Xây dựng chiến lược phát triển công ty dược Sài Gòn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS. TS Nguyễn Phú Tụ

LƯƠNG PHAN CHƯƠNG

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM
ngày 24 tháng 04 năm 2013

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
1. TS. Trương Quang Dũng.
2. TS. Nguyễn Hải Quang.
3. TS. Trần Anh Minh.
4. TS. Đặng Thanh Vũ.
5. TS. Nguyễn Văn Dũng.
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành : 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS NGUYỄN PHÚ TỤ

TP. HỒ CHÍ MINH, 2013

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV


i

TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

LỜI CAM ĐOAN

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm....

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

Họ tên học viên: LƯƠNG PHAN CHƯƠNG. ..................................................... Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 09/02/1988............................................................... Nơi sinh: Bình Định
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh..............................................................MSHV:1184011019

I- TÊN ĐỀ TÀI:
Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020
II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
Thực hiện nghiêm túc theo quy trình nghiên cứu, nghiên cứu các kết quả chính xác
và đảm bảo đúng thời gian quy định trong tiến trình thực hiện luận văn. Kết thúc nghiên
cứu, luận văn cần giải quyết được các vấn đề sau: Đánh giá chung về tình hình hoạt động
của Công ty Dược Sài Gòn, xác định điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội và thách thức
đối với công ty trong hoạt động kinh doanh. Phân, tích đánh giá môi trường bên ngoài, đối
thủ cạnh tranh và trên cơ sở lý luận và các ma trận chiến lược, luận văn đưa ra một số biện
pháp nhằm phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020.
III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 24/06/2012
IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 20/03/2013
V- GV HƯỚNG DẪN: PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn


ii

iii

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT

Để hoàn thành được khóa luận tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực của bản thân
còn có sự giúp đỡ tận tình của quý thầy cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ
TPHCM và quý Anh/Chị ở Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn.
Đầu tiên, tôi xin kính gửi lời cám ơn chân thành tới Ban giám hiệu, các thầy
cô trường Đại Học Kỹ thuật Công nghệ TPHCM, Ban lãnh đạo Công ty Dược Sài
Gòn, tất cả các Anh/Chị bộ phận kinh doanh, bộ phận tài chính kế toán, phòng kinh
doanh – tiếp thị, phòng Thư ký – Trợ lý, … các tổ chức, cá nhân đã truyền đạt kiến
thức, cung cấp tài liệu cần thiết cùng với những góp ý chân thành giúp tôi hoàn

Trước đây, các doanh nghiệp trong nước đặc biệt là nhiều công ty quốc
doanh vẫn chưa quen với khái niệm chiến lược và công tác hoạch định chiến lược.
Điều này dẫn đến tình trạng các công ty hoạt động thiếu định hướng, không có một
kế hoạch cụ thể rõ ràng, gây nên tình trạng phát triển không đồng bộ, dẫn tới thua lỗ
hoặc kết quả kinh doanh không khả quan. Cho đến những năm gần đây, việc hoạch
định chiến lược đã dần được phổ biến và trở thành một thói quen của các doanh
nghiệp. Họ đã biết đặt ra những mục tiêu, vạch đường lối để công ty phát triển.
Việc hoạch định một chiến lược phát triển không phải là một thuật ngữ mới
hay quá xa lạ với các doanh nghiệp. Thực tế, các doanh nghiệp trong nước đều đã

thành bài luận văn này.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS Nguyễn Phú Tụ đã tận tình

và đang nắm trong tay đường lối của riêng mình. Tuy nhiên, những chiến lược trên
phần lớn chỉ mang tính chất tự phát, các doanh nghiệp gần như chỉ nhắm vào các

hướng dẫn tôi trong thời gian thực hiện đề tài.
Và tôi cũng xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong thời gian

mục tiêu ngắn hạn mà không định hướng một cách dài hạn cho công ty. Chính vì
vậy, những chiến lược phát triển cần phải nhanh chóng được thiết lập. Và vì thế mà

qua.
Luận văn này chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi mong
nhận được những ý kiến đóng góp xây dựng của Quý thầy cô và các bạn.

tác giả đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển công ty dược Sài Gòn đến
năm 2020” trong bài luận văn của mình.
Luận văn được tiến hành qua ba bước:
Thứ nhất là giới thiệu về chiến lược và cách xây dựng chiến lược. Tại bước

Trân trọng.

này, tác giả đã khái quát về một chiến lược là như thế nào, tầm quan trọng cũng như
Học viên thực hiện Luận văn
Lương Phan Chương
Lớp Cao Học 11SQT11
Trường ĐH Kỹ thuật Công nghệ TPHCM

các yếu tố cấu thành nên sự thành công của một chiến lược phát triển. Dù tại bất cứ
lĩnh vực hay đối tượng nào đi nữa, các bước xây dựng một chiến lược vẫn mang
những nét đặc thù cơ bản đó là: hoạch định, tổ chức thực hiện, kiểm tra, và điều
chỉnh. Lồng vào đó là những mô hình phân tích, ma trận hoạch định nhằm để củng
cố hơn các luận điểm mà tác giả nêu lên. Khung chiến lược này sẽ là trục liên kết
chính của toàn bộ luận văn.
Thứ hai, tác giả nêu lên thực trạng của công ty Dược Sài Gòn và qua đó sẽ
tiến hành sử dụng kỹ thuât phân tích tổng hợp với ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong để đưa ra luận điểm của mình. Ma trận này cũng chính là kết quả của toàn bộ
bước 2. Kết quả sau khi phân tích cho thấy tình hình hiện trạng của công ty khá

iv

v

mạnh về cơ sở hạ tầng nền tảng, một số giải pháp quản lý tồn kho tỏ ra có hiệu quả,

ABSTRACT

tuy nhiên phần quản lý chi phí và nguồn nhân lực lại mang nhiều nguy cơ bất lợi,
đây là những yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến việc phát triển của Sapharco vì mang
tính dài hạn trong việc thực thi và cải tổ.

Before, there are many local bussiness, goverment companies, that didn’t
know how to use the strategy and planning. This caused many companies don’t

Cuối cùng, để lên khung chiến lược, các mô hình phân tích tiếp tục được tác

have target, specific plans. It made them develop lowly, caused loss, or

giả sử dụng dựa trên những số liệu thứ cấp từ nhiều nguồn đáng tin cậy. Với những

disappointed results. Until now, planning is more popular like a habit of companies.

gì đã phân tích, kết quả là có khá nhiều cơ hội để phát triển công ty, đồng thời cũng

They knew creating a target, planning to develope. Moreover, they also updated

tồn tại nhiều thách thức chủ yếu đến từ các doanh nghiệp nước ngoài. Bên cạnh đó,

many new methods, new development strategies of the world.

các đối thủ cạnh tranh về lĩnh vực này cũng đang có những hướng đi tích cực nhằm

Strategy Planning is not a new and strange word. At last time, local

phát triển mạnh công ty của họ và điều này khiến cuộc đua trong lĩnh vực dược

companies also owned a or joined into a . However, it weren’t created purposely.

phẩm trở nên khắc nghiệt hơn. Căn cứ theo những kết quả có được từ việc phân

Companies didn’t know about that; if they knew, they couldn’t know how to control

tích, một chuỗi các chiến lược đã được đưa ra và lựa chọn. Kết quả là Sapharco sẽ

it. So, they have to build the strategy. Therefore, I decided to make “Building

thực hiện ba chiến lược phát triển của mình đó là:

development Strategy of Saigon Pharmaceutical Company to 2020”.

