Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết ninh bình đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.38 MB, 109 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------
HOÀNG VĂN TRỌNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH
VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT NINH BÌNH ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN THỊ BÍCH NGỌC
HÀ NỘI - 2016
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các tài
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết
luận, đánh giá trong luận văn chưa được công bố ở bất kỳ công trình nào khác.
Hà Nội, ngày 27 tháng 4 năm 2016
Học viên
Hoàng Văn Trọng
i
LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian được theo học lớp QTKD2014A, chuyên ngành Quản trị kinh
doanh của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, được tiếp thu những kiến thức hết
sức quý giá do các thầy, cô giáo của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội trực tiếp
giảng dạy đã giúp cho lớp học nói chung và bản thân em nói riêng có được những
kiến thức vô cùng bổ ích để thực hiện nhiệm vụ được cơ quan, đơn vị giao phó,
cũng như những tri thức khoa học làm hành trang cho bản thân trên con đường sự
nghiệp của mình.
Thực hiện quyết định số 4310/QĐ-ĐHBK-SĐH ngày 27 tháng 10 năm 2015
của Hiệu trưởng trường Đại học Bách khao Hà Nội về việc giao đề tài luận văn
Thạc sỹ, em đã được giao đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty
trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình đến năm 2020”. Với
sự hướng dẫn, tư vấn, giúp đỡ của Cô giáo Tiến sỹ Trần Thị Bích Ngọc, giảng viên
Viện Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Bách khoa Hà Nội, cùng với sự tạo điều
kiện của Ban lãnh đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết
Ninh Bình đã giúp đỡ em hoàn thành Luận văn này.
Trong quá trình thực hiện Luận văn, do thời gian, điều kiện và trình độ năng
lực còn nhiều hạn chế, không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong các thầy, cô
giáo, các đồng chí, đồng nghiệp đóng góp ý kiến để Luận văn có giá trị cao hơn khi
vận dụng vào thực tiễn.
Em xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành của mình đối với các thầy, cô giáo của
Viện kinh tế và Quản lý đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong thời gian
qua; cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến
thiết Ninh Bình đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình làm Luận văn; đặc
biệt trân trọng cảm ơn Cô giáo PGS.TS. Trần Thị Bích Ngọc, giảng viên Viện Kinh
tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tận tình giúp đỡ em trong quá
trình thực hiện Luận văn tốt nghiệp.
Hà Nội, ngày 27 tháng 4 năm 2016
Học viên
Hoàng Văn Trọng
ii
MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN………………………………………………………………..
i
LỜI CẢM ƠN……………………………………………….…………………...
ii
MỤC LỤC………………………………………………………………………..
iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT…………………….………………………..….
vi
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU…………..............………….………….
vii
PHẦN MỞ ĐẦU……………………………………………….………..……….
viii
1. Tính cấp thiết của đề tài………………………………………………………
viii
2. Mục tiêu nghiên cứu…………………………………………………………..
ix
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……………………………………………
ix
4. Phương pháp nghiên cứu……………………………………………………..
ix
5. Kết cấu luận văn………………………………………………………………
ix
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp…
1
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh……………………………………..…..
1
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp…………………….…
4
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp…………………
7
1.2. Quy tình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp …………..
9
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp…………………………
9
1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp……………..
11
1.2.3. Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp………………
18
1.2.4. Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh………………………………..
22
1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược………………………………………...
23
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh…………………………….
24
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)…………………………….
24
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)……………………………….
25
1.3.3. Ma trận SWOT…………………………………………………………….
26
iii
1.3.4. Ma trận QSPM……………………………………………………………...
27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1…………………………………………..……………
30
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT
THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN THIẾT NINH BÌNH…….............................….
31
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH MTV số xố kiến thiết Ninh Bình
31
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết
Ninh Bình................................................................................................................
32
2.1.2. Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV xố số kiến thiết Ninh Bình……..
35
2.1.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV số xố kiến
thiết Ninh Bình……………………………………………………………………
35
2.2. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình…………………
41
2.2.1. Các yếu tố kinh tế…………………………………………………………..
41
2.2.2. Yếu tố chính trị và pháp luật………………………………….……………
42
2.2.3. Yếu tố văn hóa – xã hội……………………………………….……………
44
2.2.4. Yếu tố kỹ thuật - công nghệ………………………………….…………….
45
2.3. Phân tích môi trường vi mô (các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại
cảnh nhưng có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp) ảnh hưởng đến chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình….......
