Hoạch định chiến lược kinh doanh cho tập đoàn viettel giai đoạn 2012 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

TRẦN VĨNH NAM

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
TẬP ĐOÀN VIETTEL GIAI ĐOẠN 2012 - 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------------------------------

TRẦN VĨNH NAM

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
TẬP ĐOÀN VIETTEL GIAI ĐOẠN 2012-2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐỖ THÀNH PHƯƠNG

Hà Nội – Năm 2013

Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................. 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................ 2
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH ......................................................................... 3
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ......................... 8
CHIẾN LƯỢNG KINH DOANH ................................................................................. 8
1.1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược : ......................................... 8
1.1.1. Khái niệm chiến lược: ................................................................................. 8
1.1.2. Các loại chiến lược ..................................................................................... 9
1.1.3. Quản trị chiến lược: .................................................................................. 13
1.1.4. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp ............................................ 14
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh: .................................................. 15
1.2.1. Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp ....................................... 17
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................................ 18
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong – Mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) . 25
1.2.4. Xây dựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp ..................... 30
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO TẬP ĐOÀN VIETTEL............................................................ 41
2.1. Tổng quan về Tập đoàn Viettel ........................................................................ 41
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................. 41
2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ................................................................. 42
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................. 43
2.2. Phân tích các nhân tố chiến lược của Tập đoàn Viettel. .................................. 49

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST ........................................... 49
2.2.2. Điều kiện chính trị, pháp luật (P) .............................................................. 49
2.3. Phân tích môi trường ngành ............................................................................. 58
2.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại ............................................................ 58
2.3.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ....................................................... 62
2.3.3. Các sản phẩm thay thế ............................................................................. 64
2.3.4. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài ................................... 65
2.4. Phân tích môi trường bên trong Viettel............................................................ 68
Học viên: Trần Vĩnh Nam

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.4.1. Các hoạt động hỗ trợ ................................................................................. 69
2.4.2. Các hoạt động chính ................................................................................. 71
2.4.3. Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của Viettel ............................................... 81
CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO TẬP ĐOÀN VIETTEL ĐẾN NĂM 2017 ......................................................... 90
3.1. Sứ mệnh và mục tiêu: ....................................................................................... 90
3.1.1. Quy hoạch phát triển chung của ngành Viễn thông Việt Nam đến 2020 . 90
3.1.2. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược kinh doanh của Viettel đến 2017. ............ 91
3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viettel ............... 93
3.3. Giải pháp chiến lược ........................................................................................ 96
3.3.1. Giải pháp thâm nhập thị trường sâu hơn bằng cách mở rộng phạm vi hoạt
động trong và ngoài nước ................................................................................... 97
3.3.2. Giải pháp giảm chi phí sản xuất kinh doanh bằng ph ương pháp quản lý

khoa học hiện đại, áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến .................................. 97
3.3.3. Giải pháp mở rộng nghành nghề kinh doanh mới dựa trên thế mạnh của
Tập đoàn............................................................................................................ 103
3.3.4. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ..................................... 104
3.3.5. Dịch vụ khách hàng ................................................................................ 109
3.3.6. Xây dựng và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ ................................... 109
3.3.7. Quản lý danh mục ................................................................................... 110
3.3.8. Phân tích cơ hội đầu tư ........................................................................... 110
3.3.9. Giao dịch đầu tư ...................................................................................... 111
3.3.10. Nghiên cứu chiến lược đầu tư ............................................................... 111
3.3.11. Hoạt động quản lý, kiểm soát rủi ro ..................................................... 111
3.3.12. Công nghệ thông tin .............................................................................. 111
3.3.13. Tăng cường năng lực cán bộ chuyên môn ............................................ 112
3.4. Những hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo ........................ 112
3.4.1. Những hạn chế của luận văn ................................................................... 112
3.4.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................................... 113
KẾT LUẬN.................................................................................................................... 116
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................. 118

Học viên: Trần Vĩnh Nam

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: “Hoạch địch chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Viettel giai
đoạn 2012-2017” tôi xin cam đoan đây là công trình do tác giả nghiên cứu các tài liệu,
thu thập các thông tin của môi trường vĩ mô, môi trường ngành và quan sát, nghiên cứu
thực trạng trong hoạt động kinh doanh tại Tập đoàn Viettel để đưa ra các chiến lược,
các giải pháp với mong muốn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Tập đoàn
Viettel. Đề tài này hoàn toàn không sao chép của bất kỳ ai.

Học viên: Trần Vĩnh Nam

1

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

1

CP

Chính phủ

2

NĐ

Nghị định

3

ASEAN

Hiệp hội các nước Đông Nam Á

5

GDP

Tổng giá trị sản phẩm quốc nội

6

GNP

Tổng sản lượng quốc gia

7

BXD

Bộ Xây dựng

8

TCCB

Tổ chức cán bộ

9

TCLD

Tổ chức liên đoàn

10

UBND

Ủy ban nhân dân

11

Bộ NN&PTNT

Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn

12

VSA

Hiệp hội thép Việt Nam

13

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

14

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

15

ODA

Đầu tư hỗ trợ phát triển chính thức

16

APEC

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á-Thái Bình Dương

17

UNDP

Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc

18

HDI

Chỉ số phát triển con người

24

NHNN

Ngân hàng Nhà nư ớc

25

NHTM

Ngân hàng thương m ại

26

UNDP

Chương trình hỗ trợ phát triển của Liên Hợp Quốc

27

PPP

Sức mua tương đương

28

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

29

CEPT/AFTA

Hiệp định về chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung
(CEPT) cho Khu v ực Thương mại Tự do ASEAN (AFTA)

