hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty khoáng sản - xây dựng -phụ gia xi măng thanh hoá

LỜI NÓI ĐẦU
Ở nước ta, từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hoá tập
trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp bắt đầu phân cực. Một số ít thích
ứng được với cơ chế mới, sản xuất kinh doanh có hiệu quả và ngày càng lớn
mạnh. Ngược lại có không ít những doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, không tìm
được lối ra, dẫn đến làm ăn ngày càng thua lỗ, thậm chí phá sản.
Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không
gắn bó việc kinh doanh của mình với thị trường. Trong cơ chế thị trường, sự
cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn đã trở thành nguyên
nhân chính cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần
thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh
hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Đó là chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ
hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có
được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như
nội lực của doanh nghiệp. Từ đó xây dựng các mục tiêu chiến lược, lựa chọn
chiến lược tối ưu nhất và xây dựng các chính sách để đạt được mục tiêu đó đồng
thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những thay đổi
của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp
không rơi vào thế bị động mà luôn luôn đứng trên thế chủ động trước những
biến đổi của môi trường kinh doanh. Qua đó, nó ngày càng thể hiện rõ vai trò là
một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường.
Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược trên thực tế còn khá
mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam. Nằm trong số đó có Công
ty Khoáng sản - Xây dựng - Phụ gia xi măng Thanh Hoá. Việc xây dựng kế
hoạch của Công ty mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch hoá mà chưa có tầm
chiến lược. Là một doanh nghiệp Nhà nước với nhiệm vụ chính là khai thác
nguồn tài nguyên khoáng sản của tỉnh nhà làm phụ gia xi măng, Công ty có
nhiều thuận lợi: Tài nguyên dồi dào, thị trường tiêu thụ rộng lớn song Công ty
1
đang ngày càng mất dần thị trường do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp mới

ra nhập ngành. Vì vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh là rất
quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty.
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong thời gian thực tập tại Công ty,
em đã tìm hiểu về công tác xây dựng kế hoạch của Công ty. Và em đã chọn đề
tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Khoáng sản - Xây dựng
-Phụ gia xi măng Thanh Hoá”
Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới
mẻ nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu
của thầy, cô để chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em được hoàn chỉnh hơn.
2
CHƯƠNG I
LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH
1. Khái quát về chiến lược và quản trị chiến lược
1.1. Khái niệm
* Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự. Từ những
năm 50 của thế kỷ 20, nó được sủ dụng ngày càng rộng rải trong lĩnh vực kinh
doanh. Cùng với thời gian, các quan niệm về chiến lược cũng thay đổi theo
chiều hướng đi lên. Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến
lược kinh doanh, nhưng có 2 khái niệm được dùng khá phổ biến:
+ " Chiến lược là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà
doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó."
+ " chiến lược kinh doanh của một Công ty là tổng hợp các mục tiêu dài
hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và
vấn đề giải quyết con người nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp hay công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất"
* Quản trị chiến lược
Vai trò của việc quản trị chiến lược ngày càng được thể hiện như một

phương hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả và có ý nghĩa hết sức
quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh
đầy biến động. Đến nay vẫn còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về quản trị
chiến lược. Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ
thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết
định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.
Một số tác giả khác lại định nghĩa: Quản trị chiến lược là phương thức quản trị
nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình
phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường
3
kinh doanh một cách toàn diện
Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các
hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh
doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo
rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế
hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu
của mình.
1.2. Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh và quản trị chiến
lược
Từ các định nghĩa trên chúng ta có thể rút ra một số đặc trưng cơ bản của
chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược:
* Đặc trưng của chiến lược kinh doanh:
_ chiến lược xác định mục tiêu, phương hướng dài hạn có tính định
hướng. Vì môi trường kinh doanh luôn luôn biến động không thể lường trước
được nên chiến lược kinh doanh phải luôn mang tính định hướng được chứ
không thể cứng nhắc như một bản kế hoạch.
_ Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết
định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập
chung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp.
_ Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở các lợi thế so

