Hoạch định chiến lược kinh doanh đối với dịch vụ truyền hình số của tổng công ty truyền thông đa phương tiện VTC

u nv n

s

u n tr

n

o n

o

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản khoá luận này chƣa đƣợc nộp cho bất
kỳ một chƣơng trình cấp bằng cao học nào cũng nhƣ bất kỳ một chƣơng trình đào
tạo cấp bằng nào khác.
Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản khóa luận này là nỗ lực cá nhân của tôi.
Các kết quả, phân tích, kết luận trong khoá luận này (ngoài các phần đƣợc trích dẫn)
đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.

Học viên

Thái Thị Thanh Hà

n

p

D -2013B

u nv n

s

u n tr

n

o n

o

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn thầy giáo Lê Hiếu Học đã nhiệt tình hƣớng dẫn
cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành bản khoá luận; xin cảm ơn tất
cả các giảng viên của khoa Quản trị kinh doanh - Đại học Bách Khoa Hà Nội về
những kiến thức đã giảng dạy cho tôi trong chƣơng trình Cao học Quản trị kinh
doanh. Tôi xin cảm ơn Lãnh đạo khoa Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện thuận
lợi và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập cũng nhƣ việc hoàn thành bản khoá
luận tốt nghiệp này.
Xin chân thành cám ơn tập thể lớp BK1-2013B với sự đoàn kết, gắn bó, hỗ
trợ lẫn nhau trong cả quá trình học tập nghiên cứu.
Đồng thời, tôi xin đƣợc bày tỏ tình cảm với gia đình tôi, các đồng nghiệp của
tôi tại Tổng Công ty Truyền thông đa phƣơng tiện VTC, bạn bè, đã giúp đỡ và tạo
mọi điều kiện cần thiết để tôi hoàn thành khoá luận này.
Trân trọng!

n

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

MỤC LỤC
ỤC C

V T TẮT................................................................................... i

ỤC

.................................................................................................. ii

ỤC

V ............................................................................................. ii

MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
C ƢƠ

1: CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ CHI

LƢỢC VÀ QU N TRỊ CHI N

LƢỢC ..........................................................................................................................3
1.1 Chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc .........................................................................3
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc .........................................................................................3
1.1.2 Phân loại chiến lƣợc ...........................................................................................4
1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ ...............................................................................4
1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi .............................................................................6
1.1.3.3 Phân loại theo tiêu chí ..............................................................................7
1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lƣợc ............................................................................7
1.2 Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh .......................................................................8
1.2.1 Sứ mệnh..............................................................................................................8
1.2.2 Mục tiêu .............................................................................................................9
1.2.3 Phân tích môi trƣờng bên ngoài .......................................................................10
1.2.3.1

ôi trƣờng vĩ mô - Mô hình PESTLE ...................................................10

1.3.1.2

ôi trƣờng vi mô ...................................................................................16

1.2.4 Phân tích môi trƣờng bên trong........................................................................23
1.2.4.1 Hoạt động quản trị ..................................................................................24
1.2.4.2 Phân tích nguồn lực ................................................................................24

1.2.4.3 Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng ....................................25
1.2.5 Các công cụ lựa chọn chiến lƣợc .....................................................................28
1.2.5.1 Ma trận BCG ..........................................................................................29
1.2.5.2 Ma trận SWOT .....................................................................................31
C ƢƠ

2: P Â

TÍC

Ô TRƢỜNG DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH SỐ CỦA

TỔNG CÔNG TY TRUYỀ T Ô

n

Đ P ƢƠ

T ỆN VTC .........................35

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

2.1 Tổng quan về Tổng Công ty Truyền thông đa phƣơng tiện VTC .......................35
2.1.1 Giới thiệu về Tổng Công ty Truyền thông đa phƣơng tiện VTC .....................35
2.1.2 Sự hình thành và phát triển ..............................................................................35
2.1.2.1 iai đoạn kinh doanh thiết bị truyền hình ..............................................35
2.1.2.2 iai đoạn kinh doanh truyền thông đa phƣơng tiện ..............................36
2.1.2.3 iai đoạn kinh doanh nội dung số-viễn thông và dịch vụ truyền hình ..37
2.1.3 Dịch vụ truyền hình số của VTC .....................................................................37
2.1.3.1 Dịch vụ truyền hình số mặt đất và vệ tinh..............................................38
2.1.3.2 Dịch vụ truyền dẫn, phát sóng truyền hình ............................................39
2.1.3.3 Dịch vụ VHM (Vietnam Media Hub) ....................................................40
2.1.3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh................................................................41
2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh dịch vụ truyền hình số của Tổng công ty
Truyền thông đa phƣơng tiện VTC ...........................................................................41
2.2.1 Phân tích môi trƣờng vĩ mô..............................................................................41
2.2.1.1 Điều kiện chính trị ..................................................................................41
2.2.1.2 Điều kiện kinh tế ....................................................................................42
2.2.1.3 Điều kiện xã hội .....................................................................................45
2.2.1.4 Điều kiện công nghệ ...............................................................................47
2.2.1.5 Điều kiện tự nhiên ..................................................................................48
2.2.1.6 Điều kiện pháp luật.................................................................................48
2.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô..............................................................................51
2.2.2.1 Cạnh tranh nội bộ ngành ........................................................................51
2.2.2.2 Áp lực từ phía nhà cung cấp ...................................................................55

