Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên hóa chất 21

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------

NGUYỄN THỊ BÍCH HẠNH

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2013


Luận văn thạc sĩ

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ......................................................................................... 4
DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................................. 5
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 6
CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH
NGHIỆP .......................................................................................................................... 9
1.1. Tổng quan về kế hoạch. ......................................................................................... 9
1.1.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất. .................................................................... 9
1.1.2. Vai trò của công tác lập kế hoạch................................................................. 10
1.1.3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp.................................................. 13
1.1.3.1. Theo mức độ tổng quát ....................................................................... 13
1.1.3.2. Theo thời gian ..................................................................................... 15
1.1.3.3. Theo mức độ cụ thể............................................................................. 16

1.2. Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp........................................... 16
1.2.1. Các căn cứ lập kế hoạch ............................................................................... 18
1.2.2. Nghiên cứu và dự báo................................................................................... 19
1.2.2.1. Các phương pháp dự báo..................................................................... 21
1.2.2.2. Giám sát và kiểm soát dự báo ............................................................. 23
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu................................................................................... 23
1.2.4. Soạn thảo và lập kế hoạch sản xuất tổng hợp............................................... 24
1.2.5. Xây dựng các phương án kế hoạch tổng hợp ............................................... 25
1.2.6. Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách............................. 29
1.2.7. Đánh giá các phương án ............................................................................... 31
1.2.8. Lựa chọn phương án và ra quyết định .......................................................... 32
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến lập kế hoạch .............................................................. 32
1.3.1. Các yếu tố bên trong ..................................................................................... 32
1.3.1.1. Quan điểm, năng lực của các nhà lập kế hoạch .................................. 32
1.3.1.2. Đặc điểm ngành nghề và hệ thống thông tin....................................... 32
1.3.1.3. Sự hạn chế của các nguồn lực ............................................................. 32
1.3.1.4. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.................................................. 33
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài .................................................................................... 34
1.3.2.1. Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh............................. 34
1.3.2.2. Các yếu tố kinh tế và cơ chế quản lý .................................................. 34
1.4. Các lưu ý trong quá trình lập kế hoạch ................................................................ 35
1.4.1. Phạm vi hoạch định ...................................................................................... 35
1.4.2. Sử dụng năng lực sản xuất thiếu................................................................... 35
1.5. Điều độ sản xuất và điều chỉnh kế hoạch............................................................. 35
1.5.1. Thực chất điều độ sản xuất ........................................................................... 36
1.5.2. Nhiệm vụ chủ yếu và cơ bản của điều độ sản xuất....................................... 36
1.6.3. Nội dung của điều độ sản xuất...................................................................... 37
1.5.4. Các kỹ thuật điều độ sản xuất....................................................................... 38
1.5.4.1. Phân giao công việc trên một máy ...................................................... 38
1.5.4.2. Phân công công việc cho các máy....................................................... 39

Nguyễn Thị Bích Hạnh

1

Lớp QTKD 2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

1.5.5. Giám sát đánh giá kế hoạch.......................................................................... 40
1.5.6. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết ............................................................... 40
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI ....... 42
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21........................................... 42
2.1. Khái quát chung về công ty ................................................................................. 42
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ............................................ 42
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV Hoá chất 21 ...................... 45
2.1.2.1. Nhiệm vụ quốc phòng - An ninh......................................................... 45
2.1.2.2. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh............................................................ 45
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty.......................................................................... 47
2.1.4. Các sản phẩm chính của công ty .................................................................. 48
2.1.4.1. Nhóm sản phẩm vật liệu nổ công nghiệp............................................ 48
2.1.4.2. Nhóm sản phẩm pháo hoa ................................................................... 48
2.1.4.3. Nhóm sản phẩm quốc phòng............................................................... 48
2.1.5. Đặc điểm về các nguồn lực........................................................................... 48
2.1.5.1. Nguồn nhân lực hiện tại ...................................................................... 48
2.1.5.2. Tình hình tài chính của Công ty.......................................................... 50
2.1.5.3. Vật tư, nguyên vật liệu đầu vào .......................................................... 55
2.1.5.4. Công nghệ sản xuất và hệ thống máy móc, thiết bị ............................ 55
2.1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua................. 58
2.2. Phân tích thực trạng việc lập kế hoạch sản xuất tại Công ty ............................... 61

2.2.1. Quy trình lập kế hoạch sản xuất sản phẩm của Công ty............................... 61
2.2.2. Hệ thống kế hoạch của Công ty.................................................................... 62
2.2.3. Phân tích các căn cứ lập kế hoạch ................................................................ 65
2.2.3.1. Phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước................................................... 65
2.2.3.2. Căn cứ các đơn hàng, hợp đồng đã ký hoặc dự kiến........................... 67
2.2.3.3. Dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu............................................. 68
2.2.4.4. Cân đối quan hệ cung cầu ................................................................... 69
2.2.3.5. Tồn kho và năng lực sản xuất của Công ty ......................................... 71
2.2.4. Phân tích quy trình lập kế hoạch .................................................................. 73
2.2.4.1. Phân tích dự báo nhu cầu .................................................................... 73
2.2.4.2. Thiết lập các nhiệm vụ mục tiêu ......................................................... 75
2.2.4.3. Bước soạn thảo và lập kế hoạch.......................................................... 79
2.2.4.4. Giai đoạn xây dựng các phương án kế hoạch tổng hợp ...................... 81
2.2.4.5. Triển khai kế hoạch sản xuất............................................................... 85
2.2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch ......................... 87
2.2.5.1. Các yếu tố bên trong ........................................................................... 87
2.2.5.2. Các yếu tố bên ngoài ........................................................................... 91
2.3. Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch của Công ty ....................................... 93
2.3.1. Ưu điểm ........................................................................................................ 93
2.3.2. Nhược điểm .................................................................................................. 93
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ
HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH MTV HÓA CHẤT 21 ........................ 96
3.1. Chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới ......................................... 96
3.1.1. Định hướng sản xuất sản phẩm. ................................................................... 97
Nguyễn Thị Bích Hạnh

