Phân tích và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hải lòng của cán bộ công nhân viên tại khối quản lý viễn thông hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------

LUYỆN VĂN HÙNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI
LÒNG CỦA CBCNV TẠI KHỐI QUẢN LÝ VIỄN THÔNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THỊ MAI ANH

HÀ NỘI 03– 2013

1


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
luận nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng. Những kết luận khoa
học của luận văn chưa từng được công bố.
Hà Nội, tháng 03 năm 2013

Luyện Văn Hùng

2

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, trước hết tôi xin trân trọng bày tỏ lòng cảm ơn
đối với các thầy, cô Viện Kinh tế và Quản lý – Trường Đại học Bách khoa Hà Nội
đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức trong suốt thời gian mà tôi được học tại
trường.
Tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc nhất tới cô giáo hướng dẫn khoa học
TS.Nguyễn Thị Mai Anh, người đã tận tâm hướng dẫn và chỉ bảo em trong suốt quá
trình thực hiện, hoàn thành luận văn này.
Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Viễn thông Hà Nội, Khối quản
lý Viễn thông, lãnh đạo và các cán bộ, nhân viên Ban quản lý các dự án hợp đồng
hợp tác kinh doanh với NTTV (BCC) - Viễn thông Hà Nội đã tạo điều kiện, giúp đỡ
trong quá trình thực hiện luận văn.
Cuối cùng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và các bạn học viên lớp
CH.QTKD1-2010B đã có nhiều đóng góp, hỗ trợ tôi trong suốt thời gian học tập
cũng như thực hiện đề tài.
Mặc dù bản thân đã rất cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt
huyết và năng lực của mình, song với kiến thức còn nhiều hạn chế và trong giới hạn
thời gian quy định, luận văn này chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô, đồng nghiệp và các chuyên
gia để nghiên cứu một cách sâu hơn, toàn diện hơn trong thời gian tới.
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 03 năm 2013
Học viên

Luyện Văn Hùng

3


M ỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. 2
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ 3
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .................................................................... 6
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ............................................................................... 7
DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................... 8
PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................. 10
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................... 10
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 12
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ............................................ 12
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 12
5. Kết cấu luận văn .......................................................................................... 13
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA CBCNV TRONG
DOANH NGHIỆP ............................................................................................... 15
1.1. Sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc....................................... 15
1.1.1. Nhu cầu của người lao động ................................................................. 15
1.1.2. Sự hài lòng của người lao động ............................................................. 18
1.2. Lòng trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp .................. 36
1.2.1. Khái niệm về lòng trung thành .............................................................. 36
1.2.2. Đo lường lòng trung thành .................................................................... 36
1.3. Mối quan hệ giữa sự hài lòng với lòng trung thành ................................. 37
1.4. Đặc điểm cá nhân ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành ........ 38
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH SỰ HÀI LÒNG CỦA CBCNV KHỐI QUẢN LÝ
VIỄN THÔNG HÀ NỘI ...................................................................................... 43
2.1. Giới thiệu về Viễn thông Hà Nội ............................................................... 43
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ........................................................ 43
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ ............................................................................. 44
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 46
2.1.4. Kết quả kinh doanh trong 03 năm gần đây ............................................ 46
2.2. Phân tích sự hài lòng của cán bộ khối quản lý VNPTHà Nội.................. 52
2.2.1. Thu thập và đánh giá dữ liệu ................................................................. 52

2.2.2. Phân tích sự hài lòng của cán bộ Khối quản lý VNPT Hà Nội ............... 60
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG
CỦA CBCNV KHỐI QUẢN LÝ VIỄN THÔNG HÀ NỘI................................ 71

4


3.1 Những sức ép đối với tồn tại và phát triển của Viễn thông Hà Nội.......... 71
3.2 Giải pháp 1: Đổi mới chính sách đối với chuyên gia quản lý ................... 73
3.2.1 Căn cứ của giải pháp ............................................................................. 74
3.2.2 Nội dung của giải pháp .......................................................................... 74
3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách đối với chuyên gia công nghệ ............... 78
3.3.1 Căn cứ của giải pháp ............................................................................. 78
3.3.2 Nội dung của giải pháp .......................................................................... 79
KẾT LUẬN .......................................................................................................... 85
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 86
PHỤ LỤC 1

