Đánh giá hiện trạng và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng tại language link việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.09 MB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------
NGUYỄN HỮU LONG
ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI
LANGUAGE LINK VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------
NGUYỄN HỮU LONG
ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ
NHÂN VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
TẠI LANGUAGE LINK VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
PGS.TS. TRẦN VĂN BÌNH
HÀ NỘI - 2013
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn “Đánh giá hiện trạng và đề xuất giải
pháp nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng tại Language
Link Việt Nam” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của cá nhân tôi dưới sự
hướng dẫn khoa học của PGS.TS Trần Văn Bình. Mọi số liệu sử dụng trong Luận
văn là trung thực và các kết quả nghiên cứu Luận văn chưa từng được công bố
trước đó.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm nếu có các vấn đề khiếu nại hoặc bị quy
kết là photo nguyên bản một công trình nghiên cứu khoa học của người khác.
Hà Nội, ngày … tháng … năm 2013
Học viên
Nguyễn Hữu Long
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới giáo viên hướng dẫn khoa
học - PGS.TS. Trần Văn Bình, giảng viên Bộ môn Kinh tế công nghiệp, Viện Kinh
tế và quản lý, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội - người đã hết sức tận tình hướng
dẫn, chỉ bảo, và đồng hành cùng Tôi trong suốt quá trình làm Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các Thầy Cô giáo Viện Kinh tế và quản lý - những
người đã góp phần rất lớn cho sự thành công trong sự nghiệp học tập của Tôi.
Đồng thời, Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các Thầy Cô là giáo vụ của Viện đã tạo
điều kiện giúp đỡ nhanh chóng về mặt thủ tục, quy trình trong suốt quá trình làm
Luận văn.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các bạn đồng nghiệp hiện đang công
tác tại Tập đoàn giáo dục quốc tế Languege Link đã sẵn lòng giúp đỡ và cung cấp
các tài liệu, số liệu có liên quan đến đề tài.
Xin được cảm ơn các bạn học viên Lớp Quản trị kinh doanh 2011A đã luôn
động viên, khích lệ giúp tôi thêm động lực hoàn thành tốt Luận văn tốt nghiệp này.
Cuối cùng, xin gửi lòng tri ân sâu sắc tới những người thân yêu trong gia
đình đã luôn kề cận, động viên, giúp đỡ cả về mặt vật chất và tinh thần trong suốt
quá trình học tập và đặc biệt là thời gian làm Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn !
Tác giả
Nguyễn Hữu Long
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH VẼ
LỜI NÓI ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CỦA
ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ......................................... 4
1.1. Tổng quan về năng lực ................................................................................ 4
1.1.1. Khái niệm .............................................................................................. 4
1.1.2. Đặc điểm ................................................................................................ 5
1.2. Các mô hình và phương pháp đánh giá năng lực ...................................... 7
1.2.1. Các mô hình đánh giá năng lực ............................................................ 7
1.2.1.1. Cách tiếp cận năng lực hành vi cá nhân ........................................... 7
1.2.1.2. Cách tiếp cận theo kết quả và tiêu chuẩn đầu ra ............................ 13
1.2.1.3. Các thiếp cận theo tình huống ........................................................ 13
1.2.2. Phương pháp đánh giá năng lực ......................................................... 14
1.2.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ................................................. 15
1.2.2.2. Phương pháp so sánh cặp .............................................................. 15
1.2.2.3. Phương pháp bảng điểm ................................................................ 15
1.2.2.4. Phương pháp lưu giữ ..................................................................... 15
1.2.2.5. Phương pháp quan sát hành vi ....................................................... 15
1.2.2.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu............................................... 16
1.2.2.7. Phương pháp phân tích định lượng ................................................ 16
1.2.2.8. Phương pháp đánh giá 3600 .......................................................... 16
1.3. Giới thiệu về mô hình, phương pháp và nội dung khảo sát điều tra năng
lực của đội ngũ CSO tại LLV .......................................................................... 17
1.3.1. Cơ sở lý thuyết ..................................................................................... 18
1.3.2. Các bước tiến hành điều tra khảo sát .................................................. 19
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.3.3. Nội dung tiến hành điều tra khảo sát .................................................. 19
1.3.4. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên tại LLV. 20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...................................................................................... 21
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN
VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI LANGUAGE LINK VIỆT NAM ........ 22
2.1. Tổng quan về Language Link Việt Nam .................................................. 22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 22
2.1.2. Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ......................................... 23
2.1.2.1. Bộ máy tổ chức quản lý .................................................................. 23
2.1.2.2. Đặc điểm về nguồn nhân lực .......................................................... 24
2.1.2.3. Đặc điểm về khách hàng ................................................................ 24
2.1.2.4. Đặc điểm về chương trình đào tạo.................................................. 25