46
2.3.1. Đối thủ cạnh tranh………………………………………………………….
46
2.3.2. Khách hàng…………………………………………………………………
50
2.3.3. Nhà cung ứng........…………………………………………………………
51
2.3.4. Đối thủ tiềm ẩn……………………………………………………………..
51
2.3.5. Sản phẩm thay thế………………………………………………………….
52
2.4. Phân tích môi trường bên trong của Công ty……………………………..
52
2.4.1. Hoạt động quản trị………………………………………………………….
52
2.4.2. Hoạt động Marketing……………………………………………………….
54
2.4.3. Hoạt động tài chính………………………………………………………...
56
iv
2.4.4. Hoạt động tác nghiệp……………………………………………………….
59
2.4.5. Nguồn nhân lực…………………………………………………………….
60
2.4.6. Hệ thống thông tin………………………………………………………….
63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2……………….……………………………………..
64
CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG
TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN XỔ SỐ KIẾN
THIẾT NINH BÌNH .............................................................................................
67
3.1. Căn cứ để hình thành chiến lược…………………………………………..
67
3.1.1. Căn cứu pháp lý…………………………………………………………….
67
3.1.2. Quy hoạch, kế hoạch, quan điểm và mục tiêu phát triển kinh tế xã hội tỉnh
Ninh Bình…………………………………………………………………………
68
3.1.3. Một số căn cứ khác…………………………………………………………
71
3.2. Mục tiêu tổng quát của Công ty TNHH một thành viên xổ số kiến thiết
tỉnh Ninh Bình………………..............………………………………………….
71
3.3. Mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết
Ninh Bình……………..………………………………………………………….
72
3.4. Lập ma trận SWOT để hình thành các chiến lược……………………….
72
3.5. Chiến lược cho sự phát triển của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết
Ninh Bình đến năm 2020……………………………………………………….
74
3.6. Giải pháp cho các chiến lược phát triển Công ty TNHH MTV xổ số
kiến thiết Ninh Bình đến năm 2020…………………………………………….
76
3.6.1. Giải pháp cho chiến lược phát triển mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản
phẩm xổ số……………………………………………………………….……….
76
3.6.2. Giải pháp thực hiện chiến lược đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin
vào hoạt động kinh doanh ………………………………………….………….....
84
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3……………......………………………………………
87
KẾT LUẬN………………………………………………….……………….......
88
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………….………………
91
PHỤ LỤC……………………………………………………….…………….….
93
v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHYT
Bảo hiểm y tế
CLKD
Chiến lược Kinh doanh
ĐVT
Đơn vị tính
GRDP
Tổng sản phẩm trong tỉnh
GTSX
Giá trị sản xuất
HĐLĐ
Hợp đồng lao động
HĐND
Hội đồng nhân dân
MTV
Một thành viên
QTCL
Quản trị chiến lược
R&D
Nghiên cứu triển khai
SS
So sánh
TM&XNK
Thương mại và xuất nhập khẩu
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
XSKT
Xổ số kiến thiết
IFE
Internal Factor Evalution (Ma trận các yếu tố bên trong).
EFE
External Factor Evalution (Ma trận các yếu tố bên ngoài).
SWOT
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu; cơ hội – thách thức.
QSPM
Ma trận hoạch định có khả năng định lượng
vi
DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
Trang
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực Michael E.Porter…………………………….....
14
Hình 1.2: Khung hình thành chiến lược …………………………....................
23
Hình 1.3: Mô hình ma trận SWOT………….………………………………...
27
Hình 1.4: Mô hình ma trận QSPM…….……………………………………...
29
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức quản lý bộ máy nhân sự............................................
35
Hình 2.2: Tăng trưởng doanh thu của công ty giai đoạn 2011 – 2015..............
36
Hình 2.3: Tăng trưởng Lợi nhuận và Vốn chủ sở hữu giai đoạn 2011 – 2015..
37
Bảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh của Công ty TNHN MTV xổ số kiến thiết
Ninh Bình...........................................................................................
37
Bảng 2.2: Tổng hợp các chỉ tiêu kinh doanh Công ty TNHH MTV xổ số kiến
thiết Ninh Bình giai đoạn 2011 – 2015..............................................