5


DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾ T TẮT
Ký hiệu viết tắt

Tên đầy đủ

VNPT Hà Nội

Viễn thông Hà Nội

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

KQL VTHN

Khối quản lý Viễn thông Hà Nội

QTKD

Quản trị kinh doanh

ĐHBK HN

Đại học Bách Khoa Hà Nội

GVHD

Giáo viên hướng dẫn

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

VNPT

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

DN

Doanh nghiệp

Ban BCC

Ban quản lý các dự án Hợp đồng hợp tác kinh doanh với
NTTV-Viễn thông Hà Nội

6


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow ....................................................................... 15
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu ............................................................................... 41
Hình 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy của VNPT Hà Nội........................................... 44
Hình 2.2: Mô tả mẫu theo độ tuổi .......................................................................... 54
Hình 2.3: Mô tả mẫu theo giới tính ........................................................................ 54
Hình 2.4: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn ............................................................ 55
Hình 2.5: Mô tả mẫu theo thâm niên ...................................................................... 56
Hình 2.6: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân ....................................................... 57
Hình 2.7: Mô tả mẫu theo chức danh ..................................................................... 57
Hình 2.8: Mô tả mẫu theo thu nhập........................................................................ 58

7


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa nhân viên và CBQL về mong muốn của nhân viên .... 11
Bảng 1.2: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) .............................................. 19
Bảng 1.3: Thứ tự 10 yếu tố động viên người lao động tại các nước.......................... 24
Bảng 1.4: Các biến quan sát – Quy định ................................................................ 26

Bảng 1.5: Các biến quan sát – Điều kiện làm việc ................................................. 28
Bảng 1.6: Các biến quan sát – Công việc thú vị ..................................................... 29
Bảng 1.7: Các biến quan sát – Lương .................................................................... 30
Bảng 1.8: Các biến quan sát – Được công nhận ..................................................... 31
Bảng 1.9: Các biến quan sát – Cấp trên ................................................................. 32
Bảng 1.10: Các biến quan sát – Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.......... 33
Bảng 1.11: Các biến quan sát – Sự đồng cảm ........................................................ 33
Bảng 1.12: Các biến quan sát – Được tương tác và chia sẻ trong công việc ........... 34
Bảng 1.13: Các biến quan sát – Công việc ổn định ................................................ 35
Bảng 1.14: Biến quan sát – Lòng trung thành ........................................................ 40
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh giai đoạn 2009 - 2011 của VNPT Hà Nội ............... 48
Bảng 2.3. Thu nhập bình quân của chuyên gia quản lý VTHN ............................... 50
Bảng 2.4 Tỷ lệ tăng quỹ tiền lương tại VTHN và mức lạm phát các năm gần đây.. 51
Bảng 2.5 : Mô tả mẫu theo độ tuổi ......................................................................... 54
Bảng 2.6: Mô tả mẫu theo giới tính ....................................................................... 54
Bảng 2.7: Mô tả mẫu theo trình độ học vấn ........................................................... 55
Bảng 2.8: Mô tả mẫu theo thâm niên ...................................................................... 56
Bảng 2.9: Mô tả mẫu theo tình trạng hôn nhân........................................................ 56
Bảng 2.10: Mô tả mẫu theo chức danh ................................................................... 57
Bảng 2.11: Mô tả mẫu theo thu nhập ...................................................................... 58
Bảng 2.12: Bảng đo độ tin cậy ............................................................................... 59
Bảng 2.13: Bảng đo sự hài lòng đối với Các quy định ........................................... 60
Bảng 2.14: Bảng đo sự hài lòng đối với Điều kiện làm việc................................... 61

8


Bảng 2.15: Bảng đo sự hài lòng đối với Công việc thú vị ...................................... 62
Bảng 2.16: Bảng đo sự hài lòng đối với Lương...................................................... 63
Bảng 2.17: Bảng đo sự hài lòng đối với Được công nhận ...................................... 63

