Một giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT nam định
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.74 MB, 170 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------
VŨ QUỐC HƯƠNG
MỘT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT NAM ĐỊNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội - 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------
VŨ QUỐC HƯƠNG
MỘT GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VNPT NAM ĐỊNH
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. PHẠM THỊ NHUẬN
Hà Nội – Năm 2016
Luận văn Thạc sỹ QTKD
Trường Đại học BKHN
i
LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình thực hiện chuyên đề này,tôi xin cam đoan đề tài luận văn cao
học: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Nam
Định” là công trình nghiên cứu của riêng tôi là do qua trình hiểu biết, tìm tòi và cố
gắng, nỗ lực thực hiện của bản thân cùng với sự hướng dẫn của các thầy cô giáo,
đặc biệt là
Tiến sỹ Phạm Thị Nhuận. Công trình nghiên cứu của tôi không sao
chép của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào. Tài liệu được tôi tham khảo là hoàn toàn
hợp lệ được Pháp luật cho phép và lưu hành rộng rãi.
Tác giả luận văn
Vũ Quốc Hương
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
ii
Trường Đại học BKHN
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i
MỤC LỤC ............................................................................................................... ..ii
CÁC TỪ VIẾT TẮT: ................................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU................................................................................. vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ........................................................................................... viii
PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...........................................................................................1
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu .............................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn ......................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................................4
6. Kết cấu của luận văn ................................................................................................4
CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................................ 5
1.1. Khái quát về tạo động lực cho người lao động .................................................... 5
1.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động ....................................................5
1.1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động .................................................5
1.1.1.2 Tạo động lực.....................................................................................................6
`1.2 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp ........................................ 7
1.2.1 Các công cụ vật chất ...........................................................................................7
1.2.1.1 Tiền lương, tiền công .......................................................................................7
1.2.1.2. Các khuyến khích tài chính khác ....................................................................8
1.2.2. Các công cụ phi vật chất ..................................................................................11
1.2.2.1. Bố trí nhân lực ...............................................................................................11
1.2.2.2 Đánh giá thực hiện công việc .........................................................................12
1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự .........................................................................12
1.2.2.4 Môi trường làm việc .......................................................................................13
1.2.2.5 Văn hoá doanh nghiệp....................................................................................13
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
iii
Trường Đại học BKHN
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực ..................................................................... 14
1.3.1. Thuyết “ X” – Sigmund Freud .........................................................................14
1.3.2. Thuyết “Y” – Mc Gregor .................................................................................14
1.3.3. Thuyết “Z” – W. Ouchi ....................................................................................15
1.3.4. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ......................................................15
1.3.5. Hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg ...................................................16
1.3.6. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner ....................................17
1.3.7.Thuyết cân bằng của Adams .............................................................................17
1.3.8 Những vấn đề rút ra từ việc nghiên cứu các học thuyết....................................18
1.3.8.1 Hành vi ...........................................................................................................18
1.3.8.2 Động cơ thúc đẩy ...........................................................................................18
1.3.8.3 Mục đích.........................................................................................................19
1.3.8.4 Sức mạnh của động cơ ...................................................................................19
1.3.8.5 Hành động ......................................................................................................19
1.3.8.6 Tình huống thúc đẩy.......................................................................................20
1.3.8.7 Triển vọng và khả năng sẵn có.......................................................................20
1.3.8.8 Phát triển tính cách .........................................................................................21
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động.............................21
1.4.1 Các yếu tố thuộc về phía bản thân người lao động ...........................................21
1.4.2. Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp ...............................................................22
1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài .................................................23
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG NAM ĐỊNH………………………………………24
2.1 Khái quát về VNPT Nam Định ........................................................................... 25
2.1.1 Chức năng .........................................................................................................25
2.1.2 Nhiệm vụ ...........................................................................................................25
2.1.3. Các dịch vụ và hàng hóa VNPT Nam Định cung cấp......................................26
2.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý ........................................................................27
