Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank hòa bình giai đoạn 2011 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------

VŨ HÙNG CƯỜNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH
GIAI ĐOẠN 2011-2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS - TS. NGHIÊM SĨ THƯƠNG

HÀ NỘI - 2013


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH .......................................................................................... 4
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................... 4
1.1.1 Chiến lược kinh doanh .................................................................................... 4
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh ....................................................................... 6
1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh ....................................................... 8
1.1.4. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh ................................................. 9
1.2. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: ........ 10

1.2.1. Nhiệm vụ chiến lược.................................................................................... 10
1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược ....................................................................... 11
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu ................................................................. 11
1.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........ 12
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô........................................................................... 12
1.3.2 Phân tích môi trường ngành .......................................................................... 15
1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp .................................................... 18
1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ................ 21
1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG:............................................................... 22
1.4.2 Ma trận McKinsey – GE (General Electric) .................................................. 23
1.4.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược: ................................................. 25
1.5 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG.................................................... 26
1.5.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ............................................. 26
1.5.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước ............................................................ 27
1.5.3 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................................ 27
1.5.4 Các yếu tố nội tại của ngân hàng ................................................................... 28
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG CHI
NHÁNH HÒA BÌNH ........................................................................................... 31

i


2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM ................................ 31
2.2 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH .............................. 32
2.2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh vượng CN Hòa Bình ........ 32
2.2.2 Cơ cấu tổ chức của VPBank Hòa Bình .......................................................... 33
2.3 CÁC LOẠI HÌNH SẢN PHẨM DỊCH VỤ...................................................... 35
2.3.1 Nhóm sản phẩm huy động vốn ...................................................................... 36
2.3.2 Nhóm sản phẩm tín dụng .............................................................................. 38

2.3.3 Nhóm các sản phẩm kinh doanh ngoại tệ ...................................................... 41
2.3.4 Nhóm sản phẩm Bảo lãnh ............................................................................. 44
2.3.5 Nhóm sản phẩm dịch vụ khác........................................................................ 45
2.3.6 Kết quả kinh doanh các năm 2008 – 2011 ..................................................... 48
2.4 Phân tích môi trường kinh doanh của VPBank Hòa Bình ................................. 55
2.4.1 Môi trường vĩ mô .......................................................................................... 55
2.4.2 Môi trường vi mô .......................................................................................... 59
2.5.2 Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 64
2.5.3 Năng lực quản lý........................................................................................... 65
2.5.4 Năng lực tài chính ......................................................................................... 65
2.5.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D) ................................................................... 66
2.5.6 Công nghệ thông tin ..................................................................................... 66
2.5.7 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu ..................................................................... 66
2.6 TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ VÀ CÁC MÔ HÌNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH ............. 67
2.6.1 Ma trận BCG ................................................................................................ 68
2.6.2 Ma trận Mc. Kinsey – GE ............................................................................. 70
2.6.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến l ược kinh doanh ........................................ 72
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN
HÀNG VPBANK HÒA BÌNH ............................................................................ 75
3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ............................................................... 75
3.1.1 Mục tiêu trước mắt của VPBank Hòa Bình .................................................... 75

ii


3.1.2 Mục tiêu dài hạn của VPBank Hòa Bình ....................................................... 76
3.2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH KHẢ THI ................................. 77
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT............................................................................... 78
3.2.2 Nhận dạng các phần của chiến lược ............................................................... 79