30

NL

Năng lượng

31

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

32

BOT

Hợp đồng xây dựng kinh doanh chuyển giao

Học viên: Trần Vĩnh Nam

2

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH
Bảng 1.1: Đánh giá tác động của môi trường bên ngoài ................................................. 25
Bảng 1.2: Ma trận SWOT ................................................................................................ 36
Bảng 1.3: Ma trận SWOT/TOWS giúp hình thành chiến lược ....................................... 37
Bảng 1.4: Chiến lược kinh doanh tối ưu theo ma trận GREAT ...................................... 38
Bảng 2.1 Chặng đường phát triển của Viettel ................................................................. 41
Bảng 2.2 :Kết quả kinh doanh của Viettel Telecom giai đoạn 2008-2011

....... 45

Bảng 2.3: Số thuê bao Vietel Telecom giai đoạn 2009 -2011 ......................................... 47
Bảng 2.4: Doanh thu và thuê bao của các nhà mạng năm 2011 ...................................... 59
Bảng 2.5: Đánh giá tác động của cơ hội đối với Viettel .................................................. 66
Bảng 2.6: Đánh giá tác động của thách thức đối với Viettel ........................................... 68
Bảng 2.7: Bảng năng lực tài chính của Viettel ................................................................ 69
Bảng 2.8: Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Telecom ................................................. 70
Bảng 2.9: Thị phần doanh thu toàn ngành viễn thông của các doanh nghiệp ................. 71

Bảng 2.10: Thị phần dịch vụ điện thoại của các doanh nghiệp ....................................... 72
Bảng 2.11: Thị phần dịch vụ Interner của các doanh nghiệp .......................................... 72
Bảng 2.12: Bảng giá cước của Viettel và đối thủ cạnh tranh .......................................... 74
Bảng 2.13: So sánh một số gói cước của Viettel, Vinaphone và Mobifone .................... 75
Bảng 2.14: Số liệu chỉ tiêu các lĩnh vực kinh doanh ....................................................... 80
Bảng 2.15: Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ ................................................................... 88
Bảng 2.16 - Các điểm mạnh và yếu của Viettel .............................................................. 89
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Viettel ............................................................................. 94

Học viên: Trần Vĩnh Nam

3

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

BIỂU
Biểu đồ 2.1 : Doanh thu Viettel Telecom giai đoạn 2008-2012 ...................................... 43
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ thuê bao Internet băng thông rộng ADSL, PSTN 2009-2011 ....... 48
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ số thuê bao di động Viettel 2009-2011 ......................................... 48
Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ thị phần theo thuê bao điện thoại di động năm 2011-2012 ............... 59
Biểu đồ 2.5: Thị phần mảng 3G của Viettel, Mobifone và Vinaphone năm 2011 .......... 73
HÌNH
Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược ..................................................................... 16
Hình 1.2: Mô hình phân tích môi trường bên ngoài ........................................................ 24
Hình 1.3: Mô hình các căn cứ phục vụ xây dựng chiến lược kinh doanh ....................... 29

Hình 1.4: Ma trận BCG.................................................................................................... 32
Hình 1.5: Ma trận Mc.Kinsey .......................................................................................... 34
Hình 2.1: Tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2000-2011 ......................................... 51
Hình 2.2: Chỉ số giá tiêu dùng Việt Nam giai đoạn 2002-2011 ...................................... 52
Hình 2.3: Tổng vốn FDI vào Việt Nam giai đoạn 2002 – 2011 (Đơn vị tính: tỷ USD) .. 53
Hình 2.4: Diễn biến lãi suất cơ bản 2005 – 2010 (Đơn vị tính: %) ................................. 54
Hình 2.5: Mạng di động MVNO ...................................................................................... 62
Hình 2.6: Chuỗi giá trị của Viettel ................................................................................... 69
Hình 2.7: Huy động vốn đầu tư của Viettel ..................................................................... 78
Hình 2.8: Ma trận BCG của Viettel ................................................................................. 80

Học viên: Trần Vĩnh Nam

4

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết nghiên cứu đề tài
Toàn cầu hóa là xu thế tất yếu của quá trình phát triển kinh tế trong thời đại ngày
nay. Thời đại toàn cầu hóa đã mở ra nhiều cơ hội cho các quốc gia, các công ty và các
tập đoàn kinh tế lớn, bởi toàn cầu hóa thúc đẩy hoạt động thương mại, đầu tư và chuyển
giao công nghệ là động lực tạo ra tăng trưởng kinh tế. Toàn cầu hóa gắn liền với quá
trình mở cửa thị trường. Thị trường chiếm vị trí chủ đạo, do đó ai chiếm được thị trường
thì người đó có quyền chủ động đặt ra các luật chơi đồng thời có nhiều lợi thế cạnh

tranh.
Chúng ta đang tiến hành công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước
trong xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới; xu thế đó đã tạo ra nhiều thời cơ, cơ hội
nhưng cũng chứa đựng không ít những nguy cơ, thách thức mà các doanh nghiệp phải
đối mặt; đó là sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt bởi vì trên thị trường không chỉ có các
ngành kinh doanh nội địa xuất hiện ngày càng nhiều mà còn có sự tham gia của các
doanh nghiệp nước ngoài với các ưu thế vượt trội về vốn, khoa học công nghệ, trình độ
và kinh nghiệm quản lý... Các doanh nghiệp trong ngành Viễn thông Việt Nam nói
chung và tập đoàn Viettel nói riêng không ằnm ngoài xu thế chung đó.