2.2.2.3 Áp lực từ các đối thủ mới gia nhập thị trƣờng .......................................55
2.2.2.4 Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế ..............................................55
2.2.2.5 Áp lực từ phía khách hàng và nhà phân phối .........................................56
2.2.2.6 Đánh giá chung về môi trƣờng kinh doanh dịch vụ truyền hình số ......57
2.2.3 Phân tích môi trƣờng nội bộ .............................................................................58
2.2.3.1 Bộ máy tổ chức.......................................................................................58

n

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

2.2.3.2 Phân tích nguồn lực dịch vụ truyền hình số của VTC ..........................60
C ƢƠ

3: XÂY

ỰNG CHI

LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ TRUYỀN

HÌNH SỐ CỦA TỔNG CÔNG TY TRUYỀ
Đ

Ă

T Ô

Đ

P ƢƠ

T ỆN VTC

2020 .......................................................................................................67

3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển kinh doanh dịch vụ truyền hình số của Tổng công
ty Truyền thông đa phƣơng tiện đến năm 2020 ........................................................67
3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh ...........................................................................................67
3.1.2 Mục tiêu phát triển ..........................................................................................67
3.1.2.1 Mục tiêu tổng quát..................................................................................67
3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể .......................................................................................68
3.2 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ truyền hình số của Tổng công ty
Truyền thông đa phƣơng tiện đến năm 2020 ............................................................68
3.2.1 Cấu trúc hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ truyền hình số ............68
3.2.2 Phân tích ma trận BCG của VTC .....................................................................69

3.2.3 Phân tích ma trận SWOT của VTC ..................................................................72
3.2.3 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ......................................................................74
3.3 Các biện pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ truyền hình số của VTC
...................................................................................................................................75
3.3.1 Các biện pháp để thực hiện chiến lƣợc xây dựng ............................................75
3.3.1.1 Ứng dụng công nghệ ..............................................................................75
3.3.1.2 Về nhân sự ..............................................................................................77
3.3.1.3 Hệ thống các nhà phân phối ...................................................................77
3.3.2 Các biện pháp để thực hiện chiến lƣợc duy trì .................................................78
3.3.2.1 Chuyển dần sang hạ tầng truyền dẫn hội tụ ...........................................78
3.3.2.2 Về hoạt động đầu tƣ ...............................................................................79
K T LUẬN ...............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KH O .........................................................................................82

n

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

AN

STT C c c

o n

MỤC C

o

VI T TẮT

v t tắt

N

dun

1

3D

hông gian ba chiều

2

AVG

Truyền hình n Vi n

3

CNTT-TT

4

DVB-S2

Truyền hình số vệ tinh ti u chuẩn Châu Âu thế hệ 2

5

DVB-T

Truyền hình số mặt đất ti u chuẩn Châu Âu thế hệ 1

6

DVB-T2

Truyền hình số mặt đất ti u chuẩn Châu Âu thế hệ 2

7

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

8

GNP

Tổng sản phẩm quốc dân

9

HD

Độ n t cao

10

IP

11

MPEG4

12

OTT

13

PTTT

14

SD

15

STB

16

TDPS

Truyền dẫn phát sóng

17

VMH

Cổng truyền thông Việt am

18

VTC

Tổng Công ty Truyền thông đa phƣơng tiện VTC

n

Công nghệ thông tin - Truyền thông

iao thức mạng
Chuẩn n n hình ảnh, âm thanh có độ bitrate thấp
iải pháp cung cấp nội dung cho ngƣời sử dụng dựa tr n
nền tảng nternet
Phát thanh truyền hình
Độ n t ti u chuẩn

ộ thu tích hợp giải mã tín hiệu truyền hình kỹ thuật số

i

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

AN

o

MỤC ẢN

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ truyền hình số của VTC .............41
Bảng 2.2: Tình hình lao động năm 2015 ...................................................................61
Bảng 3.1: Các dữ liệu li n quan đến tổ hợp kinh doanh hiện tại của VTC ..............70
AN

MỤC

N

V

ình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ...............................................8
ình 1.2: Mô hình PESTEL ......................................................................................11
ình 1.3:

ô hình năm áp lực cạnh tranh ................................................................16

ình1.4:

a trận BCG ..............................................................................................29

Hinh 1.5: Ma trận SWOT………………………………………………………...32
ình2.1:

ô hình dịch vụ truyền dẫn phát sóng của VTC .......................................39

Hình 2.2: Mô hình hợp tác trong hệ thống Media Hub .............................................41
Hình 2.3: Tốc độ tăng trƣởng

P qua các năm ......................................................43

Hình 2.4: Lạm phát trong giai đoạn 2010-2014 ........................................................44
Hình 2.5:

P bình quân đầu ngƣời giai đoạn 2010 - 2014 ....................................46