2

Lớp QTKD 2011B-VT1

Luận văn thạc sĩ

3.1.2. Định hướng thị trường tiêu thụ..................................................................... 97
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất............................... 98
3.2.1. Tăng cường công tác dự báo......................................................................... 98
3.2.1.1. Thông tin cần thu thập......................................................................... 99
3.2.1.2. Cách thức thu thập thông tin ............................................................. 100
3.2.1.3. Phương pháp xử lý thông tin............................................................. 100
3.2.2. Tăng cường mối liên kết giữa các đơn vị, nguồn lực tham gia vào KH..... 101
3.2.2.1. Tăng cường liên kết giữa các bộ phận .............................................. 101
3.2.2.2. Có kế hoạch dự trữ vật tư, nguyên vật liệu sản xuất......................... 103
3.2.2.3. Tổ chức lại bộ máy kế hoạch của Công ty ........................................ 104
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 108
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 109

Nguyễn Thị Bích Hạnh

3

Lớp QTKD 2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch sản xuất.................................................................... 17
Hình 1.3: Đáp ứng nhu cầu biến đổi ............................................................................. 25
Hình 1.4: Sơ đồ mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng ......................................... 30

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH một thành viên hoá chất 21 ................. 47
Hình 2.2: Tổ chức ghi sổ kế toán của Công ty TNHH MTV Hóa chất 21 ................... 51
Hình 2.3: Quy trình lập KHSX tại Công ty TNHH MTV Hóa chất 21 ........................ 63
Hình 2.4: Quy trình công nghệ sản xuất thuốc nổ AD-1 .............................................. 65
Hình 2.6: Đường biểu diễn sai số giữa TH và KH từng tháng của SP AD-1 năm 2012 ................... 80
Hình 2.7: Đường biểu diễn sai số giữa TH và KH của 13 SPKT chính năm 2011............................. 81
Hình 2.8: Đường biểu diễn sai số giữa TH và KH của 13 SPKT năm 2012 ................ 81

Nguyễn Thị Bích Hạnh

4

Lớp QTKD 2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn...................................................49
Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính ..............................................49
Bảng 2.3 : Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố ................................................52
Bảng 2.4 : Thu nộp ngân sách nhà nước
.........................................53
Bảng 2.5 : Tình hình tăng giảm nguồn vốn chủ sở hữu Tại Công ty.......................53
Bảng 2.6: Các dự án tiếp tục triển khai trong tương lai ..........................................56
Bảng 2.7: Kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch các năm .........................................58
Bảng 2.8: Tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty trong các năm qua ...............59
Bảng 2.9: Tác động của tiêu thụ kỳ trước đến sản lượng KH SP AD-1 ..................66
Bảng 2.10: Công suất các SP KT và QP trọng điểm ...............................................70

Bảng 2.11: So sánh lập KH dựa trên tồn kho của SP AD-1- năm 2012 ..................71
Bảng 2.12: Mức sai lệch tồn kho trong quá trình lập kế hoạch ...............................72
Bảng 2.13: Kiểm tra độ chính xác của số liệu dự báo thuốc nổ AD-1 ....................74
Bảng 2.14: Xây dựng mục tiêu giá trị sản xuất từng tháng năm 2012.....................77
Bảng 2.15: Kế hoạch đảm bảo vật tư chính cho SX AD-1 năm 2012 .....................82
Bảng 2.16: Nhu cầu lao động cho SX thuốc nổ AD-1 trong tháng 1/2012 .............83
Bảng 2.17: Quá trình triển khai KHSX tại Xí nghiêp Hỏa cụ tháng 12/2012 .........85
Bảng 2.18: Thiệt hại do mua sai quy cách vật tư đầu vào năm 2012 ......................86
Bảng 2.19: Thiệt hại vì thay đổi giá do triển khai KH đón đầu...............................87
Bảng 2.20: Mẫu điều chỉnh kế hoạch tháng của Công ty ........................................87
Bảng 2.21: Những tồn tại trong công tác lập kế hoạch............................................94
Bảng 3.1. Ngày ban hành và điều chỉnh KH các tháng năm 2012 ........................106

Nguyễn Thị Bích Hạnh

5

Lớp QTKD 2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay môi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp, nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch
sản xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra với mỗi công ty là phải có biện pháp hữu
hiệu, đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Đặc biệt
trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các
doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trường nội địa mà phải có

khả năng vươn ra thị trường quốc tế. Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả
đối với các Công ty lớn trên thế giới, trong suốt quá trình đặt tình huống và tìm giải
pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là: Làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu
thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường,
không chỉ bây giờ mà cả cho tương lai.
Hoạt động lập kế hoạch trong doanh nghiệp tuy chỉ là một mắt xích trong hệ
thống kế hoạch hoá doanh nghiệp, nhưng hoạt động này chi phối những hoạt động
khác, quyết định đến chất lượng của hoạt động sản xuất. Lập kế hoạch chính là một
công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển cho mình
với hy vọng sẽ đem lại cho việc sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Bên cạnh
đó còn quyết định đến chi phí sản xuất, đến chất lượng sản phẩm, và đến khả năng đáp
ứng nhu cầu thị trường của một doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây, công tác lập kế hoạch đã có nhiều sự đổi mới nhưng
vẫn còn nhiều vấn đề bất cập đòi hỏi cần phải được tiếp tục xem xét và tìm cách hoàn
thiện trên nhiều phương diện khác nhau cả về nhận thức của người lập đến nội dung,
phương pháp lập kế hoạch.
Là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ năm 1966 trải qua gần 50 năm
hoạt động, Công ty TNHH Một thành viên Hóa chất 21 đã có nhiều đóng góp cho nền
kinh tế Việt Nam nói chung cũng như Quân đội nói riêng. Nhưng quy luật cạnh tranh
lại rất khốc liệt, trong quy luật cạnh tranh đó Công ty vừa phải đáp ứng được nhu cầu
rất cao đối với sản phẩm kinh tế, vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ quân sự của nhà
nước giao cho, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, chuyên môn và
nghiệp vụ để có thể tự khẳng định mình trên thị trường, phát triển Công ty theo hướng
chính quy và bền vững.
Chính vì sự quan trọng và phức tạp của công tác lập kế hoạch trong quá trình hoạt
động của Công ty, nên tôi chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
Nguyễn Thị Bích Hạnh