Các doanh

nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính
linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Chiến lược kinh doanh được
xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường
kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp.
Tập đoàn Viettel từ khi thành lập đến nay đã là thương hiệu số 1 tại thị trường
Việt Nam và đang mở rộng hoạt động sang các thị trường lân cận nhờ có chiến lược xây
dựng thương hiệu Viettel, lựa chọn đúng chiến lựợc tăng trưởng tập trung nhằm tận
dung lợi thế và tiềm năng của Tập đoàn để mở thị phần và chiếm lĩnh thị trường phát
triển hoạt động kinh doanh hiệu quả. Vì vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược
kinh doanh là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của Tập đoàn.

Học viên: Trần Vĩnh Nam

5

Khóa 2010B

Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Trong bối cảnh như vậy, để đứng vững và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp
phải có chiến lược phát triển đúng đắn, phù hợp với đặc điểm, sắc thái mới của nền kinh
tế. Đặc biệt đối với Tập đoàn Viettel là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh
doanh với sự đổi mới công nghệ nhanh chóng; hoạt động trên thị trường đầy tiềm năng
nhưng cũng tương đối khó tính, cạnh tranh gay gắt thì điều này lại càng mang tính cấp
bách.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tôi đã chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh
doanh cho Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Thạc
sỹ Quản trị kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Đề tài được thực hiện với những mục đích sau:
• Tổng hợp cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh.
• Phân tích các căn ức để hoạch

định chiến lược kinh doanh của Tập đoàn

Viettel giai đoạn 2012 - 2017.
• Vận dụng các công cụ lựa chọn và hoạch định chiến lược đề xuất một số giải
pháp chiến lược kinh doanh cho tập đoàn Viettel giai đoạn 2012 - 2017.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển Tập
đoàn Viettel.
b. Phạm vi nghiên cứu:
Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viettel trong giai đoạn hiện nay.

Các nhân tố tác độn g đến hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Viettel giai đoạn
2012 - 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nhằm giải quyết các mục đích mà đề tài hướng đến, lý thuyết các môn học Quản
trị chiến lược, Quản trị chiến lược nâng cao, Phương pháp nghiên cứu khoa học đã được
vận dụng làm nền tảng lý luận. Bên cạnh đó Luận văn cũng đã sử dụng các phương
pháp: thống kê, so sánh, phân tích tổng hợp,... và những kinh nghiệm thực tiễn làm việc
trong lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng, Viễn thông để làm rõ nội dung nghiên cứu.

Học viên: Trần Vĩnh Nam

6

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nguồn dữ liệu:
Ủy ban Chứng khoán Nhà nước.
Tổng cục thống kê.
Các báo của Tập đoàn Viettel
Sách báo chuyên ngành và các website tham khảo
5. Những đóng góp của đề tài
 Ứng dụng lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh vào trường hợp cụ thể của
cho Tập đoàn Viettel
 Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp cho cho Tập đoàn Viettel hiểu rõ điểm mạnh,
điểm yếu để phát huy và sử dụng tốt các nguồn lực, hạn chế các rủi ro đồng thời

xây dựng một số chiến lược kinh doanh tối ưu.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày trong 3
chương:
1. Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản tri chiến lược kinh doanh.
2. Chương 2: Phân tích các căn cứ hoạch địch chiến lược kinh doanh cho Tập
đoàn Viettel.
3. Chương 3: Đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn
Viettel giai đoạn 2012 – 2017.

Học viên: Trần Vĩnh Nam

7

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢNG KINH DOANH
1.1. Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược :
1.1.1. Khái niệm chiến lược:
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa là
phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy trận đánh. Trong quân sự cũng có nhiều
quan niệm về chiến lược. Theo từ điển Larouse: “ Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các
phương tiện để chiến thắng”. Theo thời gian tính ưu việt của chiến lược đã được phát

triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội, công nghệ
môi trường…
Trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp, chiến lược phát triển muộn hơn vào thế kỷ
XX. Vào giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp đã chứng kiến những
biến đổi lớn. Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa cầu,
người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, họ trở nên khó tính hơn. Dẫn đến tính
cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn. Trong điều kiện đó quản lý chiến lược đã xuất hiện
như một cứu cánh trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản trị chiến lược thực chất là
quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có
cạnh tranh.
Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Alfred Chandker: “ Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản
và dài hạn của doanh nghiệp , lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm
phân bổ các nguồn lực để đạt được cac mục tiêu cơ bản đó”.
- Theo James B.Quinn: “ Chi
ến lược kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính”.
- Theo William J. Glueck: “ Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp”.
- Theo Minzberg chiến lược kinh doanh có 5 tính chất, đặc trưng bằng 5 chữ 5P
Plan: Kế hoạch.
Ploy: Mưu lược.
Học viên: Trần Vĩnh Nam