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009 - 2011 .................................... 27
2.2. Phân tích hiện trạng năng lực của đội ngũ CSO tại LLV ....................... 28
2.2.1. Giới thiệu về đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng tại Languge Link
Việt Nam ........................................................................................................ 28
2.2.2. Phân tích chức năng công việc, trách nhiệm và nguyên tắc thực hiện
nhiệm vụ đối với CSO.................................................................................... 31
2.2.3. Phân tích những mối quan hệ của CSO .............................................. 32
2.2.4. Phân tích những yêu cầu công việc đối với CSO ................................ 35
2.3. Đánh giá hiện trạng năng lực của đội ngũ CSO tại LLV qua kết quả
khảo sát và phỏng vấn ..................................................................................... 37
2.3.1. Khả năng đáp ứng những yêu cầu về kiến thức .................................. 37
2.3.2. Khả năng đáp ứng những yêu cầu về kỹ năng .................................... 38
2.3.2.1. Kỹ năng uu tiên công việc và quản lý thời gian .............................. 38
2.3.2.2. Kỹ năng tự nhận thức ..................................................................... 39
2.3.2.3. Kỹ năng cung cấp dịch vụ khách hàng ........................................... 40
2.3.2.4. Kỹ năng đàm phán ......................................................................... 40
2.3.2.5. Kỹ năng giao tiếp ........................................................................... 41
2.3.2.6. Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định .................................... 42
2.3.2.7. Kỹ năng làm việc nhóm .................................................................. 42
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.3.3. Khả năng đáp ứng những yêu cầu ứng xử.......................................... 43
2.3.4. Kết quả phỏng vấn chuyên sâu với cấp quản lý................................... 44
2.3.5. Đánh giá chung về năng lực của đội ngũ CSO tại LLV ...................... 46
2.3.5.1. Những ưu điểm của đội ngũ CSO tại LLV....................................... 47
2.3.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân...................................................... 49
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...................................................................................... 50
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN
VIÊN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TẠI LANGUAGE LINK VIỆT NAM ....... 51
3.1. Định hướng phát triển của Languge Link Việt Nam............................... 51
3.1.1. Định hướng chung .............................................................................. 51
3.1.2. Định hướng trong công tác phát triển đội ngũ CSO ........................... 51
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng
tại Language Link Việt Nam ........................................................................... 53
3.2.1. Nhóm giải pháp về đào tạo (Training Solutions) ................................ 53
3.2.1.1. Hoàn thiện chương trình đào tạo cho CSO tại LLV ........................ 53
3.2.1.2. Nâng cao chất lượng các khóa đào tạo kỹ năng cho CSO............... 54
3.2.1.3. Lựa chọn đối tượng tham gia chương trình và tăng cường trách
nhiệm của người học................................................................................... 60
3.2.1.4. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động đào tạo nhân viên ........... 61
3.2.2. Nhóm giải pháp phi đào tạo (Non Trainning Solutions) ..................... 66
3.2.2.1. Sự ủng hộ của Ban lãnh đạo cho chiến lược đào tạo CSO .............. 67
3.2.2.2. Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho CSO ................................ 67
3.2.2.3. Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển sự nghiệp ........................... 69
3.2.2.4. Xây dựng chính sách thưởng - phạt rõ ràng ................................... 69
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...................................................................................... 70
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 72
PHỤ LỤC
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Tên hình vẽ
Dịch nghĩa
Tập đoàn giáo dục quốc tế
LLV
Language Link Việt Nam
CSO
Customer Service Officers
Nhân viên dịch vụ khách hàng
Knowledge, Skill, Attitude
Mô hình đánh giá về kiến thức,
KSA, ASK
BOM
kỹ năng và thái độ
Behavioral Abservation Method
Phương pháp quan sát hành vi
Behavioral Event Interview
Phương pháp phỏng vấn hành
BEI
vi sự kiện
Return On Investerment
ROI
Chỉ số lãi suất sinh lời từ vốn
đầu tư
Training Needs Assessement
TNA
Quy trình đánh giá nhu cầu đào
tạo
Customer
CRM
Language Link Việt Nam
Management
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Relationship Phần mềm quản lý quan hệ
khách hàng
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 - Phân loại năng lực của R.Boyatzis.......................................................... 9
Bảng 1.2 - Bảng năng lực cao của Schroder........................................................... 11
Bảng 2.1 - Đặc điểm nguồn nhân lực của LLV giai đoạn 2009 - 2011 ................... 24
Bảng 2.2 - Chương trình đào tạo của LLV ............................................................. 25
Bảng 2.3 - Kết quả hoạt động kinh doanh của LLV từ 2009 - 2011 ....................... 27
Bảng 2.4 - Số lượng và chất lượng đội ngũ CSO của LLV..................................... 28
Bảng 2.5 - Yêu cầu về năng lực của đội ngũ CSO.................................................. 35
Bảng 2.6 - Khoảng cách giữa trình độ yêu cầu với trình độ hiện tại ....................... 46
Bảng 3.1 - Mục tiêu hoạt động của LLV năm 2013 ............................................... 51
Bảng 3.2 - Chương trình đào tạo kỹ năng .............................................................. 56