sánh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì kế
hoạch hoá chiến lược mang tính chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời
cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên điều tất yếu
là phải xác định chính xác điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Muốn
vậy phải đánh giá đúng thực trạng công ty mình trong mối liên hệ với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường, nghĩa là phải giải đáp được câu hỏi" chúng ta
đang ở đâu?".
_ Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt một quá trình liên
tục từ việc xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều
chỉnh chiến lược.
4
* Đặc trưng của quản trị chiến lược:
_ Quản trị chiến lược lấy hoạch định chiến lược làm hạt nhân của toàn bộ
hoạt động quản trị doanh nghiệp bởi vì có xây dựng và lựa chọn được một chiến
lược tôí ưu thì mới có thể hướng doanh nghiệp phát triển.
- Môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên phải kiểm tra, thay
đổi chiến lược cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh để doanh
nghiệp nghiệp không rơi vào thế bị động.
1.3. Quá trình quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có thể được thể hiện thông qua mô hình sau:
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát:
2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh
nghiệp
Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một
5
Phân tích và dự báo môi
trường bên ngoài (2)
Xây dựng và triển khai thực hiện
các kế hoạch ngắn hạn hơn (8)
Nghiên cứu

triết lý kinh
doanh, mục
tiêu và
nhiệm vụ
của doanh
nghiệp (1)
Xét lại mục
tiêu ( 4 )
Quyết định
chiến lược
(5)
Phân phối
nguồn lực
(6)
Kiểm tra, đánh
giá và điều
chỉnh (9)
Phân tích và dự báo môi
trường bên trong ( 3 )
Xây dựng
chính sách
(7)
Quyết định
chiến lược
(5)
Hình thành chiến lược
Tổ chức thực hiện
chiến lược
Đánh giá và điều
chỉnh chiến lược

doanh nghiệp.
Thứ nhất, nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: chúng ta đang phải cố
gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục
tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh
kinh doanh và khả năng sinh lời. Cơ sở của lợi thế cạnh tranh là các năng lực
mũi nhọn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra lộ
trình để đi đến mục tiêu đó.
Thứ hai, nó cảnh báo cho các nhà quản trị những thay đổi trong môi
trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi
trường kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kinh
doanh để sao cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển
của nó trong dài hạn, đồng thời có sự phòng ngừa thích đáng đối với những
thách thức từ môi trường bên ngoài.
Thứ ba, nó cung cấp cho các nhà quản trị căn cứ để đánh giá nhu cầu về
vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực của doanh
nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp. Nguồn
lực của doanh nghiệp là có hạn và cần được đầu tư sao cho có hiệu quả. Chiến
lược kinh doanh là cơ sở để phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp một cách hiệu
quả nhất. Như vậy, quản trị chiến lược sẽ giúp cho việc thống nhất các quyết
định của các nhà quản lý doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ thực hiện chiến lược.
II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH
NGHIỆP
1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và
kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và
từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.
Bản chất của hoạch định là xây dựng bản chiến lược cụ thể trong thời kỳ
xác định nào đó.
2. Vị trí của giai đoạn hoạch định chiến lược trong quá trình quản trị
chiến lược

6
Qua mô hình quản trị chiến lược tổng quát ta thấy: quản trị chiến lược
được chia thành 3 giai đoạn: hoạch định chiến lược; thực hiện chiến lược; đánh
giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. Trong đó, hoạch định chiến lược là giai
đoạn đầu tiên và là nền tảng đảm bảo cho các giai đoạn còn lại đạt được hiệu
quả cao. Bởi vì, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời được các câu
hỏi: doanh nghiệp đi đâu? đến đâu? đi như thế nào? đi bằng cách nào? để tận
dụng được hết các cơ hội, thời cơ, điểm mạnh của mình và khắc phục, hạn chế
những nguy cơ, điểm yếu. Hoạch định chiến lược như một la bàn giúp cho
doanh nghiệp luôn đi đúng hướng trên con đường đi đến cái đích cần tới.
3. Phân biệt hoạch định chiến lược với xây dựng kế hoạch
Hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch đều để xác định mục tiêu và
giải pháp, chính sách để thực hiện mục tiêu đó trong một thời kỳ cụ thể song lại
khác nhau ở phương pháp xây dựng. Cụ thể:
* Xây dựng kế hoạch chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý
và những số liệu của quá khứ: doanh thu, thị phần, lợi nhuận, năng suất, Trên
cơ sở đó để xây dựng kế hoạch cho năm sau.
* Hoạch định chiến lược:
- Dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản lý trong việc đề ra các phương
án chiến lược.
- Căn cứ vào các số liệu quá khứ, dùng các phương pháp toán học để
xem xét chu kỳ kinh doanh., thị hiếu, thói quên tiêu dùng
- Đặc biệt dựa trên cơ sở dự báo tương lai: nhu cầu thị trường, xu hướng
tiêu dùng, sự biến đổi của môi trường kinh tế quốc tế ( khủng hoảng, xu hướng
hội nhập, sự phát triển của khoa học công nghệ ?), các dự báo về môi trường
kinh tế quốc dân ( tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát, thu nhập quốc dân,
chính sách, pháp luật của Nhà nước ), môi trường nội bộ ngành ( đối thủ cạnh
tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khác hàng). Từ đó, rút ra những cơ
hội, tận dụng những cơ hội đó để hạn chế các nguy cơ và phát triển doanh
nghiệp.