8

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Pattern: Mô thức, dạng thức.
Position: Vị thế.
Perspective: Triển vọng
- Theo ý nghĩa cạnh tranh, có một số quan điểm cho rằng chiến lược kinh doanh là một
nghệ thuật để dành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Micheal Porter: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ” .
Vậy chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách
thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị
kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản á nh các
hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện
pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chiến lược kinh
doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và
bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết.
* Mục đích của chiến lược kinh doanh
Nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên
tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.
1.1.2. Các loại chiến lược
Có nhiều loại chiến lược khác nhau, mỗi chiến lược có những ưu điểm và nhược
điểm riêng. Các doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược này hay chiến lược khác là
tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể áp dụng một hay
hai chiến lược trong cùng một giai đoạn. Có thể chia thành 4 nhóm chiến lược sau:
• Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm
các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và chiến
lược phối hợp.
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện tại

thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá cả mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường
quảng cáo, khuyến mại, truyền thông…)

Học viên: Trần Vĩnh Nam

9

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Chiến lược phát triển thị trường: Là giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Là giải pháp tăng cường doanh số, lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới đế bán trên thị trường hiện tại.
Sản phẩm mới có thể là: cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất, mô phỏng sản phẩm từ
các nguồn bên ngoài, sản xuất sản phẩm mới hoàn toàn.
+ Chiến lược phối kết hợp: Là giải pháp tăng trưởng doanh số và lợi nhuận cho
doanh nghiệp bằng cách vừa phát triển sản phẩm mới vừa đưa sản phẩm đó sang thị
trường mới.
• Các chiến lược hội nhập (liên kết): Các chiến lược hội nhập bao gồm chiến lược hội
nhập dọc ngược, chiến lược hội nhập dọc xuôi chiều, chiến lược hội nhập hàng ngang.
Đây là nhóm chiến lược thích hợp với các chiến lược đang kinh doanh các ngành kinh tế
mạnh, còn khả năng tăng trưởng nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp
với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện. Chiến lược này cho phép củng cố
vị thế ngành hàng chủ chốt và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp.
+ Chiến lược hội nhập dọc ngược: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào

các ngành cung ứng yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (chủ yếu là cung cấp nguyên liệu
dầu vào cho doanh nghiệp). Chiến lược này nên lựa chọn khi ngành cung ứng đang tăng
trưởng nhanh có nhiều lợi nhuận tiềm tàng hoặc doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa
chọn nhà cung cấp. Hội nhập phía sau có thể thực hiện theo hình thức: đầu tư mới, mua
cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh.
+ Chiến lược hội nhập hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với
các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp thế mạnh của nhau để cùng phát triển. Chiến lược
này nên lựa chọn khi các doanh nghiêp riêng lẻ trong một ngành không đáp ứng tốt nhu
cầu thị trường, hoặc phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài trên thế yếu. Tùy theo
mối tương quan so sánh, doanh nghiệp có thể liên doanh, mua cổ phần với các doanh
nghiệp cần gia nhập. Chiến lược hội nhập hàng ngang được thực hiện nhằm giúp các
bên tham gia đều có lợi, tạo sức tăng trưởng cho ngành kinh tế.
+ Chiến lược hội nhập dọc xuôi: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào
ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp. Hội nhập dọc xuôi cần

Học viên: Trần Vĩnh Nam

10

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

thực hiện khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng
thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng hóa của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ
như tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất. Chiến lược này được xem là
giải pháp tăng khả năng đa dạng hóa sản phẩm, tránh rủi ro cạnh tranh, tăng lợi nhuận.

Hình thức hội nhập dọc xuôi cá thể là đầu tư mới, mua lại toàn bộ hay một phần doanh
nghiệp khác, liên doanh.
• Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Đây là nhóm tăng trưởng bằng cách tham gia
vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặc ngành khác. Doanh nghiệp chỉ
nên lựa chọn chiến lược đa dạn g hóa khi thị trường sản phẩm đang ở giai đoạn chín
muồi hoặc suy thoái, doanh nghiệp dư vốn kinh doanh, tăng khả năng thâm nhập thị
trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới.
Các phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa căn bản:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển
sản phẩm mới để bán trên thị trường mới, sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản
xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp. Chiến lược này được
thực hiện có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hóa đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục
tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác, tiết kiệm chi phí cố định của doanh
nghiệp. Đa dạng hóa đồng tâm có thể thực hiện bằng cách: đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc
cổ phần của công ty khác, liên doanh.
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển
sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại, nhưng đáp ứng được
nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu. Sản phẩm mới được bán trên cùng kênh phân
phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại. Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược này
bằng cách: mua lại, đầu tư mới, liên doanh. Chiến lược này thực hiện hiệu quả khi môi
trường kinh tế, văn hóa, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu con người
đòi hỏi đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có khả năng đáp
ứng có uy tín trên thị trường.
+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: Là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển
sản phẩm mới để bán sang thị trường mới,không liên quan đến công nghệ và thị trường
hiện tại. Chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh

Học viên: Trần Vĩnh Nam

11

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hiện tại như : tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có
nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu, doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh.
Chiến lược này có thể thực hiện bằng đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại.