40
Bảng 2.3: Danh sách các nhà cung cấp in vé xổ số của Công ty………….......
51
Bảng 2.4: Tình hình tài chính của Công ty TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh
Bình trong 5 năm gần đây………………………………….............
58
Bảng thống kê nhân sự tại công ty năm 2015 …………………….
60
Bảng 3.1: Kế hoạch phát triển kinh tế tỉnh Ninh Bình giai đoạn 2016 – 2020..
70
Bảng 2.5:
Bảng 3.2: Dự báo chỉ tiêu kinh tế chủ yếu của Công ty TNHH MTV
xổ số kiến thiết Ninh Bình, giai đoạn 2016 - 2020……..…………..
71
Hình 3.1: Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược ……………………..
74
vii
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã có nhiều chuyển biến tích
cực, từ sự phát triển mạnh mẽ trong nội bộ nền kinh tế đến sự hội nhập rộng mở với
nền kinh tế khu vực và thế giới. Giữa sự phát triển sôi động đó hoạt động của mỗi
doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt. Để tồn
tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh
doanh phù hợp, nếu không muốn trở thành một con thuyền lạc dòng giữa thương
trường là đại dương bao la.
Một chiến lược kinh doanh được xây dựng bài bản và nghiêm túc giúp doanh
nghiệp tận dụng triệt để được khả năng sẵn có của mình, hạn chế tối thiểu những
nguy cơ, thích ứng trước những biến động của thị trường và môi trường kinh doanh,
những phát sinh không hẹn trước của quá trình phát triển, đề ra được những phương
hướng rõ ràng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong nhiều tình huống. Hay nói
cách khác, xây dựng chiến lược kinh doanh nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự
tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Công ty Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) một thành viên xổ số kiến thiết
Ninh Bình tiền thân là Công ty Xổ số kiến thiết Ninh Bình được thành lập theo
Quyết định số 376/QĐ-UBND ngày 17/10/1992 của UBND tỉnh Ninh Bình và
chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết theo Quyết định số
448/QĐ-UBND ngày 12/5/2010 của UBND tỉnh Ninh Bình. Với 24 năm hình thành
và phát triển, trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình, Công ty TNHH MTV
xổ số kiến thiết Ninh Bình đã đạt được những thành tích đáng khích lệ, góp phần
vào sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh thời gian qua. Điều này được thể hiện qua
việc nộp ngân sách nhà nước của Công ty được tăng lên hàng năm, tạo ra hàng
nghìn việc làm với thu nhập tương đối ổn định cho người dân trong tỉnh.
Tuy nhiên, trên thực tế doanh nghiệp vẫn chưa phát huy hết khả năng sẵn có
và chưa vạch ra được chiến lược kinh doanh cụ thể. Nhận thức rõ tầm quan trọng
của chiến lược kinh doanh đối với một công ty, tôi lựa chọn đề tài: “Hoạch định
chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số
kiến thiết Ninh Bình đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ của mình với
viii
mong muốn đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh góp phần tiếp nối
thêm những thành công đã có của doanh nghiệp và cùng doanh nghiệp đưa ra một
chiến lược kinh doanh cụ thể.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu hạn một
thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho
Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nghiên cứu về không gian: Chủ yếu tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên xổ số kiến thiết Ninh Bình.
+ Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ năm 2011 – 2015.
Chiến lược đề xuất cho giai đoạn 2016 – 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện đề tài luận văn, Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp
nghiên cứu sau: phương pháp định tính, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra,
phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, theo các phương pháp mô hình phân
tích chiến lược... được lựa chọn và vận dụng phù hợp với nguồn dữ liệu thứ cấp và
sơ cấp.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài Lời cam đoan, lời cảm ơn, mục lục, danh mục từ viết tắt, danh mục
bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và Phụ
lục, nội dung chính của luận văn được kết cấu làm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh cho công ty
TNHH MTV xổ số kiến thiết Ninh Bình.
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH MTV xổ số kiến
thiết Ninh Bình.
ix
Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, phân loại và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ
các kế hoạch lớn, dài hạn xây dựng trên cơ sở những thông tin chắc chắn. Trong
cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là
nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật
để chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Các nhà quản lý đã thực sự đánh giá đúng vai trò to lớn của nó trong công
tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đề ra.
