Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV dịch vụ cơ khí hàng hải (PTSC mc) giai đoạn 2013 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-----------------

TRẦN THỊ DIỄM PHÚC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI
(PTSC M&C) GIAI ĐOẠN 2013-2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-----------------

TRẦN THỊ DIỄM PHÚC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI
(PTSC M&C) GIAI ĐOẠN 2013-2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM CẢNH HUY

Hà Nội - Năm 2013

LỜI CẢM ƠN
Trong suốt thời gian nghiên cứu và học tập tại trường Đại Học Bách Khoa
Hà Nội - Viện Đào tạo Sau Đại học, dưới sự hướng dẫn tận tình của các thầy cô, tôi
đã nghiên cứu và tiếp thu được nhiều kiến thức bổ ích để vận dụng vào công việc
thực tế cũng như nâng cao trình độ năng lực quản lý. Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh
doanh “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ
khí Hàng hải (PTSC M&C) giai đoạn 2013 - 2018” là kết quả của quá trình nghiên
cứu trong những năm học vừa qua.
Tôi xin dành lời cảm ơn trân trọng tới TS. Phạm Cảnh Huy, người thầy
hướng dẫn khoa học đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện
luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí
Hàng hải, Các Ông/Bà Trưởng/Phó các bộ phận phòng ban đã tạo điều kiện về thời
gian, công việc, và cung cấp các nguồn thông tin, tài liệu; cũng như sự hỗ trợ nhiệt
tình của người thân và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian
tôi theo học ở bậc cao học và thực hiện luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể học viên Lớp Cao học Quản trị kinh doanh
khóa 2011 tại Vũng Tàu đã động viên và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn
thành luận văn.
Vũng Tàu, tháng 09 năm 2013
Học viên

Trần Thị Diễm Phúc


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân tôi, các kết quả
nghiên cứu trong luận văn là xác thực và chưa từng được công bố trong các chương

trình khác.
Vũng Tàu, tháng 09 năm 2013
Học viên

Trần Thị Diễm Phúc


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
PHẦN MỞ ĐẦU.........................................................................................................1
CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH ..............................................................................................5
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược .........................................................5
1.1.1 Khái niệm chiến lược...................................................................................5
1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược .....................................................................7
1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược ................................................................8
1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh......................................................................9
1.2.1 Chiến lược cấp Công ty ...............................................................................9
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) ..................................................10
1.2.3 Chiến lược cấp chức năng...........................................................................11
1.3 Vai trò của việc hoạch định chiến lược:................................................................11
1.4 Môi trường doanh nghiệp......................................................................................12
1.4.1 Môi trường vĩ mô........................................................................................13
1.4.2 Môi trường ngành (môi trường vi mô) .......................................................15

1.4.3 Phân tích tình hình bên trong của doanh nghiệp: .......................................17
1.5 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh...........................................................19
1.5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh ................................................19
1.5.2 Phân tích các yếu tố bên ngoài ...................................................................20


1.5.3 Phân tích tình hình nội bộ...........................................................................21
1.5.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh.............................................21
1.6 Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh theo các giai đoạn hình thành một
chiến lược kinh doanh .................................................................................................23
1.6.1 Phương pháp ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_
Extenal Factor Evaluation matrix).......................................................................23
1.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF matrix_ Internal Evaluation
matrix):.................................................................................................................24
1.6.3 Phương pháp ma trận SWOT: ....................................................................26
1.6.4 Mô hình BCG (Boston Consulting Group): ...............................................27
1.6.5 Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận QSPM (Ma trận hoạch định
chiến lược định lượng).........................................................................................28
TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................29
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI (PTSC M&C) ..............................30
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải.............................30
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp....................................30
2.1.2 Lĩnh vực hoạt động:....................................................................................31
2.1.3 Cơ cấu tổ chức ...........................................................................................31
2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải......33
2.2.1 Môi trường vĩ mô........................................................................................33
2.2.1.1 Các yếu tố chính trị ..........................................................................33
2.2.1.2 Các yếu tố kinh tế:............................................................................34
2.2.1.3 Các yếu tố văn hóa – xã hội: ............................................................36

2.2.1.4 Yếu tố công nghệ: ............................................................................37
2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên:................................................................................38