• Các chiến lược khác : Ngoài các chiến lược trên thì còn một số loại chiến lược
khác như: suy giảm, hướng ngoại, l iên doanh, điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh
tế, thu hút lao động giỏi.
+ Chiến lược suy giảm : Doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với đối
thủ cạnh tranh trong ngành theo các mức độ thích ứng từng giai đoạn ( áp dụng riêng
cho từng chủng loại sản phẩm). Doanh nghiệp thực hiện chiến lược suy giảm để củng cố
lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành
hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, lợi nhuận biên ở mức thấp, nền kinh tế
quốc gia bị khủng hoảng, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn. Các
phương án chiến lược suy giảm cơ bản : Chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi
vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải thể.
+ Chiến lược hướng ngoại : Đây là nhóm chiến lược biện pháp, hỗ trợ các chiến lược
tăng trưởng mà doanh nghiệp lựa chọn. Các loại chiến lược hướng ngoại có thể lựa chọn
như :
Chiến lược hợp nhất : Hai hoặc nhiều doanh nghiệp thỏa thuận sát nhập với nhau để
hình thành một doanh nghiệp mới, có tên mới, có cơ cấu tổ chức mới phát hành chứng
khoán mới, nhiệm vụ mục tiêu có những thay đổi thích hợp. Lý do cần hợp nhất là các
doanh nghiệp muốn tạo một sức mạnh tổng hợp để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

trong và ngoài nước.
Chiến lược mua lại doanh nghiệp khác : Giải pháp này thực hiện khi doanh nghiệp
mua lại toàn bộ, một vài đơn vị kinh doanh của đơn vị khác để thu hút, bổ sung thêm
các lĩnh vực hoạt động mà doanh nghiệp đang tiến hành. Doanh nghiệp bị mua lại có thể
giữ được tên thương hiệu nếu xét thấy cần thiết cho chiến lược kinh doanh sắp tới.
Chiến lược mua lại thường được các công ty có thế mạnh về tài chính sử dụng để thâm
nhập thị trường mới nhanh chóng hoặc thu tóm đối phương từ chiến lược liên doanh
trước đó.
+ Chiến lược liên doanh : Giải pháp này cần thực hiện khi một doanh nghiệp riêng lẻ
không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh

Học viên: Trần Vĩnh Nam

12

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nghiệp với nhau. Trong chiến lược liên doanh, quyền sở hữu của các đối tác không thay
đổi, có ba hình thức liên doanh : Liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện một
chiến lược có lợi cho hai bên, liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh
nghiệp riêng lẻ.
+ Chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế : Ngành kinh tế, các doanh
nghiệp trong ngành, các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được thành tích dưới
khả năng tiềm tàng, chưa phát huy được các điểm mạnh, chưa nắm bắt được các cơ hội
thị trường và phải cạnh tranh trong thế yếu cần thực hiện chiến lược điều chỉnh để nâng

cao hiệu quả hoạt động của ngành và từng doanh nghiệp. Các chiến lược điều chỉnh :
Điều chỉnh các biện pháp tác nghiệp: Chiến lược này thực hiện khi doanh
nghiệp có hệ thống chiến lược, mục tiêu phù hợp môi trường, nhưng các chính sách,
chương trình hành động chưa đạt hiệu quả mong muốn. Biện pháp tác nghiệp cần điều
chỉnh có thể thuộc bộ phận : Marketing, nhân sự, tài chính, kỹ thuật sản xuất.
Điều chỉnh mục tiêu, chiến lược hiện tại : Nếu hệ thống mục tiêu và các chiến
lược hiện tại không còn thích nghi với môi trường kinh doanh. Hội đồng quản trị thực
hiện chiến lược điều chỉnh này.
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức : Cơ cấu tổ chức ngành, doanh nghiệp có thể điều
chỉnh để mở đường cho việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài có hiệu quả.
+ Chiến lược thu hút lao động giỏi : Đây là giải pháp thu hút lao động giỏi có cả đức
lẫn tài, nếu thu nhận được đối tượng này, doanh nghiệp có được kho tàng trí thức phong
phú và hữu hiệu để thực hiện có kết quả các khâu công việc trong quá trình hoạt động.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này bằng chính sách tuyển mộ, sử dụng đãi ngộ con
người hợp lý. Đây là nền tảng thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh khác của
doanh nghiệp. Thu hút và giữ được lao động giỏi lâu dài sẽ tạo ra nguồn lực mạnh vô
giá cho doanh nghiệp, tạo lợi thế trong mọi hoạt động.
1.1.3. Quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là một nghệ thuật khoa học, thiết lập thực hiện và đánh giá
các quyết định liên quan đến tất cả các chức năng của một tổ chức, cho phép tổ chức đó
đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy quản trị chiến lược tập chung vào việc hợp nhất tất cả
các chức năng như tiếp thị, tài chính, sản xuất, nghiên cứu phát triển. Quản trị chiến