- Phân tích các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp: tình hình tài
7
chính, nguồn nhân lực, để phát huy các thế mạnh nhằm hạn chế các điểm yếu
và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trên cơ sở các số liệu quá khứ, và các kết quả phân tích và dự báo những
cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp để hoạch định chiến
lược cho doanh nghiệp.
Từ phương pháp xây dựng khác nhau dẫn đến sự khác nhau về bản chất
giữa chiến lược và kế hoạch:
- Kế hoạch hoàn toàn mang tính chất tĩnh và thích ứng
- Chiến lược mang tính chất động và tấn công.
4. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp
Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có tác
giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan
niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước. Thực chất sự khác biệt về
các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định các công việc cần tiến hành để hoạch
định chiến lược. Có hai quan niệm tương đối khác nhau về quy trình hoạch định
chiến lược:
* Thứ nhất, quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh:
Hình 1.2.1 : Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh:
8
1
1
2
2
3
3
4
4
5

5
6
6
7
7
8
8
Bước 1: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó
cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ
các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo
lường mức độ, chiều hướg ảnh hưởng của chúng.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh
doanh bên ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được
xác định theo hai hướng: các thời cơ, cơ hội của môi trường và các cạm bẫy, rủi
ro, đe doạ có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nôi
dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cần tập
trung là: hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức
nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp
theo hai hướng: thứ nhất, xác định các điểm mạnh, lợi thế trong kinh doanh của
doanh nghiệp ; thứ hai, xác định các điểm yếu, bất lợi trong kinh doanh của
doanh nghiệp, đặc biệt là so với đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược. Đây là
các căn cứ thực tiễn quan trọng để nâng cao tính khả thi của chiến lược.
Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn của lãnh đạo doanh
nghiệp ( các nhà quản trị cấp cao ).
Bước 6: Hình thành một hay nhiều phương án chiến lược.
Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược
tối ưu cho doanh nghiệp.

Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai
công tác trọng tâm: thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lược
thành các chương trình, phương án,dự án; thứ hai, xác định các chính sách kinh
doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát
triển doanh nghiệp.

9
* Thứ hai: quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược.
Hình 1.2.2 : Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE )
Ma trận hình ảnh cạnh
tranh
Ma trận đánh giá các yếu
tố bên trong ( IFE )
Giai đoạn 2
Ma trận nguy
cơ, cơ hội,
điểm yếu,
điểm mạnh
( SWOT)
Ma trận vị trí
chiến lược và
đánh giá hoạt
động
Ma trận
Boston
(BCG )
Ma trận bên

trong, bên
ngoài
Ma trận chiến
lược chính
Giai đoạn 3
Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu, tình hình từ môi trường
kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến
lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như: ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Giai đoạn 2: Phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội , nguy
cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài với các điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án
chiến lược của doanh nghiệp.
Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá lựa chọn và quyết định
chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án
chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên.
4.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp
Mọi doanh nghiệp khi được thành lập và hoạt động đều đã hàm chứa
trong nó những chức năng và nhiệm vụ nhất định, dù điều đó có được nói ra hay
không. Tuy vậy, trong thực tế, "việc kinh doanh của chúng ta là gì", hay "nhiệm
vụ của chúng ta là gì" hầu như luôn là một câu hỏi khó giải đáp. Để giải đáp cho
câu hỏi này, chính là sự cần thiết phải có bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh. Nó
là một bản tuyên bố lý do tồn tại, phân biệt một tổ chức kinh doanh với các tổ
10
chức khác. Bản báo cáo nhiệm vụ rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập
các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả.
Không có một khuôn mẫu cụ thể nào cho bản báo cáo nhiệm vụ, nhưng
theo các chuyên gia về quản lý chiến lược thì bản báo cáo có hiệu quả nên trả lời
được 9 câu hỏi sau:
1. Khách hàng: Những đối tượng nào sẽ tiêu thụ sản phẩm của Công ty:

người có thu nhập cao, thấp hay trung bình?
2. Sản phẩm, dịch vụ chính của Công ty là gì?
3. Thị trường: Nông thôn hay thành thị? Trong nước hay xuất khẩu? Cạnh
tranh với những đối thủ nào? Sức mạnh của họ ra sao?
4. Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty
hay không?
5. Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển, và khả năng sinh lợi.
6. Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các
ưu tiên, triết lý của công ty?
7. Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu
của công ty so với đối thủ cạnh tranh.
8. Mối quan tâm của công ty về vấn đề trách nhiệm xã hội: vấn đề môi
trường xã hội
9. Chính sách nhân sự: sự quan tâm của công ty về đời sống vật chất
( đảm bảo thu nhập, tăng thu nhập ), đời sống tinh thần ( chế độ khen thưởng,
thăng tiến, đáp ứng nhu cầu nâng cao trình độ, đảm bảo vệ sinh an toàn lao
động ).
Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái đích cần đạt tới. Hệ thống mục
tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn phải đạt tới các kết quả cụ thể nhất định
trong thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều cách phân loại mục tiêu
nhưng xét theo thời gian, chúng ta sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục
tiêu dài hạn ( chiến lược ) và mục tiêu ngắn hạn (chiến thuật). Mục tiêu dài hạn
là các kết quả mong muốn được đề ra trong khoảng thời gian tương đối dài,
thường là hơn một năm, và nó thường là các mục tiêu như: tối đa hoá lợi nhuận,
11
năng suất, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp , khả năng tăng trưởng, phát triển
việc làm, trách nhiệm trước xã hội Mục tiêu ngắn hạn hơn mô tả các kết quả
doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khoảng thời gian ngắn hơn so với thời
gian dài hạn và thường cụ thể hơn mục tiêu dài hạn. Thông thường, hệ thống
mục tiêu chiến lược phải đáp ứng, thoả mãn các yêu cầu sau đây: tính cụ thể,

tính khả thi, tính nhất quán và tính linh hoạt. Đương nhiên, bản thân các mục
tiêu trong hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cũng mâu thuẫn với
nhau, do vậy không thể có hệ thống mục tiêu chiến lược nào có thể thoả mãn tối
đa tất cả các mục tiêu mà cần có sự dung hoà hợp lý.
4.2. Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên
ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp và gián tiếp
đến họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn vận động và tác
động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo chiều hướng và
mức độ khác nhau. Các nhân tố tác động tích cực tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh
doanh hoặc tạo ra các lợi thế, điểm mạnh doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh. Ngược lại, các nhân tố tác động tiêu cực tạo ra các cạm bẫy, đe doạ hoặc
điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, để hoạch định
chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị không thể không nghiên cứu, phân tích
và dự báo môi trường kinh doanh.
4.2.1. Ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp:
4.2.1.1.Môi trường kinh doanh bên ngoài
* Môi trường kinh tế quốc tế:
- Ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: vấn đề toàn cầu hoá; hình thành,
mở rộng hay xoá bỏ các hiệp ước liên minh đa phương và song phương; giải
quyết mâu thuẫn cơ bản trên thế giới và khu vực; chiến tranh Các nhân tố này
có thể tác động tích cực hay tiêu cực với mức độ không giống nhau đối với các
doanh nghiệp khác nhau.
12
- Ảnh hưởng của các quy định, luật pháp quốc gia, luật pháp và thông lệ
quốc tế: Trong xu hướng hội nhập các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải
tuân theo luật pháp và các thông lệ quốc tế. Các quy định này có thể là cơ hội
cho các doanh nghiệp ( như hiệp định thương mại Việt-Mỹ tạo điều kiện cho các