Chiếc lược kinh doanh chính là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Nó cho thấy rõ công ty
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ kinh doanh vào lĩnh vực
gì.
Có rất nhiều luận điểm và các lý giải khác nhau về khái niệm chiến lược. Theo
dòng lịch sử và sự phát triển của khoa học kinh tế, ngày nay thuật ngữ chiến lược
được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh. Đó là khi các nhà quản trị và
hoạch định chiến lược của doanh nghiệp nhìn nhận một cách nghiêm túc về tầm
quan trọng của “Chiến lược kinh doanh”. Có thể khái quát về khái niệm chiến lược
kinh doanh: Chiến lược kinh doanh là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng
như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, hướng mục tiêu để các nguồn
lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài.
Nội dung đầu tiên, của chiến lược kinh doanh bắt đầu từ các mục tiêu của
doanh nghiệp. Đây là nội dung quan tâm đầu tiên của các nhà quản trị. Tùy theo đặc
điểm của loại hình kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, từ đó sẽ có mục tiêu và chiến
lược kinh doanh khác nhau. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh bắt đầu từ nội
1
dung mục tiêu, nhưng nếu chỉ có nội dung mục tiêu thì chưa đủ mà để thực hiện
phải có cách thức cụ thể.
Nội dung thứ hai, đề cập đến chiến lược kinh doanh không phải là hành động
riêng lẻ, bởi nếu như vậy không thể đạt được kết quả cho doanh nghiệp. Vì vậy,
chiến lược kinh doanh là tập hợp các hành động và các quyết định hành động liên
quan chặt chẽ với nhau, có sự liên kết phối hợp các nguồn lực để tập trung giải
quyết các vấn đề của doanh nghiệp nhằm mang lại hiệu quả to lớn cho doanh
nghiệp. Tạo sự gắn kết các nguồn lực và thế mạnh của doanh nghiệp vì mục tiêu của
doanh nghiệp.
Nội dung thứ ba, của chiến lược kinh doanh là doanh nghiệp cần xác định
được điểm mạnh, điểm yếu của mình để kết hợp hợp lý với những thời cơ và thách
thức từ môi trường kinh doanh. Từ đây, doanh nghiệp sẽ tìm ra được nhưng ưu thế
của mình và khai thác được những cơ hội sẵn có nhằm giữ được vị thế cạnh tranh
của mình trước các đối thủ cũng như khẳng định sức mạnh của mình trên thị trường.
Nội dung cuối, trong chiến lược kinh doanh là lợi ích lâu dài bền vững được
doanh nghiệp xây dựng theo từng giai đoạn mà tại mỗi giai đoạn đòi hỏi sự kết hợp
và nỗ lực tối đa của các nguồn lực tùy thuộc vào yêu cầu nội dung mục tiêu của
từng giai đoạn. Nội dung này đặt ra yêu cầu các nhà quản trị của các doanh nghiệp
phải đề ra chiến lược kinh doanh chi tiết cho từng giai đoạn cụ thể. Nhà quản trị
cũng phải lường trước đến những thay đổi của môi trường kinh doanh để có chiến
lược thích ứng phù hợp, bởi những thay đổi này ảnh hưởng lớn đến mục tiêu của
doanh nghiệp.
Chiến lược là một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà doanh nghiệp
có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với những thay
đổi của tình thế và sự xảy ra của những sự kiện bất thường. Chiến lược nhằm hạn
chế tối đa những bất lợi cho doanh nghiệp.
Ở một góc độ khác, có thể nói chiến lược kinh doanh mang đến cho doanh
nghiệp “tầm nhìn” của một quá trình phát triển mong muốn và sự nhất quán trong
các biện pháp thực hiện. Chiến lược có thể là cơ sở cho kế hoạch phát triển toàn
2
diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là sự nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của
những người trong cuộc ở thời điểm đó về những triển vọng, thách thức và những
đáp ứng mong muốn.
Theo dòng thời gian và sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, các định
nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt nhưng về cơ bản, chiến lược
kinh doanh thể hiện các nội dung chính như sau:
Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.
Đề ra và lựa chọn các giải pháp để thực hiện mục tiêu.
Xác định, triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu doanh
nghiệp đề ra.
Với các doanh nghiệp kinh doanh trong môi trường kinh doanh khốc liệt hiện
nay. Chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế
hoạch kinh doanh và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh
tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh và mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh
nghiệp.
