.3 Đặc điểm công nghệ, sản xuất của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco)....... 38
2.1.4. Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty Cổ phần May Nam Định
(Nagaco) ....................................................................................................................................... 40
2.2. Tình hình quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) ........... 42
2.2.1. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề.................................................................. 44
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.3. Đánh giá về thực trạng quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định
(Nagaco) ............................................................................................................................... 46
2.3.1 Đánh giá công tác hoạch định nhân lực.......................................................................... 46
2.3.2. Công tác tuyển dụng.......................................................................................................... 49
2.3.3 Công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco). 52
2.4. Công tác đánh giá lao động trong quản lý................................................................... 56
2.5. Năng suất lao động ....................................................................................................... 58
2.6. Các phương thức tạo động lực cho người lao động ................................................... 59
2.6.2. Công tác thưởng tại Công ty Cổ phần May Nam Định ................................................ 65
2.6.3. Cơ hội thăng tiến. .............................................................................................................. 65
2.6.4. Các chế độ đãi ngộ khác: ................................................................................................. 66
2.6.5. Đánh giá, nhận xét chung về tình hình tạo động lực ở Công ty Cổ phần May Nam
Định (Nagaco).............................................................................................................................. 66
2.7. Đánh giá công tác quan hệ lao động............................................................................ 68
2.7.1. Đánh giá chung ................................................................................................................. 68
2.7.2. Thực trạng và kết quả đạt được ....................................................................................... 68
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ....................................................................................................... 72
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN NĂNG LỰC QUẢN LÝ ..... 73
NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM ĐỊNH (NAGACO) ....... 73
3.1. Một số định hướng của Công ty trong tương lai. ....................................................... 73
3.1.1. Các quy chế tuyển dụng mới có thể được áp dụng trong thời gian tới........................ 74
3.1.2. Từng bước nâng cao mức thu nhập cho cán bộ công nhân viên và công nhân......... 74
3.1.3. Xây dựng hệ thống đào tạo phát triển riêng cho Công ty. ............................................ 75
3.2. Một số giải pháp cụ thể trong Công ty: ....................................................................... 75
3.2.1. Giải pháp về công tác tuyển dụng nhân viên mới: ........................................................ 75
3.2.2. Giải pháp về công tác đào tạo nhân viên........................................................................ 78
3.2.3. Giải pháp về kỉ luật lao động ........................................................................................... 85
3.2.4. Giải pháp về phúc lợi mà người lao động được hưởng................................................ 87
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ....................................................................................................... 91
KẾT LUẬN............................................................................................................................. 92
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 93
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 - 2011 ...................... 40
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân lực của Công ty ................................................................ 43
Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công nhân trực tiếp sản xuất ......... 44
Bảng 2.4: Cơ cấu cán bộ quản lý phân xưởng ........................................................ 45
Bảng 2.5: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác hoạch định. .......................... 47
Bảng 2.6 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác phân tích công việc ............... 50
và tuyển dụng. ....................................................................................................... 50
Bảng 2.7: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo và phát triển. ............ 53
Bảng 2.8: Số lượng đào tạo.................................................................................... 56
Bảng 2.9: Năng suất lao động của công nhân may ................................................. 58
Bảng 2.10: Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đánh giá, trả công và khuyến
khích tinh thần nhân viên....................................................................................... 60
Bảng 2.11: Xác định đơn giá tiền lương trên doanh thu kế hoạch năm 2011 .......... 61
Bảng 2.12: Tình hình chung tiền lương của Công ty .............................................. 63
Bảng 2.13 Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động. ................ 69
Bảng 3.1 Giải trình đề xuất đổi mới chi phí tuyển dụng nhân sự ........................... 77
cho Công ty Cổ phần may Nam Định (Nagaco) ..................................................... 77
Bảng 3.2: Dự kiến kết quả tuyển dụng lao động giai đoạn 2012 - 2016.................. 78