2.1.5 Tình hình tài chính và một số kết quả hoạt động kinh doanh ...........................29
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
iv
Trường Đại học BKHN
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề tạo động lực cho người lao động tại VNPT
Nam Định .................................................................................................................. 30
2.2.1 Các nhân tố thuộc về người lao động................................................................30
2.2.2. Các nhân tố bên trong VNPT Nam Định .........................................................33
2.2.2.1 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ viễn thông .........................................................33
2.2.2.2 Năng lực công nghệ và mạng lưới của Viễn thông ........................................36
2.2.3. Các nhân tố bên ngoài VNPT Nam Định .........................................................37
2.2.3.1. Luật pháp và chính sách của Nhà nước ........................................................37
2.2.3.2 Các yếu tố chính trị ........................................................................................38
2.2.3.3. Lực lượng khách hàng cấu thành thị trường .................................................38
2.3. Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định ................... 40
2.3.1. Thực trạng các biện pháp tạo động lực vật chất...............................................40
2.3.1.1. Thực trạng về hệ thống tiền lương ................................................................40
2.3.1.2. Thực trạng về hệ thống khen thưởng, phúc lợi và các khuyến khích tài chính
khác ............................................................................................................................45
2.3.2 Thực trạng các biện pháp tạo động lực phi vật chất .........................................50
2.3.2.1 Thực trạng công tác xác định nhu cầu của người lao động ...........................50
2.3.2.2 Thực trạng phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc, công tác xây
dựng quy chế lương ....................................................................................................52
2.3.2.3 Thực trạng bố trí sử dụng lao động ................................................................54
2.3.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực .........................................................57
2.3.2.5 Môi trường vật chất và công tác vệ sinh an toàn lao động ............................60
2.4 Khảo sát đánh giá của người lao động về tạo động lực tại VNPT Nam Định .... 61
2.4.1. Phương pháp thu thập số liệu ...........................................................................61
2.4.2. Kết quả khảo sát ý kiến về tạo động lực tại VNPT Nam Định ........................62
2.5. Đánh giá chung về tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định ...... 72
2.5.1 Những mặt làm được.........................................................................................72
2.5.2 Những điểm còn hạn chế...................................................................................74
Tóm tắt chương 2 ...................................................................................................... 77
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
v
Trường Đại học BKHN
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
VIỄN THÔNG NAM ĐỊNH……………………………………………………….76
3.1 Phương hướng phát triển của Viễn thông trong thời gian tới ............................. 78
3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định .......... 78
3.2.1. Các giải pháp kích thích vật chất .....................................................................78
3.2.1.1 Hoàn thiện công tác tiền lương và phụ cấp ....................................................78
3.2.1.2. Hoàn thiện cơ chế thưởng – phạt và các khuyến khích vật chất ...................80
3.2.2 Các giải pháp phi vật chất .................................................................................83
3.2.2.1. Thường xuyên đánh giá nhu cầu của người lao động từ đó có những chính
sách nhân sự phù hợp .................................................................................................83
3.2.2.2 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân sự ...........................................................85
3.2.2.3 Đào tạo chọn lọc nhân sự kỹ thuật cao kết hợp với với đào tạo rộng rãi kiến
thức về kinh doanh .....................................................................................................87
3.2.2.4 Phân công bố trí lao động phù hợp hơn theo hướng ổn định và gần gia đình89
3.2.2.5 Tiếp tục xây dựng và tuyên truyền những giá trị văn hóa tốt đẹp của doanh
nghiệp .........................................................................................................................91
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 97
Phụ lục I. Phiếu đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại VNPT Nam Định
................................................................................................................................... 98
Phụ lục II. Hệ số phức tạp theo chức danh và các tiêu chí đánh giá - mô tả công việc
(trích Quy chế lương VNPT Nam Định-2015) ....................................................... 100
Phụ lục III. Bảng đánh giá công việc hàng tháng ................................................... 147
Phụ lục IV. Phân công nhiệm vụ Giám đốc, Phó giám đốc Trung tâm .................. 158
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
Trường Đại học BKHN
vi
CÁC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt
Giải thích
CB-CNV
Cán bộ - Công nhân viên
ĐT-XDCB
Phòng Đầu tư-Xây dựng cơ bản
TCTK
Phòng Kế Tài chính kế toán
KH-KD
Phòng Kế hoạch – Kinh doanh
M&DV
Phòng Mạng và Dịch vụ
NSTH
Phòng Nhân sự Tổng hợp
TTKD
Trung tâm Kinh doanh
TTĐHTT
Trung tâm Điều hành thông tin
TTVTTP
Trung tâm Viễn thông thành phố
TTCNTT
Trung tâm Công nghệ Thông tin
Tập đoàn
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
VNPT Nam Định
Viễn thông Nam Định
VT-CNTT
Viễn thông – Công nghệ thông tin
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
vii
Trường Đại học BKHN
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Bảng 1.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow ..............................................15
Bảng 1.2. Hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg ............................................16
Bảng 2.1. Một số chi tiêu của VNPT Nam Định năm 2011-2015 ............................29
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ, tính chất công việc tại VNPT Nam Định 31
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo hợp đồng, trình độ năm 2015 của VNPT Nam Định
...................................................................................................................................31
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính của VNPT Nam Định ..................32
Bảng 2.5. Tổng số thuê bao các dịch vụ chủ yếu VNPT Nam Định năm 2011-2015.
