Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đào tạo lao động trực tiếp tại công ty cổ phần cao su sao vàng

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính của Công ty
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo bậc thợ của Công ty
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2012 –
2014
Bảng 2.4: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2012 - 2014
Bảng 2.5: Các hình thức và phƣơng pháp đào tạo lao động trực tiếp giai đoạn
2012-2014 .
Bảng 2.6: Chi phí đào tạo cho lực lƣợng lao động trực tiếp năm 2014
Bảng 2.7: Tỷ lệ chi phí đào tạo so với các chỉ tiêu kinh tế hàng năm
Bảng 2.8: Kết quả đánh giá mục tiêu khóa đào tạo
Bảng 2.9: Kiến thức thu đƣợc từ chƣơng trình đào tạo
Bảng 2.10: Số lƣợng sản phẩm, tỷ lệ phế phẩm qua các năm 2012 - 2014
Bảng 3.1: Mục tiêu chiến lƣợc của Công ty cổ phần cao su Sao vàng giai đoạn
2015-2017
Bảng 3.2: Hình thức và đối tƣợng đào tạo tại Công ty

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty cổ phần Cao Su Sao Vàng
Hình 2.2: Quy trình đào tạo của Công ty cổ phần Cao su Sao vàng
Hình 2.3: Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng đào tạo đội ngũ lao động trực
tiếp của Công ty

1


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU .............................................................................1
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ...................................................................................1
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................7
1. Tính cấp thiết của đề tài ......................................................................................7

2. Mục đích nghiên cứu đề tài.................................................................................8
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................8
4. Các phương pháp sử dụng nghiên cứu................................................................8
5. Kết quả đạt được của đề tài.................................................................................9
6. Kết cấu của Luận văn..........................................................................................9
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TRONG DOANH
NGHIỆP ...................................................................................................................10
1.1. Bản chất và vai trò của công tác đào tạo nhân lực.........................................10
1.1.1. Các khái niệm về nhân lực, đào tạo ........................................................10
1.1.2. Phân loại lao động ..................................................................................11
1.1.3. Định nghĩa và vai trò của công tác đào tạo nhân lực .............................13
1.1.3.1. Định nghĩa .......................................................................................13
1.1.3.2. Sự cần thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực ..........................13
1.1.3.3. Mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực ...............................15
1.1.3.4. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực ..................................16
1.2. Các phương pháp đào tạo lao động trực tiếp trong doanh nghiệp .................17
1.2.1. Đào tạo trong công việc ..........................................................................17
1.2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc ................................................18
1.2.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề ..............................................................18
1.2.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo ..........................................................................18
1.2.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc .......................................19
1.2.2. Đào tạo ngoài công việc .........................................................................19
1.2.2.1. Chương trình liên kết với các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề 19
1.2.2.2. Lớp cạnh tranh doanh nghiệp ..........................................................19
1.2.2.3. Hội nghị, hội thảo ............................................................................20
1.2.2.4. Mô hình ứng xử ...............................................................................20
1.2.2.5. Bài tập tình huống ...........................................................................20

2

1.2.2.6. Đào tạo từ xa ...................................................................................21
1.3. Nội dung của công tác đào tạo .......................................................................21
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo .......................................................................21
1.3.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo................................................................21
1.3.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo ................................................................22
1.3.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo ..............................................22
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo ......................................................................22
1.3.3. Xác định đối tượng đào tạo ....................................................................23
1.3.4. Xây dựng chương trình phương pháp đào tạo ........................................23
1.3.5. Dự tính về chi phí đào tạo ......................................................................23
1.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên ................................................................24
1.3.7. Đánh giá chương trình đào tạo ...............................................................24
1.3.7.1. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo trong
doanh nghiệp ................................................................................................25
1.3.7.2. Phân tích thực nghiệm .....................................................................25
1.3.7.3. Đánh giá những thay đổi của học viên ............................................26
1.3.7.4. Các phương pháp đánh giá định hướng hiệu quả đào tạo ...............26
1.3.7.5. Đánh giá theo trình độ .....................................................................27
1.4. Các chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo lao động trực tiếp của công ty..........28
1.4.1. Nhóm các chỉ tiêu phản ánh về doanh thu, lợi nhuận ............................28
1.4.2. Nhóm các chỉ tiêu phản ánh năng suất lao động, hiệu suất sử dụng lao
động ..................................................................................................................28
1.4.3. Nhóm các chỉ tiêu về hiệu quả đào tạo ...................................................32
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo lao động trực tiếp trong doanh
nghiệp ....................................................................................................................35
1.5.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp .........................................................35
1.5.1.1. Sự quan tâm của lãnh đạo ...............................................................35
1.5.1.2. Tổ chức và quản lý tốt chương trình đào tạo ..................................36
1.5.1.3. Chính sách nhân sự của Công ty .....................................................36