Nguồn gốc của thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” bắt đầu từ thuật ngữ “chiến
lược” và có thể tìm hiểu thêm về nội dung chiến lược theo nhiều quan điểm của các
tác giả như:
- Alfred Chandler nêu ra rằng: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng
như phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. [Alfred Chandler,
1962]
- Quinn đưa ra định nghĩa: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các
mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức trong một tổng
thể cấu kết chặt chẽ”. [Quinn, 1980]
- Johnson & Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có
nhiều sự thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
3
các nguồn lực của nó trong bối cảnh môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị
trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”. [Johnson & Scholes, 1999]
Theo Fred R. David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài
hạn, chiến lược kinh doanh có thể bao gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh. [Fred R.David, 2006]
Từ những phân tích trên, có thể đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh của
một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối
hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian (thời
cơ, thách thức) với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự phân tích
môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được
những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Để dễ hình dung hơn khái niệm và các quan niệm trên có thể cụ thể hóa như
sau:
- Những mục tiêu cơ bản dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm…), chỉ rõ những định
hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
- Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.
- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã dự đoán trước.
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
4
* Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể
nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để
đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi
thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các
hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp
doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
* Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược
ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng
tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai nhằm giải quyết từng vấn đề
trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát, loại chiến lược
này bao gồm: Chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm và chiến lược phân phối cho
từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát.
* Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm
vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi
bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cần hết sức cố
gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các
thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang
tiến hành. Chiến lược tăng trưởng tập trung được thể hiện cụ thể hơn ở 3 chiến lược:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện
đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ
hiện đại.
5
+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường
thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại
doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển
các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động,
các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp
đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô
hình của một hãng khác.
- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập
và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối
và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Chiến lược hội nhập có hai chiến
lược cụ thể là:
+ Chiến lược hội nhập ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng
nguyên liệu.
+ Chiến lược hội nhập thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng
cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối
và nhà tiêu thụ.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay
đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm thị trường mới cho doanh nghiệp. Có các chiến lược đa dạng hóa cụ thể sau:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản
phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới nhưng những sản
phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing
hiện có của doanh nghiệp.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản
phẩm mới trên thị trường hiện có mà sản phẩm mới này không liên quan gì với sản
phẩm dịch vụ hiện có.
6
+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm
hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường
khách hàng.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
Trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Để có thể tồn tại
và phát triển bền vững, mỗi doanh nghiệp phải có chiến lược kinh doanh bài bản và
thông minh. Chiến lược kinh doanh có vai trò vô cùng quan trọng. Vai trò của chiến
lược kinh doanh thể hiện:
Chiến lược kinh doanh như công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp là các mục tiêu cụ thể mà doanh
nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc
cụ thể hóa, văn bản hóa các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược kinh
doanh sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ họ phải làm gì,
và sẽ đi tới đâu. Nội dung này giúp các doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình
một cách dễ dàng hơn.
Chiến lược kinh doanh kết nối các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn của
doanh nghiệp ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh
nghiệp phải vận động linh hoạt để thích nghi. Sự vận động này có lúc làm sai lệch
đi các mục tiêu phát triển lâu dài đề ra ban đầu. Khi đó, chiến lược với các mục tiêu
chiến lược sẽ giúp các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Việc thực hiện từng
mục tiêu ngắn hạn của doanh nghiệp trong chiến lược dài hạn sẽ đem lại sự phát
triển bền vững cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn được coi là cơ sở quan trọng
cho mục tiêu ngắn hạn.
Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được cơ
hội thị trường và tạo ra thế mạnh cạnh tranh trên thương trường. Thống nhất quá
trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh
nghiệp và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực đang có một
cách hiệu quả nhất. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh nhạy
7
nhất và thông minh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng
sẵn có để tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới.
Chiến lược góp phần bảo đảm cho việc thống nhất và định hướng các hoạt
động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân
công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và chiều rộng, chính vì vậy các
công việc của doanh nghiệp được phân công thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau.
Sự chuyên môn hóa này nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên nếu thiếu sự
liên kết giữa các bộ phận sẽ dẫn đến nhiều thiệt hại cho mục tiêu chung của doanh
nghiệp, xuất hiện sự thiếu đồng bộ trong quá trình vận hành. Do đó, chiến lược kinh
doanh cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề
phát sinh trong thực tiễn kinh doanh, tập trung sức mạnh cộng hưởng các bộ phận,
cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung
của doanh nghiệp.