Bảng 2.18: Bảng đo sự hài lòng đối với Cấp trên ................................................... 64
Bảng 2.19: Bảng đo sự hài lòng đối với Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
.............................................................................................................................. 65
Bảng 2.20: Bảng đo sự hài lòng đối với Sự đồng cảm............................................ 65
Bảng 2.20: Bảng đo sự hài lòng đối với Được tương tác và chia sẻ trong công việc
.............................................................................................................................. 66
Bảng 2.21: Bảng đo sự hài lòng đối với Công việc ổn định.................................... 67
Bảng 2.22: Bảng đo mức độ lòng trung thành với doanh nghiệp của người lao động
khối quản lý VNPT Hà Nội ................................................................................... 67
Bảng 2.23: Bảng kết hàm hồi quy đa biến.............................................................. 68
Bảng 3.1 Nhu cầu tăng thêm chuyên gia quản lý bình quân hàng năm của Viễn
thông Hà Nội ......................................................................................................... 76
Bảng 3.2 Đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ chuyên gia quản lý .......................... 76
Bảng 3.3 Đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ chuyên gia
quản lý .................................................................................................................. 77
Bảng 3.4 Đề xuất đổi mới chính sách đối với chuyên gia công nghệ .................... 79
Bảng 3.5 Đề xuất tăng mức độ hấp dẫn của chính sách tiền lương cho chuyên gia
công nghệ ............................................................................................................. 81
Bảng 3.6 Đề xuất tăng mức độ hấp dẫn chính sách hỗ trợ đào tạo chuyên gia công
nghệ ..................................................................................................................... 83

9


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay trong bối cảnh hội nhập vào nền kinh tế thế giới cùng sự phát triển
như vũ bão của khoa học công nghệ, lợi thế của các quốc gia, vùng lãnh thổ cũng
như các doanh nghiệp đã thay đổi, đó là chuyển từ lợi thế về tài nguyên, tiền vốn,
giá nhân công rẻ sang lợi thế về nhân lực chất lượng cao. Do đó, yêu cầu phát triển

nguồn nhân lực, phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi và
thu hút được nhân lực có trình độ cao là mục tiêu hàng đầu đối với bất kỳ tổ chức
nào.
Song bằng cách nào để làm được điều đó? Có nhiều quan điểm để giải quyết
vấn đề trên: dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social
Responsibility) để làm “vũ khí” trong cuộc chiến giành nguồn nhân lực; giúp nhân
viên cân bằng giữa cuộc sống và công việc, chẳng hạn ở tập đoàn HP, các nhà quản
lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp giờ làm việc của mình,... Tác giả ủng hộ quan
điểm của những nhà nghiên cứu cho rằng để có thể tác động tích cực đến nhân viên,
trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn gì?”.
Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái nhân viên
muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong muốn có một khoảng
cách xa. Chính vì khoảng cách này mà làm cho sự hài lòng của nhân viên trong
nhiều tổ chức chưa cao, do đó ảnh hưởng đáng kể đến sự cam kết và lòng trung
thành của họ đến các doanh nghiệp. Bảng 1.1 trình bày sự khác biệt giữa mong
muốn của nhân viên và cán bộ quản lý.
Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài lòng là
vấn đề không đơn giản. Đối với ngành dịch vụ viễn thông, do tính đặc thù của dịch
vụ như tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời, nhân viên
củaViễn thông Hà Nội phải đạt những tiêu chuẩn riêng, đồng thời họ cũng được
hưởng những ưu đãi riêng so với một số ngành nghề khác. Bởi vậy, việc phát huy
được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh

10


doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép
giảm thiểu những tổn thất cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao độ an
toàn trong vấn đề bảo mật mạng viễn thông.
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa nhân viên và cán bộ quản lý về mong muốn của

nhân viên
Đánh giá xếp hạng
(1 là quan trọng nhất)
Nhân viên
Nhà quản lý nghĩ

Nội dung

muốn

nhân viên của mình

Được công nhận về những gì đã làm

1

muốn
8

được
Được tham gia và chia sẻ trong công

2

10

việc
Được thông cảm về những vấn đề cá

3

9

Có công việc ổn định

4

2

Có thu nhập tốt

5

1

Công việc thú vị

6

5

Có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề

7

3

Lòng trung thành củacấp trên

8

6

Điều kiện làm việc tốt

9

4

Các quy định hợp lý

10

7

nhân

nghiệp

Nguồn: Susan Dunn, The Top Ten Things Employees Say They Want& How
Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence (2003)

11


Tuy nhiên cho đến nay, chưa có một nghiên cứu nào đi sâu phân tích vấn đề
này đối với cán bộ khối quản lý ở Viễn Thông Hà nội để trên cơ sở đó có những
giải pháp hữu hiệu. Vì vậy tác giả đã chọn đề tài “Phân tích và đề xuất các giải
pháp để nâng cao sự hài lòng của CBCNV tại Khối quản lý Viễn thông Hà Nội” là
nghiên cứu cho luận văn của mình, đáp ứng yêu cầu cấp thiết, có ý nghĩa thực sự cả

về mặt lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể của luận văn bao gồm:
 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên khối quản lý của Viễn thông Hà nội
 Đánh giá tác động của sự hài lòng của CBCNV khối quản lý Viễn thông Hà
Nội đến lòng trung thành của họ
 Đề xuất các giải pháp để tăng sự hài lòng của CBCNV khối quản lý Viễn
thông Hà Nội
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung vào nghiên cứu sự hài lòng của cán
bộ nhân viên thuộc các phòng, ban khối quản lý Viễn thông Hà nội. Các cán bộ
không phải là cán bộ khối quản lý thì không thuộc đối tượng nghiên cứu của luận
văn.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp
nghiên cứu định lượng, cụ thể là:
Nghiên cứu định lượng được sử dụng để thu thập sự hài lòng và lòng trung
thành của nhân viên khối quản lý Viễn thông Hà Nội, sự phù hợp của mô hình
nghiên cứu với dữ liệu thị trường.

12


Mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với hơn
200 cán bộ khối quản lý của VNPT Hà Nội.
Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết được
thực hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích mô tả, phân tích tương quan
hồi quy tuyến tính thông qua phần mềm SPSS.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn

được bố cục làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của người lao động trong doanh
nghiệp.
Trong chương này tác giả tổng hợp những lý thuyết liên quan đến đề tài của
luận văn bao gồm có lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp đối
với các khía cạnh khác nhau, lòng trung thành cũng như mối quan hệ giữa sự hài
lòng và lòng trung thành.
Chương 2: Phân tích sự hài lòng của CBCNV Khối quản lý Viễn thông Hà
Nội.
Ở đây tác giả trước tiên giới thiệu về Viễn thông Hà nội gồm có quá trình hình
thành và phát triển, các sản phẩm và dịch vụ chính cũng như kết quả kinh doanh
trong 3 năm gần đây của Viến thông Hà nội. Sau đó tác giả tập trung vào phân tích
dữ liệu thứ cấp thu thập được về Viễn thông Hà nội và các dữ liệu sơ cấp thu thập
trực tiếp từ cuộc điều tra để phân tích sự hài lòng cũng như lòng trung thành của cán
bộ khối quản lý của Viễn thông Hà nội
Chương 3: Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của CBCNV tại
Khối quản lý Viễn thông Hà Nội.

13


Trên cơ sở phân tích ở chương 2 tác giả mạnh dạn đề ra các giải pháp để nâng
cao sự hài lòng của CBCNV khối quản lý VNPT Hà Nội mà trong đó tác giả của
luận văn là một trong số những CBCNV đó.