2.2.1.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty TNHH MTV Dịch
vụ Cơ khí Hàng hải ......................................................................................38
2.2.2 Môi trường vi mô:.......................................................................................42
2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh......................................................................42
2.2.2.2 Khách hàng:......................................................................................53
2.2.2.3 Nhà cung ứng: ..................................................................................55
2.2.2.4 Sản phẩm thay thế: ...........................................................................56
2.2.3 Môi trường bên trong...................................................................................56
2.2.3.1 Kết quả kinh doanh và tình hình tài chính: ......................................56
2.2.3.2 Nguồn nhân lực: ...............................................................................60
2.2.3.3 Công nghệ, trang thiết bị và nhà xưởng: ..........................................65
2.2.3.4 Các năng lực cốt lõi EPCI:...............................................................66
2.2.3.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D):....................................72
2.2.3.6 Hoạt động Marketing: ......................................................................73
2.2.3.7 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của Công ty TNHH MTV Dịch vụ
Cơ khí Hàng hải: ..........................................................................................74
2.2.3.8 Kết quả hoạt động: ........................................................................77
2.3 Dự báo nhu cầu thị trường giai đoạn 2013-2018..........................................80
TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................................83
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH MTV DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI GIAI ĐOẠN 2013-2018..............84
3.1 Sứ mạng & tầm nhìn .............................................................................................84
3.2 Mục tiêu phát triển của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải giai
đoạn 2013-2018:..........................................................................................................85
3.3 Sự hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV
Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) giai đoạn 2013-2018:..................................87

3.3.1 Ma trận SWOT ...........................................................................................87


3.3.2 Ma trận QSPM............................................................................................89
3.4 Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013- 2018.......................................................94
3.4.1 Chiến lược tổng quát...................................................................................94
3.4.2 Chiến lược bộ phận.....................................................................................94
3.4.2.1 Chiến lược tái cấu trúc cơ cấu & đào tạo phát triển nguồn nhân lực
thiết kế chi tiết ..............................................................................................94
3.4.2.2 Chiến lược mở rộng hợp tác kinh doanh.........................................102
3.4.2.3 Chiến lược Marketing .....................................................................104
3.4.2.4 Chiến lược đầu tư trang thiết bị tự động hoá...................................107
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................................110
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................112
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 : Tiến trình xây dựng ma trận EFE ....................................................................23
Hình 1.2: Tiến trình xây dựng Ma trận IFE ......................................................................25
Hình 1.3: Ma trận SWOT...................................................................................................27
Hình 1.4: Ma trận BCG......................................................................................................28

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2008-2012 .....................................................34
Bảng 2.2 Chỉ số giá tiêu dùng CPI các năm 2008-2012 ..................................................35
Bảng 2.3 Lãi suất vay năm 2010-2012 ...........................................................................36
Bảng 2.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).................................................................39

Bảng 2.5 Dịch vụ dầu khí của các nước châu Á..............................................................43
Bảng 2.6 Dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại một số nước Đông Nam Á ................................44
Bảng 2.7 Dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở một số nước châu Âu...........................................46
Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..............................................................................51
Bảng 2.9 Doanh thu và lợi nhuận (trước thuế) của Công ty Công ty TNHH MTV Dịch
vụ Cơ khí Hàng hải từ năm 2001- 2012............................................................................57
Bảng 2.10 Các chỉ số tài chính từ năm 2010 – 2012......................................................58
Bảng 2.11 Lực lượng lao động của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hả...60
Bảng 2.12 Tổng số lao động phân theo giới tính, trình độ, độ tuổi................................62
Bảng 2.13 Thống kê số liệu tình hình thực hiện công tác mua sắm hàng hoá/ dịch vụ tại
các bộ phận trong năm 2012 của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải ......68
Bảng 2.14. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ...............................................................75
Bảng 2.15 - Danh sách một số dự án điển hình của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ
khí Hàng hải ........................................................................................................................78
Bảng 2.16 - Dự kiến phát triển các công trình ngoài khơi và các công trình trên bờ trong
Tập Đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam với các đối tác: .................................................82


Bảng 2.17 Kế hoạch đầu tư tàu Của Tổng Công Ty PTSC .............................................83
Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải ...........87
Bảng 3.2 Ma trận QSPM....................................................................................................89
Bảng 3.3 Chiến lược đầu tư máy móc thiết bị giai đoạn 2013-2018.............................108