Xâm nhập thị trường: Sapharco sẽ đi sâu vào chất lượng sẵn có qua việc:
tăng cường phát triển mạnh cơ sở hạ tầng, cải tạo nguồn nhân lực và ứng dụng hệ
thống công nghệ mới nhất.
Kết hợp về phía trước: Chiến lược này giúp Sapharco củng cố mạnh hơn đầu
ra bằng cách liên kết hợp tác với các đại lý, quầy thuốc tư nhân.
Thu hẹp bớt hoạt động: Khắc phục các điểm yếu nội tại bằng cách lên kế
hoạch cắt giảm.

Sau khi các chiến lược đã được lựa chọn, tác giả cũng đề xuất một số giải
pháp chủ yếu để việc thực thi chiến lược được dễ dàng, tăng tính khả thi.

The essay includes 3 steps:
First step, introducing about and how to build a Pharmaceutical Strategy. At
this step, I made a summary about theory, the importance of factors that help to
build a successful strategy, after that is strategic theories. With all objects, building
a strategy include 4 basic steps: Planning, Organizing, Doing and Controling; with
analysis models such as: IFE matrix, EFE matrix, SWOT matrix and QSPM Matrix.
Second step, I reported about the current

of Saigon Pharmaceutical

Company. After that, I discussed my point of view through IFE Matrix. This matrix
was the result of second step. The result showed that: the current of Company has a
strong infrastructure, some inventory management methods were effective, but cost
and human resource management has many problems. These are factors that has
many influence on a because it lose much time to change and improve.
Final step, to creating a strategy, I continued to use analysis matrixes that
founded on trusty data sources. Result showed that: there were many opportunities
to develop the Sapharco’s , but there were also many threats from local and foreign


vi

vii

competitors. Besides, competitors were building a way to develope their . It caused

MỤC LỤC

the compete was harder. From the analysis result, I chose some strategies:
Make inroad into market: Sapharco will focus on the quality of current
Supply Channel by: increasing building infrastructure for , improving human
resource and applying the best technology systems.
Forward integration: This strategy will increase output by integrating and
cooperate with agencies, pharmacies.
Reducing operation: Solving problems by plans of reducing.
After that, I put forward some solutions to increase possibility and make the
strategies easier.
Final conclusion besides a summary of the research results in the contents of the
thesis , the author also shows the limitations of research topics and research directions.

LỜI CAM ĐOAN .....................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .........................................................................................................ii
TÓM TẮT ............................................................................................................. iii
ABSTRACT ............................................................................................................ v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT......................................................................... ix
DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... x
DANH MỤC HÌNH ẢNH ...................................................................................... xi
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH DƯỢC
PHẨM ................................................................................................................... 5
1.1. Khái niệm chiến lược: ...................................................................................... 5
1.2. Hoạch định quy trình chiến lược:...................................................................... 6
1.2.1. Mô hình PEST:........................................................................................ 7
1.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: .................................................... 8
1.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: .................................................... 9
1.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ................................................................. 11
1.2.5. Phân tích mô hình SWOT:..................................................................... 12

1.2.6. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM: ............ 13
1.3. Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong việc phát triển công ty dược
Sài Gòn: ................................................................................................................ 14
CHƯƠNG 2 HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN
2008 – 2011 ........................................................................................................... 17
2.1. Tổng quan về Công ty dược Sài Gòn - Sapharco: ........................................... 17
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển:............................................. 17
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, phạm vi hoạt động và sơ đồ bộ máy tổ chức: ...... 18
2.1.3. Nguồn nhân lực: .................................................................................... 18
2.1.4. Tình hình tài chính: ............................................................................... 19
2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SPC: ............................................. 21
2.3. Kết luận:......................................................................................................... 23
2.4. Phân tích môi trường bên ngoài - P.E.S.T:...................................................... 24
2.4.1. Thể chế chính trị - pháp luật: ................................................................. 24
2.4.2. Kinh tế: ................................................................................................. 27
2.4.2.1. Tình hình kinh tế vĩ mô: ............................................................... 27
2.4.2.2. Tình hình thị trường Dược phẩm: ................................................. 28
2.4.3. Xã hội: .................................................................................................. 30
2.4.4. Sự phát triển của công nghệ trong lĩnh vực dược phẩm: ........................ 32
2.4.5. Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài: .................................................. 32
2.5. Phân tích môi trường cạnh tranh: .................................................................... 34
2.5.1. Công ty CP Dược Hậu Giang: ............................................................... 34
2.5.1.1. Tổng quan công ty: ....................................................................... 34
2.5.1.2. Chiến lược phát triển của Công ty Dược Hậu Giang: .................... 35


viii

ix

2.5.1.3. Phân tích mô hình SWOT của Dược Hậu Giang: .......................... 35
2.5.2. Công ty CP Dược phẩm Imexpharm: ..................................................... 36
2.5.2.1. Tổng quan công ty: ....................................................................... 36
2.5.2.2. Chiến lược phát triển của Imexpharm: .......................................... 36
2.5.2.3. Phân tích mô hình SWOT của Imexpharm:................................... 37
2.5.3. Đối thủ tiềm ẩn trong lĩnh vực dược phẩm: ........................................... 38
2.5.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ................................................................. 38
CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN & ĐỀ XUẤT GIẢI
PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY DƯỢC SÀI GÒN ĐẾN NĂM
2020 ................................................................................................................. 42
3.1. Chiến lược phát triển của Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020: ................... 42
3.1.1. Tầm nhìn và sứ mệnh của Sapharco: ..................................................... 42
3.1.2. Chiến lược phát triển dựa trên phân tích SWOT: ................................... 43
3.1.3. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phát triển phù hợp: ...... 45
3.1.4. Lựa chọn chiến lược: ............................................................................. 51
3.1.5. Kết luận:................................................................................................ 52
3.2. Một số giải pháp hỗ trợ việc thực thi chiến lược phát triển của công ty Dược
Sài Gòn: ................................................................................................................ 52
3.2.1. Xây dựng bản đồ chiến lược cấp tổ chức: .............................................. 52
3.2.2. Xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng – Balance Score Card BSC: ....... 56
3.3. Một số đề xuất thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường: ............................ 58
3.3.1. Cải tiến mô hình nhà thuốc bán lẻ SPG Pharmacy: ................................ 58
3.3.1.1. Mô hình SPG pharmacy hiện tại: .................................................. 59
3.3.1.2. Đề xuất mô hình SPG pharmacy tương lai: ................................... 60
3.3.2. Phát triển sản phẩm tự doanh mang thương hiệu Sapharco: ................... 61
3.3.3. Đầu tư phát triển trung tâm phân phối từ Tổng kho quận 9: ................... 62
3.4. Một số đề xuất thực hiện chiến lược kết hợp về phía trước: ............................ 62
3.4.1. Tăng cường thực hiện sáp nhập và chuyển đổi đại lý: ............................ 62
3.4.2. Thu hút đầu tư hợp tác từ các đối tác: .................................................... 63
3.5. Một số đề xuất thực hiện chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: ........................... 64

3.5.1. Cắt giảm tồn kho: .................................................................................. 64
3.5.2. Ứng dụng Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng SCOR: ......................... 65
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 68

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHYT

:

Bảo hiểm y tế

SPC

:

Saigon Pharmaceutical Company

TNHH MTV

:

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

Tp.HCM

:

Thành phố Hồ Chí Minh

GMP

:

Good Manufacturing Practices.

GLP

:

Good Laboratory Practices.

GSP

:

Good Storage Practices.

GDP

:

Good Distribution Practices.

GPP

:

Good Pharmacy Practices.

QSPM

:

Quantitative Strategic Planning Matrix.

EFE

:

External Factor Evaluation.

IFE

:

Internal Factor Evaluation.

WTO

:

World Trade Organization.

ROI

:

Return on Investment.