...................................................................................................................................35
Bảng 2.6. Lương trung bình của người lao động tại VNPT Nam Định ....................44
Bảng 2.7. Tiền thưởng bình quân hàng năm của người lao động tại VNPT Nam
Định ...........................................................................................................................45
Bảng 2.9. Công tác Chăm lo sức khỏe cho người lao động ......................................49
Bảng 2.10. Hệ số phức tạp của công việc theo chức danh, nhóm yếu tố ..................52
Bảng 2.11. Phân công trình độ lao động theo tính chất công việc tại VNPT Nam
Định ...........................................................................................................................55
Bảng 2.12. Phân công lao động theo trình độ của các đơn vị năm 2015 ..................55
Bảng 2.14. Tình hình đào tạo tại VNPT Nam Định..................................................59
Bảng 2.15 Kết quả khảo sát người lao động .............................................................63
Bảng 2.16: Nhu cầu về các lớp đào tạo của người lao động tại VNPT Nam Định ..65
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
viii
Trường Đại học BKHN
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Mức độ hài lòng về lương của người lao động tại VNPT Nam Định ..65
Biểu đồ 2.2. Đánh giá về mức độ phù hợp của tiền lương tại VNPT Nam Định .....66
Biểu đồ 2.3. Mức độ hấp dẫn của tiền thưởng tại VNPT Nam Định ........................66
Biểu đồ 2.4. Mức độ hài lòng về phúc lợi của doanh nghiệp ...................................67
Biểu đồ 2.5. Mức độ hài lòng với công việc hiện tại của người lao động ................68
Biểu đồ 2.6. Đánh giá của người lao động về cơ hội thăng tiến ...............................69
Biểu đồ 2.7. Mức độ phù hợp chuyên ngành đào tạo của mình với công việc .........69
Biểu đồ 2.8. Nhu cầu và các ngành đào tạo ..............................................................70
Biểu đồ 2.9. Đánh giá của người lao động về môi trường vật chất tại VNPT Nam
Định ...........................................................................................................................71
Biểu đồ 2.10. Ý kiến về các nội dung đánh giá theo quy chế lương tại VNPT Nam
Định ...........................................................................................................................71
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
1
Trường Đại học BKHN
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong quản trị tổ chức, doanh nghiệp, các nhà quản trị luôn dành sự quan tâm
đến công tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó đặc biệt là công tác tạo động lực cho
người lao động, bởi vì quản trị doanh nghiệp suy cho cùng là quản trị con người.
Con người được coi là nguồn tài nguyên chiến lược vô giá của mọi doanh nghiệp.
Con người chính là lực lượng sáng tạo và làm chủ quá trình đổi mới công nghệ,
máy móc thiết bị, sản phẩm mới, vật liệu mới cũng như cách thức tổ chức mới...
Tạo động lực cho người lao động bao gồm tạo động lực vật chất và động lực phi vật
chất (tinh thần). Ở các giai đoạn khác nhau trong phát triển kinh tế - xã hội và doanh
nghiệp, các hình thức tạo động lực thể hiện các vai trò khác nhau. Tại các tổ chức,
doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, hai loại động lực này đều được sử dụng song
song như là sự bổ sung hoàn chỉnh cho nhau, tuy nhiên động lực về vật chất vẫn có
ảnh hưởng mạnh hơn đến năng suất và sự cống hiến của người lao động.
Toàn cầu hóa hiện nay là xu thế tất yếu và mang đến cho các quốc gia nhiều
cơ hội, song với các quốc gia đang phát triển cũng găp không ít khó khăn khi hội
nhập vào sân chơi chung của nền kinh tế thế giới. Trước sự hội nhập này, các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi
trường kinh doanh năng động và khắc nghiệt hơn. Điều này buộc các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển phải vươn lên cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại
trên thế giới. Cùng với sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm....
nhân lực cũng là yếu tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp.