Bảng 3.3 Giải trình chi phí hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ ............... 84
nhân viên của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco)..................................... 84
Bảng 3.4: Số lượng CBCNV được cử đi đào tạo .................................................... 84
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Qui trình lập kế hoạch nhu cầu nhân lực ................................................. 9
Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển dụng ........................................................................... 11
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ ............................................. 17
Sơ đồ 1.4: Sơ đồ đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động ................... 23
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) .............. 32
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất của Công ty............................................................. 39
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
STT
Từ viết tắt
Từ viết đầy đủ
1
DN
Doanh nghiệp
2
QLDN
Quản lý doanh nghiệp
3
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
4
TSNH
Tài sản ngắn hạn
5
TSDH
Tài sản dài hạn
6
TSLĐ
Tài sản lưu động
7
TSCĐ
Tài sản cố định
8
SXKD
Sản xuất kinh doanh
9
TNDN
Thu nhập doanh nghiệp
10
Vốn CSH
Vốn chủ sở hữu
11
EBIT
Lợi nhuận trước thuế và lãi vay
12
Tổng TSBQ
Tổng tài sản bình quân
13
VQTTS
Vòng quay tổng tài sản
14
VQHTK
Vòng quay hàng tồn kho
15
VQKPT
Vòng quay khoản phải thu
16
DOL
Hệ số đòn bẩy định phí
17
DFL
Hệ số đòn bẩy tài chính
18
DTL
Hệ số đòn bẩy tổng
19
ROA
Tỷ suất thu hồi tài sản
20
ROS
Sức sinh lợi của doanh thu
21
ROE
Sức sinh lợi vốn chủ sở hữu
22
Thuế GTGT
Thuế giá trị gia tăng
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Như chúng ta biết “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Do đó, quản lý nhân lực có mặt ở tất cả các phòng ban, đơn vị trong bất kỳ một tổ
chức hay một doanh nghiệp nào. Hiệu quả của công tác quản lý nhân lực đóng vai
trò vô cùng quan trọng đối với một doanh nghiệp. Quản lý nhân lực bao gồm toàn
bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của doanh nghiệp để giải quyết tất cả các
trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản lý nhân lực, mọi
việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì nó
động tới những con người cụ thể với những sở thích năng lực riêng biệt của họ. Việc
hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một đội
ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp.
Muốn hoàn thiện công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, vai trò của
nhà quản lý là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn, nhà quản
lý phải là người có tư cách đạo đức tốt, công minh. Muốn công tác quản lý nhân lực
đạt kết quả tốt, nhà quản lý phải biết mình, biết ta, có thái độ công bằng nghiêm
minh, đánh giá đúng năng lực của từng người.
Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực để tạo động lực cho từng người trong
doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. Để tạo
động lực cho người lao động phải tiến hành những yếu tố cơ bản tác động lên động
cơ làm việc của họ: Phải hợp lý hoá chỗ làm để tạo ra năng suất lao động chung cho
doanh nghiệp, phải đề cao tinh thần trách nhiệm và ý thức tự quản cho mỗi cá nhân,
mỗi nhóm công tác, mỗi người phải gắn bó với kết quả cuối cùng với công việc mà
mình đã đảm nhận, phải có sự phân công lao động rõ ràng, để mọi người biết mình
làm việc dưới quyền ai và ai là người kiểm tra kết quả công việc của mình.
Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực là sắp đặt những người có trách nhiệm,
có trình độ chuyên môn để làm các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là
việc hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường
văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
1
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
được các nhân lực từ nơi khác đến, đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề người
lao động, phải làm cho mọi người luôn thường trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ
bị đào thải”.
Vì vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản lý nhân
lực trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.
Cho nên, tôi đã chủ động đề xuất và được GVHD, Viện chuyên ngành cho phép
làm luận văn thạc sỹ với đề tài: Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn
thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco).
2. Mục đích (các kết quả kỳ vọng đạt được) nghiên cứu.
Hệ thống hoá tình hình quản lý nhân lực của doanh nghiệp.
Đánh giá quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần May Nam Định
(Nagaco) trong thời gian qua cùng những nguyên nhân.
Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm quản lý nhân lực phục vụ
cho sự phát triển của Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco) trong thời
gian tới.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Trong quá trình thực hiện luận văn học viên chủ yếu sử dụng kết hợp
các phương pháp nghiên cứu như: mô hình hóa, thống kê; điều tra, khảo sát và
chuyên gia.
4. Nội dung của luận văn.
Luận văn gồm 3 chương
Chương1: Cơ sở lý luận nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần
May Nam Định (Nagaco).
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện năng lực quản lý nhân lực tại
Công ty Cổ phần May Nam Định (Nagaco).
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
2
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về nhân lực và quản lý nhân lực
1.1.1. Khái niệm nhân lực
Theo tác giả Đỗ Văn Phức (Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp - Nhà xuất
bản Bách khoa Hà Nội): “ Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ những khả năng
lao động mà doanh nghiệp cần và huy động được cho việc thực hiện, hoàn thành
những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp
còn gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động; sức mạnh của đội ngũ người
lao động; sức mạnh của đội ngũ cán bộ, công nhân, viên chức của doanh nghiệp.