6

Lớp QTKD 2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH Một thành viên Hóa chất 21” làm chuyên
đề tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đưa ra được những kiến thức cơ bản về kế hoạch và công tác lập kế hoạch sản
xuất. Qua đó. đánh giá thực trạng và tìm ra những vấn đề đang gặp phải trong công tác
lập kế hoạch sản xuất của Công ty TNHH MTV Hóa chất 21, những thành công cũng
như những hạn chế, từ đó đưa ra giải pháp và kiến nghị nhằm giải quyết các vấn đề
khó khăn trong công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất gồm dự báo nhu cầu,
phương pháp, các căn cứ và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch.
- Phạm vi nghiên cứu: đề tài tiến hành nghiên cứu, khảo sát, phân tích, đánh giá
thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty TNHH MTV Hóa chất 21 trong
thời gian 3 năm (từ 2010 đến 2012), lấy năm 2012 làm năm phân tích.
4. Phương pháp nghiên cứu
Bước 1: Thu thập số liệu
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, trao đổi với ban lãnh
đạo, công nhân viên của công ty…
Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế hoạch, báo cáo tình hình
thực hiện, báo cáo tài chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên Internet, sách, báo,
tạp chí, …
Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tình
hình thực hiện kế hoạch, báo cáo tài chính kế toán được so sánh qua các năm, phân
tích tại sao và tổng hợp để đưa ra nhận xét.

Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận,
các xu hướng để đánh giá tình hình.
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm hướng giải quyết.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu gồm 3 chương:
- Chương 1: Lý luận chung về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH MTV
Hóa chất 21.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất
Nguyễn Thị Bích Hạnh

7

Lớp QTKD 2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

tại Công ty TNHH MTV Hóa chất 21.
Đề tài sẽ đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản của công tác lập kế hoạch của
doanh nghiệp, phản ánh thực trạng của công tác lập kế hoạch tại Công ty Hóa chất 21
trên các mặt: căn cứ, quy trình, phương pháp lập, điều chỉnh và điều độ thực hiện. Và
kết quả cho thấy rằng cách thức lập kế hoạch của công ty đã bám sát với yêu cầu, lý
luận tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế. Cuối cùng đề tài sẽ đưa ra một số giải pháp để
khắc phục những khiếm khuyết hạn chế trên.
Trong quá trình hoàn thiện đề tài của mình, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, hướng
dẫn tận tình của TS. Nguyễn Danh Nguyên và các thầy cô trong Viện Kinh tế và Quản
lý, cùng các thành viên Phòng kế hoạch - Công ty Hóa chất 21. Qua chuyên đề này tôi
xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Viện Kinh tế và Quản lý, đặc biệt là TS
Nguyễn Danh Nguyên, cùng tập thể cán bộ Công ty Hóa chất 21 đã tận tình giúp đỡ tôi

hoàn thành được đề tài cũng như hoàn thiện thêm kiến thức chuyên môn của mình.

Nguyễn Thị Bích Hạnh

8

Lớp QTKD 2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan về kế hoạch.
1.1.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất.
Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện
các quyết định chiến lược. Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa
nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu được đối với
đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đối tượng khác. Kế
hoạch hóa có nhiều ý kiến khác nhau và từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược,
cho dù là nó liên quan đến doanh nghiệp hay là đến nền kinh tế quốc dân.
Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền với việc
lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Trong quản lý chúng ta
biết rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả các nhà quản
trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định
được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm tính đạt được các mục tiêu đề ra.
- Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quá

trình liên tục với chất lượng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc
chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch, nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng
mục tiêu đã định.
Theo Steyner (Strategic planning, 1979) thì: “Công tác lập kế hoạch là một quá
trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách,
kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định khả thi và
nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm
hoàn thiện hơn nữa”
Công tác lập kế hoạch chiến lược là một trạng thái lý tưởng đó là sự suy nghĩ về
sự tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực hiện chúng.
Nó đóng góp vào quá trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trò

Nguyễn Thị Bích Hạnh

9

Lớp QTKD
2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

Theo Ronner: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động
nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả
để phục vụ các mục tiêu kinh doanh.
Theo Henrypayh: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của chu trình
quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các mục tiêu các
phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh.

Như vậy, lập kế hoạch chính là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và
phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó.
Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được là cái gì? Cũng như
phương tiện đạt được cái đó như thế nào? Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu,
xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển khai một hệ
thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động.
Mặc dù chúng ta ít khi dự đoán được một tương lai chính xác và những yếu tố
nằm ngoài sự kiểm soát của chúng ta có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã có.
Nhưng nếu không có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho các sự kiện xảy ra một
cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng tự chủ. Điều này có thể sẽ gây ra những hậu
quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể lường trước được.
1.1.2. Vai trò của công tác lập kế hoạch.
Như chúng ta đã biết, hầu hết các nước trên thế giới hiện nay đều để nền kinh tế
vận động theo cơ chế thị trường chỉ khác là có sự can thiệp của nhà nước hay không và
mức độ can thiệp như thế nào?
Cơ chế thị trường đem lại nhiều ưu điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó tạo ra
sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trước các biến động của đời sống kinh tế, chính
trị và xã hội. Nó mở ra vô vàn các cơ hội cho nền kinh tế mà thông qua đó làm cho nền
kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh. Song cái gì cũng có tính hai mặt của nó, cơ chế
thị trường mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đem lại không ít những khó khăn, hạn chế,
các mối đe dọa cho nền kinh tế. Đó chính là những cuộc khủng hoảng thừa thiếu, tình
trạng độc quyền, sự tự phát… Gây ra sự mất ổn định cho nền kinh tế, làm lãng phí
nguồn lực, phân hoá giàu nghèo và quan trọng nữa, chính là sự ô nhiễm môi trường
trầm trọng đe dọa đến cuộc sống của toàn thế giới. Khi hoà mình vào cơ chế thị trường
chúng ta phải tuân theo những quy luật của nó. Các ông chủ doanh nghiệp khi muốn
kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hiểm nào đó để kỳ vọng vào lợi nhuận thu được
trong tương lai. Vậy phải làm gì để kinh doanh có hiệu quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ
Nguyễn Thị Bích Hạnh