ROA

:

Return on Assets.

ROS

:

Return on Sales.

ERP

:

Enterprise resource planning.

BMI

:

Business Monitor International.

CAGR

:

Compound Annual Growth Rate, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm.

USD

:

Đơn vị tiền tệ của Mỹ.

VND

:

Đơn vị tiền tệ của Việt Nam.

FDI

:

Foreign Direct Investment.

NHNN

:

Ngân hàng nhà nước.

UN Comtrade

:

Tổ chức thống kê thương mại hàng hóa thế giới.

CRM

:

Customer Relationship Managerment.


x

xi

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Bảng 1.1 : Khung phân tích hình thành chiến lược. ........................................... 07

Hình 2.1 : Biểu đồ doanh thu thị trường dược phẩm Việt Nam 2007 -2012 ....... 29

Bảng 2.1 : So sánh tỷ số tài chính của Sapharco. ............................................... 19

Hình 2.2 : Biểu đồ dân số Việt Nam 2009. ........................................................ 31

Bảng 2.2 : Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của công ty Sapharco. ................ 22

Hình 3.1 : Bản đồ chiến lược phát triển chuỗi cung ứng cấp tổ chức của .......... 55

Bảng 2.3 : Mô hình SWOT về môi trường chính trị vĩ mô tác động đến ........... 26
Bảng 2.4 : Kinh tế vĩ mô của Việt Nam được tổng hợp qua mô hình ................ 27
Bảng 2.5 : Doanh thu thị trường dược phẩm 2007 – 2012 dự kiến 2016. ........... 28

Bảng 2.6 : Mô hình SWOT về yếu tố xã hội tại Việt Nam. ................................ 31
Bảng 2.7 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE) của công ty Sapharco ................ 33
Bảng 2.8 : Mô hình SWOT của Dược Hậu Giang. ............................................. 35
Bảng 2.9 : Mô hình SWOT của Imexpharm. ...................................................... 37
Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh. ............................................................ 40
Bảng 3.1 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược phát triển....................................... 46
Bảng 3.2 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược kết hợp. ......................................... 48
Bảng 3.3 : Ma trận QSPM nhóm chiến lược cải thiện điểm yếu. ........................ 50
Bảng 3.4 : Thẻ điểm cân bằng cấp 1 của Sapharco. ........................................... 57


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Dược là một trong những ngành có nhiều đóng góp cho sự phát triển kinh tế
và xã hội, do vậy việc điều tiết giá thuốc sao cho cân bằng và hợp lý luôn là mối

2

Pharma, Vitabiotis, Meyer Healthcare, Stada Việt Nam…Do vậy, mỗi động thái của
công ty sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường dược của thành phố. Với tầm ảnh
hưởng và vị thế quan trọng trên thị trường dược khu vực Tp.HCM, chiến lược phát
triển hệ thống kinh doanh dược phẩm hoàn hảo nếu được thực hiện sẽ mang lại rất
nhiều lợi ích cho ngành dược nói chung và cho công ty nói riêng.

quan tâm lớn của người dân. Nếu giá thuốc tăng cao, không những ảnh hưởng đến
kinh tế mà còn tác động xấu đến xã hội, người nghèo sẽ không đủ tiền để chữa trị,
nhà nước sẽ bị thất thoát một khoảng tiền rất lớn để BHYT cho người dân, tuy
nhiên đối tượng chịu ảnh hưởng nặng nề nhất vẫn là những người không có BHYT.

Một hệ thống quản lý lưu thông hàng hóa dược phẩm thuận lợi sẽ giúp các công ty
Dược tăng trưởng về lợi nhuận thông qua việc tối thiểu chi phí, hệ thống này nếu
được vận hành một cách trơn tru sẽ cắt giảm phần lớn chi phí, điều tiết lại cung cầu,
tối ưu hóa hiệu quả quản lý hàng tồn kho, ngăn ngừa những trường hợp bắt buộc

Nếu như việc hoạch định chiến lược phát triển cho công ty dược Sài Gòn Sapharco được hoàn thành một cách hoàn hảo, quá trình phân phối sẽ tiết chế lượng
hàng hóa và chủng loại sản phẩm mà các doanh nghiệp đổ vào thị trường, sẽ không
còn những sản phẩm trùng lặp mà chỉ có các sản phẩm chiến lược được người bệnh
chấp nhận, các doanh nghiệp dược sẽ phải tập trung khai thác thế mạnh của mình,
cập nhật các công thức mới, hoạt chất mới. Thị trường dược trong nước sẽ hoạt
động tích cực hơn và năng động hơn.
Chính vì những mục đích như vậy mà đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược

tiêu hủy hàng hóa không đáng có, cũng như giảm thiểu cạnh tranh giữa các công ty
nội địa, từ đó giá cả sẽ không có cơ hội tăng lên bởi các nguyên nhân như: phải qua

phát triển Công ty Dược Sài Gòn đến năm 2020” được thực hiện.

nhiều tầng trung gian, hay tăng giá để bù chi phí mất mát…

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Chiến lược phát triển kinh doanh dược phẩm là hệ thống tổ chức, con người,

-

công nghệ, hoạt động, thông tin và nguồn lực liên quan đến việc vận chuyển sản
phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ. Hoạt động phân phối hàng hóa thuận lợi sẽ làm

Đối tượng nghiên cứu: Tình hình kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam. Chiến

lược phát triển của Công ty dược Sài Gòn.

-

chuyển đổi các nguồn nguyên, nhiên liệu và những thành phần khác thành một sản

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu hoạch định chiến lược để phát triển Công ty
Dược Sài Gòn.

phẩm hoàn chỉnh được chuyển đến tay khách hàng cuối cùng. Sâu bên trong một
hoạt động này, các sản phẩm đã qua sử dụng vẫn có thể tái tham gia vào quá trình

-

Dược Sài Gòn trên địa bàn tại Tp.HCM.

phân phối ở bất kỳ công đoạn nào mà tại đó chúng vẫn còn có giá trị.
Công ty TNHH MTV Dược Sài Gòn – Sapharco là một công ty lớn gồm 18
công ty thành viên hoạt động theo mô hình mẹ - con, chiếm 30% thị phần khu vực
Tp. HCM. Bên cạnh việc là nhà phân phối nhập khẩu ủy thác trên phạm vi cả nước,

Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển của Công ty

-

Phạm vi thời gian: Chiến lược được xây dựng đến năm 2020.

3. Mục tiêu nghiên cứu:
-

Đánh giá tình hình vĩ mô và hiện trạng hoạt động của công ty dược Sài Gòn,

công ty còn hoạt động rất nhiều lĩnh vực liên quan đến dược như logistic, tổ chức sự

chỉ ra cơ hội và những mối đe dọa mà công ty cần né tránh hoặc giảm thiểu

kiện – hội thảo dược, kinh doanh thực phẩm chức năng, có mối quan hệ tốt với rất

khi phát triển chiến lược.

nhiều đối tác trong và ngoài nước như: Abbott Hoa Kỳ, Sanofi – aventis, Zuellig


3

4

-

Hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2020.

các điểm yếu, đón đầu cơ hội và hạn chế thách thức, xây dựng nên một công ty

-

Đưa ra các đề xuất hướng giải pháp thực hiện chiến lược.