Trong thời gian qua, VNPT Nam Định đã có những bước chuyển mình lớn
trong xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với xu hướng phát triển của kinh tế - xã
hội, phù hợp yêu cầu của tình hình cạnh tranh, xu hướng chuyển dịch các dịch vụ
Viễn thông – Công nghệ thông tin. VNPT Nam Định, là một đơn vị hoạch toán phụ
thuộc trực thuộc Tập đoàn. Mặc dù liên tục nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo
Tập đoàn Bưu chính Viễn thông về các thành tích về kinh doanh cũng như các chính
sách nhân sự, nhưng tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định vẫn còn
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
2
Trường Đại học BKHN
những nội dung cần nghiên cứu để tiếp tục hoàn thiện. Vì vậy, trong thời gian nghiên
cứu, lao động tại doanh nghiệp tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu luận văn cao học: “Một
số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Nam Định”.
2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Tạo động lực làm việc là phần quan trọng nâng cao hiệu quả làm việc của
nhân viên. Nhiều nhà quản lý đã đồng ý rằng tạo động lực đóng vai trò rất lớn trong
việc nâng cao năng suất lao động và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm.
Tạo động lực được xem là chìa khóa của sự thành công. Chính vì vậy, từ trước đến
nay vấn đề tạo động lực cho người lao động không những được các nhà quản lý
quan tâm mà còn thu hút rất nhiều tâm huyết của các nhà nghiên cứu. Qua quá trình
tìm hiểu thực tế các tài liệu liên quan và tra cứu trên mạng Internet, tác giả đã tìm
thấy một số kết quả nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động, cụ thể như sau:
Đề tài luận văn cao học đề cập đến công tác tạo động lực cho lao động: Lê
Ngọc Hưng (2015), Luận văn Thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại công
ty Điện toán và Truyền số liệu”; Trần Thị Thanh Huyền (2013), luận văn thạc sỹ:
“Xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Công
nghệ Viễn thông – Tin học”; Phạm Thị Thu Hiền (2014) “Biện pháp tạo động lực
cho người lao động tại Công ty LG Electronics Việt Nam”… Các đề tài đã đề cập
đến cơ sở lý luận về động lực cho người lao động và chính sách tạo động lực, đồng
thời đánh giá thực trạng tạo động lực tại các công ty. Các tác giả cũng đã đề xuất
một số giải pháp xây tạo động lực, các giải pháp khuyến khích người lao động nói
chung. Tuy nhiên, các giải pháp đề cập đến trong các luận văn được nêu chủ yếu chỉ
phù hợp với lao động chất lượng cao ở các công ty nói trên.
Ngoài ra vấn đề tạo động lực cho người lao động cũng được sự quan tâm của
rất nhiều chuyên gia về nhân sự và các nhà nghiên cứu. Trong bài phát biểu của
Tổng giám đốc Vietnamwork – Tạo động lực thúc đẩy nhân viên – ông Chris
Harvey đã đặt ra câu hỏi: “Tại sao có những người sẵn sàng leo lên đỉnh núi, chấp
nhận những khó khăn để chinh phục thử thách trong khi có những người lại chỉ ngồi
yên một chỗ không chịu vận động chỉ để chờ cơ hội đem đến?” Như vậy để phát
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
3
Trường Đại học BKHN
triển, thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc và sáng tạo là vấn đề quan trọng, cần thiết
của các nhà quản lý để nâng cao chất lượng làm việc. Ông Chris Harvey trình bày 6
bước để xây dựng, tạo động lực cho nhân viên.
Theo tác giả Huỳnh Minh (dịch từ Empoyer-Employee) trong bài viết “Điều
gì đã tạo nên động lực cho nhân viên” đã dẫn thông tin do Jobsite, một trang web về
lao động và việc làm của Anh đưa ra con số điều tra “có đến 70% nhân viên nói
rằng họ nhận được sự động viên của lãnh đạo ít hơn trước đây, 80% tin rằng, nếu họ
muốn, họ có thể làm việc tốt hơn rất nhiều và 50% người lao động thừa nhận rằng
họ chỉ làm việc vừa đủ để không bị sa thải”. Từ đó bài viết cũng chỉ ra 10 nhân tố
có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên và các nhân tố có thể tạo động cơ
làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ.
Từ những nội dung đã đề cập ở trên, chúng ta nhận thấy rằng, vấn đề tạo động
trong lao động được rất nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu. Tuy nhiên, công tác tạo
động lực trong lĩnh vực viễn thông nói chung và tạo động lực tại các Viễn thông
tỉnh/thành vẫn chưa có nhiều công trình nghiên cứu chuyên sâu, cụ thể, xem xét các
vấn đề chung và những nội dung đặc thù riêng để từ đó đề ra các giải pháp tạo động
lực cho doanh nhiệp Viễn thông đáp ứng các yêu cầu phát triển, cạnh tranh, nâng
cao chất lượng… nhằm giữ vững vai trò chủ lực, chủ đạo trên thị trường.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Về mặt lý luận: Nghiên cứu, hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện một số
vấn đề lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
- Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại
VNPT Nam Định, trên cơ sở đó nghiên cứu đề xuất một số giải pháp mang tính hệ
thống và khả thi nhằm tăng cường tạo động lực cho người lao động tại đơn vị trong
thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực vật chất và tinh thần
cho người lao động.