Sức mạnh đó là sức mạnh hợp thành từ khả năng lao động của tất cả những người
lao động. Khả năng lao động của một con người là khả năng đảm nhiệm, thực hiện,
hoàn thành công việc bao gồm các nhóm yếu tố: sức lực (nhân trắc, độ lớn và mức
độ dai sức…), trí lực (mức độ nhanh nhạy, rộng, sâu của kiến thức và kỹ năng, kinh
nghiệm), tâm lực (mức độ tự tin và mức độ quyết tâm cố gắng)…Nhân lực hoàn
toàn khác với lao động, vì lao động là hoạt động của con người. Đến lượt mình lao
động khác với người có khả năng lao động. Nhân lực khác với nguồn nhân lực như
vốn khác với nguồn vốn”.
“Trong nền kinh tế thị trường, nhân lực của doanh nghiệp là sức mạnh hợp
thành các loại khả năng lao động của những người giao kết, hợp đồng làm việc cho
doanh nghiệp. Các khả năng lao động đó phù hợp với nhu cầu đến đâu, đồng bộ từ
khâu lo đảm bảo việc làm, lo đảm bảo tài chính, lo đảm bảo công nghệ, vật tư, lo tổ
chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm…đến đâu thì chất lượng nhân lực của nhân lực cao
đến đấy”.
Theo thạc sỹ Nguyễn Mạnh Quân, (tác giả cuốn “Quản lý nhân sự - thấu hiểu
từng người trong tổ chức” - Nhà xuất bản tài chính): “Nhân lực bao gồm tất cả các
tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên
trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
3
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và
phát triển doanh nghiệp”.
Theo Fischer và Dornhusch, nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên
môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai.
Còn theo GS. Phạm Minh Hạc (2001) nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao
động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động
nào đó.
Khi nói đến nhân lực, chúng ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu
cầu của thị trường lao động. Chất lượng nhân lực được phản ánh trong trình độ kiến
thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Sự phân loại nhân lực theo ngành
nghề, lĩnh vực hoạt động (công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ) đang rất phổ biến ở
nước ta hiện nay, nhưng khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, phân loại lao động
theo nghề nghiệp của người lao động sẽ phù hợp hơn. Lực lượng lao động được chia
ra: Lao động thông tin và lao động phi thông tin. Lao động thông tin lại được chia ra
2 loại: Lao động tri thức và lao động dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật
viên...) làm việc chủ yếu với thông tin đã được mã hoá, trong khi đó lao động tri
thức phải đương đầu với việc sản sinh ra ý tưởng hay chuẩn bị cho việc mã hoá
thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình này. Lao động phi thông tin
được chia ra lao động sản xuất hàng hoá và lao động cung cấp dịch vụ. Lao động
phi thông tin dễ dàng được mã hoá và thay thế bằng kỹ thuật, công nghệ. Như vậy,
có thể phân loại lực lượng lao động ra 5 loại: lao động tri thức, lao động quản lý, lao
động dữ liệu, lao động cung cấp dịch vụ và lao động sản xuất hàng hoá. Mỗi loại lao
động này có những đóng góp khác nhau vào việc tạo ra sản phẩm. Mức độ tri thức,
trí tuệ cao hay thấp trong sản phẩm lao động phụ thuộc chủ yếu vào đóng góp của
lực lượng lao động trí thức, quản lý và phần nào của lao động dữ liệu. Ở nước ta, tỷ
lệ lao động phi thông tin còn rất cao trong cơ cấu lực lượng lao động, do đó hàng
hoá có tỷ lệ trí tuệ thấp. Muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế, cần
tăng nhanh tỷ lệ trí tuệ trong hàng hoá trong thời gian tới.
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
4
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có thể hiểu là
tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu
tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này
nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động.
Nếu xét nhân lực trên góc độ số lượng thì nó được biểu hiện qua các chỉ tiêu
quy mô và tốc độ tăng trưởng lực lượng lao động, tỉ lệ thuận với tốc độ tăng trưởng
dân số. Chất lượng nhân lực được biểu hiện qua các mặt như trình độ văn hoá, trình
độ chuyên môn, sức khoẻ, khả năng sáng tạo…
Nếu hiểu nhân lực là nguồn lực của mỗi người thì nó bao gồm thể lực và trí
lực. Trong quá trình hoạt động sản xuất trực tiếp thì chủ yếu là tận dụng thể lực, còn
trí lực thường chỉ được vận dụng ở các vị trí quản lý. Ngày nay các doanh nghiệp
đang đi sâu vào vấn đề khai thác trí lực để phục vụ cho thể lực hoạt động kinh
doanh một cách có hiệu quả.
Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nhân lực nhưng ta có thể xem khái niệm
nhân lực trên hai góc độ.
- Nhân lực xã hội: Nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động.
- Nhân lực doanh nghiệp: Là lực lượng lao động của doanh nghiệp chính là
số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương.
1.1.2. Khái niệm về quản lý nhân lực.
Quản lý nhân lực chính là quản lý tập thể người và các mối quan hệ giữa con
người với con người, giữa con người với tổ chức mà họ làm việc. Tại một thời điểm
nào đó trong quá trình hoạt động sản xuất, doanh nghiệp có thể cần ít hay nhiều
nhân lực tuỳ thuộc vào khối lượng công việc. Quản lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức
hoạt động trong một khuôn khổ đã định sẵn, công việc được sắp xếp có trật tự, kỉ
cương và phù hợp với khả năng của người lao động.
Như vậy, ta có thể hiểu quản lý nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn,
đào tạo phát triển và tạo điều kiện thuận lợi để đạt được hiệu quả làm việc cao trong
một tổ chức nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
5
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Việc quản lý nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của
các doanh nghiệp. Quá trình quản lý phải được thực hiện một cách có khoa học, hợp
với điều kiện thực tế của tổ chức và phải được thực hiện bởi những nhà quản lý có
trình độ chuyên môn cao, hiểu biết rộng, biết cách làm việc với con người đạt hiệu
quả và tạo ra mối liên kết chặt chẽ trong một tập thể.
1.1.3. Các yếu tố cơ bản về nhân lực
- Số lượng nhân lực: Chính là tổng số người được tổ chức thuê vào làm việc,
được trả lương hàng tháng và có tên trong danh sách nhân sự của tổ chức đó.
- Cơ cấu tuổi: Cơ cấu về tuổi được thể hiện thông qua các nhóm tuổi khác
nhau của nguồn nhân lực.
- Chất lượng của nhân lực: Biểu hiện qua các chỉ tiêu về trình độ chuyên
môn, trình độ văn hoá, hiểu biết xã hội, tình hình sức khoẻ, thể lực…
- Thứ bậc của nhân lực: Lực lượng nhân lực được phân thành các thứ bậc
khác nhau thông qua quá trình và kết quả lao động sản xuất của mỗi cá nhân. Thứ
bậc được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp. Qua đây, người lao động có thể đánh
giá được năng lực làm việc của mình, phản ảnh những bước thăng tiến trong bước
đường công danh sự nghiệp.
Nhân lực tổng hợp rất nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp. Chính vì vậy, các
nhà quản lý phải hiểu biết thật sâu rộng, biết cách nắm bắt tâm lý thì mới mong đạt
được hiệu quả cao.
1.1.4. Mục tiêu của quản lý nhân lực.
Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải
biết cách sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được đề ra. Thường xuyên đánh
giá năng lực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua
về các mặt như kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ
chức. Để phát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định
và ngày càng được cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của Công ty là ở đó.
Các mục tiêu của quản lý nhân lực, cụ thể như:
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
6
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
+ Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần
hướng tới mục tiêu xã hội. Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thoả
mãn được các lợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài.
+ Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm.
Muốn đạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao
động phát huy sức mạnh về cả vật chất lẫn tinh thần. Mỗi cá nhân có thoả mãn được
nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm lý
chung của tất cả người lao động.
+ Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của
mình hoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để
phù hợp với yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp
đặt ra.
+ Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt
chức năng nhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện
mục tiêu chung của tổ chức.
1.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả nhân lực.
- Chỉ tiêu công nghệ hiện đại: Như ta đã biết, con người giữ vai trò quyết
định trong quá trình sản xuất, sáng tạo ra các thành quả kinh tế kỹ thuật và áp dụng
thành quả đó vào lao động. Và con người cũng là mục đích của sản xuất. Do đó, con
người phải là trung tâm của mọi điều kiện kinh tế xã hội. Mọi cải tiến và nâng cấp
của khoa học kỹ thuật đều hướng tới tạo điều kiện lao động tốt hơn cho con người.