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Tổ chức của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải:.....................32
Biểu đồ 2.1: Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng.............................................................54
Biểu đồ 2.2: Số lượng Đơn hàng các bộ phận năm 2012 ................................................69
Biểu đồ 2.3: Giá trị Đơn hàng bộ phận năm 2012............................................................70

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
PTSC M&C

PTSC Mechanical & Construction - Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ
khí Hàng hải

DVCKHH

tên viết tắt của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải

AFTA

ASEAN Free Trade Association (Hiệp hội tự do thương mại ASEAN)

AS

Số điểm hấp dẫn

BCG

Boston Consulting Group

CLJOC

Cửu Long Joint Operating Company

EFE

External Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

EPCI

Engineering, Procurement, Construction & Installation

EPC

Engineering, Procurement, Construction

FPSO/FSO

Floating Production Storage and Offloading/Floating Storage and
Offloading

IFE

Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

IRR

Internal Rate of Return - Suất sinh lợi nội tại

JVPC

Japan Vietnam Petroleum Company Ltd.

PVGAS

Tổng Công ty Khí Việt Nam

VSP

VietsovPetro - Liên doanh dầu khí Việt Xô

KNOC

Korea National Oil Company

TML

Talisman Malaysia Limited

LNG

Liquified Natural Gas

PCVL

Petronas Carigali Vietnam Limited

PTSC

PetroVietnam Technical Services Corporation – Tổng Công ty Cổ
phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam.

PVN

PetroVietnam - Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam

PVC

PetroVietNam Construction Joint Stock Cooporation - Tổng Công ty
CP Xây lắp dầu khí

PVShipyard

PetroVietNam Marine Shipyard - Công ty CP Chế tạo giàn khoan dầu
khí

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

R&D

Research & Development

SBU

Strategic Business Unit

SWOT

Strength – Weak – Opportunity – Threats

TAS

Tổng số điểm hấp dẫn

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công nghiệp Dầu khí là một ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng trong chiến
lược phát triển kinh tế của đất nước. Văn kiện Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII,
IX, X đã xác định và khẳng định tầm quan trọng của ngành kinh tế mũi nhọn Dầu
khí trong nền kinh tế quốc dân.
Là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, trong những năm qua, ngành Dầu khí
đã có nhiều đóng góp vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Nền
công nghiệp Dầu khí không chỉ mang lại nguồn ngoại tệ lớn cho quốc gia mà còn là
nguồn năng lượng quan trọng nhất hiện nay cho sự phát triển kinh tế. Mặc dù cũng
phải đối mặt với một số khó khăn, nhưng ngành Dầu khí đã, đang và sẽ tiếp tục
đóng vai trò là ngành kinh tế then chốt, phát triển trong tương lai… Ngày
09/03/2006, Thủ tướng chính phủ đã ra quyết định 386/QĐ-TTg phê duyệt “Chiến
lược phát triển ngành dầu khí Việt Nam đến năm 2015 và định hướng đến năm
2025”, thể hiện sự chú trọng đặc biệt của Nhà nước đối với ngành kinh tế quan
trọng này.
Mặt khác, hiện nay bối cảnh nền kinh tế ngày càng sôi động, điều kiện môi
trường kinh doanh luôn biến đổi nhanh tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Với đà
tăng trưởng ổn định của nền kinh tế nước ta trong các năm qua, sự phát triển mạnh
mẽ của ngành Dầu khí như hiện nay, cùng với xu thế hội nhập kinh tế thế giới ngày
càng sâu rộng thì nền công nghiệp Dầu khí yêu cầu ngày càng phát triển về quy mô
sản xuất, trình độ kỹ thuật chuyên môn và hệ thống quản lý có tính chuyên nghiệp
cao. Do đó, để sẵn sàng đáp ứng được yêu cầu các dự án trong nước và cạnh tranh
với khu vực ngoài nước, nền công nghiệp Dầu khí luôn phải cải tiến về chất lượng
và hiệu quả phục vụ nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của nhà đầu tư sản xuất và kinh
doanh dầu khí.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển của ngành dầu khí trong thời gian tới và để phù
hợp với chiến lược phát triển chung của toàn ngành dầu khí nói chung và của Tổng
Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) nói riêng nên cần thiết

1

 
 


phải xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí
Hàng hải PTSC, trước mắt là chiến lược đến năm 2018.
2.