Học viên: Trần Vĩnh Nam

13

Khóa 2010B

Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lược bao gồm ba giai đoạn là thiết lập chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá
chiến lược.
• Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh : Phát triển nhiệm vụ
kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh,
điểm yếu từ bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đề ra các chiến lược đặc thù để
theo đuổi. Trong giai đoạn này doanh nghiệp phải quyết định sẽ tham gia ngành nghề
nào phân phối nguồn lực ra sao, nên mở rộng hay thu hẹp phạm vi kinh doanh, làm thế
nào để tránh sự khống chế của các đối thủ cạnh tranh.
• Giai đoạn triển khai chiến lược kinh doanh : Giai đoạn này đòi hỏi các doanh
nghiệp phải đề ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và
phân phối nguồn lực để thực hiện các chiến lược đề ra.
• Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược : Giai đoạn này doanh nghiệp phải
giám sát các kết quả của các hoạt động đã thiết lập và thực hiện chiến lược. Giai đoạn
này phải đo lường xác định kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, các
thành tích của từng bộ phận và cá nhân, đồng thời có những điều chỉnh cần thiết.
1.1.4. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi
của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể. Từ đó giúp các nhà quản trị
nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh
nghiệp.
Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nhận dạng cơ hội, nguy cơ từ môi trường bên
ngoài, điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp qua đó doanh nghiệp có thể thích
nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của
môi trường khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn phù
hợp với môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
Chiến lược giúp cho doanh nghiệp có thể chủ động ra quyết định phù hợp điều kiện bên

ngoài, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Dựa trên những chiến lược đã được xây
dựng, được cập nhật liên tục trong quá trình thực hiện chiến lược giúp doanh nghiệp có
được những quyết định chủ động trước những thay đổi liên tục của môi trường. Cụ thể

Học viên: Trần Vĩnh Nam

14

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

là doanh nghiệp phải dự đoán được môi trường, tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng
với những sự kiện.
Chiến lược giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu
về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài
chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp
nâng cao đời sống cán bộ công nhân đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững
trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh giữ một vai trò rất quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì
mối quan hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp một
bên là các cơ hội thị trường và các vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh:
Như đã đề cập ở trên, ta thấy quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là vô
cùng quan trọng và có ý nghĩa đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Chính vì vậy, việc hoạch định chiến lược cần phải được xây dựng một cách khoa học và
dựa trên những phân tích, dự báo có thể tin cậy được. Quy trình hoạch định chiến lược

cần tuân thủ đầy đủ các giai đoạn, cụ thể như sau:
 Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp.
 Phân tích Môi trường bên ngoài : Xác định cơ hội, thách thức đối với doanh
nghiệp.
 Phân tích Môi trường bên trong : Xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp.
 Xây dựng & Lựa chọn chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp: dựa vào kết quả
phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược kể trên xây dựng và lựa chọn chiến
lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp trên cơ sở khai thác các năng lực cốt
lõi và/hoặc khắc phục các điểm yếu.
 Thực thi, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh.

Học viên: Trần Vĩnh Nam

15

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cơ bản được thể hiện qua sơ đồ sau:

Tầm nhìn/Sứ mệnh

Phân tích
Môi trường
bên ngoài

Xây dựng &
Lựa chọn chiến lược

1. Môi trường
vĩ mô – Mô
hình PEST

Ma trận SWOT
Ma trận GREAT

2. Môi trường
ngành – Mô
hình
5 FORCES
=>Cơ hội &
Thách thức

Chiến lược Công ty
Chiến lược Kinh doanh
Chiến lược Chức năng

Tổ chức Bộ
máy phù
hợp với
chiến lược

Thực thi &
Điều chỉnh chiến lược

Phân tích
Môi trường
bên trong

Mô hình
VALUE
CHAIN

=>Điểm
mạnh
& Điểm yếu

Giám sát
& Đánh giá
việc thực
hiện

Hình 1.1: Quy trình hoạch định chiến lược
Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình
lựa chọn chiến lược cần quán triệt một số yêu cầu, cụ thể là:
 Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.
 Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
 Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
 Bảo đảm tính nhất quán và tính khả thi.
 Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
Học viên: Trần Vĩnh Nam

16

Khóa 2010B

Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.1. Xác định Tầm nhìn/Sứ mệnh của doanh nghiệp
1.2.1.1. Tầm nhìn
Tầm nhìn của doanh nghiệp là ý tưởng về hình ảnh của doanh nghiệp cần vươn
tới, phản ánh ước mơ của người thành lập hoặc lãnh đạo doanh nghiệp. Một tầm nhìn
đúng cần phải rõ ràng và súc tích để mọi người trong doanh nghiệp đều hiểu được và tin
tưởng vào tương lai của doanh nghiệp.
Vì tầm nhìn là sự thể hiện khả năng hình dung và tầm suy nghĩ về tổng thể tương
lai của cả tổ chức nên tầm nhìn phải được chia sẻ với tất cả các thành viên, mọi người
đều phải nhìn về một hướng và thấy được một hình ảnh chung của tổ chức. Như vậy,
mới có thể nhất quán được các hành động, tập trung được các nguồn lực cho các mục
tiêu chiến lược. Để có được tầm nhìn dài hạn thì các nhà quản trị phải “cao hơn”, hay là
“đứng cao hơn”, tức là phải nâng tầm hiểu biết, kỹ năng liên hệ, tưởng tượng và tư duy
hệ thống. Một tầm nhìn thấu đáo cần chứa đựng hai thành phần chính:
-

Hệ tư tưởng cốt lõi: Xác định rõ mục đích hoạt động của doanh nghiệp. Hệ tư
tưởng cốt lõi thể hiện bản sắc của doanh nghiệp và sản phẩm do doanh nghiệp tạo
ra. Hệ tư tưởng cốt lõi sẽ tồn tại cùng với doanh nghiệp và dẫn dắt doanh nghiệp.