Việc sử dụng các công nghệ hiện đại đã mang lại hiệu qủa rất cao về cả số lượng và
chất lượng sản phẩm, giảm bớt sự tham gia của người lao động vào quá trình sản
xuất. Như vậy, nó có ý nghĩa rất lớn về các mặt kinh tế xã hội và con người.
- Chỉ tiêu về định mức: Áp dụng các định mức khoa học trong sản xuất làm
nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, tiết kiệm được công sức và thời gian lãng
phí không cần thiết của người sản xuất.
- Chỉ tiêu về tổ chức lao động: chính là trình độ tổ chức lao động. Các nhà
hoạch định chính sách lao động phải bố trí sao cho lực lượng lao động làm đúng
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
7
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
công việc mà họ yêu thích đồng thời phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Trình
độ tổ chức lao động càng cao thì hiệu quả lao động càng lớn, kể cả khi cơ sở vật
chất bình thường. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý phải có đầu óc tư duy về tổ
chức, hiểu biết về con người và năng lực làm việc của từng người, nắm rõ những
mặt mạnh, mặt yếu để từ đó phát huy triệt để tiềm năng trí tuệ của con người.
Thường xuyên có các cải tiến về cách bố trí các cán bộ công nhân viên, sao cho phù
hợp với nhu cầu thị trường và điều kiện phát triển của công ty. Bên cạnh đó tích cực
thăm dò thị trường, tham khảo ý kiến các chuyên gia tư vấn quản lý nguồn nhân lực,
tìm hiểu cách tổ chức lao động của các doanh nghiệp khác để rút ra kinh nghiệm và
tìm ra những điểm mới cho tổ chức của mình.
Trên đây là một số chỉ tiêu đánh giá khả năng quản lý hiệu quả của nguồn
nhân lực. Hàng năm các doanh nghiệp có thể thông qua các chỉ tiêu này đánh giá
được năng lực của cán bộ, công nhân và của chính ban lãnh đạo.
1.2. Nội dung quản lý nhân lực.
1.2.1. Lập kế hoạch nhu cầu nhân lực
Hoạch định nhu cầu nhân lực là quá trình xác định một cách có hệ thống
những yêu cầu về số lượng, chất lượng theo cơ cấu ngành nghề, đáp ứng nhu cầu
của từng bộ phận và toàn doanh nghiệp ở mỗi thời kỳ kinh doanh.
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
8
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Sơ đồ 1.1: Qui trình lập kế hoạch nhu cầu nhân lực
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
HOẠCH ĐỊNH NHÂN SỰ
Dự
báo
nhu
cầu
nhân
sự
Khả năng
sẵn có về
nhân sự
So sánh giữa nhu cầu và
khả năng sẵn có
Khả năng = Cầu
Dư thừa lao động
Thiếu lao động
Đề ra chính sách và kế hoạch
Không
tuyển
dụng
- Hạn chế tuyển dụng
- Giảm giờ lao động
- Về hưu sớm
- Nghỉ tạm thời
Tuyển dụng
- Thuyên chuyển
- Thăng chức
- Giáng chức
- Đào tạo phát triển
Kiểm soát và
đánh giá
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê 2003)
Hoạch định nhu cầu nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ với quá trình hoạch
định và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó biến đổi
những mục tiêu của doanh nghiệp thành những dữ kiện về nhân lực nhằm đáp ứng
sự hoàn thành những mục tiêu ấy.
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
9
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Trước hết để xác định nhu cầu nhân lực cần căn cứ vào chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất hàng năm, trình độ đổi mới công nghệ,
trình độ nhân lực, định mức lao động, tình hình biến động nhân lực, chế độ chính
sách về lao động của doanh nghiệp và của Nhà nước qui định.
Các phương pháp xác định nhu cầu nhân lực bao gồm:
-
Phương pháp phán đoán: Dự báo từ dưới lên, từ trên xuống, kỹ thuật
Delphi.
-
Các phương pháp toán học: Tính theo lượng lao động hao phí, tính theo
năng suất lao động, theo tiêu chuẩn định biên, theo đường cong kinh nghiệm, theo
dự báo xác suất thống kê, theo mô hình hồi quy.
Để xác định khả năng sẵn có về nhân sự:
-
Xác định cung nội bộ cần dựa vào tài liệu thông tin nguồn nhân lực của
doanh nghiệp, có thể sử dụng phương pháp phân tích Markov với tâm điểm là ma
trận chuyển đổi xác suất.
-
Xác định cung bên ngoài về nguồn lao động doanh nghiệp cần căn cứ
vào tình hình thị trường lao động.