1.5.1.4. Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp ............................................37
1.5.1.5. Cơ sở vật chất của doanh nghiệp.....................................................38
1.5.1.6. Công nghệ tại doanh nghiệp ............................................................38
1.5.1.7. Trình độ của cán bộ đào tạo ............................................................39

3


1.5.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .........................................................39
1.5.2.1. Các cơ sở đào tạo ............................................................................39
1.5.2.2. Trình độ của đội ngũ giảng viên .....................................................39
1.5.2.3. Các vấn đề về công nghệ .................................................................40
1.5.2.4. Các chủ trương chính sách của Nhà nước .......................................40
1.6 Kinh nghiệm về công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp của các công ty
sản xuất các mặt hàng săm lốp ở Việt Nam ..........................................................40
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO LAO
ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG...........44
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Cao su Sao Vàng .........................................44
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..........................................................44
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, đơn vị .........45
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty ............................................................45
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, đơn vị trong Công ty ....47
2.1.3. Đặc điểm về lực lượng lao động trong giai đoạn 2012 - 2014 ...............53
2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2012 - 2014 .....................56
2.2. Thực trạng công tác đào tạo lao động trực tiếp tai Công ty cổ phần Cao su
Sao vàng ................................................................................................................59
2.2.1. Tổ chức chương trình .............................................................................59
2.2.2. Những căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo ............................................60
2.2.2.1. Đào tạo theo kế hoạch .....................................................................60
2.2.2.2. Đào tạo bổ sung ...............................................................................60

2.2.3. Các đối tượng lao động trực tiếp được đào tạo ......................................61
2.2.4. Những phương pháp đào tạo được áp dụng ...........................................63
2.2.4.1. Đào tạo trong công việc ..................................................................63
2.2.4.2. Đào tạo ngoài công việc ..................................................................65
2.2.5. Chi phí đào tạo cho lực lượng lao động trực tiếp của Công ty...............65
2.2.6. Đánh giá về công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công ty .................67
2.2.6.1. Lượng hóa qua chỉ tiêu kinh tế........................................................68
2.2.6.2. Đánh giá mục tiêu đào.....................................................................69
2.2.6.3. Đánh giá việc lựa chọn đối tượng đào tạo ......................................70
2.3. Kết quả thực hiện công tác đào tạo lao động trực tiếp trong thời gian qua ...72

4


2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo lao động trực tiếp tại
công ty cổ phần Cao su Sao Vàng ........................................................................73
2.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ........................................................73
2.4.1.1. Sự quan tâm của lãnh đạo ...............................................................73
2.4.1.2. Tổ chức và quản lý chương trình đào tạo........................................74
2.4.1.3. Chính sách nhân sự của Công ty .....................................................74
2.4.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty....................................75
2.4.1.5. Cơ sở vật chất của doanh nghiệp.....................................................75
2.4.1.6. Công nghệ tại Công ty.....................................................................75
2.4.1.7. Trình độ cán bộ làm công tác đào tạo .............................................75
2.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ........................................................76
2.4.2.1. Các cơ sở đào tạo ............................................................................76
2.4.2.2. Trình độ của đội ngũ giảng viên .....................................................76
2.4.2.3. Các vấn đề về công nghệ .................................................................76
2.5. Một số hạn chế đối với công tác đào tạo và phát triển ..................................77
2.5.1. Những bất cập còn tồn tại trong công tác đào tạo ..................................77

2.5.2. Nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đào tạo: .......................78
2.6. Nhận xét chung về công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần
cao su Sao Vàng ....................................................................................................78
CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM CẢI THIỆN CÔNG
TÁC ĐÀO TẠO LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO
SU SAO VÀNG ........................................................................................................83
3.1. Định hướng sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015-2017 ....83
3.1.1. Quan điểm định hướng chiến lược về đào tạo lao động .........................83
3.1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty .........................................84
3.2. Một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công
ty ...........................................................................................................................85
3.2.1. Xác định chính xác nhu cầu đào tạo lao động trực tiếp, xây dựng kế
hoạch đào tạo lao động trực tiếp của Công ty trong từng năm, từng giai đoạn
cụ thể.................................................................................................................85
3.2.2. Xác định rõ các hình thức đào tạo phù hợp với lao động trực tiếp ........88
3.2.3. Thành lập Trung tâm hoặc xưởng đào tạo lao động trực tiếp ...............89
3.2.4. Quản lý tốt công tác đào tạo; Tăng cường đánh giá hiệu quả công việc
sau đào tạo ........................................................................................................91

5


KẾT LUẬN ..............................................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................96
PHỤ LỤC: BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA ............................................................97