10

Lớp QTKD
2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

một tổ chức nào đó là phải lập kế hoạch. Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt
động, làm giảm sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lãng phí dư thừa và
thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. Chính vì vậy, đối với
doanh nghiệp công tác lập kế hoạch có vai trò cụ thể sau:
- Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên
trong một doanh nghiệp:
Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những người có liên
quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt được
mục tiêu đó thì đương nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một cách có
tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc
phi hiệu suất.
- Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp:
Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu. Giống như
một nhà hàng hải không chỉ lập trình cho mình một lần rồi quên nó đi, một người kinh
doanh không thể lập một kế hoạch sản xuất kinh doanh và dừng lại ở đó. Tương lai rất
ít khi chắc chắn, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét
sẽ càng kém chắc chắn. Một nhà quản trị kinh doanh có thể thấy chắc chắn rằng:
Trong tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản xuất, năng suất lao động và các yếu
tố khác của môi trường kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định. Song một tai nạn lao
động, một cuộc bãi công không biết trước hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một
khách hàng chắc chắn sẽ làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời
gian càng dài thì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong
và môi trường bên ngoài và về tính đúng đắn của mọi quyết định. Thậm chí ngay khi

tương lai có độ chắc chắn cao thì trong kế hoạch vẫn phải đảm bảo:
Thứ nhất là: Các nhà quản lý cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu. Với điều
kiện chắc chắn, trước hết đây là vấn đề thuộc toán học tính toán, dựa trên các sự kiện
đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết quả mong muốn với chi phí thấp nhất.
Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã được xác định, cần phải đưa ra các kế hoạch để
sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải
làm.
Ngay cả khi có thể dễ dàng dự đoán được sự thay đổi thì vẫn nảy sinh những khó
khăn khi lập kế hoạch. Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một ví dụ.
Không thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ trung bình sang cỡ nhỏ,
nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tô và làm thế nào để trang bị
Nguyễn Thị Bích Hạnh

11

Lớp QTKD
2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

máy móc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả. Tuy nhiên, nhà sản xuất có thể
lựa chọn các phương hướng rất khác nhau khi đã nắm bắt chắc chắn về sự thay đổi của
Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lưỡng để bán lỗ kinh doanh xe cỡ lớn và cỡ trung bình
để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ. Thực tế đó là cách mà các
công ty Nhật Bản đã làm.
Khi các nhà quản lý không thể thấy được các xu thế một cách dễ dàng thì việc có
được một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Nhiều nhà quản trị đã đánh
giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát, về sự
tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng năng lượng. Kết quả là họ đã không đối phó

kịp thời với những biến động về thị trường và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất.
Thậm chí cho đến nay sự cố ô nhiễm nước và không khí cũng chưa được quan tâm
đúng mức.
Khi lập kế hoạch hoặc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự toán
những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngoài môi trường, cân nhắc ảnh
hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp.
- Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo những hoạt động lãng phí :
Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng, thì những yếu tố phi
hiệu suất cũng được bộc lộ. Việc lập kế hoạch sẽ được cực tiểu hoá chi phí vì nó chủ
động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp.
Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không được phối hợp
bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những phương án xét vội vàng bằng
những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. Đặc biệt ở phạm vi cơ sở sản xuất tác dụng
của việc lập kế hoạch càng rõ nét. Nếu ai đã từng ngắm nhìn dây chuyền sản xuất
thuốc nổ trong Công ty Hóa chất 21, chắc chắn có ấn tượng về cách thức, biện pháp
khác nhau được hình thành từ các dây chuyền ghép nối với nhau. Từ hệ thống sàng,
sấy nguyên liệu đầu vào, các Ton quay và trộn thuốc được thực hiện theo đúng nhiệt
độ, thời gian đã định; đến hệ thống băng tải đưa sản phẩm đến nơi đóng hòm và bảo
quản. Quá trình này đòi hỏi phải có một kế hoạch cụ thể mà nếu thiếu chúng việc sản
xuất sẽ rối loạn và tốn kém quá mức nếu một trong các khâu thực hiện không khớp
hoặc không đúng theo quy trình kế hoạch.
- Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra:
Một tổ chức không có kế hoạch giống như một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông
thời gian. Nếu một tổ chức không rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào thì
Nguyễn Thị Bích Hạnh