Mục tiêu nghiên cứu

Đánh giá được thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH MTV Dịch
vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) nhằm xác định rõ các ưu và nhược điểm. Trên cơ
sở đó đưa ra các chiến lược nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt
được lơi thế tối đa.
Tiến hành phân tích các cơ hội kinh doanh có trên thị trường trong lĩnh vực mà
Công ty có khả năng tham gia để từ đó có sự so sánh đối chiếu với năng lực cạnh
tranh của Công ty so với các đơn vị khác trong cùng lĩnh kinh doanh.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cụ thể cho Công ty trong giai đoạn 20132018 dựa vào các dữ liệu thu được.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
™ Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng
hải (PTSC M&C)
™ Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến lược
kinh doanh cụ thể cho Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC
M&C) đến năm 2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp ứng

dụng lý thuyết hệ thống, phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp thống kê so
sánh để nghiên cứu làm cơ sở để xác định các yếu tố thích hợp khi thiết lập chiến
lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C).
Cụ thể như sau:

¾ Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống: được áp dụng trong việc thiết
lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn
diện và khung phân tích hình thành chiến lược

2

 
 


¾ Phương pháp phân tích tổng hợp: được áp dụng trong đánh giá môi
trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong ma trận của
khung phân tích hình thành chiến lược.

¾ Phương pháp thống kê so sánh: được áp dụng trong việc thu thập và xử lý
số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở
dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh,
phân tích nội bộ.
Các số liệu sơ cấp được thu thập tại Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí
Hàng hải và các đối thủ cạnh tranh lớn của Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí
Hàng hải. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng một số tài liệu của Tập đoàn Dầu khí
Quốc gia Việt Nam và Tổng Công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam.
Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia
nhằm mục đích: 1) Xác định yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết
quả sản xuất kinh doanh của Công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng

lực cạnh tranh của Công ty; và 2) Xác định mức độ quan trọng và phân loại của các
yếu tố.
5.

Kết cấu đề tài
Đề tài có kết cấu gồm 03 chương:

¾ Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh.
¾ Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của của Công ty TNHH MTV
Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C)
¾ Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH MTV Dịch
vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) giai đoạn 2013 - 2018.
Mặc dù tác giả đã có nhiều nỗ lực cố gắng để thực hiện hoàn thành đề tài này
nhưng do phải thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn, đặc biệt là số liệu nội bộ không
được công bố công khai nên luận văn còn một số khiếm khuyết mong được thầy
hướng dẫn, các thầy cô trong hội đồng chấm luận văn góp ý để luận văn này được
phát triển hoàn thiện hơn.
0.1 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

3

 
 


Đề tài giúp cho Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C)
có cái nhìn rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong nội tại Doanh nghiệp.
Đồng thời, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để tìm ra các cơ hội và thách
thức của Doanh nghiệp. Trên cơ sở đó hoạch định chiến lược kinh doanh cụ thể cho
Công ty TNHH MTV Dịch vụ Cơ khí Hàng hải (PTSC M&C) trong giai đoạn 20132018.

4

 
 


CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với
ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Theo thời
gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển qua các lĩnh vực khoa
học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường… cạnh
tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví dụ như
chiến trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, chiến lược kinh doanh ngày càng
được các doanh nghiệp chú trọng.
Trong Từ điển tiếng Việt, học giả Đào Duy Anh đã viết: “chiến lược là các
kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”. Như vậy, trong lĩnh
vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” được coi như nghệ thuật chỉ huy nhằm giành
thắng lợi trong một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược” được áp dụng vào lĩnh
vực kinh doanh và từ đó ra đời thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”. Quan niệm về
chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta đã tiếp cận nó theo
nhiều cách khác nhau.
Theo truyền thống các doanh nghiệp được hình thành với một hoặc nhiều
sản phẩm. Trải qua quá trình kinh doanh, doanh nghiệp ấy đối phó với đối thủ cạnh
tranh, đối phó với yêu cầu của khách hàng, đối phó với những thay đổi trong môi
trường kinh doanh bằng cách điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và chính sách và họ

xoay sở để tồn tại trên thị trường. Từ đó thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” được
định nghĩa theo quan điểm truyền thống là việc xác định những mục tiêu cơ bản của
một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử
dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương
tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