Trước những biến động của thị trường và nhiều yếu tố tác động chủ quan hay
khách quan. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thích ứng và có sự chuẩn bị
đối phó tốt nhất nhằm giảm thiểu những rủi ro và phát huy những lợi thế trong mọi
thời điểm của quá trình vận hành.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng bài bản và vận hành chuyên nghiệp còn
có vai trò dự báo, giúp doanh nghiệp nhìn nhận và nắm bắt sớm những thay đổi của
thị trường và đối thủ cạnh tranh. Từ đó, đưa ra những định hướng chính xác tạo cho
doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh vượt trội cũng như tạo ra sự khác biệt. Mang lại lợi
ích cho doanh nghiệp trong quá trình tồn tại và phát triển.
Từ các nội dung trên có thể tóm tắt về vai trò của chiến lược kinh doanh ở 4
nội dung: Định hướng kinh doanh, nhận dạng cơ hội và nguy cơ, chủ động ra quyết
định phù hợp với điều kiện bên ngoài và nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Vai trò của chiến lược kinh doanh khẳng định sự cần thiết tất yếu của chiến
lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong nền
kinh tế hiện đại. Chính vì vậy, việc xây dựng và áp dụng chiến lược kinh doanh là
nội dung không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
8
Tuy nhiên, bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến lược
có những hạn chế sau:
- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai xót trong
công tác dự báo là rất lớn. Hơn thế nữa trong giai đoạn kinh tế phát triển không ổn
định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm.
- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản làm
cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống.
- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đòi hỏi bộ
phận xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất kinh
doanh hay nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn để xây
dựng chiến lược.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Theo mô hình của Fred R.David, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp gồm các bước chủ yếu sau:
- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp.
- Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh.
- Các giải pháp thực hiện chiến lược.
1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Việc xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra câu hỏi: Thế nào
là sứ mệnh hay mục tiêu của doanh nghiệp? Trong thực tế khi các nhà quản trị thiết
lập chiến lược và quyết định lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu rõ những gì doanh
nghiệp dự định thực hiện, việc xác định sứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệp không
phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần mà là một vấn đề có tầm quan trọng và
buộc các nhà quản trị phải đối đầu thường xuyên. Do vậy, việc tìm hiểu vấn đề này
là cần thiết cho hoạt động nghiên cứu và áp dụng thực tiễn cho các nhà quản lý.
Cùng với sự ra đời của chiến lược kinh doanh, hàng loạt các quan điểm về sứ
mệnh của doanh nghiệp cũng hình thành:
9
Sứ mệnh của doanh nghiệp bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn
xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (theo Latin Mittere
to send; Cumming and Davies, 1994). Một kế hoạch mang tính chiến lược sẽ bắt
đầu với với một sứ mệnh kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng. Mintzberg
định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một
tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra
nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó” [1]. Theo Campbell và Yeung thì
sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.
Việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp thông qua 6 bước
cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại sứ mệnh của công ty.
Bước 5: tổ chức thực hiện bản sử mệnh công ty.
Bước 6: Xem xét điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh của doanh nghiệp không chỉ xem xét mong muốn
của chủ sở hữu - lãnh đạo doanh nghiệp mà còn phải chú ý đến các nhân tố bên
trong và bên ngoài công ty.
Mục tiêu của doanh nghiệp chỉ rõ định hướng doanh nghiệp theo đuổi. Mục
tiêu của từng thời kỳ có thể thay đổi, có thể là mục tiêu ngắn hạn hoặc mục tiêu dài
hạn nhưng tầm nhìn - định hướng của doanh nghiệp thường mang tính dài hạn và
tương đối ổn định. Nội dung này được toàn thể doanh nghiệp biết - hiểu và toàn
tâm, toàn ý thực hiện. Theo thời gian tôn chỉ định hướng mục tiêu của doanh nghiệp
sẽ hình thành linh hồn hay văn hóa doanh nghiệp.