dược thành công cả mặt “chất” và “lượng”.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, luận văn sử dụng phương
pháp nghiên cứu định tính, thu thập cả nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp.
Thông tin thứ cấp: là thông tin thị trường, thông tin đối thủ cạnh tranh do các
cá nhân, tổ chức có trách nhiệm cung cấp và thông tin thu thập từ các báo cáo, báo –
tạp chí chuyên ngành, các bản báo cáo thống kê từ cơ quan quản lý nhà nước.
Thông tin sơ cấp: là thông tin tác giả thu thập được từ kết quả phỏng vấn trực
tiếp hoặc thông qua phiếu trả lời câu hỏi (Chi tiết phiếu trả lời câu hỏi được nêu
trong phụ lục 2 và phụ lục 3). Đối tượng phỏng vấn là những nhà quản lý có kinh
nghiệm trong lĩnh vực dược phẩm, đã từng hoặc đang công tác tại các công ty Dược
lớn trong và ngoài nước.
Nghiên cứu định tính: Kết quả phỏng vấn, phiếu khảo sát được tính toán,
phân tích, biện luận, lượt bỏ những dữ liệu rác, từ đó xác định giá trị trọng số các
tiêu chí đưa ra phỏng vấn (chi tiết được nêu trong phụ lục 1).
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Kết quả nghiên cứu mang đến một số ý nghĩa sau:
Thứ nhất, giúp nhà quản lý nhìn nhận được tầm quan trọng, tính cấp thiết của
ngành dược phẩm. Hiểu rõ hơn vai trò của công ty trong toàn bộ hệ thống mẹ - con
để từ đó những giải pháp toàn diện mang tính gắn kết hơn.
Thứ hai, chiến lược phát triển giúp công ty biết rõ hơn những gì cần phải làm
để có thể nắm bắt và điều khiển được hoạt động kinh doanh của mình. Chiến lươc
phát triển không chỉ đơn thuần là đầu tư cơ sở vật chất để tạo dựng một hệ thống
kinh doanh hoàn hảo mà còn là cả một quá trình cải tổ công ty cả bên trong lẫn bên
ngoài. Từ đó giúp công ty tận dụng hết tất cả mọi điểm mạnh nội tại để khắc phục

Thứ ba, giúp công ty có cái nhìn toàn diện hơn về hoạt động kinh doanh
dược phẩm. Không chỉ mang lại giá trị kinh tế, một hệ thống kinh doanh dược phẩm
hoàn hảo nếu được phát triển toàn diện sẽ mang lại những lợi ích xã hội to lớn, khắc
phục nhiều vấn đề tiêu cực, và cũng phù hợp với định hướng phát triển chung của
toàn ngành.

5

CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
DƯỢC PHẨM
1.1.Khái niệm chiến lược:
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là
strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố
lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của
thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các
chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá
nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật
kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia
nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”.

6

công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào
con thuyền không người lái.
1.2.Hoạch định quy trình chiến lược:
Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra.
Chiến lược được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm vụ này xác định mục
tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như những thành phần liên quan
khác. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu. Những mục
tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và được dùng để lập kế
hoạch hành động và đánh giá quy trình.
Thông thường, việc lập chiến lược bắt đầu bằng cách nghiên cứu rộng rãi và
phân tích, đồng thời thực hiện một quy trình mà thông qua đó cấp lãnh đạo nhận
biết được những vấn đề ưu tiên hàng đầu mà tổ chức cần giải quyết để thành công

về lâu dài.

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Henderson viết rằng
“Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết
hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai
đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự

Lập chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc phù hợp của các nhà
điều hành. Thực hiện chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc đúng quy
trình của toàn tổ chức. Cả nhà điều hành và quản lý cấp thấp hơn phải tập trung cao
độ vào việc thực hiện chiến lược, vì ngay cả một chiến lược tuyệt vời cũng trở nên
vô nghĩa nếu không được thực hiện đúng cách.

khác biệt mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của

Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất

Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn

thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Các công cụ sử dụng cho quy

cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức
một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những
việc bạn đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một
chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi
cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành

trình này có thể áp dụng cho tất cả các quy mô và loại tổ chức và có thể giúp cho
các chiến lược gia xác định, đánh giá và chọn lựa các chiến lược.


7

8

Bảng 1.1: Khung phân tích hình thành chiến lược1

đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một
đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN SƠ KHỞI
Ma trận
đánh giá các
yếu tố bên
ngoài

luật pháp tại khu vực đó.
Ma trận đánh
giá các yếu tố
bên trong

Ma trận hình
ảnh cạnh
tranh

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu

GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận
SWOT

Ma trận
SPACE

Ma trận
BCG

Các yếu tố Kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả
trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.

tư vào các ngành, các khu vực.
Ma trận bên
trong - bên ngoài

Ma trận chiến
lược chính

GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định
phù hợp cho riêng mình.
Các yếu tố văn hóa xã hội: Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá
trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của

1.2.1. Mô hình PEST:

PEST nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các
yếu tố đó là:
• Political (Thể chế- Luật pháp)
• Economics (Kinh tế)
• Social cultural (Văn hóa- Xã Hội)

người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp
quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành
các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập ... khác nhau.
Yếu tố công nghệ: Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công
nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm,
dịch vụ. Nếu cách đây 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì

• Technological (Công nghệ)

ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập.

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố

Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã

này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp, và phải chịu các tác động của nó

giúp các khoảng cách về địa lý,phương tiện truyền tải giảm đi đáng kể.

đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa

1.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài:

ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
Các yếu tố Thể chế- Luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả
các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định

1

Fred R.David (2003).


9

10

về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây

ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa

dựng được ma trận này ta cần thực hiện 05 bước sau:

điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra

Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà ta cho

những phương thức cải tiến điểm yếu này.

là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh
vực kinh doanh.

Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Điểm mạnh và
điểm yếu.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan
trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố

Điểm mạnh: là những yếu tố đặc thù của công ty, được sử dụng để khắc phục
điểm yếu và tận dụng các cơ hội có được.

tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh
nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu

Điểm yếu: là những yếu tố gây bất lợi cho công ty mà nếu không được cải
thiện, nó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của công ty trước các đối thủ.

tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

Điểm mạnh và yếu được phân biệt thành 2 phần khác nhau trong ma trận
IFE.

tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu tố cơ bản

yếu.
Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố

có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề
ra.
Bước 2:Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức

trận.

độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu

số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là
4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là
2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số

Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là
rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

điểm là 1, công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .

1.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:

định số điểm của các yếu tố .
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh
và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ,
nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản

trận


11

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm

12

1.2.5. Phân tích mô hình SWOT:

4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận
• Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ
• Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty
có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì
sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có
Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các
đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó giúp nhà Quản trị
nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh,
xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để
xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội
thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt
qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của
thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người
ta thường tự đặt các câu hỏi sau:

quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm
số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu

Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn
lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì?
Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế
chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ

tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung

cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm

bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.

chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác

thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.

định điểm số của các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần
tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác
có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh

trận.
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.

có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự
thật.


13

14

Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn

biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác,

hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan

thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp

tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số

dẫn, 4 là rất hấp dẫn.

hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm

kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp

ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm

dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số

Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?

điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược

Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá

càng hấp dẫn.

hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các phân tích này
thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

1.3.Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong việc phát triển công ty
dược Sài Gòn:

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty
thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên
ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một
trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn.

Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp Dược tại Việt Nam đều đã xem trọng
việc hoạch định chiến lược phát triển toàn diện, đã đưa ra được tầm nhìn, mục tiêu
của doanh nghiệp mình, điển hình là Dược Hậu Giang, Imexpharm hay Sapharco.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp Dược hiện vẫn còn hạn chế và xem nhẹ công tác

1.2.6. Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM:

hoạch định chiến lược. Vì dược phẩm là một ngành khá đặc biệt, người lãnh đạo

Ma trận QSPM là công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân

không những phải có chuyên môn về lĩnh vực dược mà còn phải am hiểu rất tường

tích ở các Ma trận IFE, EFE, SWOT, từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được

tận về thị trường. Chính vì thế nên hiện nay khá nhiều doanh nghiệp dược chỉ xem

chiến lược tối ưu, ma trận QSPM theo Fred R David gồm có 6 bước căn bản sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội / mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu /
điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.

trọng yếu tố chuyên môn mà quên mất họ đang đứng trên vị trí là một nhà kinh
doanh dược phẩm. Họ thường chỉ làm công việc này có tính chất qua loa, chiếu lệ.
Hoặc thậm chí, chiến lược không đi sâu sát với tình hình thực tế cũng như năng lực
cốt lõi của công ty, điều này dẫn đến việc công ty hoạch định một đường nhưng lại

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên
ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem
xét để thực hiện.

thực hiện một nẻo, và vô tình khiến chiến lược trở thành một rào cản kìm hãm năng
lực thật sự của chính công ty đó.

Mặc dù qua hơn hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, nhiều
doanh nghiệp đã có những bước thành công kỳ diệu, các doanh nghiệp Dược từng


15

16

bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế, nhưng hàng năm, vẫn có khá

định (định vị) các nguồn lực, tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập trung vào các

nhiều doanh nghiệp dược rơi vào tình trạng mất thanh khoản, phá sản và biến mất

mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó.

trên thị trường. Lý do thì có nhiều, nhưng một trong số đó là họ thiếu một tư duy
chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép
tìm kiếm phát triển mạng lưới khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phát
triển một hệ thống cung ứng để kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh.
Chiến lược phát triển toàn diện có thể nói là không mới nhưng đối với lĩnh
vực dược phẩm, đây là một bước đi còn khá lạ lẫm. Các doanh nghiệp trong nước
đã quen với việc hoạch định những giải pháp ngắn hạn mà thiếu đi những sắp đặt
mang tính chiến lược dài hạn trong tương lai. Kết quả là khi gia nhập WTO, lĩnh
vực dược phẩm gần như bị động trước mọi thay đổi nhanh chóng của thị trường, các
doanh nghiệp nước ngoài đã và đang từng bước chiếm lĩnh “mếng bánh ngon” của
thị trường dược phẩm trong nước bằng cách thiết lập một mạng lưới bao tiêu cung
ứng theo nhiều cách khác nhau.
Như vậy, ta có thể thấy chiến lược phát triển kinh doanh dược là một sản
phẩm kết hợp những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì

doanh nghiệp muốn? Nói chung, trong đời sống của doanh nghiệp dược, chiến lược
là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn
(ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh
tranh. Xây dựng chiến lược phát triển dài hạn là một công việc cần thiết đối với sự
tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp dược, bởi vì để tồn tại và phát triển trong
cơ chế thị trường, cần phải biết rõ thị trường cần gì, bản thân có gì để có thể đáp
ứng kịp lúc, đúng thời điểm nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Chiến
lược phát triển được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của
doanh nghiệp. Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định
mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp, phác hoạ những nguồn lực cơ bản của doanh
nghiệp, nó gợi ý những phương cách đối phó với những thay đổi bất trắc thường dễ
gặp nhất của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy chiến lược phát
triển kinh doanh dược phẩm là một kế hoạch cơ bản, nền tảng, có nhiệm vụ xác


17

18

CHƯƠNG 2
HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
DƯỢC SÀI GÒN 2008 – 2011

trong các doanh nghiệp có doanh số cao nhất trong ngành dược cả nước (luôn đạt

Qua nhiều năm liền, với nỗ lực không ngừng phát triển, Sapharco là một
khoảng trên 1.000 tỷ đồng/năm), chiếm khoảng 10% thị phần cả nước.
Kể từ ngày 25-09-2007, Sapharco hoạt động theo mô hình mới, mô hình

2.1.Tổng quan về Công ty dược Sài Gòn - Sapharco:

Tên tiếng Việt: Công ty Dược Sài Gòn (Hoạt động theo mô

công ty mẹ - công ty con, trong đó Sapharco giữ vai trò đầu tàu lớn. Mô hình mới
này hứa hẹn đã mang lại nhiều bước đột phá cho ngành dược Tp.HCM nói riêng,

hình Công ty mẹ - Công ty Con)

ngành dược cả nước nói chung, tạo mối liên kết hợp tác giữa các công ty con và

Tên tiếng Anh: Sai Gon Pharmaceutical Company

công ty liên kết, đồng thời giúp giải quyết các xung đột, cạnh tranh, đặc biệt là cạnh
tranh gay gắt từ phía các công ty dược nước ngoài. 3

Tên viết tắt: SAPHARCO
Trụ sở chính: 18-20 Nguyễn Trường Tộ, Phường 12, Quận 4, Tp. HCM
Điện Thoại: (08) 9400.388 – 9400.459 – 9400.460

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, phạm vi hoạt động và sơ đồ bộ máy tổ chức:
Từ khi thành lập, Sapharco luôn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh và cung
ứng các dược phẩm, mỹ phẩm, nguyên liệu sản xuất dược phẩm và dược liệu. Đây

Fax: (08)9401.975

là lĩnh vực chủ yếu mà công ty đã và đang thực hiện trong suốt 35 năm qua. Công ty

Email:

đã xây dựng được mạng lưới cung ứng rộng khắp cả nước, tới từng bệnh viện, nhà

Website: www.sapharco.com
Vốn điều lệ: 475.028.580.807 đồng ( tính đến 30/04/2012)2

thuốc, trạm y tế. Cùng với hệ thống cung ứng là một đội ngũ nhân viên hùng hậu. 4
2.1.3. Nguồn nhân lực:
Được thành lập từ năm 1975, Sapharco đã trải qua một thời gian hoạt động

Người đại diện pháp luật: Ông Lê Minh Trí – Tổng Giám Đốc.

lâu dài, đạt được nhiều thành công và ngày càng lớn mạnh. Tuy nhiên, bên cạnh đó
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển:
Khởi đầu từ một nhà thuốc trên địa bàn Tp.HCM, năm 1975 Công ty Dược

là nguồn nhân lực của công ty ngày càng trở nên già cỗi, năng suất lao động không
còn đáp ứng được yêu cầu công việc và công ty phải mất một phần chi phí để duy

Sài Gòn được thành lập với tên ban đầu là “Quốc doanh dược phẩm”. Trải qua hơn

trì lực lượng lao động này. Đối với một tổ chức xã hội thì đây là việc cần được phát

30 năm hoạt động công ty luôn tự hào là một trong những đầu tàu của ngành dược

huy, khích lệ; tuy nhiên đối với một tổ chức kinh doanh như Sapharco, đặc biệt là

thành phố.
Công ty đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên hùng hậu về số lượng và

trong giai đoạn khó khăn hiện nay thì việc phải duy trì một lực lượng như vậy là
hoàn toàn bất lợi.

chất lượng cùng một nguồn vốn dồi dào và một uy tín lớn với các đối tác trong và

Ngoài ra, hệ thống nhân sự của Sapharco vẫn còn nặng tính bao cấp, chưa

ngoài nước như Sanofi Aventis, Zuellig Pharma, Diethelm, Mega… và đặc biệt là

thích nghi với sự phát triển của tình hình mới, thiếu tính năng động, sáng tạo. Nhân

một hệ thống cung ứng thuốc chuyên nghiệp, rộng khắp.
3
2

Báo cáo tài chính giữa niên độ (quý 1/2012).