5

 
 


tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm
những quyền lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các
ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate
Strategy”. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên
những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những
mối đe dọa.
Các học giả kinh tế trên thế giới đã đưa ra một số định nghĩa tiêu biểu về
chiến lược như sau:
− Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
− K. Ohmae: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều kiện
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui,
xác định ranh giới của sự thỏa hiệp”.
− Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản
và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành
động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó”.
− James B.Quinn: “Chiến lược kinh doanh là một dạng thức hay là một kế

hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và hành động thành một
tổng thể kết dính lại với nhau “.
− William J. Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo các mục
tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”.
Theo trên, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến
nhất, đó là:
− Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;
− Đưa ra các chương trình hành động tổng quát;
− Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.

6

 
 


Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp”.
1.1.2

Khái niệm quản trị chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý chiến lược mà ta có thể đề cập đến như
sau:
¾ Quản lý chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của
một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trường của
nó.

¾ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định
sự thành công lâu dài của công ty.
¾ Quản lý chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Trong khuôn khổ luận văn này, ta dùng định nghĩa sau làm cơ sở:
“ Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai”
Mô hình Quản lý chiến lược gồm các bước như sau:
1. Phân tích môi trường.
2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu,
3. Phân tích và lựa chọn các chiến lược.
4. Thực hiện chiến lược.
5. Đánh giá và kiểm tra thực hiện.
(Nguồn :Garry D. Smith – Danny R. Arnold – Boby R. Bizzell, “Chiến lược và Sách
lược kinh doanh”, NXB Lao động – Xã hội, 2007)
Việc áp dụng quản trị chiến lược, về cơ bản, sẽ đem lại cho doanh nghiệp
những lợi ích như sau:
7

 
 


1. Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội;
2. Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị;
3. Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động điều
hành doanh nghiệp;

4. Nhận dạng và có kế hoạch hành động để làm tối thiểu hóa các rủi ro và
hậu quả nếu có;
5. Hỗ trợ quá trình đưa ra các quyết định chủ chốt và phục vụ tốt hơn cho
việc đề ra các mục tiêu của doanh nghiệp;
6. Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được
xác định;
7. Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm
và các quyết định thời điểm;
8. Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty;
9. Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung;
10. Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân;
11. Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ;
12. Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn
đề cũng như các cơ hội;
13. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi;
14. Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị
trong công ty.
1.1.3

Khái niệm hoạch định chiến lược
Theo Alfred D. Chandler, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý tại Đại học Havard,

Hoa Kỳ, thì: “Xây dựng chiến lược là việc xác định những định hướng và mục tiêu
dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”. (TS. Nguyễn Thị
Liên Diệp, ThS. Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh doanh,
NXB Lao động – Xã hội, Tp. HCM).
Theo các tác giả Bobby R. Bizzel, Danny R. Arold và Garry D. Smith: “Xây
dựng chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương
8

 
 


lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện
các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như
trong tương lai”. (Bobby R. Bizzel, Danny R. Arold và Garry D. Smith (1994),
Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Tp. HCM).
Từ các khái niệm trên, nhìn chung hoạch định chiến lược kinh doanh là một
quá trình tư duy của nhà quản trị nhằm tạo lập chiến lược dựa trên các phân tích cơ
bản.
Một chiến lược kinh doanh thông thường bao gồm bốn yếu tố:
1) Mục tiêu chiến lược; 2) Phạm vi chiến lược; 3) Lợi thế cạnh tranh; và 4)
Các hoạt động chiến lược và năng lực cốt lõi. Bốn yếu tố này đòi hỏi một sự nhất
quán và ăn khớp với nhau trong quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp
nhằm đảm bảo chiến lược được xây dựng hợp lý và mang lại hiệu quả cao nhất có
thể cho doanh nghiệp, và giúp doanh nghiệp xây dựng được lợi thế cạnh tranh bền
vững lâu dài trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.
1.2 Các loại hình chiến lược kinh doanh
Trong một tổ chức, công việc quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 03 cấp
cơ bản: Cấp công ty; Cấp đơn vị kinh doanh; và Cấp bộ phận chức năng. Tiến trình
quản trị chiến lược ở mỗi cấp về cơ bản có hình thức giống nhau và bao gồm các
giai đoạn như sau:
− Phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu;
− Phân tích, lựa chọn và xây dựng chiến lược;
− Tổ chức thực hiện, kiểm tra và hoàn thiện chiến lược.
Tuy nhiên, nội dung cụ thể của từng giai đoạn và việc ra quyết định còn phụ
thuộc vào từng nhà quản trị khác nhau mà sẽ có những nội dung và quyết định khác
nhau.