6


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Xuất phát từ thực tế của Công ty cổ phần cao su Sao Vàng, Công ty chuyên sản
xuất và kinh doanh các mặt hàng săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô, chất lượng sản phẩm
luôn được Công ty đặt lên hàng đầu. Một trong các yếu tố phát triển nhanh và bền
vững của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường thì nguồn nhân lực con người là
yếu tố cơ bản, quan trọng nhất. Bởi lẽ, khi con người đã có trình độ văn hoá, kỹ
thuật nghiệp vụ cao, có tay nghề vững sẽ làm yếu tố quyết định để sử dụng phương
pháp công nghệ hiện đại, nhưng những con người như vậy quả thực không sẵn có.
Bên cạnh đó ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển và được ứng dụng
rộng rãi trong sản xuất kinh doanh, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm phụ
thuộc nhiều vào tay nghề, kiến thức kỹ năng của người lao động nhanh chóng lạc
hậu so với yêu cầu của công việc. Trong khi đó đào tạo lao động không những là cơ
sở để doanh nghiệp tạo ra và duy trì được một lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu
của đơn vị, đào tạo không những là công cụ thoả mãn nhu cầu học tập của người lao
động, khuyến khích và tạo điều kiện cho họ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả
thực hiện công việc; mà còn là một hoạt động đầu tư, mang lại hiệu quả, lợi nhuận
cho doanh nghiệp, vì thế vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng, quyết
định tới sự thành công của tổ chức.
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty cổ phần Cao su Sao vàng (SRC) cũng như tìm hiểu thực trạng
nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua; nhận thức được tầm quan trọng
của công tác đào tạo lao động trực tiếp, Lãnh đạo Công ty đã có những quan tâm
đúng mức đến công tác đào tạo lao động và đang tìm hướng đi, biện pháp cho công
tác đào tạo lao động trực tiếp của mình. Việc đưa ra những giải pháp nhằm cải thiện
công tác đào tạo lao động trực tiếp có hiệu quả giúp Công ty tận dụng các cơ hội
kinh doanh, phát huy thế mạnh và chiếm thị phần lớn trên thị trường.
Cho đến nay vẫn chưa có một nghiên cứu nào được thực hiện về vấn đề này tại
Công ty cổ phần Cao su Sao vàng, xuất phát từ thực tiễn hoạt động đào tạo nhân lực
tại Công ty cổ phần Cao su Sao vàng nên em chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất

7


một số giải pháp nhằm cải thiện công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công ty
cổ phần Cao su Sao Vàng” từ đó nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu trong
công tác đào tạo lao động trực tiếp tại công ty và xác định được các nguyên nhân
chính làm giảm hiệu quả công tác đào tạo lao động trực tiếp tại công ty CP Cao su
Sao Vàng, xác định được mục tiêu và chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của
Công ty trong thời gian tới (từ năm 2016 đến năm 2018), thông qua đó đề xuất một
số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công ty cổ
phần Cao su Sao vàng.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Mục đích chính của đề tài là đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả công
tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần cao su Sao vàng. Để đạt được
mục đích này, luận văn đề ra những mục tiêu cụ thể sau đây:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác đào tạo lao động trong
các tổ chức, doanh nghiệp sản xuất.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công ty
cổ phần Cao su Sao vàng nhằm tìm ra các nguyên nhân và yếu tố ảnh hưởng đến
công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp.
- Đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công
ty cổ phần Cao su Sao vàng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn hướng vào nghiên cứu công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công ty
cổ phần Cao su Sao vàng trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014 và các giải
pháp nhằm cải thiện công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp đến năm 2020.
4. Các phƣơng pháp sử dụng nghiên cứu
Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
- Phân tích tình huống tại Công ty cổ phần Cao su Sao vàng.
- Phân tích, so sánh các số liệu thực tế

- Phương pháp điều tra nghiên cứu xã hội học, sử dụng bảng hỏi để thu thập
thông tin cũng như đánh giá của người lao động về công tác đào tạo lao động trực
tiếp tại Công ty cổ phần Cao su Sao vàng.