4

Phụ lục 5
Phụ lục 6


19

20

sự của Sapharco có đặc điểm vừa thiếu, vừa thừa. Trong thời gian hoạt động mô

Bảng trên thể hiện sự tương quan về các tỷ số tài chính các năm 2009, 2010

hình công ty mẹ- con, nhân sự của công ty gia tăng lên rất nhiều. Do sự phát triển

và 2011 giữa Sapharco với trung bình trong ngành và công ty Dược Hậu Giang, đây

về doanh số, nhân sự đầu vào tiếp tục được nhận thêm, nhân sự đến tuổi hưu trí thì

là một công ty quyền lực nhất trên thị trường dược hiện nay.

vẫn giữ lại để cộng tác, chính vì những yếu tố bất cập như vậy nên công ty không

Cả tỷ số thanh toán nhanh và tỷ số thanh toán hiện hành của Sapharco đều

tinh gọn được bộ máy nhân sự. Từ việc gia tăng nhân sự dẫn đến tiền lương không

thấp hơn trung bình ngành cả 3 năm liên tiếp, chứng tỏ lưu lượng tiền mặt sẵn có

cải thiện được, công ty không đủ quỹ lương để tuyển dụng người giỏi để phát triển

trong công ty rất thấp, tính thanh khoản yếu, nếu có vấn đề về tài chính đột ngột xảy

nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh.

ra (khi lãi suất ngân hàng tăng cao, lạm phát, chủ trương thắt chặt tín dụng của

2.1.4. Tình hình tài chính:

Chính phủ…) thì Sapharco sẽ khó có thể xoay chuyển kịp thời. 2 tỷ số này thấp hơn

Sapharco là một công ty lớn với nguồn vốn gần 500 tỷ đồng, tuy nhiên bộ
máy hoạt động cồng kềnh, dư thừa đã không còn phù hợp với xu thế thị trường hiện

rất nhiều so với trung bình ngành sẽ là một dấu hiệu đáng báo động cho Sapharco

trong những năm hoạt động tiếp theo.

nay. Với hệ thống mạng lưới rộng, dày đặc, công ty có thể đã sớm trở thành “gã

Tỷ số ROI và ROE của Sapharco vẫn rất thấp, thậm chí cả 2 tỷ số này đều có

khổng lồ” của ngành dược nếu như không tồn tại các bất cập. Điều này thể hiện rõ

xu hướng giảm qua từng năm. Chứng tỏ việc sử dụng đồng vốn và tài sản của
Sapharco không hiệu quả, công ty đã để lãng phí rất nhiều. Đặc biệt tỷ số RoS thấp

qua một số chỉ tiêu phân tích tài chính sau:
Bảng 2.1: So sánh tỷ số tài chính của Sapharco

và giảm sâu vào năm 2011 càng khẳng định việc yếu kém trong vận hành khối tài

5

sản và nguồn vốn khổng lồ của Sapharco. Chỉ số RoS thấp còn lý giải chi phí trong
Sapharco

Dược Hậu Giang

Tỷ số tài chính
2009

2010

2011

2009

2010

2011

Tỷ sô thanh toán hiện
hành

1,42

1,29

1,27

2,51

3,06

2,74

2,07

Tỷ số thanh toán nhanh

0,90

0,85

0,82

1,86

2,32

1,79

1,1

RoA

5,07

3,71

1,81 28,08 22,90 22,00

9,81

RoE

5
6

TB
Ngành
2011 6

vận hành kinh doanh quá cao; do vậy để cải thiện tỷ số này cũng như góp phần làm
tăng lợi nhuận, công ty cần cắt giảm mạnh các chi phí không đáng có, tích cực

thanh lọc, rà soát các nguồn phát sinh.
Cùng với tính thanh khoản yếu, việc tỷ số nợ trên vốn chủ sỡ hữu của công

11,79 10,42

5,31 42,64 33,10 31,30

17,65
9,9

RoS

3,43

2,86

1,30 21,01 17,90 16,86

Vòng quay tồn kho

4,53

4,84

4,61

5,62

3,10

3,00

3,46

Tỷ lệ nợ trên Vốn chủ sở
hữu

1,32

1,80

1,92

0,49

0,43

0,41

1,02

Tổng hợp từ báo cáo tài chính 2008, 2009, 2010, 2011 của Sapharco và các công ty dược khác.
Phụ lục 4.

ty cao đã đẩy Sapharco vào một tình trạng đáng lo ngại về tài chính. Do vậy song
song với việc tung ra một loạt các chiến lược và chính sách phát triển, Sapharco nên
xem xét điều chỉnh lại các vấn đề về dư nợ, thanh khoản một cách hợp lý. Điều này
sẽ giúp cho công ty tránh được nhiều rủi ro không đáng có khi mà nền kinh tế theo
dự đoán sang năm 2013 vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi.
Vòng quay hàng tồn kho có lẽ là một điểm sáng nhỏ trong chuỗi tỷ số tài

chính của Sapharco khi đạt 4,61 vòng vào năm 2011, cao hơn cả công ty Dược Hậu
Giang và trung bình ngành. Có thể nói đây chính là điểm mạnh đặc thù của công ty


21

22

Sapharco, và cũng là một trong những tiêu chí quan trọng trong việc hướng tới mục
tiêu trở thành nhà phân phối dược phẩm chuyên nghiệp. 7
Bảng 2.2: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của công ty Sapharco
2.2.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của SPC:
Đây là ma trận được xây dựng nhằm tổng hợp các yếu tố nội bộ trong của
Sapharco, phân tích đánh giá khả năng năng phản ứng trước các điều kiện để phát
triển công ty và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu của công ty. Từ đó giúp công ty
tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm
yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Cơ sở xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: Tác giả liệt kê các

Các yếu tố bên trong

Tầm quan Trọng
Điểm
trọng
số

Điểm mạnh
1. Quy trình quản lý chặt chẽ

0,07

3

0,210

2. Mạng lưới cung ứng rộng

0,08

4

0,320

3. Thương hiệu phổ biến

0,07

3

0,210

yếu tố bên trong có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong việc phát triển, sau khi

4. Nhân lực có trình độ chuyên môn tốt

0,07

3

0,210

tham khảo ý kiến của chuyên gia đã chọn ra được 14 yếu tố chính (trong đó có 7

5. Vòng quay tồn kho cao

0,08

4

0,320

điểm mạnh và 7 điểm yếu) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Sapharco và

6. Doanh thu tăng trưởng cao và liên tục

0,06

4

0,240

7. Cơ sở hạ tầng, công nghệ có sẵn

0,07

4

0,280

đưa vào bảng câu hỏi khảo sát.

Đối tượng phỏng vấn là những chuyên gia, cán bộ quản lý hiện đang công
tác hoặc đã từng làm việc tại công ty (Danh sách chuyên gia và bảng câu hỏi khảo

Điểm yếu

sát được đính kèm trong phụ lục 1). Số liệu sau đó sẽ được tổng hợp, tác giả sẽ thực

1. Vẫn chưa có sản phẩm tự doanh

0,06

1

0,060

hiện tính toán giá trị tầm quan trọng cũng như trọng số bằng cách tính trung bình

2. Khả năng nắm bắt tình hình thị trường kém

0,08

1

0,080

dựa trên các giá trị có trong bảng khảo sát. Giá trị của trọng số chính là các ý kiến

3. Hệ thống cung ứng đơn giản, lạc hậu

0,08

2

0,160

của các chuyên gia về mức độ tác động ảnh hưởng của các yếu tố này lên hoạt động

4. Không có hệ thống tiếp thị, truyền thông

kinh doanh của công ty.