-

Tương lai có thể hình dung được: Những gì mà doanh nghiệp muốn trở thành, đạt
được và tạo ra - là những gì mà muốn đạt được thì doanh nghiệp cần phải có sự
thay đổi lớn và những tiến bộ vượt bậc.

1.2.1.2. Sứ mệnh
Henry Mintzberg 1, một nhà nghiên cứu nổi tiếng về chiến lược doanh nghiệp, đã
đưa ra khái niệm sứ mệnh như sau: “Một sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ
chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm
phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”.
Sứ mệnh là lời tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp và đây chính là mục
đích hướng tới lâu dài của doanh nghiệp, qua đó sứ mệnh sẽ truyền cảm hứng và hướng
sự tập trung của tất cả mọi người trong doanh nghiệp tới mục đích chung. Sứ mệnh còn
là tiêu chuẩn đánh giá sự lựa chọn chiến lược và quy mô chiến lược của doanh nghiệp.
Ngoài ra trong tuyên bố về sứ mệnh cũng chứa đựng Tầm nhìn của doanh nghiệp.
1

Giáo sư trường đại học McGill, Montreal-Canda.

Học viên: Trần Vĩnh Nam

17

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.1.3. Giá trị cốt lõi
Các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp thể hiện niềm tin lâu dài, khả năng, khát
vọng vươn tới của doanh nghiệp và đó là những triết lý mà tất cả thành viên trong doanh
nghiệp đều hướng tới. Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp cần nhận thức được

rằng các yếu tố khác của văn hoá doanh nghiệp có thể thay đổi nhưng các giá trị cốt lõi
của doanh nghiệp là không đổi, nó tồn tại cùng với doanh nghiệp. Nếu thấy cần thiết,
doanh nghiệp có thể chuyển đổi thị trường để trung thành với các giá trị cốt lõi của
mình.
1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài ( Môi trường kinh do anh) của doanh nghiệp gồm: Môi
trường vĩ mô và Môi trường ngành. Việc phân tích môi trường kinh doanh sẽ xác định
được các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, góp phần đảm bảo sự thành công
của việc xây dựng và thực thi các chiến lược của doanh nghiệp. Phân tích môi trường
kinh doanh là một quá trình cần được tiến hành thường xuyên và liên tục, vì môi trường
bên ngoài không nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp.
1.2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô – Mô hình PEST
1.2.2.1.1. Điều kiện Chính trị - Pháp luật (Political)
a - Chính trị : Yếu tố chính trị và sự ổn định của nó có vai trò quan trọng trong việc giúp
doanh nghiệp xác định cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của mình, từ
đó đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh cụ thể. Doanh nghiệp muố n phát
triển bền vững cần phải nhạy bén với tình hình chính trị ở các quốc gia, khu vực, thế
giới để có được các quyết định mang tính sách lược và chiến lược thích hợp, kịp thời.
b – Pháp luật : Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ
thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Hệ thống luật pháp đầy đủ là
điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng, qua đó buộc các doanh
nghiệp phải kinh doanh nghiêm túc và có trách nhiệm. Nếu hệ thống pháp luật không
chặt chẽ sẽ ảnh hưởng lớn tới môi trường kinh doanh, gây khó khăn cho hoạt động của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải hiểu và tuân thủ luật pháp, nghiên cứu để tận dụng
được các cơ hội từ các quy định có tính pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời
trước những nguy cơ có thể đến từ chính những quy định của pháp luật, tránh được các
thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Học viên: Trần Vĩnh Nam

18

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

c - Chính phủ: Chính phủ đóng vai trò điều tiết vĩ mô nền kinh tế bằng các chính sách
kinh tế, tài khóa và chính sách tiền tệ. Trong quan hệ với các doanh nghiệp, Chính phủ
vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định… vừa đóng vai trò
khách hàng quan trọng của doanh nghiệp. Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu rủi ro thì
doanh nghiệp phải nắm bắt được các quan điểm, quy định, chính sách của Chính phủ.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có mối quan hệ tốt, thậm chí thực hiện vận động hành
lang khi cần thiết để tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.2.1.2. Điều kiện kinh tế (Economic)
Môi trường kinh tế luôn chứa đựng những cơ hội và thách thức cho tất cả các
doanh nghiệp trong các ngành khác nhau. Môi trường kinh tế là môi trường quan trọng
nhất và có ảnh hưởng nhiều nhất đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều yếu tố
kinh tế, nhưng các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp:
a - Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng
cao sẽ tạo nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của doanh nghiệp. Ngược lại, khi nền
kinh tế sa sút sẽ làm giảm chi tiêu chung đồng thời làm gia tăng áp lực cạnh tranh.
b - Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu hướng của lãi suất
trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do vậy
yếu tố này ảnh hưởng nhiều tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn
chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động, làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp, tăng lượng tiền gửi vào ngân hàng và do vậy làm giảm sự hấp dẫn của TTCK.
Khi lãi suất giảm, doanh nghiệp sẽ được hưởng nhiều lợi ích hơn do chi phí sử dụng vốn