Hình 2.6: Thị phần của các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình số vệ tinh ................53
ình 2.7: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Truyền thông Đa phƣơng tiện VTC ....58
Hình 3.1: Cấu trúc hoạt động kinh doanh truyền hình số của VTC..........................69
Hình 3.2: Tổ hợp kinh doanh dịch vụ truyền hình số của VTC ................................71

n

ii

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

MỞ ĐẦU
o

n

t

Trong những năm gần đây, ngành truyền hình tại Việt Nam phát triển tƣơng
đối nhanh, đa dạng hóa các loại hình truyền hình và phong phú về nội dung. Đến
nay, đứng ở góc độ kỹ thuật, ngành truyền hình tại Việt am đang song song tồn tại
hai công nghệ chính là truyền hình tƣơng tự và truyền hình số trên các hạ tầng khác
nhau. Chính phủ đã ph duyệt đề án số hóa truyền hình số mặt đất đến năm 2020
tức là chuyển dần từ công nghệ tƣơng tự sang công nghệ số
Bên cạnh đó, trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt cùng với sự
phát triển nhƣ vũ bão của công nghệ nhƣ hiện nay thì việc hoạch định chiến lƣợc là
hết sức cần thiết để có thể duy trì và khai thác đƣợc thế mạnh của Tổng Công ty
Truyền thông đa phƣơng tiện về dịch vụ truyền hình số.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tác giả đã chọn đề tài “Hoạc đ nh chiến
lược kinh do n đối v i d ch vụ truyền hình số của Tổng Công ty Truyền t ông đ
p ương t ện V C” làm đề tài tốt nghiệp luận văn cao học ngành Quản trị kinh
doanh.
2.

n ệm v , ph m vi nghiên cứu n
Mục đíc n

n ứu

t

ên cứu

Tổng hợp cơ sở lý thuyết hoạch định chiến lƣợc kinh doanh;

Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Tổng Công
ty Truyền thông đa phƣơng tiện VTC;
Xác định đƣợc mục ti u kinh doanh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và xác
định cơ hội phát triển dịch vụ truyền hình số của Tổng Công ty Truyền thông đa
phƣơng tiện VTC;
Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ truyền hình số của Tổng Công ty
Truyền thông đa phƣơng tiện VTC.
Đố tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Tổng Công ty Truyền thông đa phƣơng tiện VTC.

n

1

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu lý luận, cơ sở khoa học về quản trị kinh
doanh, hoạch định chiến lƣợc kinh doanh và thực trạng hoạt động kinh doanh, môi
trƣờng kinh doanh của Công ty Truyền thông đa phƣơng tiện VTC
3. N i dung lu n v n
Luận văn gồm 3 chƣơng
C ương : Cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
C ương 2: Phân tích môi trƣờng dịch vụ truyền hinh số của Tổng Công ty
Truyền thông đa phƣơng tiện VTC
C ương 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển dịch vụ truyền hình số của Tổng
Công ty Truyền thông đa phƣơng tiện VTC.
4 P ươn p

pn

n ứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng các phƣơng pháp sau:
Phƣơng pháp thống kê, phân tích, dự báo để phân tích đánh giá và đƣa ra các
chiến lƣợc kinh doanh của công ty.
Nghiên cứu tài liệu khoa học, số liệu thực tế li n quan đề tài.

n

2

p

D -2013B

u nv n

s

C ƢƠN

u n tr

n

o n

o

1: CƠ SỞ LÝ THUY T VỀ CHI N LƢỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHI N LƢỢC

Sự phát triển rất nhanh chóng của khoa học công nghệ cùng với sự khan
hiếm các nguồn lực càng ngày càng gia tăng làm cho môi trƣờng kinh doanh càng
cạnh tranh khốc liệt do đó mỗi doanh nghiệp sẽ có cách thức khác nhau để duy trì
sự tồn tại và phát triển của mình. Mỗi doanh nghiệp phải xác định và tạo ra ƣu thế
so với đối thủ, việc hoạch định tốt chiến lƣợc sẽ tạo đƣợc lợi thế cho doanh nghiệp.
Việc nghiên cứu cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và hƣớng tới phân
tích và đề xuất chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ truyền hình số của Tổng Công ty
Truyền thông đa phƣơng tiện VTC là nội dung đƣợc đề cập trong chƣơng này.
1.1 Chi n lƣợc và quản trị chi n lƣợc
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ chiến lƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự có nguồn gốc từ lĩnh vực
quân sự với ý nghĩa là khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự,

là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để chiến thắng đối phƣơng. Từ lĩnh vực quân
sự khái niệm này đã đƣợc sử dụng trong lĩnh vực kinh tế. Có rất nhiều định nghĩa
khác nhau của các nhà nghiên cứu kinh tế về chiến lƣợc, một số khái niệm nổi bật
cho thuật ngữ này nhƣ sau:
Theo Alfred Chandler (1962): "Chiến lƣợc bao gồm việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, đồng thời lựa chọnchuỗicác
hành động cũng nhƣ phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục ti u đó".
ăm 1980, Quinn đã định nghĩa: “chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch thích
hợp các mục ti u cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của doanh nghiệp
vào trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”
Trong khi đó