Thường thường, doanh nghiệp tiến hành hoạch định nhân lực mỗi năm một
lần nhưng sự hiệu chỉnh có thể được thực hiện trên cơ sở của thông tin mới trong
suốt năm.
1.2.2. Tuyển dụng, đào tạo nhân lực
Tuyển dụng lao động
Tuyển dụng là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng
được với nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ
chức. Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo
sát chiến lược và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng
nguồn nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn
chế các trường hợp vào Công ty không làm được việc phải đào tạo lại. Tiết kiệm tối
đa thời gian và chi phí trong việc tuyển dụng, cần tập trung vào những ứng viên có
hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà Công ty đề ra.
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
10
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Việc phân tích và xác định các yêu cầu tuyển dụng:
Phải được tiến hành theo tuần tự ưu tiên chiến lược phát triển của Công ty.
Quá trình này thu thập và tổ chức thông tin để xác định rõ trách nhiệm cụ thể của
từng vị trí làm việc. Tiến hành các đợt kiểm tra kỹ năng kiến thức của các ứng viên
có phù hợp với yêu cầu hay không, sau đó có sự lựa chọn cuối cùng với những ứng
viên tốt nhất. Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp
bao gồm các bước sau:
Đầu tiên là bước phỏng vấn các cá nhân đang thực hiên công việc cần tuyển,
sau đó thu thập thông tin và cho ra bản yêu cầu cụ thể đối với các ứng viên muốn
xin vào làm ở vị trí đó.
Tiến hành các cuộc điều tra nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về thứ
tự ưu tiên các yêu cầu cần đảm bảo xem nhiệm vụ nào là quan trọng nhất từ đó có
những quyết định cụ thể về việc tuyển dụng.
- Xác định mức độ ưu tiên đối với tầm quan trọng của các yếu tố trong một
công việc, kiến thức nào là cần thiết nhất sẽ được nhấn mạnh trong lần tuyển dụng.
Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển dụng
Hồ sơ xin việc
Loại một vài ứng viên
Phỏng vấn sơ bộ
Loại một vài ứng viên
Trắc nghiệm
Loại một vài ứng viên
Phỏng vấn sâu
Loại một vài ứng viên
Điều tra xác minh
Loại một vài ứng viên
Đề nghị điều kiện
Đề nghị bị từ chối bởi một
vài ứng viên
Kiểm tra sức khoẻ
Tuyển dụng
(Nguồn: TS. Nguyễn Quốc Tuấn - Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2006)
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
11
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Doanh nghiệp thường xem xét nhu cầu tuyển dụng trong các trường hợp:
Trường hợp có thể dự kiến trước được như:
Tạo ra một tổ chức mới và các vị trí mới
Có sự quá tải của một vị trí nào đó
Có người chuẩn bị về nghỉ hưu
Có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước.
Với những trường hợp kể trên, doanh nghiệp hoàn toàn có thời gian chuẩn bị
chu đáo và đảm bảo chất lượng tuyển dụng.
Trường hợp không thể dự kiến trước được như:
Ốm đau, bệnh tật đột xuất
Tai nạn hay chết
Vắng mặt không rõ lý do
Có đơn xin thôi việc vì một lý do nào đó mà không thể từ chối được.
Đối với các trường hợp này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phản ứng mau lẹ
để tránh những thiệt hại do khuyết lao động cũng như không đảm bảo chất lượng
nhân viên.
Hiện nay, khi các doanh nghiệp tham gia các hoạt động thương mại quốc tế,
khi chọn đối tác cung cấp hàng hoá, dịch vụ, ngoài các tiêu chí về giá cả, chất lượng
sản phẩm, các nhà sản xuất nước ngoài thường yêu cầu đối tác phải thoả mãn các
điều kiện khác liên quan đến vấn đề sử dụng lao động như không phân biệt đối xử
về tuổi tác, tín ngưỡng, giới tính, người tàn tật, không sử dụng lao động trẻ em, môi
trường làm việc an toàn,…Hơn nữa, tuyển một nhân viên tiêu tốn nhiều thời gian,
công sức và tiền bạc của doanh nghiệp, nhưng tuyển một nhân viên không phù hợp
sẽ gây ảnh hưởng xấu trên nhiều phương diện khác nhau. Vì vậy đưa ra chính sách
tuyển dụng lao động hợp lý là vấn đề mà các doanh nghiệp cần phải chú trọng.