doanh nghiệp may mặc, thuỷ sản xuất khẩu sang Mỹ) nhưng cũng có thể gây
ra các nguy cơ đe doạ sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp ( Tham gia
AFTA hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt ). Luật
pháp của một quốc gia sẽ tác động, chi phối hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp tham gia vào thị trường nước đó.
- Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế quốc tế: mức độ thịnh vượng hay khủng
hoảng của nền kinh tế thế giới, các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc
tế Khi nền kinh tế thế giới thịnh vượng sẽ kích thích trực tiếp tăng cầu nên tạo
điều kiện thuận lợi cho hầu hết các doanh nghiệp phát triển. Ngược lại, sự khủng
hoảng kinh tế Thế giới hầu hết sẽ tác động tiêu cực đến các doanh nghiệp ở
những mức độ khác nhau tuỳ thuộc mức độ ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng
đến mỗi ngành, mỗi quốc gia.
- Ảnh hưởng của yéu tố kỹ thuật - công nghệ: là nhân tố tác động mạnh
mẽ đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến
năng suất, chất lượng, mẫu mã, giá thành
- Ảnh hưởng của yếu tố văn hoá - xã hội:
* Môi trường kinh tế quốc dân:
Bao gồm 5 nhóm nhân tố cơ bản:
- Các yếu tố kinh tế: xu hướng của GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi xuất ngân
hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ thất nghiệp, cán cân thanh toán, tỷ giá hối
đoái Mỗi nhân tố có thể là cơ hội hoặc nguy cơ và ảnh hưởng khác nhau đến
các doanh nghiệp khác nhau. Vì vậy, các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết
các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Các yếu tố chính trị, luật pháp: các sắc thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt,
các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trường, quảng cáo,
13
mức độ ổn định của chính phủ, Các yếu tố này sẽ tạo ra môi trường kinh doanh
lành mạnh hay không. Từ đó sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động
kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp làm ăn chân

chính. Mặt khác, các yếu tố này còn tạo ra cơ hội hay nguy cơ cho các doanh
nghiệp ở các ngành, vùng kinh tế nhất định, chẳng hạn: việc tăng thuế trong một
số ngành công nghiệp, dịch vụ (trò chơi điện tử ) có thể đe doạ đến lợi nhuận
của các doanh nghiệp này.
- Các yếu tố xã hội: phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo, tín
ngưỡng, thói quen tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số Các yếu tố này thường biến đổi
hoặc tiến triển chậm, song thường khó nhận biết và có ảnh hưởng rất sâu sắc đến
hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
- Các yếu tố tự nhiên: các nguồn lực tài nguyên có thể khai thác ( các mỏ
khoáng sản, rừng, tài nguyên biển ), khí hậu, đất đai, tuỳ đặc điểm kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp mà mức độ ảnh hưởng của nhân tố này đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp đó là khác nhau. Chẳng hạn, nếu doanh
nghiệp kinh doanh đồ giải khát thì chịu nhiều ảnh hưởng của yếu tố thời tiết: trời
nóng sẽ tiêu thụ được nhiều, ngược lại, trời rét thì tiêu thụ ít; nếu là doanh
nghiệp khai thác lại chịu ảnh hưởng của đặc điểm nguồn tài nguyên khai thác.
- Yếu tố công nghệ: là một công cụ cạnh tranh sắc bén của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường xu hướng hội nhập ngày nay. Lựa chọn một công
nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng
được các nguồn lực của mình cũng như không bị tụt hậu, mất lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ.
* Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành:
Bao gồm 5 yếu tố sau: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, khách
hàng, người cung ứng nguyên vật liệu và hàng hoá thay thế. Mối quan hệ giữa
các yếu tố này được mô tả trong sơ đồ sau:
Hình 1.3: Các yếu tố cạnh tranh nội bộ ngành
14
Ta lần lượt xem xét ảnh hưởng của từng yếu tố:
- Khách hàng:
Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi cho doanh
nghiệp. Khách hàng của một ngành có thể khác nhau về nhu cầu mua hàng.

Những Khách hàng khác nhau có thể có đòi hỏi khác nhau về mức độ dịch vụ,
chất lượng hàng hoá dẫn đến khách hàng có quyền lực thương lượng khác
nhau. Những khách hàng sau sẽ có ít quyền lực thương lượng nội tại so với
người khác và họ sẽ là những khách hàng tốt trong danh mục khách hàng cần
được lựa chọn:
+ Những khách hàng mua khối lượng nhỏ so với doanh số của người
bán.
+ Những khách hàng thiếu nguồn cung ứng đủ tiêu chuẩn khác để lựa
chọn.
+ Những khách hàng gặp phải những khó khăn đặc biệt trong việc tìm
kiếm những sản phẩm thay thế , đàm phán hay thực hiện quá trình chuyển
15
Các đối thủ
tiềm ẩn
Người
cung cấp
Các đối thủ
tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
sản phẩm thay thế
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Khả năng ép
giá
Khả năng ép
giá
Nguy cơ bị các sản phẩm (dịch vụ) thay thế
giao( chi phí lớn ).
+ Những khách hàng không có khả năng liên kết ngược.
Cũng cần phải xem xét sự nhạy cảm về giá của khách hàng. Nếu khách