8


5. Kết quả đạt đƣợc của đề tài
Trong luận văn này đi sâu nghiên cứu về đào tạo lao động trực tiếp để đội ngũ
lao động trực tiếp phát huy đúng vai trò của mình trong Công ty, thực sự trở thành
lợi thế cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty. Cụ thể:
Thứ nhất, lựa chọn mô hình nghiên cứu phù hợp với công tác đào tạo đội ngũ
lao động trực tiếp tại Công ty.
Thứ hai, rút ra được ưu, nhược điểm, các nguyên nhân làm hạn chế chất lượng
của công tác đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần Cao su Sao
vàng.
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện công tác đào tạo lao
động trực tiếp tại Công ty cổ phần Cao su Sao vàng đến năm 2020 để nâng cao hiệu
quả công tác đào tạo lao đông trực tiếp giúp Công ty có một nguồn lực đáp ứng mục
tiêu trong tương lai.
6. Kết cấu của Luận văn
Kết cấu của Luận văn gồm 3 chương, Phụ lục và Tài liệu tham khảo.
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo lao động trực tiếp tại Công ty
cổ phần Cao su Sao vàng.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác đào tạo lao động trực tiếp
tại Công ty cổ phần Cao su Sao vàng.
Kết luận
Luận văn được hoàn thành với sự giúp đỡ nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn

Tiến sĩ Phạm Thị Kim Ngọc và các cán bộ, công nhân của Công ty Cổ phần Cao su
Sao Vàng. Trong quá trình viết luận văn, do kinh nghiệm và thời gian còn hạn chế
nên các giải pháp đưa ra khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được
những đóng góp thiết thực và bổ ích để luận văn của em có tính khả thi hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

9


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Bản chất và vai trò của công tác đào tạo nhân lực
1.1.1. Các khái niệm về nhân lực, đào tạo
"Nguồn lực con người" hay "nguồn nhân lực”, là khái niệm được hình thành
trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn lực, là
động lực của sự phát triển: Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước
gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau.
Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc (năm 2011):" Nguồn nhân lực là trình độ
lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế
hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng".
Theo David Begg (năm 2008): “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên
môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu
nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả
đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc (năm 1996): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn
bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức
là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp
ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng
CNH, HĐH”.

Nguồn nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao gồm các yếu tố
cấu thành về số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức, tính năng
động xã hội, sức sáng tạo, truyền thống lịch sử và văn hoá.
Như vậy, các khái niệm trên cho thấy nguồn lực con người không chỉ đơn thuần
là lực lượng lao động đã có và sẽ có, mà còn bao gồm sức mạnh của thể chất, trí tuệ,
tinh thần của các cá nhân trong một cộng đồng, một quốc gia được đem ra hoặc có
khả năng đem ra sử dụng vào quá trình phát triển xã hội.
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm khác
nhau về nguồn nhân lực nhưng những khái niệm này đều thống nhất nội dung cơ

10


bản: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. Con người với tư
cách là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất giữ vị trí hàng đầu, là nguồn lực cơ bản
và nguồn lực vô tận của sự phát triển không thể chỉ được xem xét đơn thuần ở góc
độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp của cả số lượng và chất lượng; không
chỉ là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà là các thế hệ con người với những
tiềm năng, sức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã hội.
Vì vậy, trong luận văn này có thể hiểu: Nguồn nhân lực là tổng thể số lượng và
chất lượng con người với tổng hoà các tiêu chí về trí lực, thể lực và những phẩm
chất đạo đức - tinh thần tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội đã,
đang và sẽ huy động vào quá trình lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ xã
hội.
1.1.2. Phân loại lao động
Việc phân loại lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc quy hoạch lao động,
phục vụ trực tiếp cho việc tính toán, lập dự toán cho việc tính toán chi phí lao động
trực tiếp, gián tiếp. Có nhiều tiêu chuẩn phân loại có mục đích, ý nghĩa và yêu cầu
quản lý khác nhau.
Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động của

doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2
loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp.
Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo
ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định.
Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp
được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các
hoạt động khác.
Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động trực tiếp được phân thành các
loại:
+ Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có
nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc
phức tạp đòi hỏi trình độ cao.

11


+ Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên
môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào
tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu
được trưởng thành do học hỏi từ thực tế.
Lao động gián tiếp gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh
trong doanh nghiệp.
Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này được
chia thành: Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành
chính.
Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các
loại:
+ Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ
chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức
tạp.

+ Chuyên viên: Cũng là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại
học, có thời gian công tác tương đối lâu, trình độ chuyên môn cao.
+ Cán sự: Gồm những người đã tốt nghiệp cao đẳng, trung cấp có thời gian công
tác thực tế chưa nhiều.
+ Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp,
có thể đã qua đào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào
tạo.

Phân loại lao động trong doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc nắm bắt
thông tin về số lượng và thành phần lao động, về trình độ nghề nghiệp của
người lao động trong doanh nghiệp, về sự bố trí lao động trong doanh nghiệp
từ đó thực hiện quy hoạch lao động, lập kế hoạch lao động. Mặt khác, thông
qua phân loại lao động trong toàn doanh nghiệp và từng bộ phận giúp cho
việc lập dự toán chi phí nhân công trong chi phí SXKD, lập kế hoạch quỹ
lương và thuận lợi cho việc kiểm tra tình hình thực hiện các kế hoạch và dự
toán này.