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
4
Trường Đại học BKHN
Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: tại VNPT Nam Định:
- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động trong
thời gian từ 2011 – 2015 từ đó đề xuất các giải pháp về tạo động lực tại VNPT Nam
Định.
5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu luận văn là:
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: Các số liệu thống kê được thu thập
thông qua các giáo trình, sách, báo chí, tài liệu tham khảo…và các tài liệu thống kê,
báo cáo đã được công bố của VNPT Nam Định.
- Điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Các số liệu khảo sát
được thu thập thông qua điều tra chọn mẫu bằng phương pháp bảng hỏi và phỏng
vấn sâu một số lao động và nhà quản lý làm việc tại VNPT Nam Định.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Thông qua các số liệu thu thập được từ
doanh nghiệp và phiếu điều tra, phỏng vấn, tác giả tổng hợp để phân tích đánh giá
thực trạng công tác tạo động lực tại VNPT Nam Định.
- Phân tích so sánh định tính và định lượng. Trên cơ sở các số liệu đã được
phân tích đánh giá để so sánh và đưa ra nhận xét về công tác tạo động lực cho người
lao động tại Viễn thông làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác này.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu thành 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Chương 2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định.
Chương 3. Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại VNPT Nam Định
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
5
Trường Đại học BKHN
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát về tạo động lực cho người lao động
1.1.1 Động lực và tạo động lực cho người lao động
1.1.1.1 Khái niệm và bản chất của động lực lao động
Trước xu thế toàn cầu hóa, Việt Nam đang ngày càng hội nhập vào sân chơi
chung của nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh
nghiệp Viễn thông nói riêng có một môi trường kinh doanh năng động và khắc
nghiệt hơn. Điều này buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải vươn
lên cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng loại trong nước và trên thế giới. Cùng với
sự cạnh tranh về công nghệ, dịch vụ, chất lượng sản phẩm.... nhân lực cũng là yếu
tố canh tranh hết sức hiệu quả của các doanh nghiệp. Chính vì thế, việc quan tâm
đến các chế độ đãi ngộ vật chất và phi vật chất nhằm tạo động lực cho người lao
động là một điều cực kỳ cần thiết, tuy nhiên, động lực lao động là gì?
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”. [1]
Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.
Bản chất của động lực lao động
- Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi
trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động
lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm
nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau và thái độ khác nhau mà bản
thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau.
- Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường
xuyên thay đổi. Có thời điểm động lực lao động cao, tuy nhiên cũng có lúc động lực
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
6
Trường Đại học BKHN
lao động lại thấp hoặc chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động. Trong
những điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động sẽ phát huy khác nhau.
Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao
động để có thể phát huy nỗ lực làm việc của người lao động.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự
cảm thấy được nỗ lực làm việc tuỳ từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú.
Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi việc chứ không bị động.
Động lực lao động là nhân tố quan trọng dẫn đến tăng năng suất lao động cá
nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động
lực lao động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ
làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn. Nhưng cần phải hiểu rằng, động lực là một nhân
tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề
của người lao động và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc…
1.1.1.2 Tạo động lực
Người lao động dù không có động lực lao động thì vẫn có thể hoàn thành
công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn
có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ
làm việc theo quán tính và khả năng.
Vậy, bản chất của tạo động lực cho người lao động là những gì kích thích
con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra
một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định
hành động của họ.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người
lao động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện
pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho
người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ
hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp
cho tổ chức.
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
7
Trường Đại học BKHN
Như vậy: Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của
nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm cho người lao động có động lực làm việc.
Lợi ích của tạo động lực lao động
● Đối với người lao động:
- Tăng năng suất lao động cá nhân: Người lao động có động lực thì sẽ dồn
hết khả năng và tâm sức của mình vào công việc. Hoạt động của họ trở nên có hiệu
quả hơn, sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhất định.
- Tăng sự gắn bó của người lao động với công việc và với tổ chức: Khi có
động lực lao động người lao động sẽ cảm thấy mình có một bầu nhiệt huyết với
công việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình làm và hăng say với nó. Từ đó, hình
thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm việc.
- Kích thích tính sáng tạo của người lao động: Khả năng sáng tạo thường
được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, hứng thú làm việc.