14


CHƯƠ NG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA CB CNV
TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Sự hài lòng của người lao động tại nơi làm việc
1.1.1. Nhu cầu của người lao động
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và
tinh thần để tồn tại và phát triển. Theo từ điển Bách khoa Toàn thư triết học của
Liên Xô định nghĩa: “Nhu cầu là sự cần hay sự thiếu hụt một cái gì đó thiết yếu để
duy trì hoạt động sống của một cá nhân con người, một nhóm xã hội hay xã hội nói
chung, là động cơ bên trong của tính tích cực”. Theo Kotler (2000), nhu cầu là trạng
thái hay cảm giác thiếu hụt cần được đáp ứng.
Theo Maslow (1943), nhu cầu con người được phân loại theo năm nhóm, sắp
xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: sinh học, an toàn, xã hội, được tôn
trọng và tựkhẳng định bản thân
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu
tự khẳng định

Nhu cầu được
tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học
Nguồn:Tháp nhu cầu của Maslow (1943)

15


Nhu cầu sinh học: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại như ăn,
không khí, nước uống, quần áo, nhà ở…. Trong một doanh nghiệp, nhu cầu này thể
hiện chủ yếu thông qua tiền lương.
Nhu cầu an toàn: bao gồm các vấn đề liên quan an ninh, an toàn. Trong một tổ
chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn lao động,

chính sách bảo hiểm,….
Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung
quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu…Trong doanh
nghiệp, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ đối với đồng nghiệp, cấp trên.
Nhu cầu được tôn trọng: thể hiện nhu cầu được tôn trọng trong cuộc sống và
trong công việc, con người muốn được cảm thấy có ích và có ảnh hưởng đến môi
trường xung quanh. Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được đáp ứng thông qua các
hoạt động khen thưởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến,….
Nhu cầu tự khẳng định: bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự thể
hiện mình. Trong doanh nghiệp, nhu cầu này được thỏa mãn thông qua việc tạo ra
các cơ hội cho người lao động có điều kiện phát triển, được sáng tạo, tự tin đối phó
với những thách thức trong công việc.
Trong đó, nhu cầu sinh học là bậc thấp nhất và nhu cầu tự khẳng định là nhu
cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho rằng
mỗi người đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của người đó,
trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao, khi một nhu
cầu cấp thấp hơn được thỏa mãn thì tính chất động viên không còn nữa và nhu cầu
bậc cao hơn sẽ xuất hiện. Vì vậy, theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho người lao
động, nhà quản lý cần biết người lao động của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác
động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc tiếp theo cao hơn.
Bổ sung cho thuyết nhu cầu của Maslow, Clayton Alderfer đã tiến hành sắp
xếp lại các bậc thang nhu cầu. Ông cũng cho rằng hành động con người bắt nguồn

16


từ nhu cầu, nhưng theo thuyết E.R.G thì con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa
mãn ba nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu tồn tại: bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại
của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh học và nhu

cầu an toàn của Maslow.
Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa
các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được
tôn trọng, tức là nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôntrọng).
Nhu cầu phát triển: là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá
nhân, nó bao gồm nhu cầu tựkhẳng định và một phần nhu cầu được tôn trọng, tức là
phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác).
Điều khác biệt ở thuyết này là giáo sư Clayton Alderfer cho rằng con người
cùng một lúc theo đuổi sự thỏa mãn tất cả nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu
chủ yếu như quan điểm của Maslow. Hơn nữa thuyết này còn cho rằng khi một nhu
cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗlực
của mình sang thỏa mãn nhu cầu khác.
Cũng theo cách phân loại này con người có ba loại nhu cầu chính, nhu cầu tồn
tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại khiến người lao động ở
lại hoặc tìm đến những nơi có mức lương đủ sống và cho họ cảm giác an toàn,
nhưng chưa chắc đã khiến họ nỗ lực làm việc. Nhu cầu quan hệ khiến người lao
động tích cực hợp tác lẫn nhau để hoàn thành công việc, có thể mức lương chưa cao
nhưng cảm giác được tôn trọng khiến người lao động có thể trung thành và nỗ lực
hơn trong công việc. Nhu cầu phát triển là nhu cầu cao nhất khiến cho người lao
động tích cực làm việc để phát triển và hoàn thiện bản thân.
Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc,
mỗi người đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần, đó là sự phụ thuộc, tự chủ và
hỗ trợ lẫn nhau