0,06

2

0,120

5. Nhân sự già cỗi, mang nặng tính kinh tế, kế hoạch,
bao cấp
0,06

1

0,060

6. Bộ phận hợp tác rời rạc, thiếu sự phối hợp.

0,08

1

0,080

7. Quản lý chi phí kém hiệu quả

0,08

1

0,080

Tổng điểm

1

2,430

Nhận xét:
Tổng điểm của ma trận là 2.430 < 2.5, điều này chứng tỏ Sapharco đang có
7

Phụ lục 7

những tồn tại khó khăn trong yếu tố nội bộ. Đặc biệt những yếu tố được các chuyên


23

24

gia đánh giá là rất quan trọng đối với lĩnh vực kinh doanh dược phẩm thì năng lực

quá trình thay đổi tư duy, nhận thức, do đó cần có sự quyết tâm của tập thể cả công

nội tại của Sapharco lại thể hiện rất yếu. Chính điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến

ty và thống nhất trong toàn ngành.

việc hoạt động kinh doanh, cũng như kéo theo hàng loạt chỉ số tài chính không khả

2.4.Phân tích môi trường bên ngoài - P.E.S.T:

quan.
2.4.1. Thể chế chính trị - pháp luật:
2.3.Kết luận:
Sau hơn 35 năm hình thành và phát triển, với những thành tích đạt được lẫn

Các nhà làm luật của Việt Nam đã đối mặt với rất nhiều thách thức to lớn sau
khi quyết định được gia nhập vào WTO có hiệu lực vào năm 2007. Các công ty

những hạn chế, tồn tại cần khắc phục, Sapharco đã vượt qua giai đoạn khủng hoảng

nước ngoài đã được phép mở chi nhánh tại Việt Nam và được quyền nhập khẩu trực

kinh tế mà bắt đầu từ năm 2008, năm đầu tiên chuyển đổi sang mô hình mới và

tiếp dược phẩm mặc dù việc cung ứng sản phẩm vẫn còn bị hạn chế. Theo quy định

đang dần hoàn thiện những bước phát triển non trẻ của một doanh nghiệp nhà nước

của WTO, Việt Nam buộc phải cam kết thiết lập thuế nhập khẩu mặt hàng dược

hoạt động theo mô hình công ty mẹ- con.

phẩm không quá 5% và thuế nhập khẩu dự kiến trung bình còn 2,5% sau 5 năm gia

Đến năm 2011, khi gặp phải sự biến động của nền kinh tế vĩ mô với các

nhập.

chính sách kiềm chế lạm phát, thắt chặt tín dụng, tăng lãi suất ngân hàng, giảm đầu

Các chính sách vĩ mô luôn thay đổi đã phần nào ảnh hưởng đến hoạt động

tư công, … thì hoạt động của Sapharco đã bộc lộ nhiều nhược điểm tiềm ẩn từ hoạt

kinh doanh của công ty, điển hình là thông tư số 43/2010/TT-BYT của Bộ Y tế về

động hỗ trợ tài chính, quản lý chi phí yếu kém, đến hiệu quả hoạt động kinh doanh

việc “Quy định lộ trình thực hiện tiêu chuẩn GPP”. Tại Chương 2, điều 5 khoản 4,

và quản trị nguồn lực của công ty.

quyết định này quy định:

Những va vấp, sai sót trong hoạt động của công ty thời gian qua vừa là thách

“Đại lý bán thuốc của doanh nghiệp đang hoạt động tại phường của quận,

thức vừa là cơ hội để Sapharco nhìn nhận lại một cách nghiêm túc hoạt động của

thị xã, thành phố thuộc tỉnh được tiếp tục hoạt động đến hết 31/12/2011, nếu tại địa

mình và không có con đường nào khác để Sapharco nói riêng và các doanh nghiệp

bàn đó chưa có đủ một nhà thuốc hoặc quầy thuốc phục vụ 2000 dân”

nhà nước hiện nay nói chung chính là nâng cao chất lượng, tăng hiệu quả hoạt động
kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh, lành mạnh hóa và nâng cao năng lực tài
chính. Chỉ có hình thành một hệ thống kinh doanh dược phẩm hoàn hảo mới có thể
giúp Sapharco và các doanh nghiệp dược trong nước sắp xếp, cơ cấu lại hệ thống,
tạo được một thế mạnh cạnh tranh đặc thù của ngành dược Việt Nam so với Thế

đã gây cản trở hoạt động của các đại lý, đồng thời việc quy định:
“Đại lý bán thuốc của doanh nghiệp được bán lẻ thuốc thuộc danh mục
thuốc thiết yếu (trừ các thuốc kê đơn)”
đã tạo nên sự sụt giảm mạnh về doanh số của hệ thống đại lý và các điều
khoản khác đã khiến nhiều đại lý tại các quận nội thành phải đóng cửa do không thể

giới.
Hoạch định chiến lược phát triển không những là xu hướng hiện nay mà còn
là sự tự vệ sống còn, là sự “lột xác” để tồn tại, phát triển và hội nhập. Dẫu rằng, việc

chuyển đổi lên nhà thuốc GPP, làm suy giảm khoảng 70% doanh số của các chi
nhánh khu vực của công ty.

thiết lập ban đầu này được xác định là công đoạn khó khăn nhất trong công cuộc tái

Bên cạnh đó, thông tư liên tịch số 50/2011/TTLT- BYT-BTC_BCT về việc

lập lại trật tự ngành dược, bởi lẻ bên cạnh quá trình xây dựng và thiết lập là cả một

“Hướng dẫn thực hiện quản lý nhà nước về giá thuốc dùng cho người” được ban


25

26

hành ngày 30/12/2011 cũng đã phần nào góp phần bình ổn lại giá thuốc hiện nay.

Bảng 2.3: Mô hình SWOT về môi trường chính trị vĩ mô

Tuy nhiên, đây chỉ là giải pháp tình thế được ban hành nhằm ổn định, hạn chế phần

tác động đến ngành dược tại Việt Nam

nào các “chiêu trò” làm nhiễu giá của giới đầu cơ chứ không thể can thiệp hòng
ngăn chặn triệt để việc thao túng giá cả trong thị trường .

Điểm mạnh

Ngoài ra, chịu sự tác động lạm phát, lãi suất cao, khủng hoảng kinh tế vĩ mô
của năm 2011, tình hình khó khăn chung của doanh nghiệp năm 2012, các chính
sách thắt chặt tín dụng của Chính phủ đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh

Điểm yếu

doanh của Sapharco, đặc biệt là trong lĩnh vực nhập khẩu ủy thác và cung ứng. Để

thích ứng kịp thời với các chính sách mới, công ty buộc phải ban hành một số quy

Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài.

- Nạn tham nhũng, phong bì, chiết khấu hoa hồng đang
ngày càng trở thành vấn nạn lớn, gây ảnh hưởng nghiêm
trọng đến uy tín ngành Dược nói riêng và Y tế Việt Nam nói
chung.
- Sự bất mãn trong công chúng và doanh nghiệp về các
chính sách lãnh đạo đang ngày càng gia tăng (nhưng không
đáng kể).

chế quản lý công nợ nhằm kiểm soát nguồn tín dụng. Tuy nhiên, việc đột ngột thắt
chặt tín dụng đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh từ trước của công ty làm
suy giảm khả năng cạnh tranh, khiến nhiều khách hàng bỏ đi, doanh thu và lợi

-

- Quan hệ thương mại Việt – Mỹ đã được cải thiện đáng
kể. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp Dược Việt Nam và
Mỹ có cơ hội hợp tác nhiều hơn.

Cơ hội

nhuận vì thế mà giảm sút.

- Chính phủ bắt đầu quan tâm đến vấn đề kiểm soát ngăn
chặn và xử lý tham nhũng và đã có các biện pháp can thiệp
mạnh trong nội bộ Đảng.
- Việt Nam đã cho phép các cơ quan lập pháp góp ý, đánh

giá nhiều hơn vào các chính sách mà Nhà nước đưa ra.
- Các gói giải cứu đang tích cực được nghiên cứu đưa ra
để giúp đỡ doanh nghiệp.