3.2.3 Lựa chọn chiến lược...................................................................................... 79
3.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược ...................................................................... 79
3.3 CÁC CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM, DỊCH VỤ ................................................. 79
3.3.1 Nhóm sản phẩm Huy động nguồn vốn ........................................................... 80
3.3.2 Nhóm sản phẩm Tín dụng ............................................................................. 84
3.3.3 Nhóm sản phẩm Kinh doanh ngoại tệ ............................................................ 94
3.3.4 Nhóm sản phẩm Bảo lãnh ............................................................................. 95
3.3.5 Nhóm sản phẩm dịch vụ khác........................................................................ 97
3.4 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỤ THỂ ................................................ 99
3.4.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức, chất lượng nguồn nhân lực. ..................................... 99
3.4.2 Giải pháp MAKETING ............................................................................... 101
3.4.3 Giải pháp công nghệ ................................................................................... 103
3.4.4 Giải pháp quản lý chất lượng dịch vụ .......................................................... 104
3.4.5 Phát triển mở rộng mạng lưới, kênh phân phối thanh toán. .......................... 105
3.4.6 Các chương trình điều chỉnh chiến lược....................................................... 106
3.5 DỰ BÁO KẾT QUẢ THỰC HIỆN KHI TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ......... 106
3.5.1 Dự báo quy mô tổng tài sản chi nhánh ......................................................... 107
3.5.2 Dự báo kết quả kinh doanh .......................................................................... 109
KẾT LUẬN ........................................................................................................ 112

iii


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược ..................................................................... 8
Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.............................. 12
Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter ......................................................... 15
Hình 1.4: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG ......................................................... 22
Hình 1.5: Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey - Ge ................................................. 24
Hình 1.7: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................................... 26

Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của các ngân hàng ...................... 31
Hình 2.2: Chi phí của hệ thống ngân hàng Việt Nam ............................................. 32
Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của VPBank Hòa Bình ................................................... 34
Hình 2.4: Bảng cân đối kế toán .............................................................................. 48
Hình 2.5: Bảng nguồn vốn ..................................................................................... 49
Hình 2.7: Bảng dư nợ tín dụng............................................................................... 51
Hình 2.8: Bảng cơ cấu nhóm dư nợ tín dụng .......................................................... 52
Hình 2.9: Thu nhập chi phí .................................................................................... 53
Hình 2.10: Cơ cấu thu nhập chi phí ....................................................................... 54
Hình 2.11: Kết quả kinh doanh .............................................................................. 55
Hình 2.12: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG ....................................................... 69
Hình 2.13: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY - GE .......................................... 72
Hình 3.1: Ma trận SWOT ...................................................................................... 79
Hình 3.2: Dự báo kết quả sản phẩm dịch vụ đến năm 2015.................................. 108
Hình 3.3: Sơ đồ tăng trưởng sản phẩm, dịch vụ đến năm 2015 ............................ 109
Hình 3.4: Dự báo kết quả kinh doanh đến năm 2015............................................ 110
Hình 3.5: Sơ đồ dự báo kết quả kinh doanh đến năm 2015 .................................. 110
Hình 3.6: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng ......................................................... 113
Hình 3.7: Nhu cầu đào tạo ................................................................................... 114

iv


LỜI MỞ ĐẦU
1. Mục đích chọn đề tài
Trong những năm qua đất nước đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh
tế tăng trưởng cao trong nhiều năm. Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu
hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày
càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi
trường kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi

ro. Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy các ngân hàng
muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường và
yếu tố nội tại bên trong ngân hàng để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động
và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội để
giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của ngân
hàng mình.
Thực tế cho thấy những ngân hàng nào xây dựng chiến lược kinh doanh phù
hợp thì ngân hàng đó sẽ thành công. Ngược lại những ngân hàng hoạt động không
có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì hoạt động cầm chừng và
thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển
được thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinh doanh sai lầm đó. Qua đó
chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt
động kinh doanh của ngân hàng.
Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Thịnh Vượng (tiền thân là Ngân
hàng Thương mại Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam
(VPBANK)) được thành lập vào ngày 12 tháng 08 năm 1993. VPBank là một trong
những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam thành lập trong bối
cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường.
Là chi nhánh cấp I đóng trên địa bàn tỉnh Hòa Bình, VPBank Hòa Bình với
nguồn vốn dồi dào, hệ thống cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin hiện đại, đội ngũ
nhân viên chuyên nghiệp, dịch vụ đa dạng phong phú đã giúp chi nhánh phát triển
thương hiệu, nâng cao vị thế trên địa bàn tỉnh.