17


Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức
và phục vụ lâu dài cho một công ty. Họ muốn thấy những việc họ làm đem lại một
sự khác biệt lớn, đem lại một bước tiến triển mới cho công ty. Họ muốn có được

cảm giác an toàn và thoải mái trong sự bảo vệ của một doanh nghiệp. Họ muốn
cộng tác cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tưởng và
kính trọng.
Nhu cầu tự chủ: Con người cũng muốn được độc lập, tự chủ. Đó là mong
muốn tách ra khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt người
khác. Họ muốn năng lực và thành quả của họ được ghi nhận và tưởng thưởng.
Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: Mỗi người đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối
hợp hiệu quả với những người khác.
Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc sẽ khiến cho người lao động
trung thành và tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ
khiến cho con người tích cực làm việc để tiến tới những hiệu quả cao trong công
việc.
Như vậy, mỗi cá nhân đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, tức là những
thiếu hụt nào đó cần được đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng các nhu cầu này, nhà
quản lý có thể động viên người lao động làm việc tốt hơn. Tuy nhiên có thể nói
nhucầu của con người rất đa dạng và vô tận, nên về mặt quản lý, người quản lý chỉ
kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Thông
qua việc tiếp cận các nhu cầu chủ đạo này, nhà quản lý sẽ dễ dàng hơn khi tác động
đến sự hài lòng của người lao động để đạt được mục tiêu trong kinh doanh của
mình.
1.1.2. Sự hài lòng của người lao động
1.1.2.1.Khái niệm về sự hài lòng
Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu được thỏa mãn do sự động viên mang lại.
Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lòng với công
18


việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của người lao động về các khía cạnh khác nhau
trong công việc. Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc và động
cơ nghề nghiệp có quan hệ gần gũi với nhau. Sự hài lòng về công việc được tác

động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như mức lương,
sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc. Các yếu tố bên trong
như cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận.
Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động, Dickson (1973)
kết luận tiền bạc không phải là động cơ duy nhất của người lao động và hành vi của
người lao động được liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005)
cho rằng đối với người lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề
nghiệp, lương và giá trị công bằng là rất quan trọng.
Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của doanh nghiệp đối
với người lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng.
Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố
tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn
bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Bảng 1.2: Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Các yếu tố duy trì

Các yếu tố thúc đẩy

(phạm vi công việc)

(nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi phụ

Công việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hoàn thành

Điều kiện làm việc`

Có cơ hội thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự công nhận khi hoàn thành công việc
Nguồn:Two Factor Theory của Herzberg (1959)

19


Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi
người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của
họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải
mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng
nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp
các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản
chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự
không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự
bất ổn về mặt tinh thần.
Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà
quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của
người lao động.
Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor
Mc. Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác
nhau, gọi là bản chất X và bản chất Y.
 Người có bản chất X là người :
+ Không thích làm việc,

+ Lười biếng trong công việc,
+ Không muốn chịu trách nhiệm,
+ Chỉ làm việc khi bị người khác bắt buộc.
 Trái lại, người có bản chất Y là người
+ Ham thích làm việc,
+ Biết tự kiểm soát để hoàn thành mục tiêu,
+ Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm,
+ Có khả năng sáng tạo trong công việc.
Mc. Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất
của người lao động để có chính sách động viên thích hợp.

20


Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công
việc cụ thể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra.
Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn
trọng sáng kiến của họ, để họ chứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc.
Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với
người lao động khác. Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng người lao
động đấu tranh vì tính công bằng giữa họ với các người lao động khác. Tỷ lệ đóng
góp và những kết quả nhận được của họ so với những người lao động khác phải
công bằng.
Như vậy, người lao động hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn,
trong sự công bằng với người lao động khác. Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến
động cơ làm việc của người lao động, trong đó người lao động hài lòng không chỉ vì
các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên
tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải
thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của người lao động và tính chất của
từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho người lao động.