1.2.1 Chiến lược cấp Công ty
Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể áp
dụng cho các công ty đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất kinh doanh các sản phẩm
hoặc các dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc gia.

9

 
 


Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức doanh
nghiệp trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng
trưởng, xây dựng vị trí, hình thành khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
− Chiến lược tăng trưởng: tăng trưởng tập trung; tăng trưởng phối hợp; tăng
trưởng đa dạng hoá; tăng trưởng ổn định;
− Chiến lược hội nhập hàng ngang: chiến lược hợp nhất, chiến lược mua lại,
chiến lược liên minh;
− Chiến lược suy giảm: chỉnh đốn, thu hồi vốn đầu tư, loại bỏ, thu hoạch, giải
thể;
− Chiến lược điều chỉnh: điều chỉnh các giải pháp tác nghiệp, điều chỉnh cơ
cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu và các chiến lược hiện tại.
1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)
Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU: Strategic Business Unit) trong một
công ty có thể là một hoặc một vài ngành kinh doanh hay chủng loại sản phẩm nhất
định. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được xây dựng nhằm định hướng phát triển
từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm và góp phần vào việc hình thành nên
chiến lược cấp công ty.
Trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, công ty phải xác định rõ lợi thế của
từng ngành hoặc sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược

phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược marketing, chiến lược tạo sự
khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường,
chiến lược tấn công để phát triển thị trường, v.v...
Trong nền kinh tế thị trường luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược
marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò
liên kết các chiến lược của các bộ phận chức năng khác nhau và góp phần hình
thành nên chiến lược cấp công ty.
Theo luận điểm của Derek F. Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng
chiến lược cấp kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: 1) Nhu cầu khách hàng;
2) Các nhóm khách hàng; 3) Các khả năng khác biệt hóa. Ba yếu tố quyết định này

10

 
 


xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh
hay một ngành.
1.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Mỗi công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài
chính, kỹ thuật, sản xuất, kế hoạch, v.v… Các bộ phận này cần có chiến lược riêng
biệt để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ
phận marketing có chiến lược 4P, bộ phận nhân sự có chiến lược nguồn nhân lực,
bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm
mới, chiến lược vận hành v.v… Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong
từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp
công ty.
Như vậy các chiến lược của ba cấp cơ bản này không tồn tại độc lập mà có
mối quan hệ liên quan chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến

lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải phù hợp với chiến lược cấp trên
thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và mang lại hiệu
quả.
1.3 Vai trò của việc hoạch định chiến lược:
Do vai trò đặc biệt quan trọng nên việc xây dựng chiến lược kinh doanh từ
lâu đã được xem là bước khởi đầu của một quá trình kinh doanh ở một doanh
nghiệp. Trong giai đoạn hiện nay, với cơ chế kinh tế thị trường, và sự hội nhập sâu
rộng vào sân chơi quốc tế thì công tác xây dựng chiến lược kinh doanh càng trở nên
một yếu tố quan trọng bậc nhất do vai trò của nó trong sự tồn tại và phát triển của
các doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
Thứ nhất, công tác xây dựng chiến lược kinh doanh giữ vai trò then chốt và
là yếu tố định hướng cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong điều
kiện áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay. Với xu thế hội nhập ngày
càng sâu rộng đã dẫn đến sự mở rộng của thị trường về mặt quy mô và mức độ yêu

11

 
 


cầu của khách hàng ngày càng tăng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Điều này làm
cho các doanh nghiệp phải chuyển từ định hướng sản phẩm sang định hướng khách
hàng, tìm mọi biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Do vậy, các nhà quản trị doanh nghiệp buộc phải xác định mục tiêu và chiến
lược kinh doanh phù hợp với môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của doanh
nghiệp trước khi đưa ra các quyết định cụ thể nhằm tránh sai lầm, hạn chế rủi ro và
góp phần thúc đẩy quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới.