Bảng 3.3 - Chương trình kỹ năng giao tiếp & đàm phán ........................................ 57
Bảng 3.4 - Chương trình dịch vụ khách hàng hiệu quả........................................... 59
Bảng 3.5 - Năm mức độ và sáu biện pháp đo lường của Khung đánh giá ............... 62
Bảng 3.6 - Bảng đánh giá yếu tố tạo động cơ làm việc........................................... 68
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 - Khung nghiên cứu về nội dung tiến hành điều tra khảo sát.................... 19
Hình 2.1 - Giao diện trang chủ Website của LLV .................................................. 23
Hình 2.2 - Mô hình bộ máy tổ chức quản lý của LLV ............................................ 23
Hình 2.3 - Kết quả hoạt động kinh doanh từ 2009 - 2011 ....................................... 28
Hình 2.4 - Cơ cấu đội ngũ CSO theo độ tuổi.......................................................... 29
Hình 2.5 - Cơ cấu đội ngũ CSO theo giới tính ....................................................... 30
Hình 2.6 - Cơ cấu đội ngũ CSO theo trình độ ........................................................ 30
Hình 2.7 - Cơ cấu đội ngũ CSO theo thâm niên công tác ....................................... 31
Hình 2.8 - Mối liên hệ giữa CSO với các đối tượng có liên quan ........................... 33
Hình 2.9 - Vị trí của CSO trong các mối quan hệ công việc tại LLV...................... 34
Hình 2.10 - Khoảng cách kiến thức........................................................................ 38
Hình 2.11 - Kỹ năng ưu tiên công việc & quản lý thời gian ................................... 39
Hình 2.12 - Khả năng tự nhận thức ........................................................................ 39
Hình 2.13 - Kỹ năng cung cấp dịch vụ khách hàng ................................................ 40
Hình 2.14 - Kỹ năng đàm phán .............................................................................. 41
Hình 2.15 - Kỹ năng giao tiếp ................................................................................ 41
Hình 2.16 - Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định......................................... 42
Hình 2.17 - Kỹ năng làm việc nhóm ...................................................................... 43
Hình 2.18 - Yêu cầu ứng xử................................................................................... 44
Hình 2.19 - Khoảng cách giữa năng lực hiện tại và năng lực yêu cầu đối với CSO
tại LLV ................................................................................................ 47
Hình 2.20 - Hồ sơ năng lực mẫu của ông Nguyễn Quốc Hoa ................................. 48
Hình 3.1 - Đánh giá các yếu tố tạo động cơ làm việc ............................................. 68
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Với tốc độ hội nhập nhanh chóng vào thị trường khu vực và quốc tế như hiện
nay, Việt Nam đang có những bước chuyển mình mạnh mẽ để vươn lên trở thành
quốc gia có mức thu nhập trung bình khá. Với mục tiêu đó, nền kinh tế tri thức đã
được coi trọng và đầu tư bằng những chính sách mở cửa của Chính phủ đối với mọi
lĩnh vực nói chung và lĩnh vực giáo dục nói riêng, mang lại nhiều cơ hội cho các
nhà đầu tư trong và ngoài nước tại thị trường Việt Nam. Chính vì lẽ đó, Tập đoàn
giáo dục quốc tế Language Link đã quyết định chọn Việt Nam là quốc gia Đông
Nam Á đầu tiên đặt nền móng phát triển nhằm góp phần vào việc tạo ra nguồn nhân
lực có khả năng giao tiếp và kỹ năng công việc, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
xã hội.
Để đạt được mục tiêu phát triển bền vững tại thị trường Việt Nam, Language
Link Vietnam (sau đây viết tắt là LLV) luôn quan tâm đến đội ngũ nhân viên, đặc
biệt là đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng - Customer Service Officers - CSO).
Đây là bộ phận rất quan trọng trong quá trình hoạt động, họ không những có vai trò
là hình ảnh đại diện cho LLV mà còn là những cán bộ tư vấn và giám sát hầu hết
quy trình thực hiện cung cấp dịch vụ tại LLV. Với nhiệm vụ đặc biệt như vậy, đội
ngũ CSO trong nhiều năm qua đã đóng góp vào thành công chung của LLV song
trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, LLV phải đối mặt với nhiều thách
thức, đòi hỏi đội ngũ CSO cần phải nâng cao năng lực hơn nữa để đáp ứng được
yêu cầu công việc.
Xuất phát từ thực tế đó, với mong muốn góp phần nhỏ vào sự phát triển của
LLV, tôi đã lựa chọn đề tài Luận văn tốt nghiệp “Đánh giá hiện trạng và đề xuất
giải pháp nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân viên dịch vụ khách hàng tại
Language Link Vietnam”.
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
1
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu hướng tới việc:
-
Tìm hiểu năng lực hiện tại của CSO tại các bộ phận dịch vụ khách hàng
thuộc LLV ở 3 trường Hà Nội (Trường LLV 36 Cát Linh, Trường LLV 80A
Láng Hạ, Trường LLV 24 Đại Cồ Việt);
-
Đánh giá những ưu điểm, đồng thời chỉ ra hạn chế và nguyên nhân làm giảm
năng lực của đội ngũ CSO;
-
Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ CSO tại LLV.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
-
Tổng quan những vấn đề lý luận cơ bản và lựa chọn mô hình đánh giá năng
lực nhân viên;
-
Xây dựng mẫu điều tra và tổ chức điều tra, khảo sát;
-
Xử lý kết quả, đánh giá và đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực đội ngũ CSO tại LLV.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: Ba trường của LLV tại Hà Nội là: Trường LLV 36
Cát Linh, Trường LLV 80A Láng Hạ, Trường LLV 24 Đại Cồ Việt.
- Phạm vi về thời gian: Trong khoảng thời gian từ 2009 - 2011.
4. Phương pháp và số liệu nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu:
-
Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử: Được sử dụng làm cơ sở
chung cho mọi nhận thức trong quá trình nghiên cứu.
-
Phương pháp điều tra xã hội học: Tác giả đã gửi đi 44 phiếu điều tra và thu
lại 44 phiếu (đạt tỷ lệ thu hồi 100%).
-
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Tác giả đã tiến hành 12 cuộc phỏng vấn
với cán bộ quản lý các cấp tại LLV.