giảm.
c - Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái : Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái nếu vận
động theo chiều hướng tích cực sẽ hỗ trợ rất nhiều cho doanh nghiệp, ngược lại sẽ gây
ra những hậu quả khôn lường không chỉ đối với doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh
nghiệp có liên quan nhiều tới hoạt động xuất nhập khẩu, mà cho cả nền kinh tế.
d - Lạm phát: Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng rất lớn đến tốc độ đầu tư của nền kinh tế. Khi
lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra nhiều rủi ro cho sự đầu tư
của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị

Học viên: Trần Vĩnh Nam

19

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đình trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào
nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng theo chiều hướng tích cực.
e - Hệ thống thuế và Các mức thuế: Các quy định về việc khuyến khích hay hạn chế của
Chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống
thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì
nó làm thay đổi chi phí và thu nhập của doanh nghiệp.
1.2.2.1.3. Điều kiện Văn hóa – Xã hội (Social Culture)
Môi trường Văn hoá - Xã hội bao gồm những yếu tố như: quan niệm về thẩm mỹ,
đạo đức, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học
vấn, phân phối thu nhập…Theo đó, có những chuẩn mực và giá trị được hình thành theo

thời gian, được xã hội chấp nhận và tôn trọng. Môi trường Văn hoá - Xã hội có ảnh
hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh nghiệp, sự tác động của các yếu tố trong môi
trường này thường có tính dài hạn nhưng lại có ảnh hưởng sâu sắc và tinh tế hơn so với
các yếu tố khác, đây là yếu tố không thể định lượng được.
1.2.2.1.4. Điều kiện Khoa học công nghệ (Technology)
Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất của các doanh
nghiệp hiện nay và trong tương lai. Công nghệ thay đổi có thể làm cho các sản phẩm
hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Sự phát triển công nghệ
làm ngắn đi vòng đời của sản phẩm. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chú
trọng phát triển sản phẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển, cải tiến công nghệ. Nhân
tố này có thay đổi và sẽ tạo ra những thách thức cũng như các cơ hội đối với mỗi doanh
nghiệp. Ví dụ như:
+ Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng ưu thế cạnh tranh của các
sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Điều này sẽ
tạo điều kiện thuận lợi cho những đối thủ mới gia nhập thị trường tuy nhiên lại là nguy
cơ đe doạ các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
+ Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra
áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi
mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
+ Công nghệ mới có thể tạo ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn và có khả
năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các doanh nghiệp đến sau sẽ tận dụng các cơ hội
này tốt hơn so với các doanh nghiệp hiện tại.
Học viên: Trần Vĩnh Nam

20

Khóa 2010B


Luận văn thạc sỹ Quản Trị Kinh Doanh

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Công nghệ mới tạo ra sản phẩm có nhiều tính năng hơn, tạo ra những thị
trường mới.
1.2.2.1.5. Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,
sông, biển, tài nguyên thiên nhiên, sự trong sạch của môi trường nước, không
khí.v.v…Với việc nhân loại đang ngày càng nâng cao ý thức bảo vệ môi trường, vì một
thế giới Xanh-Sạch-Đẹp hơn, thì ta có thể thấy môi trường có tác động rất lớn tới hoạt
động của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, điều kiện tự nhiên là yếu tố rất quan
trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các vấn đề ô nhiễm môi
trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên và nhu cầu ngày một tăng đối với
các nguồn lực có hạn đã buộc doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định liên quan đến
hoạt động của mình.
1.2.2.1.6. Xu hướng toàn cầu hoá
Toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là xu thế chung. Ngày nay, thế giới được coi là
“ngôi nhà chung”, do vậy môi trường quốc tế cần được đặc biệt chú ý: ở đó mọi quốc
gia phụ thuộc lẫn nhau và cùng tồn tại, cùng hợp tác. Ở bình diện thấp hơn, các doanh
nghiệp, các ngành kinh tế của mỗi quốc gia cũng vậy. Doanh nghiệp hoạt động trong
môi trường quốc tế sẽ rất phức tạp bởi ở đó các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh với sự
khác biệt về văn hoá, xã hội, thể chế chính trị, chính sách pháp luật và kinh tế.
1.2.2.2. Phân tích môi trường ngành
Nhiệm vụ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là phải phân tích và phán đoán các
thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và mối đe doạ đối với
doanh nghiệp của họ. Bởi cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị trường.
Michael Porter, một chiến lược gia nổi tiếng của trường Đại học quản trị kinh
doanh Harvard - Mỹ, đã xây dựng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five Forces) giúp
các nhà chiến lược có thể thực hiện việc phân tích môi trường ngành một cách dễ dàng
và có hệ thống hơn.

1.2.2.2.1. Khả năng của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến
hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Nếu đối thủ yếu, doanh
nghiệp có nhiều cơ hội để gia tăng lợi nhuận và ngược lại. Có ba yếu tố quan trọng
Học viên: Trần Vĩnh Nam

21

Khóa 2010B