c insey (1978) định nghĩa: "Chiến lƣợc là một tập hợp của

các chuỗi họat động đƣợc thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững".
Còn Michael Porter (1996) lại định nghĩa: “chiến lƣợc là nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo cách tiếp cận này, chiến

n

3

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

lƣợc tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, bản chất của chiến lƣợc là tạo sự khác
biệt.
Johnson và Schole (1999) định nghĩa: Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi
của một doanh nghiệp trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho doanh nghiệp thông
qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trƣờng thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu của thị trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Tóm lại, có thể có nhiều cách nhìn khác nhau về khái niệm chiến lƣợc nhƣng
có thể khái quát lại chiến lƣợc chính là bao hàm các nội dung sau:
- Mục tiêu của doanh nghiệp cố gắng vƣơn tới trong dài hạn (phƣơng
hƣớng);
- Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trƣờng nào và những loại hoạt động
nào sẽ thực hiện trên thị trƣờng đó (thị trƣờng, quy mô);
- Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh trên những thị trƣờng đó (lợi thế);
- Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng
lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh đƣợc (các nguồn lực);
- Những nhân tố từ môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp (môi trƣờng);
- Những giá trị và kỳ vọng nào mà những ngƣời có quyền trong và ngoài
doanh nghiệp cần (các nhà góp vốn).
1.1.2 Phân lo i chiến lược

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lƣợc do đó tr n mỗi góc độ lại có
cách phân loại khác nhau. Chiến lƣợc đƣợc phân loại theo cấp độ, theo phạm vi,
theo tiêu chí.
1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ:
Chiến lƣợc đƣợc chia thành ba cấp là cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh
doanh chiến lƣợc và chiến lƣợc chức năng.
a. Chiến lược cấp doanh nghiệp: là doanh nghiệp xác định những định
hƣớng của doanh nghiệp trong dài hạn nhằm đạt đƣợc mục tiêu, sứ mệnh của doanh

n

4

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

nghiệp. Chiến lƣợc này trả lời câu hỏi doanh nghiệp sẽ hoạt động trong lĩnh vực
kinh doanh nào đồng thời ƣu ti n phân bổ nguồn lực có giới hạn cho những lĩnh vực
kinh doanh nào. Chiến lƣợc cấp doanh nghiệp gồm có chiến lƣợc tăng trƣởng, chiến
lƣợc suy giảm và chiến lƣợc duy trì sự ổn định.
- Chiến lượ t n trưởng là các chiến lƣợc nhằm vào việc thực hiện mục
ti u tăng trƣởng của doanh nghiệp thƣờng đƣợc gọi là chiến lƣợc tổng quát hoặc
chủ đạo. Bao gồm: chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, chiến lƣợc tăng trƣởng bằng
con đƣờng hội nhập, chiến lƣợc tăng trƣởng bằng đa dạng hóa.
+ Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố
nào. Gồm có ba loại: chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, chiến lƣợc phát triển thị
trƣờng, chiến lƣợc phát triển sản phẩm
+ Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập: là chiến lƣợc tăng
trƣởng liên kết thích hợp đối với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh
tế mạnh, khi cơ hội sẵn có phù hợp với mục tiêu và chiến lƣợc dài hạn mà doanh
nghiệp đang thực hiện. Các loại chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập gồm có: chiến lƣợc
tăng trƣởng hội nhập theo chiều dọc, chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập theo chiều
ngang.
+ Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng đa dạng hóa: là chiến lƣợc đầu tƣ vào nhiều
ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ƣu thế cạnh tranh trong hoạt
động kinh doanh hiện tại. Có hai loại chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách đa dạng hóa
là: Đa dạng hóa li n quan và đa dạng hóa không liên quan.
- Chiến lược suy gi m: chiến lƣợc này thích hợp khi doanh nghiêp cần sắp
xếp lại để tăng cƣờng hiệu quả sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong
ngành không còn cơ hội tăng trƣởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi kinh tế không ổn
định hoặc khi có các cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang
theo đuổi. Có bốn loại chiến lƣợc suy giảm:
Cắt giảm chi phí
Thu lại vốn đầu tƣ

n

5

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

Thu hoạch
Chiến lƣợc rút lui.
- Chi n lƣợc duy trì sự ổn định: là chiến lƣợc doanh nghiệp duy trì quy
mô sản xuất kinh doanh cũng nhƣ thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lƣợc.
Chiến lƣợc này thích hợp khi:
+ gành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển
+ Chi phí mở rộng thị trƣờng cao quá phạm vi có hiệu quả
+ Quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu
+ Doanh nghiệp đi sâu vào chuyên môn hoá phục vụ thị trƣờng hẹp