hàng sủ dụng sản phẩm, dịch vụ của công ty phần lớn là nhạy cảm với giá thì
việc sử dụng chiến lược tăng giá không phải là ý tưởng hay, thậm chí có thể làm
mất một phần thị trường lớn. Những khách hàng lớn không nhất thiết là người
nhạy cảm nhất với giá.
Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng là chìa khoá thành công của các doanh
nghiệp. Song nhu cầu của khách hàng là phạm trù không giới hạn nên doanh
nghiệp cần phải biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành nhu cầu của doanh
nghiệp. Mặt khác, cũng rất cần thiết là doanh nghiệp phải tính đến nhu cầu mua
hàng cụ thể của khách hàng có khớp với năng lực tương đối của doanh nghiệp
hay không? Nếu có sự ăn khớp nó sẽ làm cho doanh nghiệp đạt được mức khác
biệt hoá sản phẩm cao so với đối thủ cạnh tranh trước con mắt của khách hàng
và giảm tối thiểu những chi phí phục vu khách hàng.
Như vậy, việc lựa chọn những khách hàng mục tiêu trở thành một yếu tố
chiến lược quan trọng. Và doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến khách hàng
hiện tại mà còn phải tính đến khách hàng tiềm ẩn.
- Người cung ứng:
Là những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp: nguyên
vật liệu, lao động, máy móc trang thiết bị, vốn, Các nhà cung cấp sẽ có ảnh
hưởng, sức ép khác nhau đến doanh nghiệp tuỳ theo tính chất của thị trường
cung cấp. Từ đó, sẽ có ảnh hưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: tốc
độ cung ứng sản phẩm, giá thành, chất lượng sản phẩm Theo Porter, các nhân
tố sau đây sẽ tác động và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động
mua sắm, dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của doanh nghiệp: số lưọng các
nhà cung cấp ít hay nhiều, tính chất thay thế của các yéu tố đầu vào là khó hay
dẽ, khả năng của các nhà cung cấp, vị trí quan trọng của doanh nghiệp đối với
nhà cung cấp, tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với doanh nghiệp .
- Đối thủ cạnh tranh:
16
Sự hiểu biết đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh
nghiệp vì:

Thứ nhất, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất, mức độ tranh đua
hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành.
Thứ hai, Giúp cho doanh nghiệp có chiến lược, chính sách cạnh tranh phù
hợp: đánh vào điểm yếu của đối thủ để vừa đạt được mục tiêu của mình vừa
tránh được những nước đi đụng trạm đến mục tiêu cơ bản của đối thủ -> tránh
được những đòn trả đũa nặng nề bằng mọi giá từ phía đối thủ.
Vì vậy, doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu
biết được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các
thành phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trên
hình sau:
Hình 1.4 : Các thành phần phân tích đối thủ cạnh tranh
17
Đối thủ tiềm ẩn:
Là các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường. Tác động của các doanh
nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành đến
đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp đó.
Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị
trường của các đối thu mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế
18
Những yếu tố điều khiển đối
thủ cạnh tranh
MỤC TIÊU TƯƠNG LAI
ở tất cả các cấp quản lý và
theo nhiều giác độ khác nhau
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm
CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI
Công ty đó hiện đang cạnh tranh
như thế nào
DANH MỤC NHỮNG PHẢN ỨNG CỦA ĐỔI THỦ

CẠNH TRANH
Đối thủ cạnh tranh có thoã mãn với vị trí hiện tại của
họ không
Những nước đi hay những sự chuyển dịch chiến lược
nào của đối thủ cạnh tranh có khả năng sẽ thực hiện
Họ yếu ở điểm nào
Điều gì sẽ kích động họ trả đũa mạnh nhất v cóà
CÁC GIẢ THIẾT
Được đặt ra về bản thân và về
ngành
CÁC NĂNG LỰC TIỀM TÀNG
Cả điểm mạnh và điểm yếu
của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản
phẩm, chi phí chuyển đổi, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô
4.2.1.2. Môi trường nội bộ doanh nghiệp:
Hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống
bên trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn
kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ những điểm mạnh, yếu của mình so
với đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó đưa ra những biện pháp nhằm khắc phục,
hạn chế điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố
nội bộ chủ yếu bao gồm:
* Ảnh hưởng của hoạt động marketing:
Là các hoạt động xúc tiến bán hàng, phân phối hàng hoá, đa dạng hoá hay
tập trung một số sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường;
cơ cấu mặt hàng, các chiến lược giá cả, quảng cáo, khuyến mại, dịch vụ sau bán
hàng Mục tiêu của hoạt động marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong
muốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm, dịch vụ ổn định với chất
lượng và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp đạt được thắng lợi trong cạnh tranh
và đạt được lợi nhuận, thị phần cao trong dài hạn. Đặc biệt, ngày nay nhu cầu
của con người ngày càng cao, sở thích thường xuyên thay đổi thì hoạt động