1.1.2.2. Đo lường sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng đối với công việc được đo lường theo hai cách:
 Đo lường chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với công việc.
 Đo lường theo các khía cạnh công việc và tập hợp lại.
Nghiên cứu sự hài lòng chung giúp các nhà quản trị có cái nhìn khái quát hơn
về mức độ hài lòng chung của người lao động đối với tổ chức, tuy nhiên ở nghiên
cứu này, tác giả muốn nhấn mạnh sự hài lòng đối với các yếu tố thành phần của
công việc, để từ đó nhà quản trị biết được sự đánh giá cụ thể của người lao động đối
với từng yếu tố và có biện pháp tác động thích hợp.

21


Đã có nhiều nghiên cứu về sự hài lòng của người lao động theo nhiều cách
tiếp cận khác nhau và cách phân loại các yếu tố thành phần công việc cũng khác
nhau. Thang đo mô tả công việc (Job Descriptive Index – JDI) do Smith et al (1969)
thiết lập bao gồm 5 yếu tố sau:
Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức trong công việc, cơ hội sử
dụng những năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức người lao động về các
cơ hội được đào tạo, phát triển năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến.
Lãnh đạo: liên quan đến mối quan hệ giữa người lao động và lãnh đạo cấp trên
trực tiếp, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực
hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.
Đồng nghiệp: liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của người lao động về tính công bằng
(bên trong và bên ngoài) trong việc trả lương.
Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà người lao
động tiếp xúc, tuy nhiên tác giả nhận thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà
quản lý khó tác động.

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động
NewYork,1946), sự hài lòng của người lao động bao gồm sự hài lòng về 10 yếu tố
động viên:
Các qui định phù hợp: xác định trách nhiệm rõ ràng, kỷ luật công bằng và nhất
quán toàn tổ chức, kỷ luật được thi hành theo cách có thể thúc đẩy người lao động
thay vì làm họ nản chí.
Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động: Cấp trên nhận thấy được
nhân viên đang gặp vấn đề và sẵn sàng giúp đỡ.

22


Công việc thú vị: công việc có tính thách thức, tạo cơ hội cho người lao động
học hỏi và phát triển.
Được tham gia và chia sẻ trong công việc: người lao động được cùng trao đổi,
tranh luận, giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, chia sẻ thông tin, ý tưởng, kinh nghiệm
làm việc. Người lao động muốn được kết nối, cảm thấy được tham gia, được cấp
trên chia sẻ dù là cảm giác thất vọng hay hào hứng về dự án đang thực hiện, được
tham gia quyết định những việc liên quan đến mình, được chia sẻ những ý tưởng và
được người khác quan tâm về điều đó.
Công việc ổn định: Công việc ổn định, vị trí của người lao động là quan trọng
đối với tổ chức, hoạt động của tổ chức ổn định, tình hình tài chính tốt.
Điều kiện làm việc: môi trường làm việc an toàn, có đầy đủ công cụ để làm
việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt.
Lương: Sự đền bù ít nhất xứng đáng với kết quả làm việc, lương cao so với
mặt bằng chung của thị trường.
Được công nhận: người lao động được thưởng cho các công việc làm thêm,
được công nhận trước tập thể về những gì làm được.
Cấp trên: cấp trên liêm chính, nắm bắt công việc, bảo vệ quyền lợi của người
lao động, tin tưởng và tôn trọng người lao động.

Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: có cơ hội thăng tiến, được giao
nhiều trách nhiệm hơn, có danh hiệu cao hơn, được phát triển trong nghề nghiệp
Ưu điểm của mô hình này là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh
hưởng đến sự hài lòng của người lao động, trong đó yếu tố “Lãnh đạo” của mô hình
JDI được thể hiện trong các yếu tố “Cấp trên”, “Được công nhận”, “Sự đồng cảm”,
“Được tương tác và chia sẻ trong công việc”, “Các quy định”. Tương tự yếu tố
“Bản chất công việc” trong mô hình JDI có thể được phản ánh trong các yếu tố
“Công việc thú vị”, “Công việc ổn định”, “Điều kiện làm việc”. Rõ ràng việc tách