+ Gặp các biến động bất thƣờng trên thị trƣờng
b. Chiến lược cấp ơn v kinh doanh chiến lược (chiến lược b ph n): một
doanh nghiệp có thể hoạt động trong một hoặc một số ngành kinh doanh hay sản
phẩm, dịch vụ…Đây là những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Chiến lƣợc này
thƣờng đề cập đến cách thức doanh nghiệp phát triển, cạnh tranh trong từng lĩnh
vực hoặc đơn vị kinh doanh cụ thể để góp phần hoàn thành chiến lƣợc cấp doanh
nghiệp. Trong chiến lƣợc này, doanh nghiệp phải xác định rõ lợi thế của từng
ngành, từng đơn vị so với đối thử cạnh tranh để đƣa ra chiến lƣợc phù hợp với chiến
lƣợc cấp doanh nghiệp.
c. Chiến lược chứ n n : là những chiến lƣợc li n quan đến các hoạt động
riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ tự cho chiến lƣợc cấp công ty và chiến lƣợc
cấp đơn vị kinh doanh. Gồm có các chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc sản xuất,
chiến lƣợc nhân sự, chiến lƣợc công nghệ, chiến lƣợc tài chính…
1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi
- Chiến lƣợc trong nƣớc: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động
riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trƣờng
trong nƣớc.
- Chiến lƣợc quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trƣờng quốc tế.

n

6

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

1.1.3.3 Phân loại theo tiêu chí
- Chiến lƣợc tập trung: chỉ tập trung vào những nhân tố then chốt dó đó
không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa
quyết định đối với hoạt động của doanh nghiệp mình.
- Chiến lƣợc dựa tr n ƣu thế tƣơng đối: Dựa vào sự phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh.Thông qua
sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc sáng tạo tấn công: chiến lƣợc này dựa trên sự khai phá những
điều mới để giành ƣu thế trƣớc đối thử cạnh tranh.
- Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lƣợc ở đây
không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
1.1.3 Khái niệm qu n tr chiến lược
Quản trị chiến lƣợc đƣợc rất nhiều nhà kinh tế và nhà quản trị quan tâm. Có
rất nhiều quan điểm cũng nhƣ định nghĩa khác nhau do phạm vị nghiên cứu rộng và
sự đa dạng trong thực tế vận dụng. Sau đây là một số định nghĩa về quản trị chiến
lƣợc:
Garry D.Smith, Danny R. Arnold và

obby R.

izzell (1985) định nghĩa

quản trị chiến lƣợc nhƣ sau:
Quản trị chiến lƣợc là một quá trình gồm các hoạt động sau:
1. Nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại và tƣơng lai.
2. Hoạch định các mục tiêu doanh nghiệp.
3. Đề ra, thực hiện và kiểm soát: việc thực hiện các quyết định nhằm đạt các
mục ti u đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Còn theo Fred David (2001) định nghĩa: “Quản trị chiến lƣợc là khoa học và
nghệ thuật của việc hoạch định, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng giúp doanh nghiệp đạt đƣợc những mục ti u đề ra”.
hƣ vậy, quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu, phân tích môi trƣờng
kinh doanh b n trong cũng nhƣ b n ngoài, trong hiện tại cũng nhƣ các triển vọng

n

7

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

của tƣơng lai; xác lập các nhiệm vụ chức năng và xây dựng hệ thống mục tiêu cần
theo đuổi; hoạch định, thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lƣợc nhằm giúp cho
doanh nghiệp vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp để
đạt đƣợc những mục tiêu mong muốn. Quá trình quản trị chiến lƣợc bao gồm ba
giai đoạn là: hoạch định chiến lƣợc, doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc và kiểm tra
đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc.
1.2

Hoạc định chi n lƣợc kinh doanh
Hoạch định chiến lƣợc là một quá trình thiết lập tầm nhìn, sứ mạng kinh

doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các cơ hội, thách thức, điểm mạnh,
điểm yếu của doanh nghiệp; xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các phƣơng
án chiến lƣợc để thực hiện các mục tiêu này.
Hoạch định chiến lƣợc hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp giành đƣợc lợi thế cạnh
tranh bằng cách luôn tạo lập thế chủ động trong việc thích nghi với môi trƣờng
thƣờng xuyên biến động.

n 1.1: Mô hình hoạch định chi n lƣợc kinh doanh
guồn: Đặng Ngọc Sự (2007), Tài liệu bài giảng môn học quản tr chiến
lược
1.2.1 Sứ mệnh
Xác định sứ mệnh là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị

chiến lƣợc, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lƣợc
doanh nghiệp. Việc xác định bản tuyên bố về sứ mạng cho doanh nghiệp đƣợc đặt

n

8

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

ra không chỉ đối với các doanh nghiệp mới khởi đầu thành lập mà còn đặt ra đối với
các doanh nghiệp đã có quá trình phát triển lâu dài trong ngành kinh doanh.
Sứ mệnh đƣợc hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp, diễn đạt những
điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc
sống. Sứ m nh nói l n phƣơng châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh

nghiệp trên thị trƣờng và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Một bản
sứ mệnh thƣờng có các nội dung nhƣ sau: khách hàng, sản phẩm và dịch vụ, thị
trƣờng, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh
lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng, mối quan
tâm với nhân viên.
Bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp cần phải đạt đƣợc các yêu cầu
sau:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của doanh nghiệp.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp.
- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh
nghiệp.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Là một trung tâm điểm để mọi ngƣời đồng tình với mục đích và phƣơng
hƣớng của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích
hợp.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lƣợc và biện pháp hoạt
động cụ thể.
1.2.2 M c tiêu
Mục tiêu đƣợc phát triển từ sứ mệnh, nhƣng ri ng biệt và cụ thể hơn. Mục
ti u đƣợc hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong của
doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mệnh. Nó
xác định những trạng thái, cột mốc hay kết quả, mà doanh nghiệp mong muốn đạt

n

9

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

đƣợc sau một thời gian nhất định. Việc xác định đúng mục tiêu là hết sức quan
trọng đối với các doanh nghiệp. Các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp cần phải
có các đặc tính sau:
-

Mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lƣờng

-

Mục tiêu cần phải hƣớng đến các vấn đề quan trọng

-

Mục tiêu phải mang tính thách thức nhƣng có thể thực hiện

-

Mục ti u n n xác định với một khoảng thời gian có thể đạt đƣợc

-

Các mục tiêu cung cấp các công cụ để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.

1.2.3 P ân t

mô trường bên ngoài

Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh
hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố
có tác động tích cực và tiêu cực. Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trƣờng bên
ngoài chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.
ôi trƣờng các yếu tố bên ngoài gồm có môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi
mô.
1.2.3.1 Mô trường vĩ mô- Mô hình PESTLE
ôi trƣờng vĩ mô có ảnh hƣởng lâu dài đến các doanh nghiệp. Doanh nghiệp
khó có thể ảnh hƣởng hoặc kiểm soát đƣợc nó - khó có thể điều chỉnh đƣợc nó, trái
lại phụ thuộc vào nó. Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trƣờng
này khác nhau theo từng ngành, theo từng doanh nghiệp, thậm chí khác nhau trong
từng hoạt động của từng doanh nghiệp.
Các thành phần chủ yếu của môi trƣờng vĩ mô gồm: môi trƣờng chính trị,
môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng xã hội, môi trƣờng công nghệ, môi trƣờng tự nhiên
và môi trƣờng pháp luật.

n

10

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

Công
nghệ

Xã hội

Môi
trƣờng tự
nhiên

inh tế

Doanh
n ệp

Chính trị

Pháp luật

n 1.2: Mô hình PESTEL
Nguồn: TS. guyễn oàng Việt, Tài liệu bài giảng

t tr n c ến lược n

do n củ Do n ng ệp t ương mạ ”
- Đ ều kiện chính trị:
Yếu tố chính trị là yếu tố đầu ti n mà các nhà đầu tƣ, nhà quản trị doanh
nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các
quốc gia, khu vực mà doanh doanh đang có mối quan hệ mua bán hoặc đầu tƣ. Yếu
tố này chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sự thay đổi của môi trƣờng kinh
doanh. Những biến động phức tạp trong môi trƣờng chính trị và pháp luật sẽ tạo ra
những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, ví dụ một quốc gia thƣờng xuyên
có xung đột, nội chiến xảy ra li n mi n, đƣờng lối chính sách không nhất quán sẽ là
một trở ngại lớn đối với các doanh nghiệp. Xu thế hoà bình, hợp tác, tôn trọng
quyền tự quyết của các dân tộc đang là xu thế chủ đạo hiện nay. Các nhà quản trị
chiến lƣợc muốn phát triển thị trƣờng cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở
mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế
giới để có các quyết định chiến lƣợc hợp lý và kịp thời.
Chính phủ có vai trò lớn trong việc điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các
chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chƣơng trình chi ti u của chính phủ.
Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ đóng vai trò là ngƣời kiểm
soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò khách

hàng quan trọng đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải nắm bắt những quan

n

11

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

điểm, quy định, ƣu ti n trong những chƣơng trình chi ti u của chính phủ hay thiết
lập mối quan hệ tốt đẹp thì mới có thể tận dụng đƣợc những cơ hội và giảm thiểu
rủi ro cho các hoạt động của doanh nghiệp.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải tuân theo các quy định của Chính
phủ, nó bao gồm các yếu tố: Hệ thống chính trị, xu hƣớng đối ngoại, vai trò điều tiết
của chính phủ, chính sách công, thủ tục hành chính…
Đ ều kiện kinh t :

-

Sự tác động của các yếu tố môi trƣờng này có tính chất trực tiếp và năng
động hơn so với một yếu tố khác của môi trƣờng vĩ mô.