marketing càng quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp.
* Ảnh hưởng của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển:
Khả năng sản xuất sẽ tác động đến chi phí sản xuất cũng như thời hạn và
đáp ứng nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ. Hoạt động nghiên cứu và phát triển giúp
doanh nghiệp tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy
nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm Như vậy, các hoạt
động này sẽ tạo ra và tác động trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Ảnh hưởng của nguồn nhân lực:
Bao gồm các vấn đề về cơ cấu lao động, trình độ tay nghề và tư cách đạo
đức của cán bộ công nhân viên, các biện pháp khuyến khích lao động, mức độ
thuyên chuyển cán bộ và bỏ ciệc, các hình thức đào tạo và phát triển lao động
Tất cả moi của cải vất chất cũng như tinh thần đều do con người sáng tạo
19
làm ra. Dù có máy móc, công nghệ hiện đại đến đâu mà không có con người
điều khiển vận hành, thì cũng không làm được gì; việc sử dụng các nguồn lực có
hiệu quả như thế nào phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ lao động. Vì
vậy, doanh nghiệp cần có biện phát thu hút lao động có năng lực phẩm chất cũng
như tạo điều kiện vật chất kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động để đội ngũ lao
động phát huy hết tiềm năng.
* Ảnh hưởng của tình hình tài chính-kế toán:
Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, nghiên cứu phát triển đều phụ thuộc
vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Khi đánh giá tình hình tài chính của
mình doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề: khả năng huy động vốn ngắn
hạn, dài hạn, chi phí về vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh, việc
phân bổ nguồn vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất kinh doanh chung ở doanh
nghiệp và ở từng bộ phận, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư, khả năng thanh
toán, tình hình luân chuyển vốn
* Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức, văn hoá doanh nghiệp:
Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp thể hiện việc phân công chức năng, nhiệm
vụ cũng như quyền hạn của mỗi nhân viên, phòng ban. Một cơ cấu tổ chức gọn

nhẹ, chặt chẽ sẽ giúp các đơn vị phòng ban phối hợp hoạt động một cách nhịp
nhàng, thông tin nhanh chóng, và khai thác, tận dụng được hết các ý tưởng, để
không bỏ qua các thời cơ.
Môi trường văn hoá doanh nghiệp: quan niệm về giá trị phẩm chất, lễ
nghi, nghi thức, các tấm gương mẫu mực, triết lý kinh doanh Môi trường văn
hoá doanh nghiệp lành mạnh sẽ tạo điều kiện thúc đẩy cho sự phát triển của các
cá nhân, đặc biệt tạo ra lợi ích phi kinh tế cho doanh nghiệp. Đó là: có nhiều cơ
hội lựa chọn được đội ngũ lao động tốt, tạo được sự tín nhiệm, uy tín đối với
khách hàng, với các thị trường đầu vào, đặc biệt là thị trường lao động.
4.2.2. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh:
4.2.2.1. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên
ngoài doanh nghiệp
Qua phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh, xác
20
định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe doạ, rủi ro để có hướng tận
dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình hoạch định chiến lược.
Việc tổng hợp đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để
đánh giá mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bảng tổng hợp kết quả phân tích
môi trường kinh doanh bên ngoài có dạng sau:
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên
ngoài
Các nhân tố
môi trường
bên ngoài
Mức độ quan
trọng của
nhân tố đối
với ngành
Mức độ tác

động của nhân
tố đối với
doanh nghiệp
Xu hướng tác
động
Điểm tổng
hợp
( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng tác động đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên
ngoài đối với ngành sản xuất. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm
với 3 mức cho điểm: cao = 3, trung bình = 2, thấp = 1.
Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài
đối vơi doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm, theo 4
mức: nhiều =3, trung bình = 2, ít = 1, không tác động = 0.
Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu
nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu dương (+), ngược lại, tác động
tiêu cực biểu diễn bởi dấu âm (-).
Cột 5: Xác định xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố bằng cột
21
(2) nhân cột (3) và lấy dấu cột (4).
4.2.2.2. Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp:
Mục tiêu của việc tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường
nôi bộ doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp
trong thời kỳ chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá dược tiến hành theo phương
pháp cho điểm tương tự như bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi
trường bên ngoài.
Bảng 1.2: Bảng tổng hợp kết quả phát triển môi trường kinh doanh bên
trong doanh nghiệp :