12

Lớp QTKD
2011B-VT1

Luận văn thạc sĩ

đương nhiên là không thể xác định được liệu nó có thực hiện được mục tiêu hay chưa
và cũng không thể thực hiện được những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có nhiều
lệch lạc xảy ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có cả kiểm tra.
Như vậy, vai trò của lập kế hoạch là rất quan trọng. Bất kỳ một tổ chức hay cá
nhân nào nếu không lập kế hoạch cho cá nhân hay tổ chức mình thì khó có thể đi tới
mục tiêu một cách có hiệu quả cao. Điều này cũng được thực tiễn chứng minh rất
nhiều khi trong những năm đầu chuyển đổi cơ chế, công tác kế hoạch ở nước ta không
được coi trọng đúng mức. Vì vậy, các doanh nghiệp vị cuốn hút và trôi nổi trên thị
trường. Kế hoạch không những không phát huy được tác dụng là điều chỉnh thị trường
mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý. Biểu hiện cụ thể là
những cơn sốt về nhà đất, ngoại tệ, vốn, thừa thiếu sắt thép, xi măng, sự tăng trưởng
đột biến cũng như giảm nhanh của dịch vụ Du lịch trong kho công nghiệp và nông
nghiệp thì lại phát triển ì ạch. Sự phát triển nhanh chóng và quá tải ở các thành phố lớn
trong khi các nơi khác vẫn là nền “văn minh nông nghiệp”. Người nông dân ở các tỉnh
nghèo ùn ùn kéo nhau ra thành phố từ người già cho đến trẻ em kéo theo, nảy sinh
nhiều tệ nạn xã hội khác. Nền kinh tế Việt Nam thực sự đã bị trao đảo trước cơn lốc thị
trường. Mặt khác, kinh nghiệm của các nước trên thế giới và khu vực đã chỉ ra rằng:
không thể chỉ để bàn tay vô hình điều khiển nền kinh tế vi mô đến vĩ mô mà phải có sự
can thiệp của nhà nước bằng nhiều cách, trong đó có sử dụng kế hoạch và sự thành
công trong phát triển kinh tế ở các nước như Nhật, Pháp, Đức hay Hàn Quốc, Thái
Lan, Malayxia… là phải kể đến sự đóng góp của kế hoạch.
Còn với bản thân mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy, nếu chúng ta không biết lập kế
hoạch thì chúng ta không thể xác định được rõ mục tiêu của chúng ta là gì? với thực
lực của mình thì chúng ta có thể làm gì để đạt được mục tiêu? Chúng ta sẽ không có
những lịch biểu, những sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu. Từ đó,
chúng ta cứ để thời gian trôi đi và hành động một cách thụ động trước sự thay đổi của

môi trường xung quanh ta. Do vậy, việc đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân ta sẽ là
không cao, đôi khi không thể đạt được mục tiêu mà mình mong muốn.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi
quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch
hiệu quả là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách hiệu suất những mục tiêu đã
đề ra của doanh nghiệp.
1.1.3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp
1.1.3.1. Theo mức độ tổng quát (Được thể hiện trong hình 1.1)
Nguyễn Thị Bích Hạnh

13

Lớp QTKD
2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

a) Sứ mệnh
Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của doanh nghiệp, nó trả lời cho câu hỏi:
Doanh nghiệp tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh bao gồm:
- Sứ mệnh được công bố: thông báo cho mọi người một cách công khai, thông
qua thị trường để doanh nghiệp đạt được mục tiêu, nó được thể hiện thông qua các
khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn: (VD: Đối với Công ty TNHH MTV Hóa
chất 21 là giữ vững vị trị trong top các Doanh nghiệp đạt doanh thu trên 1.000 tỷ; phát
triển công ty theo hướng chính quy, bền vững)
- Sứ mệnh không được công bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp.
Xu hướng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại gần
nhau. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của hệ thống và nó
cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức.

Đường lối – Sứ mệnh
Các kế hoạch chiến lược
Các kế hoạch tác nghiệp

Xây dựng một lần, sử
dụng nhiều lần
- Chính sách
- Thủ tục
- Quy tắc

Xây dựng một lần, sử
dụng một lần
- Chương trình
- Dự án
- Ngân sách

Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch
(Nguồn: Khoa học quản lý, Đoàn Thị Thu Hà, 2004)
b) Kế hoạch chiến lược
Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục tiêu chung
của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với môi trường. Nó do các nhà quản lý cấp cao
của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho doanh nghiệp.
c) Kế hoạch tác nghiệp

Nguyễn Thị Bích Hạnh

14

Lớp QTKD

2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt những mục tiêu
đã đề ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay
những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược.
Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là kế hoạch hành động (action
plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện.
Như sơ đồ trên, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch sử dụng một
lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành). Mọi kế hoạch sử dụng một
lần là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại.
Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết kiệm
thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết những vấn
để phức tạp không lặp lại.
1.1.3.2. Theo thời gian (Trương Đoàn Thể, 2007)
a) Kế hoạch dài hạn
Giúp nhà quản trị đưa ra những dự định, kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lược,
huy động công suất của doanh nghiệp và thường là trách nhiệm của các nhà quản lý
cao cấp. Kế hoạch này sẽ chỉ ra con đường và chính sách phát triển của doanh nghiệp;
Phương hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; Nhu cầu và giải pháp đầu tư
trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm.
b) Kế hoạch trung hạn
Thường từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương trình trung hạn
để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa
chọn. Chỉ được bắt đầu xây dựng sau khi đã có quyết định về huy động công suất dài
hạn. Loại kế hoạch này được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia
quản lý điều hành. Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn.
c) Kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm như kế hoạch quý, tháng, tuần. Là sự
cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết
quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch là kết
quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện.
Nó không mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc. Các công việc phải làm
để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là phân công công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng.
Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau. Kế hoạch dài hạn giữ vai trò
trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây dựng
Nguyễn Thị Bích Hạnh

15

Lớp QTKD
2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

kế hoạch trung hạn và hằng năm. Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế hoạch được
thực hiện trong nội dung và chiến lược hàng năm.
1.1.3.3. Theo mức độ cụ thể
Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng
- Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rõ
ràng, không có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này.
Ví dụ: Doanh nghiệp quyết định tăng 10% thu nhập bình quân trong năm nay.
Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể.. ra sao để đạt được mục tiêu đó.
- Kế hoạch định hướng là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo
chung
Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10% trong năm tới
Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi môi trường có

độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thoái
trong chu kỳ xây dựng của nó
Tuy nhiên, việc phân loại các kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính
chất tương đối, các kế hoạch thường có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn như kế
hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch
chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế hoạch tác nghiệp
phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.
1.2. Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Là quá trình gồm tất cả các bước, các công việc cần thiết để xây dựng được một
bản kế hoạch. Có nhiều sơ đồ biểu thị khác nhau nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ những
bước bắt buộc từ nghiên cứu dự báo đến đánh giá, ra quyết định.