1


Nhìn nhận những tiềm năng, cơ hội và những thách thức trong những năm
tới, đồng thời là người đang công tác 10 năm trong ngành Ngân hàng. Tôi chọn đề
tài: “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank Hòa Bình
giai đoạn 2011 – 2015” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp cao học.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng giải pháp chiến lược
kinh doanh cho Ngân hàng VPBank Hòa Bình.
-

Đối tượng nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng VPBank

chi nhánh Hòa Bình
-

Phạm vi nghiên cứu : Dựa vào số liệu cụ thể về tình hình hoạt động kinh

doanh của VPBank chi nhánh Hòa Bình giai đoạn 2008 – 6 tháng đầu năm 2011.
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với
những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh
của Ngân hàng VPBank Hòa Bình. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như:
thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các giải
pháp chiến lược kinh doanh của Ngân hàng.
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài
Luận văn là sự tổng hợp có lựa chọn những số liệu và thông tin thực tế về
tình hình hoạt động kinh doanh của VPBank Hòa Bình. Trên cơ sở phân tích những
dữ liệu đó luận văn đã phân tích đánh giá được những ưu, nhược điểm, cơ hội và
thách thức đối với hoạt động kinh doanh của VPBank Hòa Bình trong những năm
qua. Từ đó đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho VPBank Hòa Bình
giai đoạnh 2011 – 2015. Đưa VPBank Hòa Bình trở thành một chi nhánh đứng tốp
4 trong hệ thống và Ngân hàng TMCP đứng thứ 2 trên địa bàn tỉnh Hòa Bình.
5. Kết cấu của đề tài
-

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3

chương:

2


Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng môi trường kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ
phần Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Hòa Bình.
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho VPBank Hòa Bình
giai đoạn 2011 – 2015.

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu, đưa ra nhiều
định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” :
-

Là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài

sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của

mình.
-

Là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của

mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
-

Là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp

lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh
là cơ sở cho lợi thế của bạn.
-

Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các

chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các
mục tiêu đó
-

Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng

lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài
-

Là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế

cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi
trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
hữu quan.

Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định
nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:

4


-

Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của

nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay né
tránh và mức độ hội nhập của nó.
-

Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng hoặc

đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, hoặc
giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp.
-

Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều

chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá cả,
chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến
lược phân khúc, chiến lược toàn cầu.
-

Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những

khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên

của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn
cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh
tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp.
-

Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính

như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết định phân
bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.
-

Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt

được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua
hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan
chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó
cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn
lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi
trường.
Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ
trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều
kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt.

5


1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng
đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ

những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở
mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác
và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để
giành ưu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi
một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh
nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực
hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm
chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt
được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình
ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép
một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp
nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tóan, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các
hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến
lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển
nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài,
chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các
chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh
Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường
tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta

6

nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ
hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng
nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm
để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên
đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của
doanh nghiệp.
Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch
đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố
gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho
mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động
của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới
tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi
trường kinh doanh.
Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty
thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ
gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu
được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị
trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các
doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng
ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro.
Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại
dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức
độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực
hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản
trị kinh doanh.

7

1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh
Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các
hoạt động như sau (hình 1.1 ):

Phân tích tình hình

Xây dựng chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược

1.1.3.1.

Phân tích tình hình

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần
phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh
của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:
-

Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.

-

Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với

doanh nghiệp.
-

Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.

1.1.3.2.

Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược
phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức
khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:
-

Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt

động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh

8


doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức
đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty
-

Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu

được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức
như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính
kế toán, công nghệ thông tin…
-

Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế

cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức đó tiến
hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể.
1.1.3.3.

Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ
chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa
những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện
những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.
1.1.3.4.

Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến
lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi
đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là
cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các
hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện
tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề
mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.
1.1.4. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh
Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:
-

Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên

cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực
để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích

9


hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp”
là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.
+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh
nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường
+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ
đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.
-

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh

doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.
-

Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh

doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.
-

Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến

lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có
tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề
mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp
thị, chiến lược khuyếch trương.

-

Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải

thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối
đa trong sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược
thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu
không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh
phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có
giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công
tác này.
1.2. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:
1.2.1. Nhiệm vụ chiến lược
Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh
nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể

10


là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực
kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác
định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường.
Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành,
mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện
có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo
xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh
nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi
tương lai của doanh nghiệp.

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược
+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,
được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được
lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị
phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể:
mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng,
vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.
+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được
trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.
1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu
-

Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

-

Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu

khác.
-

Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ

đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

11

1.3.

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội

và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Đó là quá
trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của
cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường dựa trên cơ sở
những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ
được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bao
gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi
trường ngành).
Môi trường vĩ mô:

-

Môi trường vĩ mô gồm các
yếu tố bên ngoài có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.

1.
2.
3.
4.
5.

Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố chính trị, pháp luật.
Các yếu tố xã hội
Các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố công nghệ

Môi trường tác nghiệp (ngành)

-

Môi trường tác nghiệp bao
gồm các yếu tố bên ngoài
doanh nghiệp, định hướng
sự cạnh tranh trong ngành
đó.

1.
2.
3.
4.
5.

-

Môi trường nội bộ bao
gồm các nguồn lực nội bộ
của doanh nghiệp

0 1

Các đối thủ cạnh tranh
Khách hàng
Người cung cấp
Các đối thủ tiềm ẩn

Hàng hóa thay thế

2 3

4 5

6

IS

Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô
1.3.1.1 Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công
và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền

12


kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu
tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
-

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua
của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh
nghiệp.
-

Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất

cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suất
tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng
thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
-

Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp

kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.
-

Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng

không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.
1.3.1.2

Môi trường chính trị và pháp lý
Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ tiền

lương, thủ tục hành chính … do Chính Phủ đề ra có thể tạo ra cơ hội cho doanh
nghiệp nhưng cũng có thể là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp.
Sự ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính Phủ , sự nhất quán về quan
điểm chính sách luôn hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống Pháp luật được xây dựng và
hoàn thiện là cơ sở kinh doanh ổn định. Quyết định về các loại thuế, các lệ phí có
thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể là phanh hãm phát triển sản xuất. Luật lao động,
quy chế tuyển dụng cũng là điều mà doanh nghiệp quan tâm.
1.3.1.3

Môi trường văn hóa - xã hội
Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi

nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những
lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy

13


nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về
chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức với các nhà sản xuất.
Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã
hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt
chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh
nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi
trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược
như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay
đổi kênh phân phối.
Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị
cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết
định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm
xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.
1.3.1.4

Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh

thái. Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh
nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm
cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm

của mình.
Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh
nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,
năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt
hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng
lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế
nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường
1.3.1.5

Môi trường công nghệ
Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các

doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm
công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức

14


quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh
hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.
Những chiều hướng/ biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những
doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa
cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.
Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,
nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.
1.3.2 Phân tích môi trường ngành
Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các
quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều
doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được
cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi

trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây
là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:
Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh
Nhà cung cấp

tranh trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Hình 1.3 – Mô hình 5 lực lượng của M.Porter
1.3.2.1

Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong

số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những
nội dung chủ yếu sau:

15


-

Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản
phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong
cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.
-

Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng

và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh
nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân
tán. Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu
thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.
-

Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu

đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi
ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát,
thậm chí bị phá sản bao gồm:
+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…
+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…
+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…
1.3.2.2

Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành

trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các doanh
nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập
ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia
sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối

thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn
công nghiệp), bao gồm:
-

Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ

ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng
tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật
liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự
mạo hiểm rủi ro càng lớn.