Các nhân tố
môi trường
nội bộ doanh
nghiệp
Mức độ quan
trọng của
nhân tố đối
với ngành
Mức độ tác
động của nhân
tố đối với
doanh nghiệp
Xu hướng tác
động
Điểm tổng
hợp
( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 )
4.3. Soát xét lại hệ thống mục tiêu
Bất kỳ doanh nghiệp nào khi bước vào kinh doanh đều phải đặt ra cho
mình câu hỏi: nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp là gì ( sản xuất cái gì, số
lượng bao nhiêu, cho ai?) và để đạt được cái gi? ( lợi nhuận, thị phần, uy tín ).
Song hệ thóng mục tiêu đó có tận dụng được các cơ hội, điểm mạnh, khắc phục,
hạn chế nguy cơ, điểm yếu của doanh nghiệp ? có phù hợp với khả năng hiện tại
và từng thời kỳ chiến lược của doanh nghiệp ?. Để đảm bảo tính khả thi cho
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thì cần phải soát xét lại hệ thống mục
tiêu trên cơ sở đã phân tích, dự báo mt kinh doanh sao cho hệ thống mục tiêu
vừa đảm bảo thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp vừa đảm bảo phù hợp với
năng lực, khả năng của doanh nghiệp.
22
4.4. Hình thành phương án chiến lược kinh doanh trên cơ sở cơ hội,

nguy cơ, mạnh yếu
Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy co, mạnh,
yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT ).
Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và
trục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối vơi hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm cảu các ô tương ứng mô tả
các ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn
chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu.
Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát
triển 4 nhóm chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh
bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng những điểm mạnh
của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên
ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đi
những mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
Hình 1.5 : Ma trận cơ hội - nguy cơ/ điểm mạnh - điểm yếu:
* Các điểm mạnh (S) * Các điểm yếu (W)
23
1. Tài chính tương đối tốt
2. Nguồn lao động dồi
dào với giá nhân công
thấp
3. Một số có kỹ thuật
hiện đại.
1. Lao động có trình độ
quản lý, tay nghề bậc thợ

thấp
2. Phần lớn thiết bị, công
nghệ đã lạc hậu
* Cơ hội (O)
1. Thị trường mở rộng
2. Chuyển giao kỹ thuật -
công nghệ
Mở rộng thị trường bằng
sản phẩm có chất lượng
ngày càng cao ( O
2
S
3
)

Đầu tư công nghệ mới

* Nguy cơ (T)
1. Đối thủ có công nghệ
cao
2. Sự quản lý ngành lõng
lẽo của Nhà nước
Tăng cường chiến lược
marketing (T
1
S
1
)

4.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch
định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Để đảm bảo việc lựa
chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường cũng như năng lực của doanh
nghiệp , quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể đảm
bảo một số yêu cầu sau: Thứ nhất, đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình
kinh doanh; thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược; thứ ba,
chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng; thứ tư, phải đảm bảo tính nhất
quán và khả thi; thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
Hình 1.6 : Quy trình lựa chọn chiến lược:
24
Có nhiều mô hình được sử dụng để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh
doanh. Sau đây là một số mô hình để phân tích và lựa chon chiến lược kinh
doanh mà doanh nghiệp có thể áp dụng:
* Ma trận BCG:
Mục tiêu của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lược biết cách
nhận ra những yêu cầu của các SBU ( thị phần của mỗi đợn vị kinh doanh chiến
lược ) khác nhau trên doanh mục vốn đầu tư.
Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số
hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của
mỗi SBU của công ty so với đối thủ đứng đầu mỗi ngành.
Hình 1.7.1 : Ma trận BCG
25
Nhận biết chiến lược hiện tại
Nhận biết chiến lược hiện tại
Phân tích cơ cấu vốn đầu tư
Phân tích cơ cấu vốn đầu tư
Lựa chon chiến lược
Lựa chon chiến lược
Đánh giá các chiến lược đã
lựa chọn

Đánh giá các chiến lược đã
lựa chọn