-
Các phương pháp khác như: Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, mô
hình hóa...
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
2
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Số liệu nghiên cứu:
-
Số liệu sơ cấp: Được tác giả thu thập thông qua các câu hỏi định hướng trong
các Bảng hỏi tiếng Anh và tiếng Việt;
-
Số liệu thứ cấp: Các số liệu do LLV cung cấp;
Các số liệu được xử lý bằng phần mềm Excel và phần mềm School
Management Team.
5. Kết quả nghiên cứu của Luận văn
-
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực; trên cơ sở đó khẳng
định sự cần thiết phải nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên trong doanh
nghiệp;
-
Tổ chức đánh giá năng lực của đội ngũ CSO tại LLV thông qua hệ thống số
liệu sơ cấp và thứ cấp được tác giả thu thập và xử lý. Từ đó đưa ra những
đánh giá về năng lực của đội ngũ này trên hai phương diện: ưu điểm và hạn
chế cùng với nguyên nhân - làm cơ sở thực tiễn đề xuất giải pháp trong
chương 3;
-
Kết hợp những nguyên nhân của hạn chế và những định hướng của LLV, tác
giả đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ CSO.
6. Kết cấu Luận văn
Ngoài Lời nói đầu, kết luận, phụ lục, Luận văn có kết cấu ba chương:
-
Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về năng lực của đội ngũ nhân viên
trong doanh nghiệp;
-
Chương 2: Đánh giá hiện trạng năng lực của đội ngũ nhân viên dịch vụ
khách hàng tại Language Link Việt Nam;
-
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên dịch vụ
khách hàng tại Language Link Việt Nam.
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
3
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
NĂNG LỰC CỦA ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về năng lực
1.1.1. Khái niệm
Năng lực làm việc được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau. Trước kia,
năng lực được xem như là kiến thức, khả năng và kỹ năng (KSA hay ASK) 1do nhà
tuyển dụng yêu cầu hoặc công việc thực hiện thành công trong hoàn cảnh cụ thể.
Hơn nữa, năng lực cũng được định nghĩa là sự kết hợp không những kiến thức, khả
năng, kỹ năng mà còn những yếu tố khác. Và ngày nay, cách tiếp cận này xem ra
phù hợp hơn trong môi trường cạnh tranh toàn cầu.
Trong bất cứ hoạt động nào của con người, để mang lại hiệu quả mong
muốn, con người cần phải có một số phẩm chất tâm lý cần thiết và tổ hợp những
phẩm chất này được gọi là năng lực.
Theo quan điểm của Tâm lý học Mác, năng lực của con người luôn gắn liền
với hoạt động của chính họ. Như chúng ta đã biết, nội dung và tính chất của hoạt
động được quy định bởi nội dung và tính chất của đối tượng của nó. Tuỳ thuộc vào
nội dung và tính chất của đối tượng mà hoạt động đòi hỏi ở chủ thể những yêu cầu
xác định. Nói một cách khác thì mỗi một hoạt động khác nhau, với tính chất và mức
độ khác nhau sẽ đòi hỏi ở cá nhân những thuộc tính tâm lý (điều kiện cho hoạt động
có hiệu quả) nhất định phù hợp với nó. Như vậy, khi nói đến năng lực cần phải hiểu
năng lực không phải là một thuộc tính tâm lý duy nhất nào đó (ví dụ như khả năng
tri giác, trí nhớ...) mà là sự tổng hợp các thuộc tính tâm lý cá nhân (sự tổng hợp này
không phải phép cộng của các thuộc tính mà là sự thống nhất hữu cơ, giữa các
thuộc tính tâm lý này diễn ra mối quan hệ tương tác qua lại theo một hệ thống nhất
định và trong đó một thuộc tính nổi lên với tư cách chủ đạo và những thuộc tính
khác giữ vai trò phụ thuộc) đáp ứng được những yêu cầu hoạt động và đảm bảo hoạt
1
KSA hay ASK: Knowledge, Skill và Attitude
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
4
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
động đó đạt được kết quả mong muốn. Do đó chúng ta có thể định nghĩa năng lực
như sau: "Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính của cá nhân con người, đáp
ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho hoạt động đạt được những kết
quả cao”.
Như trên đã phân tích, năng lực không mang tính chung chung mà khi nói
đến năng lực, bao giờ người ta cũng nói đến năng lực thuộc về một hoạt động cụ thể
nào đó như năng lực toán học của hoạt động học tập hay nghiên cứu toán học, năng
lực hoạt động chính trị của hoạt động chính trị, năng lực giảng dạy của hoạt động
giảng dạy... .
Như vậy có thể định nghĩa năng lực nghề nghiệp như sau: "Năng lực nghề
nghiệp là sự tương ứng giữa những thuộc tính tâm, sinh lý của con người với những
yêu cầu do nghề nghiệp đặt ra. Nếu không có sự tương ứng này thì con người không
thể theo đuổi nghề được" [Nguồn: Nguyễn Hữu Lâm - Mô hình năng lực trong giáo
dục, đào tạo và phát triển].
Ở mỗi một nghề nghiệp khác nhau sẽ có những yêu cầu cụ thể khác nhau,
nhưng tựu trung lại theo tác giả Mạc Văn Trang thì năng lực nghề nghiệp được cấu
thành bởi 3 thành tố sau: (1). Tri thức chuyên môn; (2). Kỹ năng hành nghề; (3).