12


1.1.3. Định nghĩa và vai trò của công tác đào tạo nhân lực
1.1.3.1. Định nghĩa
Theo PGS.TS Phạm Đức Thành (năm 1998): Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
theo nghĩa rộng được hiểu là một loại hoạt động có tổ chức được điều khiển trong
một thời gian xác định nhằm đem lại sự thay đổi về trình độ, kỹ năng và thái độ của
người lao động đối với công việc của họ.
Theo T.S Hà Văn Hội (năm 2008): Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng
nhiệm vụ của mình.
Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục tiêu nâng cao tay nghề hay kĩ năng

của một cá nhân đối với công việc hiện tại, vì thế đào tạo còn được gọi là đào tạo kĩ
năng.
Đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực
hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.
Từ đó cho thấy Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng
lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao
động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng và phát
triển nguồn nhân lực đó.
1.1.3.2. Sự cần thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực
- Đào tạo nguồn nhân lực là một tất yếu khách quan đối với doanh nghiệp, với
từng người lao động. Công việc này có một vai trò quan trọng trong việc tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
- Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ
bị thiếu, bị bỏ trống; sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động
được trôi chảy.
- Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của người lao động. Con người luôn có
năng lực và nhu cầu phát triển, mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển
để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cá nhân nói riêng.
- Để đem lại hiệu quả kinh

13


doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức đều có thể kết hợp với nhau hơn nữa,
đào tạo là một đầu tư sinh lợi đáng kể, là phương tiện để đạt được sự phát triển của
doanh nghiệp.
- Đối với doanh nghiệp: đào tạo nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn nhân lực của
doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự tiến hóa và phát triển của khoa học kỹ
thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi,

hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn hiện
nay khi thế giới đang dần chuyển sang một phương thức sản xuất mới, hùng hậu
hơn trước đây, nền kinh tế đã làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải thích
ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh.
Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và công tác này
còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xóa bỏ được sự thiếu
hiểu biết, sự tranh chấp, sự ngăn chặn, sự căng thẳng mâu thuẫn, tạo ra bầu không
khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu phát triển, để đạt được hiệu quả cao hơn và khả
năng công tác tốt hơn.
- Đối với người lao động: trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ,
người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hóa và nghề nghiệp chuyên môn để
không bị tụt hậu. Đào tạo nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề, giúp
họ tự tin hơn, làm việc có hiệu quả hơn, phát huy khả năng, khám phá khả năng của
từng người, trở nên nhanh nhẹn đáp ứng sự thay đổi của môi trường.
Ngoài ra, công tác đào tạo nguồn nhân lực còn có ý nghĩa rất to lớn đối với xã
hội, nhờ có hoạt động này mà người lao động không những nâng cao được tay nghề
mà còn tăng sự hiểu biết về pháp luật, đẩy mạnh sự hợp tác và phát triển trong đoàn
thể và góp phần cải thiện được thông tin giữa các nhóm và các cá nhân trong xã hội,
làn cho xã hội ngày càng tốt đẹp hơn, các doanh nghiệp có vị trí hấp dẫn hơn. Chính
vì vậy mà ngày nay các nhà quản lý giỏi không chỉ dừng lại các chương trình đào
tạo có tính chất đối phó mà họ có nhãn quan nhạy cảm, nhìn xa trông rộng trong
nhiều năm tới. Để chuẩn bị cho những thay đổi trong tương lai, thực tế đã khẳng
định những doanh nghiệp nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi thì
nhất định sẽ thành công.

14


1.1.3.3. Mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của việc đào tạo nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn

nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và
thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm
việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.
Trong các doanh nghiệp, đào tạo nhân lực có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối
với cả doanh nghiệp và người lao động:
Đối với doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương
pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ
thuật và môi trường kinh doanh.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo nhân lực có thể giúp các nhà quản trị
giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn
với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh
nghiệp có hiệu quả.
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp nhiều khó
khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các
chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng
thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo nhân lực giúp
cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Đối với ngƣời lao động:
- Đào tạo nhân lực tạo ra tính chuyên nghiệp và sự gắn bó giữa người lao động
và doanh nghiệp.

15

- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên
thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên
nhận công việc mới.
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
- Đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Được
trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có
tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ,
đó cũng chính là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cảu người lao động trong công
việc.
1.1.3.4. Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực có vai trò rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội
nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng:
+ Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược
của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan
trọng nhất của các doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề
về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh
nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo nguồn nhân
lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau:
- Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
- Giảm bớt được sự giám sát, vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy
đủ những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được.
- Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động.
- Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
- Giảm bớt được tai nạn lao động.