Nguyễn Thị Bích Hạnh

16

Lớp QTKD
2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

Phân
tích
m/trường
Nhiệm
vụ và
m/tiêu

Phân

tích môi
trường

Chương
trình, dự
án

Kế
hoạch
tác
nghiệp
và ngân
sách

Đánh giá
và hiệu
chỉnh các
pha của
kế hoạch

Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch sản xuất
(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh, Bùi Đức Tuân, 2005)

Nguyễn Thị Bích Hạnh

17

Lớp QTKD
2011B-VT1

Luận văn thạc sĩ

1.2.1. Các căn cứ lập kế hoạch
Để có thể lập được một bản kế hoạch khả thi, người lập kế hoạch phải dựa vào
một số căn cứ nhất định (Phan Thị Ngọc Thuận, 2005)
-

Phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước
Các đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký hoặc dự kiến
Dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu
Cân đối quan hệ cung cầu
Tồn kho và năng lực sản xuất của doanh nghiệp

Trong các căn cứ chủ yếu trên thì việc phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước, tồn
kho, các đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký có thể lấy số liệu chính xác, không mất nhiều
thời gian. Đó là những căn cứ quan trọng đối với người lập kế hoạch tổng thể. Ngoài
ra, năng lực sản xuất của doanh nghiệp cũng là những thông tin kiểm soát được. Còn
xu hướng thay đổi của thị hiếu và quan hệ cung cầu là những yếu tố bên ngoài không
dễ dự đoán, không dễ kiểm soát. Chính vì vậy, việc lập kế hoạch có chính xác hay
không phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, kinh nghiệm và sự nhạy bén của người lập kế
hoạch, vào khả năng tổng hợp thông tin và điều chỉnh các căn cứ nói trên.
Một trong những căn cứ quan trọng phải xem xét khi lập kế hoạch là năng lực
sản xuất của doanh nghiệp. Năng lực sản xuất thay đổi theo sự thay đổi của điều kiện
sản xuất, chẳng hạn máy móc thiết bị mua sắm thêm hoặc hiện đại hóa thì năng lực sản
xuất tăng lên và ngược lại, khi máy móc thiết bị già cỗi thì năng lực giảm đi. Người
công nhân được bồi dưỡng nâng cao tay nghề thì năng lực sản xuất của bộ phận tăng
lên. Năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất tối đa của hệ thống máy
móc thiết bị và nhà xưởng, trong những điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản xuất
nhất định.

Các phương pháp xác định năng lực sản xuất (Phan Thị Ngọc Thuận, 2005)
a) Năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc, thiết bị
NTB = Nh x Tk
Trong đó:

(1.13)

Nh: năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy móc
Tk: thời gian làm việc của máy móc, thiết bị trong năm

b) Năng lực sản xuất của 1 bộ phận
Nbq = S x Nh x Tk
Trong đó:

(1.14)

S: số máy chính trong công đoạn sản xuất
Nh: năng suất giờ định mức của máy chính

Nguyễn Thị Bích Hạnh

18

Lớp QTKD
2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

Tk: thời gian làm việc của máy chính trong năm

Trường hợp trong công đoạn có nhiều máy, kích cỡ và thời gian làm việc khác
nhau thì áp dụng công thức:

N bq =

n

∑

i =1

S i xN

hi

xT ki

(1.15)

Trong đó: n là số chủng loại máy móc thiết bị khác nhau trong bộ phận
c) Năng lực sản xuất của phân xưởng
- Nếu phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa công nghệ:
tức là mỗi phân xưởng chỉ thực hiện một giai đoạn công nghệ của quá trình sản xuất:
Npx = S x Nh x Tk
Trong đó:

(1.16)

S: số máy chính trong công đoạn sản xuất

- Nếu phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chuyên môn hóa đối tượng:
hay còn gọi là chuyên môn hóa sản phẩm, là mỗi phân xưởng bao gồm nhiều bộ phận
kế tiếp nhau và sản xuất trọn vẹn một loại sản phẩm trên dây chuyền khép kín, thì
năng lực sản xuất của phân xưởng được tính theo năng lực sản xuất của bộ phận chủ
đạo tính đổi ra sản phẩm cuối cùng.
1.2.2. Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch. Để nhận thức
được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị
trường, xu hướng phát triển và đầu tư ngành, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm
yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Phải dự đoán trước các yếu tố không
chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp. Dự báo phải được
tiến hành trên cả môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trường bên trong của tổ
chức.
Việc tìm hiểu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay
doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? Việc phân tích các yếu tố vĩ mô giúp cho
nhà quản lý tiến hành các dự báo về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường
tương lai nhằm có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược kinh doanh
của mình.
Môi trường vi mô có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường vi mô cho ta cái nhìn tổng quan về đối thủ tiềm
năng, sản phẩm thay thế, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, sự thay đổi
trong nhu cầu của khách hàng cũng như quyền lực của họ…Khi phân tích môi trường
Nguyễn Thị Bích Hạnh