16


-

Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản

xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Muốn
giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng
công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.
-

Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen

với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn
hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.
-

Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định

trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì
có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.
-

Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện

được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực
lượng lao động.. các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập
ngành và ngược lại.
1.3.2.3

Áp lực của nhà cung cấp
Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất

khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp
cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp
chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:
-

Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.

-

Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.

-

Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.

-

Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.

1.3.2.4

Áp lực của khách hàng
Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản

phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng
sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà
mua công nghiệp.

17


Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,
nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị
trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu
tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên
hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây
sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.
Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp
sau:
-

Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.

-

Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.

-

Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất

ra sản phẩm.
Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất
lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.
1.3.2.5

Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến

khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan
tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến
bộ về công nghệ mang lại.
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.
Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp
cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược
phát triển.
1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để
nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ
sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Đối tượng
được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp,

18

trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực,
tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức …
1.3.3.1

Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân
tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh
nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho
doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:
-

Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo .

-

Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.

-

Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính

sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.
Đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân sự đảm bảo chất lượng nhân sự cho doanh
nghiệp cũng như trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do
ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực nên doanh nghiệp luôn chú
trọng đảm bảo số lượng, chất lượng, và cơ cấu của lao động đó là các nhà quản trị

cao cấp, các nhà quản trị trung cấp và đội ngũ lao động có tay nghề. Bên cạnh đó
doanh nghiệp phải tổ chức lao động, đảm bảo được điều kiện vật chất, kỹ thuật cần
thiết để phát huy hết khả năng của đội ngũ lao động này.
1.3.3.2

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức là nền tảng về mặt tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức

là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn
nhất định, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp.
Cơ cấu tổ chức được thiết kế theo trình độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá
các hoạt động trong tổ chức, phối hợp được các hoạt động, có mức độ phân cấp và
phân quyền và có tầm quản trị. Cơ cấu tổ chức tốt điều phối các hoạt động của nhân
viên để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra cơ cấu tổ chức khuyến khích động viên
nhân viên học phương pháp làm việc mới.

19


1.3.3.3

Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)
Khả năng sản xuất của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất thường tập
trung vào qui mô sản xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật, hiệu suất, năng suất và hình
thức tổ chức sản xuất …
Các nhà quản trị sản xuất phải thấy được mức độ hợp lý trong bố trí máy
móc, nó liên quan đến vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng

bộ của máy móc thiết bị… Mức độ hợp lý cao góp phần vào nâng cao hiệu suất và
năng suất lao động. Thiết bị của doanh nghiệp được thiết kế tốt cũng là yếu tố cơ
bản góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng công suất máy và hiệu suất
sử dụng máy móc, tận dụng công suất thiết kế.
Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại mà
còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao trong ngành bằng cách sản xuất ra
những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, khác biệt hoá sản phẩm,
ứng dụng có hiệu quả những đổi mới về công nghệ. Việc nghiên cứu phát triển giúp
cho doanh nghiệp nhận thấy có nguy cơ bị tụt hậu trong ngành hay không và giúp
doanh nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển.
1.3.3.4

Tình hình tài chính của doanh nghiệp
Tình hình tài chính của doanh nghiệp đòi hỏi phải được phản ánh một cách

trung thực, chính xác. Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng lớn đến quá
trình ra các quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Mọi
hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho … cũng như khả năng thanh toán của
doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Hệ số tính thanh khoản,
đòn cân nợ của công ty là tăng hay giảm? Hệ số này có cao hơn con số tương ứng
của các đối thủ cạnh tranh hay mức trung bình ngành hay không. Nếu công tác tài
chính không tính toán tốt, đưa ra những cảnh báo kịp thời có thể dẫn tới tình trạng
mất khả năng thanh toán của công ty.
Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào những
vấn đề chủ yếu sau: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn,

20