16


- Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có
nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
+ Đối với ngƣời lao động:
Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho doanh
nghiệp mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp
dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo mà người lao
động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, xã hội. Nó
còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động.
+ Đối với nền kinh tế xã hội:
Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế
mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh,
Pháp, Nhật…Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu
tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển.
1.2. Các phƣơng pháp đào tạo lao động trực tiếp trong doanh nghiệp
Có rất nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhưng
thông thường người ta chia thành 2 nhóm phương pháp cơ bản là: đào tạo trong
công việc và đào tạo ngoài doanh nghiệp. Cả 2 nhóm phương pháp này đều có thể
được áp dụng để đào tạo cán bộ cấp quản lý cũng như công nhân lao động trực tiếp.
1.2.1. Đào tạo trong công việc
Đây là phương pháp đào tạo lao động cách thực thực hiện ngay trong quá trình
làm việc, qua đó người học sẽ học được những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho
công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao
động lành nghề hơn.
Ƣu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiệt bị riêng biệt đặc
thù; người học được làm việc và có thu nhập trong khi học; người học có thể nhanh

chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí để thực hiện.
Nhƣợc điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; người học có thể bắt
chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.

17


Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
1.2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho
hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo
bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và
chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới
khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Quá trình thực hiện:
- Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc;
- Thao tác mẫu về cách thức thực hiện công việc;
- Công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần;
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn cho công nhân cách thực hiện tốt
hơn;
- Công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân cho đến khi họ đạt
được tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng công việc.
Đây là cách đào tạo thông dụng ở Việt Nam, đặc biệt là ở trong các doanh
nghiệp vừa, nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến.
1.2.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở
trên lớp, sau đó người học được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân
lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho
tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một
nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công

nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
1.2.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát
có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công
việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn.
Có ba cách để kèm cặp là:
- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp;

18


- Kèm cặp bởi một cố vấn;
- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
1.2.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Là phương pháp mà người học được luân chuyển một cách có tổ chức từ công
việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm
việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong doanh nghiệp. Những kinh nghiệm và kiến
thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những
công việc cao hơn trong tương lai.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo ba cách:
- Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không
thay đổi;
- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên
môn của họ;
- Luân chuyển người học trong nội nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
1.2.2. Đào tạo ngoài công việc
Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học được
tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Ƣu điểm: Người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và sáng
tạo.

Nhƣợc điểm: Sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được vào
làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc.
Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:
1.2.2.1. Chƣơng trình liên kết với các trƣờng đại học, cao đẳng, dạy nghề
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường đại
học, cao đẳng, dạy nghề do các Bộ, ngành hoặc Trung ương tổ chức.
Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến
thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời
gian và kinh phí đào tạo.
1.2.2.2. Lớp cạnh tranh doanh nghiệp

19


Đây là phương pháp đào tạo ngoài công việc bằng cách mở các lớp cạnh tranh
doanh nghiệp. Nó giúp người học vừa nghiên cứu lý thuyết vừa tham quan thực
hành công việc được học. Thường áp dụng đào tạo công nhân, đào tạo ngắn hạn,
phương pháp này tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo, có thể đào tạo chung nhiều
người mà không đòi hỏi nhiều người hướng dẫn, theo dõi nhưng nó lại mang tính
chất chung, không đi sâu kiểm tra sát sao được việc học tập của người lao động mà
phụ thuộc vào trình độ hiểu biết, nhận thức của từng người. Và nó đòi hỏi một
không gian nhất định cạnh công ty hoặc phân xưởng cho các lớp học.
Ở nước ta, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp
có số lượng công nhân tương đối lớn mà không đủ người sử dụng để hướng dẫn
kèm cặp hay dạy nghề.
1.2.2.3. Hội nghị, hội thảo
Đây là phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên
có chung mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Các cuộc hội thảo
thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, sắp đặt mục tiêu, kích thích
động viên nhân viên, ra quyết định…thông thường cuộc hội thảo được điều khiển

bởi một quản trị gia, người này có nhiệm vụ hướng hội thảo đi đúng chủ đề và giữ
cho cuộc hội thảo trôi chảy.
1.2.2.4. Mô hình ứng xử
Phương pháp này sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa
xem các nhà quản trị đã xử lý như thế nào các tình huống khác nhau và để phát triển
các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của
mô hình đó. Bởi vì các tình huống trên video là những điển hình cá vấn đề khó khăn
của doanh nghiệp cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với
các công việc của riêng mình. Để đạt được kết quả cao, nhà quản trị cần đặt ra mục
tiêu cho mình trong các tình huống xử lý. Đây là phương pháp đào tạo mới nhưng
nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất tốt đạt hiệu quả.
1.2.2.5. Bài tập tình huống
Theo phương pháp này, các học viên được trao bản mô tả các tình huống về các
vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh

20


nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ phân tích các tình huống trình bày suy nghĩ
với cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm. Thông qua thảo
luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các
vấn đề phức tạp trong doanh nghiệp.
1.2.2.6. Đào tạo từ xa
Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng
nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi sản xuất. Máy
móc thiết bị thường được đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm
việc. Sử dụng phương pháp này, người công nhân học việc sẽ không làm gián đoạn
hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Bên cạnh đó, có những loại máy móc mà công nhân
học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá hủy cơ sả vật
chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc

biệt là các cong nhân có tay nghề cao đã nghỉ hưu mới được ở lại huấn luyện cho
thợ trẻ.
1.3. Nội dung của công tác đào tạo
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Để tiến trình đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện mang lại hiệu quả kinh tế
cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác là nhân tố quyết định, liên
quan trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của tiến trình đào tạo.
1.3.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo
Xác định bao nhiêu người cần phải đào tạo, ở trình độ nào trong những ngành
nghề nào? Dựa vào bản phân tích công việc mô tả chức năng nhiệm vụ công việc sẽ
bộc lộ được năng lực, kỹ năng của người lao động.
Nhu cầu đào tạo thường phân tích từ các đối tượng sau:
- Nhu cầu người lao động: xuất phát từ đòi hỏi tỏa mãn những nhu cầu thiết yếu
để tồn tại và phát triển mong muốn có được địa vị trong xã hội và cộng đồng.
- Nhu cầu của doanh nghiệp:
+ Bù đắp những thiếu hụt như những người về hưu, thiếu bỏ trống;
+ Đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mục tiêu, thay đổi
chính sách, mục tiêu cơ bản;

21


+ Hoàn thiện khả năng của người lao động đồng nghĩa với kích thích người lao
động theo hướng tăng năng suất.
1.3.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo
Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ
chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân của từng nghề
trong từng bộ phận, phân xưởng sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh
nghiệp: phương pháp này tương đối phức tạp, mất thời gian nhưng chính xác.
1.3.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo

Sau khi xác định được nhu cầu công nhân cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo
sẽ được xác định theo công thức:
Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế
Nhu cầy thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ
việc chuyên công tác…Nhu cầu thay thế được xác định theo số liệu thống kê hàng
năm và được tính bằng tỉ lệ phần trăm trên tổng số công nhân.
Trong quá trình đào tạo, thường có một tỉ lệ nhất định người học việc rơi rớt
hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do vậy, nhu cầu tuyển sinh
đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xác định theo
công thức:
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = nhu cầu thực tế + lượng rơi rớt
Lượng rơi rớt = lượng tuyển sinh x hệ số (trượt)
1.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo
Xác định kết quả cần đạt được của quá trình đào tạo kỹ năng cụ thể về lý thuyết
thực hành cần đạt được sau quá trình đào tạo gắn liền mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp.
Nội dung bao gồm:
- Số lượng, chất lượng cơ cấu học viên;
- Thời gian đào tạo;
- Xác định rõ mức độ kiến thức, kỹ năng cần đạt được sau đào tạo;
- Xác định quy mô của lớp học và cơ cấu học viên;
- Xác định thời gian tiến hành lớp học.

22


Trong quá trình xác định, yêu cầu đặt ra phải xác định cụ thể rõ ràng và hợp
lý. Kết hợp mục tiêu đào tạo cá nhân và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp để đưa ra
những quyết định đúng đắn.
1.3.3. Xác định đối tƣợng đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, cần phải cân đối
giữa thỏa mãn của người lao động với các lợi ích có thể đem lại được cho tổ chức.
Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những người mong muốn được đào tạo
trên nhiều mặt.
Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với người lao động có ảnh hưởng đến công
việc. Dự định năng suất của người lao động tăng lên so với trước khi được đưa đi
đào tạo.
Căn cứ vào khả năng đáp ứng của người được đưa đi đào tạo với bản yêu cầu
công việc của từng đơn vị.
1.3.4. Xây dựng chƣơng trình phƣơng pháp đào tạo
Việc xây dựng chương trình chỉ là một trong những bước đầu của giai đoạn đào
tạo nhưng là bước quan trọng nhất do xây dựng chương trình đào tạo hợp lý, phù
hợp với nhu cầu, mục tiêu của đào ạo, những phân tích kỹ càng, chính xác làm cho
công tác đào tạo đã được hoàn thành 50%. Chương trình đào tạo là một kế hoạch
giảng dạy tổng quát cho thấy những môn học cần phải dạy và dạy trong bao lâu.
Sau khi xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa chọn
phương pháp đào tạo thích hợp với chương trình đào tạo, phù hợp với đặc điểm,
tính chất của doanh nghiệp, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị
giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành cho chương trình đào tạo.
Tùy theo từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệ nên lựa chọn cho mình
phương pháp thích hợp để công tác đào tạo lao đông trực tiếp đạt được mục tiêu mà
doanh nghiệp đề ra.
1.3.5. Dự tính về chi phí đào tạo
Giai đoạn kế toán của quá trình đào tạo lao động trực tiếp là phải trả lời các câu
hỏi: Chi phí đào tạo lấy từ đâu? Những chi phí liên quan đến chương trình đào tạo?