- Hoàn thiện cá nhân: Khi có động lực lao động người lao động làm việc có
hiệu quả, họ cảm thấy thoả mãn với kết quả mình đạt được, họ cảm thấy việc làm
của mình thật có ích. Khi đó thúc đẩy họ tự học hỏi và hoàn thiện.
● Đối với tổ chức:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của
người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Tạo nên được bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn
hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp.
- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng thời
cũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức.
1.2 Tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
1.2.1 Các công cụ vật chất
1.2.1.1 Tiền lương, tiền công
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho
các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
8
Trường Đại học BKHN
Tiền công là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian
làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc
vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân
sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, các nhân viên văn phòng.
- Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao
động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết.
Tiền công, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia
đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị
tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội. Khả năng kiếm được tiền công
cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập để nâng cao giá
trị của họ thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức.
Tuy nhiên, bản thân tiền lương chưa phải là động lực, tiền lương chỉ tạo ra
động lực khi mà tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu cơ bản và nó phải đảm bảo những
nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương đó là:
- Trả lương ngang nhau cho những lao động làm công việc như nhau, đem lại
hiệu quả, năng xuất lao động như nhau.
- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.
- Nguyên tắc đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động
làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Nâng cao vai trò của tiền lương có tác dụng to lớn để tạo động lực lao động,
có tác dụng khuyến khích về vật chất cho người lao động. Ngoài ra, còn có tác dụng
khuyến khích tinh thần cho người lao động, khi công tác tiền lương được thực hiện
tốt sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và yên tâm khi làm việc.
1.2.1.2. Các khuyến khích tài chính khác
Các khuyến khích tài chính là những khoản phụ thêm ngoài tiền công và tiền
lương để thù lao cho sự thực hiện tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động”.
Mục đích của các khuyến khích tài chính là tác động tới hành vi lao động,
nhằm hoàn thiện việc thực hiện công việc, nâng cao năng suất lao động của họ.
Ngày nay, khuyến khích tài chính ngày càng trở nên quan trọng vì nhu cầu
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
9
Trường Đại học BKHN
tăng năng suất lao động và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Thiết kế và sử dụng một chương trình khuyến khích có hiệu quả là một vấn đề chiến
lược quan trọng của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức.
* Để tạo động lực trong chương trình khuyến khích, các tổ chức cần làm tốt
những công việc sau:
- Xác định đúng đối tượng khuyến khích.
- Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả. Các tiêu chuẩn chi trả
bao gồm tiêu thức để chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả và mức chi trả.
- Sử dụng thù lao cho thực hiện công việc như là một bộ phận của hệ thống
quản lý nguồn nhân lực thống nhất.
- Xây dựng sự tin tưởng của công nhân viên về tính hợp lý và dài hạn của hệ
thống khuyến khích.
- Xây dựng bầu không khí của tổ chức với quan niệm thực hiện công việc sẽ
dẫn đến thù lao khác nhau.
- Sử dụng một hệ thống khuyến khích với các hình thức khuyến khích đa
dạng, phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục những nhược điểm của từng
hình thức.
- Thu hút người lao động tham gia vào việc thiết kế chương trình thù lao để
nâng cao nhận thức và nỗ lực làm việc của họ.
Sử dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và phi vật chất khác như khen
thưởng, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc…để khuyến khích
người lao động thực hiện công việc.
Sau đây là một số khuyến khích tài chính khác:
* Tiền thưởng.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần
(thường là vào cuối tháng, quý hoặc cuối năm).
Tiền thưởng cũng có thể chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc
như hoàn thành kế hoạch chỉ tiêu sản xuất kinh doanh dự án hoặc công việc trước thời
hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. Tiền thưởng chỉ có
thể kích thích người lao động khi nó thoả mãn những điều kiện sau:
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
10
Trường Đại học BKHN
- Phải gắn liền với thành tích của người lao động.
- Phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng cụ thể.
- Số tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng.
- Thưởng cũng phải công bằng giữa những người lao động.
* Phụ cấp
Đây cũng là một khoản được người lao động quan tâm. Bởi phụ cấp là một
khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao động, do họ đảm nhận thêm trách nhiệm
hoặc do họ làm việc trong những điều kiện môi trường không bình thường hoặc
không ổn định.
Tuỳ vào từng điều kiện của các doanh nghiệp mà có thể áp dụng được những
loại phụ cấp khác nhau: Phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc hại, phụ cấp
khu vực, phụ cấp ngành…
* Phúc lợi và dịch vụ.
- Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dướí dạng hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động.
- Dịch vụ cho người lao động là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ
cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản
tiền nào đó”.
Ý nghĩa của các hoạt động cung cấp các phúc lợi và dịch vụ.
- Đảm bảo cuộc sống cho người lao động: Như góp phần nâng cao thu nhập
cho người lao động, hỗ trợ tiền khám chữa bệnh …..
- Nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, tổ chức sẽ thu hút được
nhiều lao động lành nghề, có trình độ và trung thành với tổ chức.
- Tạo niềm tin cho người lao động và làm giảm bớt gánh nặng cho xã hội
trong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế và cũng là nhằm giảm bớt gánh nặng cho người lao động …
+ Các loại phúc lợi: Có hai loại phúc lợi đó là phúc lợi tự nguyện và phúc
lợi bắt buộc.
- Phúc lợi bắt buộc: Đó là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải có
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
11
Trường Đại học BKHN
theo yêu cầu của pháp luật, đó là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,
trợ cấp thất nghiệp. Các phúc lợi bắt buộc ở Việt Nam bao gồm 5 chế độ bảo hiểm
xã hội đó là: trợ cấp ốm đau, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu
trí và tử tuất.
- Phúc lợi tự nguyện: Đây là các phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào
khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của ban lãnh đạo. Phúc lợi này bao gồm:
Các phúc lợi bảo hiểm khác, các phúc lợi bảo đảm và tiền trả cho những thời gian
không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt.
* Các loại dịch vụ cho người lao động:
- Dịch vụ bán giảm giá
- Mua cổ phần của công ty
- Giúp đỡ tài chính của tổ chức khi người lao động cần sự hỗ trợ về tài chính
như mua nhà, mua xe……
- Các cửa hàng, cửa hiệu, căng tin tự giúp người lao động: cung cấp các hàng
hoá, dịch vụ với giá rẻ.
- Trợ cấp về giáo dục đào tạo.
- Dịch vụ về nghề nghiệp như: chương trình thể thao, văn hoá, dã ngoại…
1.2.2. Các công cụ phi vật chất
1.2.2.1. Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động
khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề
bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp.
Các hình thức phân công lao động:
Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính
chất quy trình công nghệ.
Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức
tạp của công việc.
Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công
nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
12
Trường Đại học BKHN
Sự phân công lao động phù hợp với trình độ, năng lực… của nhân viên
không những giúp hoạt động của doanh nghiệp tốt hơn mà người lao động cũng hài
lòng hơn, từ đó động lực lao động sẽ cao hơn.
1.2.2.2 Đánh giá thực hiện công việc
Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan
trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn,
đào tạo và phát triển nhân sự. Cũng như có chế độ đãi ngộ, đề bạt nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và
chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó đối với người
lao động.
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để phân loại, xếp loại, xếp bảng hệ số
phân phối thu nhập cho tập thể và cá nhân, vì vậy đánh giá thực hiện công việc công
bằng, khoa học và hợp lý… sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp và tạo được
động lực cho người lao động.
1.2.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện
hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình.
Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu
của doanh nghiệp. Các bước tiến hành thông thường là:
- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển: Nhu cầu thay đổi không chỉ đối với
từng vị trí ở các cấp quản trị hay trong cơ cấu tổ chức mà còn đối với từng người,
do kiến thức cơ bản, tiềm năng của mỗi người là không giống nhau.
- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể.
- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.
Để công tác đào tạo và phát triển nhân sự có tác dụng tạo động lực thì một
mặt phải phù hợp với công việc và khả năng của doanh nhiệp, mặt khác phải quan
tâm tới nhu cầu đào tạo của người lao động.
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
13
Trường Đại học BKHN
1.2.2.4 Môi trường làm việc
Môi trường và điều kiện làm việc là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc
và là nơi người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình
thực hiện công việc của người lao động. Đó là toàn bộ cơ sở vật chất như phòng ốc,
các thiết bị, phương tiện làm việc, tiên nghi làm việc… tại nơi làm việc.
Một môi trường làm việc tốt có vai trò quan trọng trong công tác tạo động
lực cho người lao động. Chính vì thế, các nhà quản trị phải quan tâm đến những nhu
cầu trang bị phương tiện kỹ thuật cho nhân viên của mình đồng thời quan tâm
những phương tiện sinh hoạt chung như chỗ ăn, chỗ nghỉ, cách sắp xếp bài trí văn
phòng.. sao cho tạo được những hiệu ứng tốt cho nhân viên.