19

Lớp QTKD
2011B-VT1

Luận văn thạc sĩ

vi mô cần xác định được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Qua đó doanh nghiệp
tiến hành xây dựng, điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với vị thế và sự
thay đổi của môi trường ngành.
Khi tiến hành lập kế hoạch cần thu thập đầy đủ thông tin về kết quả hoạt động
của kỳ trước và khả năng nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp.
Khi tiến hành nghiên cứu và dự báo cần chú trọng đến tính chính xác của thông
tin, tránh những thông tin sai do đối thủ cố ý bày sẵn. Bên cạnh đó cần sàng lọc, lựa
chọn thông tin, tránh tình trạng nhiễu thông tin.
Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên, xuất phát
điểm của lập kế hoạch sản xuất. Tìm hiểu nghiên cứu tình hình thị trường để trả lời câu
hỏi: Cần sản xuất sản phẩm gì? Bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh
tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? Kết quả dự báo cho thấy số lượng sản phẩm cần
sản xuất trong từng thời kỳ, trên cơ sở đó hoạch định kế hoạch sản xuất và năng lực
sản xuất cần có. Đây là căn cứ để xác định có nên sản xuất hay không sản xuất. Nếu
tiến hành sản xuất thì hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo nhu cầu dự báo một
cách tốt nhất. Tất cả các hoạt động thiết kế, hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống
sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm trên thị trường đều phải căn cứ vào dữ liệu
dự báo (Trương Đoàn Thể, 2007). Do đó, có thể nói rằng kết quả dự báo có ý nghĩa
quyết định đến sự thành bại của kế hoạch. Dự báo được phân chia theo nhiều cách
khác nhau, tuy nhiên cách phân loại theo thời gian là thích dụng nhất.
Kết quả dự báo đều có những đặc điểm chung như sau:
- Đều giả định về tính nhân quả của đối tượng cần dự báo, tức là những gì xảy ra
trong quá khứ sẽ ảnh hưởng đến tương lai.
- Đều không hoàn thiện, tức là có sai số so với thực tế.
- Dự báo ngắn hạn thường chính xác hơn dự báo dài hạn.
- Dự báo cho một nhóm yếu tố thường chính xác hơn cho một yếu tố đơn lẻ.
Thực tế, hiếm có công ty nào chỉ phục vụ cho nhu cầu không thay đổi, nói cách
khác là công ty có nhu cầu đều đặn. Việc lập một kế hoạch trong một thời gian dài để

có khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu không thực tế. Hầu hết các doanh nghiệp phải
đối mặt với nhu cầu thay đổi. Điều này trở thành một tất yếu, vì sự cạnh tranh, vì chu
kỳ sống của sản phẩm, vì việc sử dụng có tính nhu cầu, vì các điều kiện kinh tế xã hội
thay đổi, ...

Nguyễn Thị Bích Hạnh

20

Lớp QTKD
2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

Nhu cầu thay đổi tạo ra một thách thức với người lập kế hoạch, buộc họ phải tìm
cách tạo ra mức sản xuất thay đổi theo thời gian cho phù hợp với nhu cầu một cách
hiệu quả. Vì thế, khi một doanh nghiệp có nhu cầu thay đổi, chúng ta lại cố thực hiện
một sự cân đối tổng nhu cầu với tổng mức sản xuất trong một thời kỳ dài là điều khó
có thể chấp nhận. Thậm chí sự dư thừa khả năng sản xuất của thời kỳ này nếu có thể
lưu giữ lại để đáp ứng nhu cầu quá cao ở thời kỳ khác thì bản thân điều đó đã gây ra
phí tổn. Nhu cầu lên cao ở một thời kỳ nào đó mà hệ thống sản xuất không thể đáp ứng
được sẽ dẫn đến hiện tượng mất khách hàng, bỏ lỡ cơ hội kinh doanh, rất khó có thể
lấy khả năng sản xuất cao ở thời kỳ sau đáp ứng nhu cầu đã mất.
1.2.2.1. Các phương pháp dự báo:
- Phương pháp dự báo định tính
a) Lấy ý kiến ban điều hành: Ở phương pháp này, các nhà quản lý cao cấp sử
dụng số liệu thống kê tổng hợp, phối hợp với kết quả đánh giá của cán bộ Marketing,
sản xuất, kỹ thuật, tài chính để đưa ra những số liệu dự báo trong tương lai.
- Ưu điểm: Sử dụng được trí tuệ, kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên

quan đến hoạt động thực tiễn.
- Nhược điểm: Dự báo dựa trên ý kiến cá nhân và dựa trên quan điểm của người
có quyền lực.
b) Lấy ý kiến hỗn hợp của lực lượng bán hàng: Mỗi nhân viên bán hàng sẽ ước
đoán số lượng sản phẩm bán được trong tương lai ở khu vực mình phụ trách, sau đó
thẩm định lại và phối hợp với nhau để tạo thành dự báo tổng thể.
- Nhược điểm của phương pháp này cũng là chủ quan cá nhân, người bán hàng có
xu hướng đánh giá thấp số lượng bán hàng, hoặc ngược lại là đánh giá quá cao so với
khả năng thực tế.
c) Phương pháp nghiên cứu thị trường: Được tiến hành dưới nhiều hình thức như
tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến khách hàng, phỏng vấn trực tiếp, qua điện thoại
hoặc gửi phiếu điều tra tới khách hàng…
- Ưu điểm: Phương pháp này không những giúp ta chuẩn bị dự báo mà qua đó
còn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp
để cải tiến, hoàn thiện.
- Nhược điểm: Tốn kém về tài chính và thời gian, cần có sự chuẩn bị công phu
trong quá trình xây dựng câu hỏi. Đôi khi kết quả không thực sự tin cậy do ý kiến
khách hàng không thực sự xác thực hoặc quá lý tưởng.

Nguyễn Thị Bích Hạnh

21

Lớp QTKD
2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

- Phương pháp dự báo định lượng

a) Phương pháp bình quân di động: Phương pháp này giả thiết rằng giá trị trung
bình là một đại lượng ước đoán tốt cho những hành vi tương lai. Công thức áp dụng:
t− n

Ft =

∑

Ai

(1.1)

i= t −1

n

Trong đó: - Ai: nhu cầu thực của giai đoạn i
- n: Số giai đoạn quan sát
b) Phương pháp bình quân có trọng số: Đây là phương pháp bình quân nhưng có
tính đến ảnh hưởng khác nhau của từng giai đoạn đến nhu cầu dự báo qua các trọng số
tương ứng với từng giai đoạn khác nhau. Công thức áp dụng:
t − n

Ft

=

∑ A xHi
∑ Hi
i

i= t −1

(1.2)

i

Trong đó: - Ai: nhu cầu thực của giai đoạn i
- Hi: Trọng số của giai đoạn i, tổng các trọng số= 1
Giả thiết ở đây là những quan sát gần nhất sẽ tác động nhiều nhất tới giá trị dự
báo, do vậy những giá trị gần nhất cần có trọng số lớn nhất.
c) Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn
Công thức tính như sau: Ft = Ft-1 + α(At-1 - Ft-1) Với 0< αTrong đó:

(1.3)

- Ft: Nhu cầu dự báo giai đoạn t
- Ft-1: Nhu cầu của giai đoạn t-1
- At-1: nhu cầu thực của giai đoạn t-1
- α: Hệ số san bằng số mũ

d) San bằng mũ có điều chỉnh xu hướng: Vì phương pháp san bằng mũ giản đơn
không phản ảnh được xu hướng, nên ta sử dụng mô hình san bằng mũ ở trên và điều
chỉnh tăng hoặc giảm đi theo xu hướng thay đổi của chuỗi số liệu. Công thức:
FITt = Ft + Tt ; Tt = Tt-1 + β(Ft – Ft-1)

Trong đó 0< β
Trong đó: - FIFt: Nhu cầu dự báo giai đoạn t

- Ft và Ft-1: Dự báo theo san bằng mũ giản đơn của giai đoạn t và t-1
Nguyễn Thị Bích Hạnh

22

Lớp QTKD
2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

- Tt-1: Hiệu chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1
- β: Hệ số hiệu chỉnh xu hướng
1.2.2.2. Giám sát và kiểm soát dự báo
Độ chính xác của dự báo cho biết sự ăn nhập của số liệu dự báo so với số liệu
thực tế. Đo lường mức độ chính xác của dự báo để lựa chọn phương pháp dự báo phù
hợp.
Độ chính xác của dự báo thường thể hiện qua hai giá trị:
n

- Độ lệch tuyệt đối trung bình: (MAD) MAD
n

- Độ lệch chuẩn (MSE): MSE

=

∑ (A
t =1

t

− Ft

n −1

=

∑

t =1

At − Ft
n

(1.5)

)2
(1.6)

Phương pháp nào cho giá trị MAD và MSE càng nhỏ thì càng chính xác.
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu
Khi lập kế hoạch các tổ chức cần phải thiết lập được hệ thống các mục tiêu mà
mình cần đạt tới. Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ thời hạn để thực hiện và được
lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Trong tổ chức có hai loại mục tiêu là mục tiêu
định tính và mục tiêu định lượng, nhưng mục tiêu định lượng thường rõ ràng và dễ
thực hiện hơn. Ngoài ra, theo các thứ tự ưu tiên khác nhau thì các mục tiêu cũng nên
được phân nhóm. Một tổ chức hay doanh nghiệp đều có thể có hai loại mục tiêu là
mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu thường liên
quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức. Đối với một doanh nghiệp, đó là

những mục tiêu về lợi nhuận, doanh thu hay thị phần. Nếu không đạt được một mức
lợi nhuận, mức doanh thu hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ nào đó, thì
doanh nghiệp có thể bị phá sản. Còn mục tiêu hàng thứ hai lại liên quan đến tính hiệu
quả của doanh nghiệp. Chúng không ảnh hưởng lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp
như các mục tiêu hàng đầu nhưng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của doanh
nghiệp. Những mục tiêu này thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản
phẩm của doanh nghiệp, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác
quản lý hành chính… Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp Nhà nước và tư
nhân đều tập trung chú trọng tới các mục tiêu hàng thứ hai để thu hút khách hàng,
được coi là nhân tố có ảnh hưởng về mặt lâu dài đến sự sống còn của doanh nghiệp và
cả các mục tiêu hàng đầu với sự ảnh hưởng trực tiếp và trước mắt hơn. Cho dù doanh
nghiệp có chú trọng tới mục tiêu nào hơn chăng nữa thì điều quan trọng là doanh
nghiệp phải xác định được các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và có thể
Nguyễn Thị Bích Hạnh

23

Lớp QTKD
2011B-VT1


Luận văn thạc sĩ

thực hiện được. Bên cạnh đó, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện
mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành.
Mục tiêu của hoạch định tổng hợp là phát triển các kế hoạch sản xuất hiện thực
và tối ưu.
- Tính hiện thực của kế hoạch thể hiện ở chỗ các kế hoạch phải nhằm vào việc
đáp ứng các nhu cầu mà doanh nghiệp muốn phục vụ và trong phạm vi khả năng của
họ.

- Tính tối ưu là bảo đảm việc sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh
nghiệp. Tính tối ưu mặc dù rất khó đạt được, song hoạch định tổng hợp ít nhất cũng
phải bảo đảm sử dụng hợp lý nhất đến mức có thể các nguồn lực và giữ cho chi phí
hoạch định là thấp nhất.
1.2.4. Soạn thảo và lập kế hoạch sản xuất tổng hợp
Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ mục tiêu với kết quả nghiên cứu môi trường
bên trong và bên ngoài. Xác định sự khác biệt giữa chúng và bằng việc sử dụng những
phương pháp phân tích để đưa ra các phương án kế hoạch. Kế hoạch chiến lược xác
định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu.
Kế hoạch sản xuất tổng hợp liên quan đến việc xác định số lượng sản phẩm và
phân bố thời gian sản xuất cho một tương lai trung hạn thường từ 3 tháng đến 3 năm.
Nhà quản trị sản xuất cố gắng tìm ra cách thức tốt nhất để đáp ứng nhu cầu bằng cách
điều phối quy mô sản xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia
công và các yếu tố khác. Thông thường mục tiêu của kế hoạch tổng hợp là giảm thiểu
chi phí trong kỳ kế hoạch. Tuy nhiên các mục tiêu khác cũng có thể được ưu tiên,
chẳng hạn như việc theo đuổi chính sách dự trữ giảm dần hoặc chính sách sản phẩm
chất lượng cao.
Kế hoạch tổng hợp có 3 nhiệm vụ chính:
- Một là: Lập kế hoạch tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất cho từng loại sản
phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường đã được đưa ra trong dự báo, sao cho tổng
chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất.
- Hai là: Phân bổ mức sản xuất và dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng
các giá trị phân bổ bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất.
- Ba là: Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng
nhu cầu thị trường.

Nguyễn Thị Bích Hạnh

24

Lớp QTKD
2011B-VT1