Thái độ đối với nghề.
Năng lực nói chung và năng lực nghề nghiệp nói riêng không có sẵn như một
số nhà Tâm lý học tư sản quan niệm mà nó được hình thành và phát triển qua hoạt
động học tập, lao động và trong hoạt động nghề nghiệp. Chúng ta có thể khẳng định
rằng học hỏi và lao động không mệt mỏi là con đường phát triển năng lực nghề
nghiệp của mỗi cá nhân.
1.1.2. Đặc điểm
Để nắm được cơ bản các dấu hiệu khi nghiên cứu bản chất của năng lực ta
cần phải xem xét trên một số đặc điểm sau:
- Năng lực con người bao giờ cũng có mầm mống bẩm sinh tuỳ thuộc vào sự
tổ chức của hệ thống thần kinh trung ương, nhưng nó chỉ được phát triển trong quá
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
5
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
trình hoạt động phát triển của con người, trong xã hội có bao nhiêu hình thức hoạt
động của con người thì cũng có bấy nhiêu loại năng lực, có người có năng lực về
điện, có người có năng lực về lái máy bay, có người có năng lực về thể thao ...;
- Năng lực là sự khác biệt tâm lý của cá nhân người này khác người kia. Nói
cách khác nếu một sự việc thể hiện rõ tính chất mà ai cũng như ai thì không thể nói
về năng lực;
- Năng lực chỉ là những khác biệt có liên quan đến hiệu quả việc thực hiện
một hoạt động nào đó chứ không phải bất kỳ những sự khác nhau cá biệt chung
chung nào;
- Khái niệm năng lực không liên quan đến những kiến thức kỹ năng, kỹ xảo
đã được hình thành ở một người nào đó. Năng lực chỉ làm cho việc tiếp thu các kiến
thức kỹ năng, kỹ xảo trở nên dễ đàng hơn;
- Năng lực của người lãnh đạo quản lý chính là năng lực tổ chức, Lê Nin đã
vạch ra đầy đủ cấu trúc của năng lực tổ chức chỉ ra những thuộc tính cần thiết cho
người cán bộ tổ chức là bất cứ người lãnh đạo nào cũng cần phải có: “Sự minh mẫn
và tài sắp xếp công việc”, “sự hiểu biết mọi người” - tính cởi mở hay là năng lực
thâm nhập vào các nhóm người, sự sắc sảo về trí tuệ và óc tháo vát thực tiễn, các
phẩm chất ý chí, khả năng hiểu biết mọi người và kỹ năng tiếp xúc với con người.
Do đó khi xem xét kết quả công việc của một người cần phân tích rõ những
yếu tố đã làm cho cá nhân hoàn thành công việc, người ta không chỉ xem cá nhân
đó làm gì, kết quả ra sao mà còn xem làm như thế nào chính năng lực thể hiện ở chỗ
người ta làm tốn ít thời gian, ít sức lực của cải vật chất mà kết quả lại tốt.
Cần phân biệt năng lực với trí thức, kỹ năng, kỹ xảo. Trí thức là những hiểu
biết thu nhân được từ sách vở, từ học hỏi và từ kinh nghiệm cuộc sống của mình.
Kỹ năng là sự vận dụng bước đầu những kiến thức thu lượm vào thức tế để tiến
hành một hoạt động nào đó. Kỹ xảo là những kỹ năng được lắp đi lặp lại nhiều lần
đến mức thuần thục cho phép con người không phải tập trung nhiều ý thức và việc
mình đang làm.
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
6
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
1.2. Các mô hình và phương pháp đánh giá năng lực
1.2.1. Các mô hình đánh giá năng lực
Từ hiểu biết về năng lực như vậy, ta có thể thấy các nhà nghiên cứu trên thế
giới đã sử dụng những mô hình năng lực khác nhau trong tiếp cận của mình, về cơ
bản bao gồm:
- Những mô hình dựa trên cơ sở tính cách và hành vi cá nhân của cá nhân
theo đuổi cách xác định “con người cần phải như thế nào để thực hiện được các vai
trò của mình”;
- Những mô hình dựa trên cơ sở các kết quả và tiêu chuẩn đầu ra theo đuổi
việc xác định con người “cần phải đạt được những gì ở nơi làm việc”;
- Những mô hình dựa trên cơ sở các kiến thức hiểu biết và các kỹ năng được
đòi hỏi theo đuổi việc xác định “con người cần phải có những kiến thức và kỹ năng
gì” để thực hiện tốt vai trò của mình.
Trong ba nhóm mô hình nêu trên thì mô hình tiếp cận với sản phẩm đầu ra
được các nhà nghiên cứu và thực hành trên thế giới rất ủng hộ rất. Vì vậy, năng lực
được hiểu là một tập hợp các kiến thức, thái độ, và kỹ năng hoặc cách chiến lược tư
duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan trọng cho việc tạo ra những sản phẩm đầu ra
quan trọng (McLagan, 1989).
Tác giả cũng đồng tình và sử dụng cách hiểu này để triển khai các nội dung
nghiên cứu trong chương 2.
1.2.1.1. Cách tiếp cận năng lực hành vi cá nhân
Trong cách tiếp cận năng lực hành vi cá nhân, năng lực nhân viên sẽ được
đánh giá theo năng lực hành vi thực tế tại nơi làm việc. Năng lực được định nghĩa
có liên quan với tính cách cá nhân như đặc điểm, kiến thức, kỹ năng và động lực
làm việc tốt hơn (Stuart and Linsay, 1977).