Tuyển dụng đúng
+
Quản lý đúng
=
Người lao động nhiệt huyết
Doanh nghiệp có thể tìm kiếm các nguồn tuyển dụng lao động:
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
12
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Công ty tiến hành tuyển dụng với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc, bằng các
phương tiện thông tin đại chúng hay gửi thông báo tới các cơ sở đào tạo. Nguồn
nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn
giản thì càng thu hút được đông đảo lực lượng lao động tham gia vào quá trình
tuyển dụng.
Các nguồn nhân lực gồm có:
- Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi
trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn khác. Các tổ
chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi người
trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy
công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển. Tuyển dụng trong trường hợp
này thường là cấp bách, hoặc là số lượng rất ít có thể huy động được trong nội bộ.
Hơn nữa đây là một giải pháp ít tốn kém chi phí hơn so với tuyển dụng từ nguồn
bên ngoài và tạo được động lực làm việc cho nguồn nhân lực trong tổ chức, ít khi
phải đào tạo lại bởi đã chắc chắn rằng các cá nhân này đã có thể đảm bảo được công
việc đó thông qua quá trình làm việc đã được tổ chức chứng nhận. Không mất thời
gian làm quen với các chính sách, cơ cấu tổ chức và con người ở nơi đây. Ban quản
lý cũng đã hiểu rõ được tác phong làm việc và trình độ chuyên môn, tránh được
những rủi ro không cần thiết. Tuy nhiên cũng không tránh được những hạn chế đó là
không đổi mới được những lối mòn cũ của tổ chức. Trên thực tế, nhiều doanh
nghiệp hoạt động từng bước ỳ ạch, trì trệ mãi không phát triển được. Trong trường
hợp này nguồn nhân lực nội bộ lại không phù hợp do tổ chức chưa có được những
sách lược tối ưu về nhân lực chưa thoát khỏi những tư duy cũ kỹ do đó kìm hãm sự
phát triển của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi các tổ
chức mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này
được huy động từ:
Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay
các trường đào tạo nghề. Các tổ chức thường gửi thông báo tới các cơ sở này để
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
13
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
chiêu mộ những người có tài vào làm việc. Đặc biệt nhiều tổ chức còn có những
chính sách khuyến khích nhân tài như: phát học bổng cho những thành viên xuất
sắc, học bổng tham gia các khoá học tiếng Anh hay cơ hội việc làm tốt tại chính tổ
chức đó…
Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: Thông
qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay người thân của họ đang
cần việc làm có khả năng đảm nhận được vị trí công việc cần tuyển dụng thì có thể
tham gia ứng tuyển.
+ Tuyển từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhưng cũng
là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trước đây có thể bị sa thải,
giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ
chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể ứng tuyển vào vị trí công việc
mới.
Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và
khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng.
Khách hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.
Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm
để quảng bá công việc đối với người cần tìm việc.
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng lao động của doanh nghiệp:
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:
Bối cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến thị trường lao động.
Hiện nay, trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi
xuống, các doanh nghiệp vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề và một
mặt phải giảm chi phí lao động. Khi kinh tế phát triển và chiều hướng ổn định
thường nhu cầu lao động tăng lên do đó sẽ ảnh hưởng đến tính cạnh tranh trên thị
trường lao động.
Luật pháp: Luật lao động ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tuyển dụng lao
động của doanh nghiệp.
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
14
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Văn hoá - Xã hội: Sự thay đổi về cách nhìn nhận đối với lao động nữ, sự
thay đổi về thái độ làm việc và nghỉ ngơi, sự thay đổi về lối sống xã hội…ảnh
hưởng đến thị trường lao động.
Đối thủ cạnh tranh: Để tạo ra lợi thế cạnh tranh cao hơn so với đối thủ doanh
nghiệp phải dựa vào nguồn lao động của mình, phải đề ra chính sách thu hút lao
động một cách có hiệu quả.
Chính quyền và đoàn thể: Tác động đến doanh nghiệp nhằm đảm bảo các
quyền lợi của người lao động do đó ảnh hưởng tới chính sách tuyển dụng lao động.
Các yếu tố thuộc nội tại doanh nghiệp
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: Nếu doanh nghiệp theo đuổi chính
sách đề bạt nội bộ sẽ tự làm hạn chế số lượng ứng viên từ bên ngoài.
Uy tín của doanh nghiệp: Các doanh nghiệp cần tạo uy tín về quy mô… để
tăng thêm khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.