Thứ hai, chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa hiện tại với tương lai của
doanh nghiệp, qua việc thiết lập những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn với những
bước đi cụ thể nhằm hướng tới mục tiêu đã được thiết lập.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam giúp nhà quản trị có thể nhận
ra và tận dụng các cơ hội sẵn có cũng như có thể thích nghi và ứng phó với những
thay đổi với tốc độ chóng mặt của môi trường kinh doanh hiện nay.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh là định hướng giúp cho doanh nghiệp xác định
được phương hướng hoạt động của mình, lĩnh vực nào là chủ yếu cần tập trung cao
sức lực và lĩnh vực nào là thứ yếu. Chiến lược kinh doanh còn chỉ rõ được điểm
mạnh, điểm yếu, các lợi thế và rủi ro của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các biện pháp
nhằm phát huy sức mạnh, cải thiện điểm yếu, nắm bắt cơ hội, phòng ngừa rủi ro,
giúp cho doanh nghiệp có được khả năng cạnh tranh cao nhất trong quá trình tham
gia kinh doanh.
Thứ năm, chiến lược kinh doanh là công cụ để kiểm tra mức độ hiệu quả
trong hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Hiệu quả của công tác quản trị, nhà điều
hành doanh nghiệp phải được đo lường và đánh giá để tìm ra nguyên nhân ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh. Và hiệu quả của công tác quản trị có được khi
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Từ đó, doanh nghiệp có thể tìm kiếm các biện
pháp thích hợp để chủ động xây dựng và phát triển khả năng quản trị của doanh
nghiệp.
1.4 Môi trường doanh nghiệp
Việc quản lý chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều
kiện môi trường mà tổ chức đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có ảnh
12

 
 


hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các vước tiếp theo của quá trình

quản lý chiến lược.
Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi
trường vĩ mô, môi trường ngành (môi trường vi mô) và môi trường bên trong.
™ Môi trường vĩ mô: ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng
không nhất thiết phải theo một cách nhất định, các yếu tố có ảnh hưởng đến
môi trường vĩ mô bao gồm:
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố văn hóa xã hội
3. Các yếu tố chính trị pháp luật
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ.
™ Môi trường ngành: được xác định đối với mỗi ngành công nghiệp cụ thể,
các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường ngành gồm có:
1. Các đối thủ cạnh tranh
2. Khách hàng
3. Nhà cung cấp
4. Các đối thủ tiềm ẩn
5. Sản phẩm thay thế
™ Môi trường bên trong: là tổng hợp các yếu tố bên trong của doanh nghiệp,
cụ thể như sau:
1. Năng lực sản xuất và nghiên cứu, phát triển
2. Tài chính kế toán
3. Trình độ nhân lực
4. Marketing
1.4.1 Môi trường vĩ mô
a. Phân tích các yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định
của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái
v.v... tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

13

 
 


doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả
những thách thức với doanh nghiệp.
a. Phân tích các yếu tố chính trị, pháp luật
Phân tích các yếu tố chính trị pháp luật bao gồm các chính sách nhà nước
về phát triển kinh tế, quy chế, định chế, luật lệ… các nhân tố này ngày càng ảnh
hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
b. Phân tích các yếu tố văn hóa - xã hội:
Phân tích các yếu tố về tự nhiên và xã hội như: xu hướng nhân chủng học,
sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan niệm về mức sống, cộng đồng
kinh doanh hay là lao động nữ…Các yếu tố xã hội học thường biến đổi hoặc tiến
triển chậm nên đôi khi khó nhận biết điều này làm cho các doanh nghiệp không đưa
ra được các dự báo tác động và đề ra chiến lược tương ứng. Các thay đổi khác diễn
ra nhanh hơn nếu chúng gây ra sự gián đoạn biến đổi bên ngoài nào đó trong hành
vi chuẩn mực đạo đức xã hội. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa,
xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra.
c. Phân tích các yếu tố tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Về cơ bản, chúng thường tác động bất lợi đối với các hoạt động của doanh
nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự
nhiên như: sản xuất nông phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch
v.v... Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp
phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thông qua các hoạt động phân tích, dự
báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn.
d. Phân tích các yếu tố khoa học và công nghệ:

Các doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi quá trình nghiên cứu và
cho ra các công nghệ mới vì các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với một tốc độ
rất nhanh nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại, qua đó tạo ra không ít các cơ hội và
thách thức đối với các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Các

14