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
7
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Các nghiên cứu điển hình về phương pháp tiếp cận phụ thuộc vào các nhà
nghiên cứu hiện tại bao gồm Boyatzis, 1982; Schroder, 1989; Spencer and Spencer,
1993… Tất cả những nghiên cứu đó bao gồm cả việc đo lường khả năng thực hiện
công việc và đo lường năng lực làm việc.
(1). Mô hình Boyatzis
Boyatzis đã triển khai công việc nghiên cứu của mình bằng cách tái phân tích
dữ liệu gốc từ một số công trình nghiên cứu năng lực với nhân viên và quản lý. Ông
cũng đã nhận biết được năng lực mà những quản lý cao cấp, nhân viên xuất sắc
trong các bộ phận chức năng của tổ chức.
Theo Boyatzis, năng lực làm việc là một đặc điểm cơ bản của một người mà
trong đó có thể là động lực, đặc điểm, bề ngoài của một hình ảnh cá nhân hoặc vai
trò xã hội hoặc bản thân kiến thức mà người đó sử dụng.
Ông tập trung vào yếu tố con người trong công việc nhưng nhấn mạnh vào
sự độc lập của môi trường tổ chức hiệu quả. Đặc biệt là ông đã phân biệt được hai
mức độ năng lực đó là năng lực cơ sở và năng lực cao cấp. Năng lực cơ sở là năng
lực theo tính cách giống như kiến thức chung, kỹ năng, đặc điểm, động lực, hình
ảnh cá nhân, vai trò xã hội. Năng lực cao cấp được minh chứng bằng kết quả thực
hiện công việc cao của một quản lý.
Trong phần nghiên cứu này, Boyatzis sử dụng kỹ thuật phỏng vấn hành vi.
Ông đã xác định được 12 loại năng lực gồm 6 mảng và 7 loại năng lực cơ sở.
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
8
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 1.1 - Phân loại năng lực của R.Boyatzis
STT
1
Năng lực
Quan tâm
với sự ảnh hưởng -
STT
Năng lực cơ sở
1
Suy nghĩ logics - Logical
Concern with impact
2
thought
Sử dụng khái niệm mang tính mô
2
phỏng - Diagnostic use of concepts
3
Accurate self-assessment
Định hướng hiệu quả - Efficiency
3
orientation
4
Tự đánh giá đúng bản thân -
Có cái nhìn lạc quan - Positive
regard
Chủ động - Proactively
4
Phát
triển
người
khác
-
Developing others
5
Khái niệm hóa - Conceptualization
5
Tính chủ động - Spontaneity
6
Tự tin vào chính mình - Self
6
Sử dụng quyền lực đơn phương
confident
7
- Use of unilateral power
Khả năng thuyết trình - Use of oral
presentation
8
7
Kiến
thức
chuyên
biệt
-
specialized knowledge
Quản lý quá trình nhóm - Managing
group process
9
Sử dụng quyền lực xã hội - Use
socialized power
10
Quan điểm khách quan - Perceptual
objectively
11
Khả năng kiềm chế bản thân - Selfcontrol (trait)
12
Khả năng chịu đựng và tính thích
nghi - Stamina and adaptability
(trait)
[Nguồn: Người quản lý có năng lực, 1982]
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
9
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Mặc dù Boyatzis thừa nhận sự quan trọng của hoàn cảnh và văn hóa tổ chức,
ông không quan sát nhân viên và quản lý trong hoàn cảnh công việc thực tế. Nói
theo cách khác, khái niệm của Boyatzis tập trung vào con người trong công việc
chứ không phải bản thân công việc.
(2). Mô hình của Spencer and Spencer
Năng lực là đặc trưng cơ bản của một cá nhân mà có liên quan một cách
thất thường tới việc thực hiện công việc cao cấp hoặc hiệu quả với những tiêu chí
cho trước trong một công việc hoặc tình huống” (Spencer and Spencer, 1993).
Spencer and Spencer cũng phân loại năng lực thành năng lực cơ sở bao gồm
những đặc trưng, kiến thức hoặc kỹ năng cơ bản mà tất cả nhân viên đều cần nhằm
chỉ ra mức độ hiệu quả tối thiểu trong công việc.
(3). Mô hình của Schroder
Schroder bám theo nghiên cứu và sự kết nối giữa năng lực cá nhân và hoàn
cảnh công việc hoặc môi trường tổ chức đã phát triển của Boyatzis. Schroder phân
biệt giữa môi trường ngoại vi và môi trường nội vi.
Ông phân biệt giữa ba mức độ công việc như sau (Schroder, 1989):
-
Năng lực ở mức nhập cuộc (gồm tính cách cá nhân trong mô hình của ông);
-
Năng lực cơ bản, gồm kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc
hoặc chức năng của quản lý;
-
Năng lực thực hiện công việc cao cấp cấu thành hành vi quản lý trong một tổ
chức, được định nghĩa là bảng liệt kê những hành vi tạo ra kết quả thực hiện
công việc nhóm trong môi trường tổ chức phức tạp hơn một cách tương đối.