Sức hấp dẫn của công việc: Doanh nghiệp cần tạo được những công việc có
nhiều cơ hội thăng tiến, vị trí xã hội tốt để thu hút được ứng viên giỏi.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Tiền lương là một động lực quan
trọng thúc đẩy mức độ đóng góp của người lao động trong doanh nghiệp, trả lương
cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều người lao động giỏi và kích thích được nhân
viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo từ đó mang lại lợi ích cho
doanh nghiệp cao hơn. Ngược lại, nếu doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính,
không có khả năng trả lương cao sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút lao động giỏi
trên thị trường.
Đào tạo lao động
Những thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ làm cho chức năng đào tạo bồi
dưỡng, phát triển nhân lực của doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn để hỗ trợ doanh
nghiệp duy trì được vị thế cạnh tranh và chuẩn bị cho chiến lược phát triển nhân lực
tương lai. Sự cải tiến công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo nhân lực để có được
những nhân viên có kỹ năng trong việc xử lý sự cố và giải quyết vấn đề.
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
15
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Đào tạo nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn
nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc có hiệu quả hơn.
Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của
tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy
sáng tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức. Trước khi
xây dựng hệ thống đào tạo và bồi dưỡng của tổ chức cần trả lời được các câu hỏi
sau:
1. Mục tiêu đặt ra cho công tác bồi dưỡng và đào tạo là gì?
2. Thế nào là đào tạo có hiệu quả?
3. Đào tạo và bồi dưỡng có phải là phương án đầu tư tốt nhất được lựa chọn
hay không?
4. Đào tạo và bồi dưỡng có phải là một giải pháp giúp quản lý nguồn nhân lực
tốt hay không?
Quá trình đào tạo và bồi dưỡng được thể hiện thông qua sơ đồ sau:
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
16
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Sơ đồ 1.3. Sơ đồ quá trình đào tạo bồi dưỡng cán bộ
Tiến hành đào tạo:
- Nội dung đào tạo
- Phương pháp đào tạo
- Kỹ thuật đào tạo
Phân tích nhu cầu:
- Nhu cầu cấp tổ chức
- Nhu cầu cấp nhiệm vụ
- Nhu cầu cấp cá nhân
Đánh giá kết quả đào tạo
Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính
Phân tích nhu cầu: Là việc xác định các nhu cầu đào tạo cần thiết về tất cả các
lĩnh vực mà tổ chức đang cần và cung cấp thông tin để xây dựng các kế hoạch đào
tạo. Phân tích nhu cầu bao gồm các cấp sau:
Cấp tổ chức: Nhiệm vụ của phần này là xác định tổng thể các nhu cầu đào tạo
và vạch ra các chiến lược đào tạo cho tổ chức.
Cấp nhiệm vụ: Tiến hành thống kê các nhiệm vụ cần thiết nhất của công việc,
xác định thứ tự ưu tiên đào tạo cho các nhiệm vụ đó.
Cấp cá nhân: Là việc xác định cụ thể cá nhân nào nên tham gia đào tạo bồi
dưỡng để thực hiện các công việc cụ thể. Không chỉ dừng lại ở đào tạo chuyên môn
nghiệp vụ, tầm hiểu biết và kỹ năng làm việc mà còn phải chú ý đến vấn đề đạo đức,
chấp hành kỷ luật, thái độ làm việc và nhiệt huyết trong công việc.
Khi đã phân tích nhu cầu thì các nhà quản lý phải tiến hành vạch ra các mục
tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo trong tương lai, phù hợp với điều kiện hiện có
của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo bồi dưỡng người lao động mà các doanh nghiệp có
thể áp dụng:
Tiến hành đào tạo: Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn.
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
17
Khóa 2011-2013
Luận văn Thạc sĩ QTKD
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Các phương pháp được sử dụng:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn
Đào tạo theo kiểu học nghề
Đào tạo theo kiểu kèm cặp và chỉ bảo
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Ưu điểm:
Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những
trang thiết bị riêng biệt đặc thù.
Có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học.
Mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời trong kiến thức và kỹ
năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo).
Cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức trông mong ở họ sau khi
quá trình đào tạo kết thúc.
Tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với những đồng nghiệp tương lai
của họ và bắt chước những hành vi lao động của những đồng nghiệp.
Nhược điểm:
Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của
người dạy.
Đào tạo ngoài công việc:
Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi thực hiện các
công việc thực tế.
Các phương pháp được sử dụng:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Cử đi học ở các trường chính quy
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính
Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Học viên: Đỗ Thị Thùy Linh
18
Khóa 2011-2013