23


biệt các yếu tố này rất cần thiết để người quản lý có thể hiểu rõ tầm quan trọng của
từng yếu tố theo cảm nhận của người lao động. Đặc biệt việc phân chia này thể hiện
được rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử dụng để động viên kích
thích người lao động của mình.
Mô hình 10 yếu tố động viên này tiếp tục được Kovach (1980, 1994),
BobNelson, Blanchard Training & Development (1991), Silverthorne (1992),
Sheryl &Don Grimme GHR Training Solutions (1997-2001), Cynthia D. Fisher
&Anne Xue Ya Yuan (1998) sử dụng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung
Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ.
Bảng1.3: Thứ tự 10 yếu tố động viên người lao động tại các nước

Trung Quốc
(CynthiaD.
Yếu tố
Các quy định

F&AnneX.
Y.Y,1998)

9

Mỹ

Mỹ

Đài Loan

(Silverthone, (Kovach, 1994) (Silverthorne,
1992)

Nga
(Silverthorne,

1992)

1992)

9

9

10

5

Sự đồng cảm

8

10

10

6

8

Công việc thú vị

7

2

1

5

3

10

7

3

8

2

6

3

4

1

6

1

5

5

2

10

2

6

7

7

9

5

1

2

4

7

Được tương tác
và chia sẻ trong
công việc
Công việc ổn
định
Lương
Điều kiện làm
việc
Được công nhận

24


Cấp trên

3

8

8

9

4

4

4

6

3

1

Cơ hội thăng tiến
và phát triển
nghề nghiệp

Nguồn:CynthiaD.Fisher&AnneXueYaYuan(1998)
Trong đó nghiên cứu gần đây nhất của Cynthia D. Fisher &Anne Xue Ya
Yuan (1998) tại Trung Quốc, cho thấy: Người lao động Trung Quốc xếp mức
“Lương” là quan trọng nhất. Họ xếp “Công việc thú vị” ít quan trọng hơn người
Mỹ, đứng thứ 7 trong 10 yếu tố, trong khi người lao động Mỹ xếp thứ 1 hoặc 2.
Người Trung Quốc xếp “Được tương tác và chia sẻ trong công việc” là ít quan trọng
nhất, đứng cuối cùng trong 10 nhân tố, trong khi người Mỹ xếp thứ 7 hoặc thứ 3,
người Nga xếp thứ 2. Người Trung Quốc cũng cho rằng “Được công nhận” ít quan
trọng hơn so với người Mỹ (đứng thứ 4 so với 1,2). Sau cùng người Trung Quốc
đánh giá “Cấp trên” là hoàn toàn quan trọng trong khi người Mỹ đánh giá là không
quan trọng, đứng thứ 8 trong số 10 nhân tố.

Nghĩa là phản hồi của người lao động Trung Quốc hoàn toàn khác so với
người lao động Nga, Mỹ và cũng khác so với người lao động Trung Quốc ở Đài
Loan. Trong đó, điểm khác nhau chính giữa Trung Quốc và Đài Loan là người
Trung Quốc thấy “Cấp trên” là quan trọng hơn (3 so với 9), “Điều kiện làm việc”
quan trọng hơn (2 so với 7), còn “Công việc ổn định” thì kém quan trọng hơn (6 so
với 1). Theo chúng tôi, nguyên nhân chính yếu dẫn đến sự không thống nhất trong
đánh giá này là do sự khác biệt về văn hóa, thể chế chính trị, trình độ phát triển kinh
tế giữa các quốc gia.
Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã áp dụng thang đo JDI gồm 5 yếu tố
bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương
đồng thời đề xuất bổ sung 2 yếu tố Phúc lợi và Điều kiện làm việc. Sau khi kiểm
định, còn lại 04 yếu tố làm người lao động tại Việt Nam thỏa mãn: thỏa mãn với
tiền lương, với đồng nghiệp, với lãnh đạo và với cơ hội thăng tiến (thông qua
nghiên cứu tại công ty cổ phần giấy Tân Mai).
25