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
10
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Bảng 1.2 - Bảng năng lực cao của Schroder
STT
1
Năng lực - Competency
Thực hiện công việc - Performance
Năng lực thuộc nhận thức - The - Tìm kiếm thông tin - Information
cognitive competencies
search
- Hình thành khái niệm - Concept
Formation
- Tính linh hoạt trong nhận thức Conceptual Flexibility
2
Năng lực thuộc động lực - The - Tìm kiếm cá nhân - Interpersonal
motivating competencies
Search
- Ảnh hưởng quản lý - Managing
Interaction
-
Định
hướng
phát
triển
-
Developmental Orientation
3
Năng lực chỉ đạo - The Directing - Sự tự tin- Self confidence
- Khả năng thuyết trình - Presentation
competencies
- Khả năng tạo ảnh hưởng - Impact
4
Năng lực đạt được - The - Định hướng chủ động - Proactive
achieving competencies
Orientation
-
Định
hướng
thành
công
-
Achievement orientation
[Nguồn: Effective Management Performance: A Competency-Based Perspective]
Định nghĩa của Boyatzis về năng lực tập trung hơn vào các yếu tố mang tính
hoàn cảnh như môi trường tổ chức và có liên hệ giữa năng lực cá nhân và kết quả
công việc nhóm. Từ định nghĩa này, thì rõ ràng là Schroder đã phải sử dụng một
phương pháp nhận diện năng lực khác và đo được kết quả thực hiện công việc hơn
phương pháp của McClelland/Boyatzis. Theo quan điểm của Schroder, sự thành
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
11
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
công của một người nên được đo bằng kết quả công việc của cả nhóm hoặc phòng
nơi họ làm việc, chứ không phải là do sự phát triển sự nghiệp của họ.
Để thực hiện việc này, ông sử dụng Phương pháp quan sát hành vi (BOM Behavioral Observation Method) và kỹ thuật đánh giá trung tâm trong khi
Boyatzis dựa trên các cuộc Phỏng vấn hành vi sự kiện (Behavioral Event
Interview - BEI). Cách định nghĩa khác về khả năng thực hiện công việc cấp cao
tạo ra sự khác biệt đáng kể khi so sánh giữa nghiên cứu của Boyatzis và nghiên
cứu của Schroder. Bằng việc sử dụng khả năng thực hiện công việc theo nhóm
như đo lường hiệu quả, ông đã chỉ ra mối liên kết rõ hơn giữa việc tạo ra giá trị
trong công ty và năng lực quản lý.
Hơn nữa ông nhấn mạnh rằng đối với những năng lực thực hiện công việc
cao, việc phát triển quản lý là quá trình mở rộng phạm vi đóng góp dựa trên điểm
mạnh mà một nhà quản lý tạo ra được các nhóm làm việc (Schroder, 1989).
Schroder đã đo lường việc thực hiện công việc nhóm dựa vào các số liệu cứng như
số liệu bán hàng, lợi nhuận hoặc đo lường hiệu quả.
Đối với công việc của nhân viên, có thể rất khó để nhận biết và đo lường
hiệu quả nhóm làm việc. Khi loại bỏ các loại vị trí này ra khỏi tài liệu nghiên cứu
của ông thì có thể dẫn tới một vài kết quả tương đối, điều có thể ở đây là năng lực
mà quan trọng đối với các loại vị trí công việc mà không được phản ánh trong công
trình của Schroder. Nghiên cứu tiếp theo đây của Cockerill, 1989 đã củng cố kết
quả của Schroder.
(4). Mô hình của Cockerill (1989)
Dựa vào nghiên cứu mô hình của Schroder, Cockerill đã tiến hành công trình
nghiên cứu tại Ngân hàng Nhà nước Westminter trong 4 năm. Qua đó, ông nhận ra
rằng hành vi quản lý tạo ra kết quả thực hiện công việc xuất sắc trong tổ chức. Ông
tìm thấy sự tương quan giữa năng lực H số mười một của Schroder và việc thực
hiện công việc lâu dài của tổ chức. Ông tìm thấy rằng nhu cầu cho năng lực dạng H
tăng lên với:
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
12
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
-
Tỷ lệ thay đổi môi trường nhanh hơn;
-
Môi trường phức tạp hơn;
-
Trình độ nhân viên cao hơn.
1.2.1.2. Cách tiếp cận theo kết quả và tiêu chuẩn đầu ra
Cách tiếp cận này cơ bản liên quan tới việc xác định mức độ tối thiểu khả
năng làm việc chấp nhận được trong một vị trí hoặc công việc đặc thù. Cách tiếp
cận này dường như tập trung vào kết quả công việc thực tế hơn. Nói cách khác,
cách tiếp cận này tập trung vào công việc không phải là cá nhân làm việc đó.
Mansfield và Mathew (1985 - 1999) đã phát triển mô hình năng lực công
việc, mô hình này liên quan tới tiêu chuẩn nghề của UK. Mô hình có bốn khía cạnh
có liên quan với nhau về năng lực nghề nghiệp bao gồm:
-
Mong muốn thuộc kỹ thuật;
-
Quản lý thay đổi ngẫu nhiên;
-
Quản lý các hoạt động công việc khác nhau;
-
Quản lý chung trong môi trường làm việc.
Cách tiếp cận theo chuẩn đầu ra tập trung nhiều vào kết quả của quá trình
công việc. Hầu hết năng lực cần thiết được xác định thông qua việc phân tích chức
năng. Mô hình này đã đóng góp đáng kể vào việc phát triển và làm cho năng lực rõ
ràng hơn. Tuy nhiên, mô hình này nói riêng và cách tiếp cận này nói chung đã bị chỉ
trích và không được sử dụng rộng rãi.