23


Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy

từ quỹ của doanh nghiệp hay do người học tự túc. Chi phí thực tế của đào tạo không
phải chỉ ở mặt tài chính mà nó còn bao gồm cả chi phí cơ hội. Tuy nhiên, vì con số
của chi phí cơ hội khó xác định nên doanh nghiệp cần làm rõ các chi phí có liên
quan đến đào tạo như sau:
- Thứ nhất là chi phí cho học tập, những chi phí phải trả trong quá trình người
lao động học tập: tiền lương, chi phí đi lại, trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử
dụng trong quá trình đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút do trong quá trình học
tập người đào tạo không làm đúng.
- Thứ hai là chi phí cho đào tạo: chi phí đào tạo giáo viên, tiền lương cho người
hướng dẫn và những chi phí khác như học phải trả cho trung tâm, các trường đào
tạo nghề…
Doanh nghiệp phải dự tính được các loại chi phí nói trên để từ đó đưa ra cách
quản lý và phân bổ kinh phí hợp lý, hiệu quả.
1.3.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Chất lượng, sự thành công của khoá đào tạo bị ảnh hưởng lớn bởi công tác lựa
chọn giáo viên. Những người giáo viên phải là những người có năng lực, kiến thức,
kỹ năng có nghiệp vụ sư phạm tốt thì mới có thể truyền thụ một cách tốt nhất cho
người lao động. Trong phần lớn các doanh nghiệp hiện nay vẫn thường lựa chọn các
giáo viên như mời các kỹ sư, công nhân lành nghề công tác lâu năm hoặc người
quản lý có kinh nhiệm trong doanh nghiệp tham gia gíảng dạy. Đây là những người
am hiểu về công việc cũng như thuần thục các kỹ năng làm việc sẽ trực tiếp giảng
dạy.
Ngoài ra hiện nay các doanh nghiệp cũng thường mời các giáo viên từ bên ngoài
hay các cán bộ cao cấp về trực tiếp giảng dạy cho người lao động. Đây là những
giáo viên có nghiệp vụ sư phạm tốt họ có thể truyền đạt một cách nhanh nhất đến
người lao động Tuy nhiên hình thức này thường áp dung cho công tác đào tạo các
cán bộ cấp cao của doanh nghiệp.
1.3.7. Đánh giá chƣơng trình đào tạo

24

Sau khi kết thúc đào tạo - phát triển thì việc đánh giá hiệu quả của chương trình
đào tạo - phát triển là hết sức quan trọng. Các cấp quản trị cần thấy rằng đào tạo phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ hết. Do vậy nhà quản trị phải
thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo có đáp ứng các nhu
cầu và mục tiêu đề ra không. Bên cạnh đó cần phải đánh giá hiêu quả kinh tế của
chương trình này. Trên cơ sở đó tổ chức, sử dụng hợp lý và đánh giá hiệu quả công
tác đào tạo - phát triển, tìm ra những mặt còn tồn tại để từ đó có biện pháp khắc
phục và đưa ra những mô hình đào tạo - phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, chất
lượng cao hơn.
1.3.7.1. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả chƣơng trình đào tạo trong
doanh nghiệp
Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thực tính toán hiệu quả kinh tế nói chung
để tính hiệu quả cho công tác đào tạo trong doanh nghiệp thông qua công thức sau:
Hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo = Kết quả SXKD – Chi phí đào tạo
Từ công thức trên ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo được tính bằng
kết quả kinh doanh sau khi nguồn nhân lực đã được đào tạo so s chtổng chi phí đầu
tư cho chương trình đào tạo. Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
cao hơn và chi phí cho đào tạo - phát triển đó mang lại hiệu quả kinh tế cao và
ngược lại. Do đó các doanh nghiệp cần quan tâm chú ý tiết kiệm triệt để chi phí đào
tạo cũng như sử dụng lao động sau đào tạo cho phù hợp để mang lại hiệu quả cho
hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo trong doanh nghiệp.
1.3.7.2. Phân tích thực nghiệm
Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm
trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào
chương trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời
gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về số lượng và chất lượng công việc của cả
hai nhóm đã được đào tạo và chưa được đào tạo rồi phân tích, so sánh kết quả thực
hiện công việc của cả hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ
của chương trình đào tạo. Tuy nhiên có thể nói phương pháp này nếu thực hiện

25