1.2.2.5 Văn hoá doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các chuẩn mực hành vi và các giá trị được
chia sẻ giữa các thành viên trong doanh nghiệp, có ảnh hưởng mạnh đến thái độ
cách thức hành động của các thành viên trong tổ chức đó.
Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là không khí làm việc, cách thức ứng xử.
Mối quan hệ giữa con người và những nguyên tắc mang tính truyền thống của từng
đơn vị cụ thể. Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong quá trình tồn tại và phát
triển của các doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở để phân biệt các doanh
nghiệp tạo nên bản sắc riêng cho các doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là những
giá trị tinh thần của các doanh nghiệp. Các đơn vị có nền văn hóa doanh nghiệp
mạnh sẽ làm cho các nhân viên tự hào và sẽ tự nguyện cống hiến để góp phầm xây
dựng và phát triển các giá trị đó. Đồng thời văn hóa doanh nghiệp tạo ra các qui
chuẩn về hành vi ứng xử vì vậy góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và thuận lợi
cho công tác quản lý.
Nếu như xây dựng được môi trường và điều kiện làm việc tốt để tạo ra động
lực lao động cho con người thường khá tốn kém và bị phụ thuộc vào tình hình tài
chính của doanh nghiệp, thì việc tạo động lực thông qua xây dựng văn hóa doanh
nghiệp có thể không quá tốn nhiều chi phí nhưng lại rất cần sự tâm huyết của nhà
quản trị và sức mạnh của tập thể nhân viên.
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
14
Trường Đại học BKHN
1.3. Một số học thuyết về tạo động lực
1.3.1. Thuyết “ X” – Sigmund Freud
Thuyết “X” giả định rằng con người là lười biếng, ghét lao động và bởi vậy
luôn tìm cách lẩn tránh làm việc, con người không có tham vọng, không đưa ra bất
kì sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người
muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người
cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Đây chính là triết lý “cây gậy và
củ cà rốt” trong quản lý. Nếu lý thuyết này có giá trị, nhà quản lý tiếp tục quản thúc
chặt chẽ nhân viên của mình, những người họ không thể tin tưởng và cộng tác.
Trong bầu không khí ngột ngạt như vậy, cho cả người quản lý và người bị quản lý,
không có bất kì cơ hội nào cho thành công hay sáng tạo.
1.3.2. Thuyết “Y” – Mc Gregor
Hoàn toàn trái ngược với lý thuyết “X”, McGregor tin rằng con người luôn
muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó họ tự xây
dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần thưởng thể hiện
bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách
thức. Công việc của người quản lý là chắp cánh cho ước nguyện tự phát triển và
hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó,
các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với
sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác.
Với một số người, điều này có thể được hiểu rằng, lý thuyết quản trị “Y”
đồng nghĩa với quản lý lỏng lẻo và chậm chạp. Điều này không đúng bởi giá trị của
lý thuyết này đã được khẳng định tại Mỹ cũng như nhiều nơi khác. Để có được kết
quả tốt nhất, nhân sự được lựa chọn cẩn trọng và hình thành các nhóm đồng nhất.
Người lãnh đạo tài ba của nhóm có thể tự do “biến mất” trong các cuộc họp của
nhóm và những thành viên còn lại có thể thảo luận thoải mái về các vấn đề. Qua đó
giúp họ chọn lọc và “chuẩn bị” xuất hiện một lãnh đạo mới. Người lãnh đạo không
còn thèm muốn quyền lực nữa. Từng thành viên được tự do phát triển và thậm chí
thích thú quan sát quá trình phát triển và chuyển thành hiện thực của các ý tưởng cá
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
Luận văn Thạc sỹ QTKD
Trường Đại học BKHN
15
nhân khác trong nhóm như thể của chính họ. Kết quả là tất cả mọi người và tất cả
các tổ chức đều hưởng lợi.
1.3.3. Thuyết “Z” – W. Ouchi
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ
trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn
có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc
nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973.
Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của
các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực về
người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người
lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao
động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia
tăng tinh thần để người lao động đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Tuy nhiên, cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm
đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
1.3.4. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Bảng 1.1. Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow
Sự thể hiện
Nhu cầu
Tồn tại
Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi
An toàn
Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể
Xã hội
Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác
Được công nhận Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội thăng
tiến
Tự hoàn thiện
Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp
Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động
có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao, bảng 1.1: nhu cầu sinh lý, nhu cầu
an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện.
Theo đó, những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất
HV: Vũ Quốc Hương
SHHV: CB140697