hững diễn biến của môi

trƣờng kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và thách thức khác nhau
đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hƣởng tiềm tàng
đến các chiến lƣợc của doanh nghiệp. Tuy nhiên có thể tóm tắt môi trƣờng kinh tế
tác động đến doanh nghiệp ở 2 khía cạnh chính là cầu thị trƣờng và chi phí đầu vào
của doanh nghiệp. ƣới đây là những yếu tố cơ bản của môi trƣờng kinh tế:
Xu hư ng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: số liệu
về tốc độ tăng trƣởng của GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trƣởng
của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập tính bình quân đầu ngƣời. Từ đó cho
phép dự đoán dung lƣợng thị trƣờng của từng ngành và thị phần của doanh nghiệp.
Lãi suất và xu hư ng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hƣởng tới xu thế
của tiết kiệm, ti u dùng và đầu tƣ, và do vậy ảnh hƣởng tới hoạt động của các doanh
nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tƣ mở rộng hoạt động kinh
doanh, ảnh hƣởng đến mức lời của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng cũng sẽ khuyến
khích ngƣời dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm
xuống.
Cán cân thanh toán quốc tế do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định. Những
căn bệnh trong nền kinh tế có thể nảy sinh do sự thâm thủng mậu dịch và trong
chừng mực nào đó làm thay đổi môi trƣờng kinh tế nói chung.
Xu hư ng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những
điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với

n

12

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

các doanh nghiệp, đặc biệt nó có tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.
Thông thƣờng, chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập
khẩu theo hƣớng có lợi cho nền kinh tế.
Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hƣởng đến tốc độ đầu tƣ vào
nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những
rủi ro lớn cho sự đầu tƣ của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút
và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị
trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tƣ vào
nền kinh tế, kích thích thị trƣờng tăng trƣởng.
Hệ thống thuế và mức thuế: các ƣu ti n hay hạn chế của chính phủ với các

ngành đƣợc cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức
thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc những nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó
làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.
Các biến động trên th trường chứng khoán: sự biến động của các chỉ số trên
thị trƣờng chứng khoán có thể tác động, làm thay đổi giá trị của các cổ phiếu. Qua
đó làm ảnh hƣởng chung đến nền kinh tế cũng nhƣ tạo ra những cơ hội hoặc rủi ro
đối với các hoạt động tài chính của doanh nghiệp
-

Đ ều kiện văn o xã h i: bao gồm các yếu tố:
Giới tính, tỷ lệ dân số, lứa tuổi, tuổi thọ, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn
Giá trị truyền thống, quan điểm thẩm mỹ, đạo đức, lối sống
Tôn giáo, giai cấp, phong tục tập quán,…
Những thay đổi trong môi trƣờng xã hội sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi

của môi trƣờng kinh tế và ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Những thông tin của môi trƣờng này cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng cho
các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lƣợc sản phẩm, chiến
lƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực... Vì vậy
có thể tóm lƣợc tác động của môi trƣờng xã hội đến hoạt động của doanh nghiệp
trên 2 khía cạnh chính là: cầu thị trƣờng (quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu
vào cho doanh nghiệp.

n

13

p

D -2013B

u nv n

-

s

u n tr

n

o n

o

Đ ều kiện công nghệ:
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe

doạ đối với các doanh nghiệp. Những vấn đề cần quan tâm phân tích: Xu hƣớng
phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới; Khả năng
chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nƣớc xuất
khẩu…
Những áp lực và đe doạ từ môi trƣờng công nghệ đối với các doanh nghiệp
có thể bao gồm các yếu tố sau: 1) Xuất hiện và tăng cƣờng ƣu thế cạnh tranh của
các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu; 2)
Công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi
mới công nghệ để tăng cƣờng khả năng cạnh tranh; 3) Tạo điều kiện thuận lợi cho
những ngƣời xâm nhập mới và làm tăng th m áp lực đe doạ các doanh nghiệp hiện
hữu trong ngành; 4) Vòng đời công nghệ có xu hƣớng rút ngắn lại, điều này càng

làm tăng th m áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trƣớc. Bên cạnh đó,
những cơ hội có thể đến từ môi trƣờng công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể
bao gồm các yếu tố: 1) Có điều kiện tiếp cận với công nghệ mới tạo điều kiện để
sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lƣợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng
cạnh tranh tốt hơn, có thể tạo ra những thị trƣờng mới hơn cho
các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp; 2) Sự ra đời của công nghệ mới và khả
năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra những cơ hội
rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; 3) Tạo
điều kiện tiếp cận nhanh với thông tin nhanh hơn…
goài ra khi phân tích môi trƣờng công nghệ, một số điểm cần lƣu ý th m.
Đó là áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển
công nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thống, điện tử, hàng không và
dƣợc phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát
triển công nghệ thƣờng cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp loại.
Một số ngành nhất định có thể nhận đƣợc sự khuyến khích và tài trợ của chính
phủ cho việc nghiên cứu phát triển - khi có sự phù hợp với các phƣơng hƣớng và ƣu

n

14

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

tiên của chính phủ. Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp
này sẽ gặp đƣợc những thuận lợi trong quá trình hoạt động.
- Đ ều kiện tự nhiên:
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thi n nhi n, đất
đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên
rừngbiển, sự trong sạch của môi trƣờng nƣớc và không khí...Các điều kiện tự nhiên
luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời, mặt khác nó
cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế nhƣ:

ông

nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trƣờng hợp, các
điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh
tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
Chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp phải khai thác tốt các điều kiện
và lợi thế của môi trƣờng tự nhi n tr n cơ sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo các điều
kiện tự nhiên, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên
thi n nhi n, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần
bảo vệ môi trƣờng, môi sinh.
- Đ ều kiện pháp luật: bao gồm các yếu tố:
Hệ thống tòa án, văn bản quy phạm pháp luật
Hệ thống thƣơng mại, các hoạt động sát nhập và mua lại, …

Việc tạo ra môi trƣờng kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn
toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý của nhà nƣớc. Việc ban hành hệ
thống pháp luật có chất lƣợng là điều kiện đầu ti n đảm bảo cho môi trƣờng kinh
doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không
hoàn thiện cũng ảnh hƣởng không nhỏ tới môi trƣờng kinh doanh gây khó khăn
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Pháp luật đƣa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi
hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ
thống pháp luật nhƣ thuế, đầu tƣ... sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và

n

15

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để có thể tận dụng đƣợc
những cơ hội từ những điều khoản của pháp luật mang lại, bên cạnh đó cần có
những đối sách kịp thời trƣớc những nguy cơ có thể đến để tránh thiệt hại cho
doanh nghiệp.
Khi tiến hành phân tích PESTEL là đánh giá sự thay đổi, vận động của các
yếu tố này có ảnh hƣởng thế nào đối với doanh nghiệp. Từ đó các nhà chiến lƣợc
phải xác định đƣợc nhân tố nào là nhân tố có tác động mạnh nhất và trong dài hạn
đối với doanh nghiệp.
1.3.1.2 Mô trường vi mô
Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần xem xét sự tƣơng quan của doanh
nghiệp với môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp ấy.Nhiệm vụ của các nhà chiến
lƣợc là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trƣờng ngành
để xác định các cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp của mình.
ichael Porter (1980) đã đề ra một mô hình giúp các nhà quản trị nhận ra
các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đƣơng đầu trong một ngành. Theo
Porter có năm áp lực định hƣớng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Áp lực
từ các đối thủ tiềm tàng; (2) Áp lực từ các đối thủ hiện tại; (3) Áp lực từ các nhà
cung cấp; (4) Áp lực từ khách hàng; (5) Áp lựctừ các sản phẩm, dịch vụ thay thế.

n 1 3: Mô

n năm p lực cạnh tranh

Nguồn: Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh

n

16

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu
tƣ, cƣờng độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh
càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các doanh nghiệp cùng ngành
càng bị hạn chế, ngƣợc lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các doanh
nghiệp trong ngành thu đƣợc lợi nhuận cao. Việc phân tích cạnh tranh này giúp
doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và những đe doạ, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh
nghiệp n n đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lƣợng
cạnh tranh trong ngành.
(1) Áp lực từ

ối thủ c nh tranh trong n i b ngành

Áp lực đầu tiên là quy mô cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện tại trong
một ngành sản xuất. Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp càng có cơ
hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.

gƣợc lại, khi các đối thủ cạnh

tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về
giá đều dẫn đến những tổn thƣơng. Vì thế, cƣờng độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thƣờng bao gồm
các nội dung chủ yếu nhƣ: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành
và các rào cản rời khỏi ngành.
Cấu trúc c nh tranh
Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm
của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng
khác nhau cho cạnh tranh. Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành phân tán đế ngành
tập trung.
Ngành phân tán bao gồm một số lớn các doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc
trung bình, không có doanh nghiệp nào trong đó giữ vị trí thống trị. Ngành phân tán
thƣờng có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm của nó thuộc loại hàng sơ cấp ít có
sự khác biệt. Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho một dòng những
ngƣời nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuật cao. Thông thƣờng, dòng
ngƣời ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một tiềm ẩn

n

17

p

D -2013B


u nv n

s

u n tr

n

o n

o

về sự dƣ thừa năng lực. Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại đe doạ hơn là cơ
hội đối với doanh nghiệp.
Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các doanh nghiệp lớn (độc
quyền nhóm) hoặc trong trƣờng hợp cực đoan chỉ có một doanh nghiệp (độc
quyền). Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trƣớc. Rõ
ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các doanh nghiệp vả khả năng xảy ra
chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu. Khi các cuộc chiến giá là mối đe doạ, các
doanh nghiệp có khuynh hƣớng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác nhƣ:
quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lƣợng sản
phẩm. Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm
của doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh. Tuy nhên, chiến lƣợc này phụ thuộc
vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành.
Tình tr ng cầu của ngành
Tình trạng cầu cảu một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh
liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Sự tăng trƣởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia

tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh.

gƣợc lại, sự

giảm nhu cẩu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các doanh nghiệp phải cố đấu
tranh để duy trì thu nhập và thị phần.

hƣ vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ

lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có
trong ngành. Ngoài ra, mức tăng trƣởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doạ
đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Rào c n rời ngành
Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cẩu của ngành giảm
mạnh. Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lƣợc và là quan hệ tình cảm giữ doanh
nghiệp trụ lại. Nếu các rào cản rời ngành cao, doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong
một ngành không sinh lợi. Các rào cản phổ biến bao gồm:
- Đầu tƣ vào nhà xƣởng và máy móc thiết bị của một số ngành mà không thể
thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại.

n

18

p

D -2013B