1.2.1.3. Các thiếp cận theo tình huống
Cách tiếp cận này nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố tình huống cũng
như cố gắng nhận biết một mối quan hệ giữa các yếu tố tình huống chắc chắn và
năng lực cần thiết đối với việc thực hiện công việc của nhân viên. Các yếu tố tình
huống mà các nhà nghiên cứu tập trung nỗ lực phân tích trong cách tiếp cận này là
các yếu tố văn hóa và giá trị. Các nhà nghiên cứu chỉ ra việc các yếu tố đó có ảnh
hưởng như thế nào tới việc thực hiện tổ chức và năng lực được yêu cầu đối với nhân
viên và hiệu quả thực hiện công việc cao.
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
13
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Thompson, Lindsay và Stuart (1996) là những đại diện cho cách tiếp cận
này. Họ đã đóng góp vào phương pháp tiếp cận tình huống thông qua phát triển một
cấu trúc khung nhằm đo lường năng lực giữa con người trong doanh nghiệp vừa và
nhỏ. Phương pháp tiếp cận tình huống đã góp phần vào việc phát triển mô hình
năng lực và nhận biết những năng lực yêu cầu. Tuy nhiên, mối liên hệ giữa các yếu
tố tình huống và năng lực yêu cầu không rõ ràng và các yếu tố tình huống từ công
việc tới công việc khác nhau nhiều đến nỗi không thể tạo ra được danh sách chung
về năng lực tương đối cho hầu hết các vị trí công việc
Tóm lại, tất cả phương pháp tiếp cận phân tích năng lực nhằm cải thiện hiệu
quả lao động của con người và đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, ba
phương pháp tiếp cận vừa rồi tập trung vào một bộ các yếu tố khác nhau mà sẽ ảnh
hưởng vào năng lực được yêu cầu nào đối với việc thực hiện công việc hiệu quả
-
Năng lực cá nhân (Boyatzis, 1982; Schronder, 1989);
-
Nhu cầu công việc (Tiếp cận tiêu chuẩn);
-
Yếu tố tình huống (Thompson, Lindsay và Stuart, 1996).
Nhìn chung, năng lực tập hợp lại thành 5 cụm như sau:
-
Cách trình bày thông tin /trí năng;
-
Đạt được/định hướng kết quả;
-
Quản lý và lãnh đạo;
-
Tạo động lực và quan hệ cá nhân;
-
Cá nhân.
Trong mỗi cách tiếp cận đều có điểm mạnh và điểm yếu, tuy nhiên cách tiếp
cận có thể hoàn thiện lẫn nhau. Đặc biệt là chúng rất có ích để hiểu và tìm ra tiêu
chí năng lực. Điều hợp lý là chỉ ra được năng lực yêu cầu và đánh giá năng lực
trong tổ chức.
1.2.2. Phương pháp đánh giá năng lực
Nói đến năng lực, chúng ta phải đề cập đến việc đánh giá năng lực nhằm
nhận diện được năng lực của mỗi cá nhân. Đánh giá năng lực thể hiện qua một quá
trình ở đó năng lực cần thiết để thực hiện một vài công việc được xác định và việc
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
14
Viện Kinh tế & Quản lý
Luận văn Thạc sỹ
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
sử dụng chúng được đánh giá liên quan đến việc một nhân viên sử dụng năng lực
của mình để tạo ra kết quả hoặc hiệu quả mong muốn. Việc đánh giá năng lực có
thể được thực hiện bởi một cá nhân mà không có sự hỗ trợ đầu vào của người khác,
hay bởi chính bản thân họ và một người khác hoặc bởi bản thân họ và một bộ phận
khác xung quanh họ. Về cơ bản có những phương pháp đánh giá năng lực sau:
1.2.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Là phương pháp đánh giá mà tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ
được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến giỏi nhất hoặc
ngược lại về những điểm như: thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, ...
Phương pháp này phù hợp với doanh nghiệp nhỏ.
1.2.2.2. Phương pháp so sánh cặp
Là phương pháp đánh giá mà từng cặp nhân viên lần lượt được đem ra so
sánh về những yêu cầu chính, với mỗi yêu cầu sẽ đưa ra thang điểm và đánh giá
nhân viên theo thang điểm đó. Sau đó tổng hợp lại kết quả và xem được danh sách
những người có điểm từ cao nhất xuống thấp nhất.
1.2.2.3. Phương pháp bảng điểm
Là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn cứ
theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong,
hành vi, ... trong công việc.
1.2.2.4. Phương pháp lưu giữ
Là phương pháp đánh giá mà người quản lý sẽ lưu giữ lại những sai lầm, trục
trặc, sự cố nghiêm trọng mà nhân viên gặp phải hay những thành tích tốt đặc biệt
mà nhân viên đạt được, sau đó sử dụng để đánh giá nhân viên trong quá trình làm
việc đã khắc phục được chưa, có phát huy thành tích tốt hơn không, ...
1.2.2.5. Phương pháp quan sát hành vi
Là phương pháp đánh giá dựa trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công
việc của nhân viên. Việc quan sát sẽ căn cứ vào 2 yếu tố là số lần quan sát và tần số
nhắc lại của hành vi.
Nguyễn Hữu Long - Lớp QTKD
15
Viện Kinh tế & Quản lý