Những mục tiêu - định hướng lâu dài của doanh nghiệp và sứ mệnh của công
ty phải được chuyển thành những cột mốc là những con số cụ thể. Khi đó các nhà
quản trị sẽ bị hối thúc vượt qua từng con mốc và đạt được những kết quả cụ thể,
như vậy hiệu quả của doanh nghiệp mới trở thành hiện thực, nếu không mục tiêu và
10
sứ mệnh của doanh nghiệp sẽ chỉ là những lời lẽ đẹp đẽ, là hoài bão mờ nhạt và
không bao giờ thành hiện thực. Thực tế cho thấy, các nhà quản trị xây dựng sứ
mệnh - mục tiêu với những con số và cột mốc cụ thể rồi nhanh chóng thực hiện sẽ
đạt được thành công hơn các nhà quản trị có ý tưởng hay, làm việc cần mẫn nhưng
không có mục tiêu cụ thể và chỉ ngồi chờ kết quả.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp phải bao gồm các đặc điểm:
Mục tiêu phải mang tính định lượng.
Mục tiêu phải mang tính khả thi: kết quả của doanh nghiệp phải được thực
hiện và hoàn thành trong thực tế hoạt động.
Mục tiêu phải mang tính nhất quán: mục tiêu phải có mối liên hệ tương quan
với nhau, việc hoàn thành mục tiêu này không ảnh hưởng đến mục tiêu khác và phải
có sự hỗ trợ lẫn nhau tạo thành khối thống nhất trong một tổ chức nhằm đạt tới mục
tiêu chung của doanh nghiệp.
Mục tiêu hợp lý.
Mục tiêu phải mang tính linh hoạt để thích nghi với sự biến động của môi
trường.
Mục tiêu phải cụ thể: đây là đặc điểm chuyên biệt của mục tiêu, mục tiêu phải
gắn liền với từng đơn vị. Mỗi đơn vị có mục tiêu riêng và phải có kế hoạch để đạt
mục tiêu đó.
1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô (môi trường tổng quát hay môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động của môi trường vĩ mô
khác nhau, do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ
mô gồm các yếu tố:
- Yếu tố kinh tế:
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng
của nền kinh tế. Bao gồm các hoạt động, chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong
11
từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp và các ngành.
Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó có
doanh nghiệp hoạt động. Ảnh hưởng của nền kinh tế đến doanh nghiệp có thể làm
thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của doanh nghiệp. Các nhân tố quan trọng
trong môi trường vĩ mô gồm: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối
đoái, tỷ lệ lạm phát.
- Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các nhân tố chính trị - pháp luật có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và
đe dọa từ môi trường.
Nhân tố chính trị - pháp luật là cách thức tương tác giữa doanh nghiệp và
chính phủ. Sự thay đổi liên tục của các chính sách hoặc thể chế chính trị sẽ tác động
đến doanh nghiệp về giá sản phẩm, sức cạnh tranh…
Các chính sách mới có liên quan đến quản lý nhà nước như: Luật chống độc
quyền; Luật thuế; Luật lao động; các chính sách lựa chọn điều chỉnh hay ưu tiên…
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động và khả năng sinh lời của ngành hay các doanh nghiệp.
Trên phạm vi toàn cầu các doanh nghiệp cũng phải đối mặt với các vấn đề liên
quan đến chính trị - pháp luật, các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có
tính quốc gia… và các nhân tố này mặc nhiên ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh
quốc tế và lợi nhuận của doanh nghiệp khi giao thương ra ngoài vùng lãnh thổ.
Việt Nam là quốc gia có tình hình chính trị - pháp luật ổn định trong khu vực
và trên thế giới, đây là điều kiện thuận lợi để các nhà đầu tư yên tâm khi đầu tư vào
Việt Nam. Luật pháp Việt Nam cũng đang dần hoàn thiện để phù hợp với pháp luật
quốc tế. Tuy nhiên, cũng còn nhiều thủ tục rườm rà cần điều chỉnh để hoàn thiện.
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật:
Sự phát triển và thay đổi của công nghệ tác động lên nhiều lĩnh vực của xã
hội: công nghệ - kỹ thuật liên quan đến việc sáng tạo ra công nghệ sản xuất mới, áp
dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào sản xuất tạo ra sản phẩm và vật liệu mới.
Thay đổi công nghệ sẽ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.
12
Trong phạm vi toàn cầu các cơ hội và đe dọa của công nghệ và kỹ thuật tác
động lên doanh nghiệp rất mạnh mẽ cho sự lựa chọn mua từ bên ngoài hay sáng tạo
ra công nghệ mới.
Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật làm cho các công nghệ và
kỹ thuật cũ nhanh chóng lạc hậu, rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích
ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp, các ngành phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng
dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cho sản phẩm.
- Yếu tố văn hóa – xã hội:
Bao gồm các tập tục, truyền thống, nét văn hóa, phong cách sống của người
dân, tôn giáo, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm … các nhân tố này đều tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có thể mang đến cơ hội
cho doanh nghiệp này nhưng cũng mang lại nguy cơ cho doanh nghiệp khác.
Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, thay đổi xã
hội cũng mang lại những cơ hội và nguy cơ.
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp phải quan tâm nghiên
cứu kỹ các yếu tố văn hóa - xã hội để đảm bảo tính phù hợp và mang lại hiệu quả.
- Yếu tố tự nhiên:
Nguồn tài nguyên thiên đang bị cạn kiệt dần và ngày càng trở nên khan hiếm,
vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải, hiệu ứng nhà kính… đang là mối
quan tâm lớn của toàn xã hội. Công chúng đã nêu ra nhiều vấn đề khác nhau về môi
trường với Chính phủ như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên
thiên nhiên… Tất cả các vấn đề này đòi hỏi các nhà quản trị phải xem xét, cân nhắc
khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cũng như có lúc phải
thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.
- Yếu tố môi trường toàn cầu:
Bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang
thay đổi, các sự kiện quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên
thị trường toàn cầu.
Toàn cầu hóa thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội và nguy cơ.
13
Môi trường vi mô: Môi trường vi mô gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố
ngoại cảnh nhưng có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố này quyết
định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh gồm: đe
dọa những đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức
mạnh đàm phán của người mua, đe dọa của những sản phẩm thay thế, cường độ
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành… Thông thường các doanh ngiệp áp
dụng mô hình năm áp lực của Michael E.Porter để phân tích môi trường vi mô của
doanh nghiệp.
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Nguy cơ có đối thủ cạnh
tranh mới
Nhà
cung cấp
Khả năng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
ép giá của
ép giá
của
Khách
hàng
khách
nhà cung
cấp hàng
Khả năng
Cường độ cạnh tranh
hàng
Nguy cơ do các sản
phẩm/dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực Michael E.Porter [Michael E.Porter, 1979]
- Áp lực từ nhà cung cấp:
Quá trình hoạt động của doanh nghiệp cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung
cấp bán. Trong hoạt động mua - bán lợi thế phụ thuộc vào số lượng người mua bán trên thị trường hay còn gọi là quan hệ cung - cầu các yếu tố đầu vào trên thị
trường.
Các doanh nghiệp cung cấp đầu vào cho hoạt động sản xuất như máy móc,
thiết bị, nguyên liệu, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn, dịch vụ vận chuyển… trong
14
thương thuyết kinh doanh hoặc tại những thời điểm nhất định cũng có thể tạo ra
những sức ép về giá, về phương thức cung cấp hoặc phương thức thanh toán và có
nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp. Tuy nhiên, có lúc cũng tạo ra những cơ
hội kinh doanh tốt cho công ty, tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên
minh chiến lược là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này.
Trong chiến lược kinh doanh, việc phân tích các nhà cung ứng giúp doanh
nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu
vào cho quá trình sản xuất ở hiện tại và tương lai. Từ đó, doanh nghiệp đề ra các
giải pháp chiến lược phù hợp nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và mang
lại hiệu quả. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi
cho doanh nghiệp. Khi nắm bắt được thời điểm bất lợi của nhà cung cấp, doanh
nghiệp sẽ có thể giảm giá đầu vào và yêu cầu chất lượng các yếu tố đầu vào chất
lượng cao hơn.
- Áp lực từ khách hàng:
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ
hoạt động của ngành và doanh nghiệp. Khách hàng là đối tượng được các doanh
nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp, không có khách hàng thì không tồn tại doanh nghiệp.
Khách hàng thường gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng.
Khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra
những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản
phẩm, điều kiện thanh toán … Tạo sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Có thể nói khách hàng vừa là “bà đỡ” của doanh nghiệp nhưng cũng chính là
đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng mang đến cơ hội kinh doanh cho
doanh nghiệp và lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy, khi xây dựng chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần nhận biết các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra
15