Đe dọa

- Bất ổn về kinh tế vĩ mô 2010 và 2011 đã khiến uy tín
lãnh đạo của nhiều quan chức Chính phủ bị giảm sút.
- Mặc dù có sự kiểm soát kinh tế đối nội mạnh mẽ, duy trì
nền chính trị ổn định. Tuy nhiên về lâu dài, các chính sách
có xu hướng gây nên nhiều bất ổn, đặt biệt là đối với các
doanh nghiệp trong nước.
- Doanh nghiệp khó tiếp cận được các gói ưu đãi của
Chính phủ vì nhiều bất cập.
- Quan hệ Việt - Trung trở nên căng thẳng trong những
năm gần đây. Ảnh hưởng lớn đến thương mại hai nước. Đặc
biệt trong lĩnh vực nhập khẩu Nguyên – phụ liệu dược,
Trung quốc là một trong những nhà cung cấp lớn nhất cho
thị trường Dược phẩm Việt Nam.


27

2.4.2. Kinh tế:

28

2.4.2.2. Tình hình thị trường Dược phẩm:
Theo báo cáo của tổ chức quốc tế BMI về ngành dược và y tế Việt Nam, năm

2.4.2.1. Tình hình kinh tế vĩ mô:
Bảng 2.4: Kinh tế vĩ mô của Việt Nam được tổng hợp qua mô hình SWOT

2010, doanh số dược phẩm đạt 32.773 tỷ đồng (tương đương 1,71 tỷ USD), tăng
19,7% so với cùng kỳ. Năm 2011, doanh số tăng 18,5% đạt 38.902 tỷ đồng. Năm

Điểm mạnh

- Việt Nam là một trong những nước có tốc độ phát triển
nhanh nhất trong khu vực Châu Á trong những năm gần đây
với GDP tăng trưởng trung bình từ 2001 đến 2010 là 7,2%.
- Sự phát triển mạnh của nền kinh tế đã giúp người dân
Việt Nam dần thoát khỏi tình trạng đói nghèo. Tỷ lệ này đã
giảm từ 58% (1993) xuống còn 12% (2009).

Điểm yếu

- Việc trở thành thành viên của tổ chức WTO đã giúp Việt
Nam có được thị trường và nguồn vốn từ nước ngoài, giúp
các doanh nghiệp Việt Nam có cơ hội gia tăng thị phần và
khả năng cạnh tranh.
- Chính phủ sẽ đưa ra các giải pháp kinh tế, tiếp tục thực
hiện tái cấu trúc thị trường, trong đó có vấn đề cổ phần hoá
và tái cấu trúc hệ thống ngân hàng.
-

Đe dọa

70.163 tỷ đồng (tương đương 3,74 tỷ USD), ngang bằng với tỷ lệ tăng trưởng hàng
năm (CAGR) của ngành là 16,44%. Theo dự báo mở rộng đến 2020, CAGR sẽ thấp

hơn nhưng vẫn duy trì ở mức 2 con số.

- Kinh tế Việt Nam vẫn phải dựa vào nguồn viện trợ và đi
vay là chủ yếu. Thâm hụt ngân sách chủ yếu đến từ chi trợ
cấp xã hội, vốn dĩ là những khoảng khó thu hồi.
- Việc giảm giá trị tiền đồng giúp gia tăng sản lượng xuất
khẩu, tuy nhiên cũng có nghĩa là chi phí nhập khẩu sẽ cao,
điều này góp phần áp lực về lạm phát.

Cơ hội

2012, doanh số là 45.716 tỷ đồng (tương đương 2,24 tỷ USD), tăng 17,52% so với
cùng kỳ. Các chuyên gia BMI dự báo rằng đến năm 2015, tiêu thụ dược phẩm sẽ đạt

Đô thị hóa tiếp tục tăng trưởng trong dài hạn.

- Lạm phát và dư nợ tín dụng lớn đã khiến một số nhà đầu
tư thoái vốn khỏi Việt Nam. Nếu Chính phủ tiếp tục tập
trung vào tăng đầu tư công mà không có các giải pháp kiểm
soát hiệu quả, rủi ro dẫn đến một cuộc khủng hoảng có thể
sẽ xảy ra.
-

Kinh tế vĩ mô bất ổn kéo dài.

Bảng 2.5: Doanh thu thị trường dược phẩm 2007 – 2012 dự kiến 2016 8
2007
Doanh thu (Tỷ
USD)
% tăng trưởng

so với năm
trước (theo
USD)
Doanh thu (Tỷ
đồng)
% tăng trưởng
so với năm
trước (theo
VND)
Doanh thu theo
tỷ giá hối đoái
cố định (tỷ
USD)
Doanh thu trên
1 đồng vốn
(USD)
Doanh thu
(%GDP)
Doanh thu (%
chi tiêu y tế)

8

2008

2009

2010

1,1

1,4

1,54

1,71

16,53

25,67

9,87

17916

23023

27381

32773

17,2

28,5

18,93

19,69

0,94

1,20

1,43

1,71

13,1

16,29

17,7

1,57

1,56

1,66

22,04

21,4

21,15

2011
1,89

2012

2013f 2014f 2015f 2016f
3,74

4,35

11,35 10,25 18,81 19,88 18,64 17,26

16,2

38902

2,24

45716

2,69

61429 70162

79355

18,7 17,52

16,5 15,34 14,22

13,1

2,03

2,78

4,15

2,39

53258

3,19

3,21

3,67

19,50 21,27 25,01 29,67 34,85 40,48 46,61
1,66

1,55

1,51

1,54

1,58

1,61

1,63

21,6 21,87 22,16 22,62 23,07 23,52 23,97

BMI: Vietnam Pharmaceutical & Healthcare Report (2012).


29

30

2.4.3. Xã hội:
5.00

1.80

Phần lớn người dân Việt Nam tập trung ở nông thôn (chiếm 70,37%) ,

4.50

1.60

thường có mức sống thấp, có nhu cầu cao các loại thuốc có giá thành rẻ, đây là điều

4.00

1.40

3.50

1.20

3.00
1.00

2.50
0.80
2.00
0.60

1.50

kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp dược Việt Nam mở rộng thị trường. Hơn nữa,
người tiêu dùng Việt ngày càng có mức sống nâng cao, tình trạng sức khỏe ngày
càng được quan tâm vì vậy có nhu cầu thuốc cao để đảm bảo sức khỏe. Đây cũng là
một trong những điều kiện thuận lợi để phát triển ngành dược Việt Nam.

1.00

0.40

Tuy nhiên, trên thị trường dược hiện nay, một số doanh nghiệp dược phẩm

0.50

0.20

và các nhà thuốc đã cố tình nâng cao giá bán khiến một lượng lớn dân nghèo sống

0.00

0.00

2007

2008

2009

2010

2011

2012f

2013f

2014f

2015f

2016f

Doanh thu (Tỷ USD), Trục trái
Doanh thu theo tỷ giá hối đoái cố định (tỷ USD), Trục trái
Doanh thu (% GDP) , Trục phải

Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu thị trường dược phẩm Việt Nam 2007 – 2012,
dự kiến 2016 9
Lạm phát là nguyên nhân chính ảnh hưởng đến tỷ lệ tăng trưởng của thị
trường. Tỷ lệ lạm phát cao trong năm 2011 cùng với việc thiếu hụt các chính sách

nhờ vào bảo hiểm xã hội không có cơ hội được sử dụng thuốc tốt đúng chất lượng,
giá cả.
Ngoài ra, đại bộ phận người dân tại khu vực thành thị hiện nay có xu hướng

chuộng thuốc ngoại, sẳn sàng chấp nhận bỏ tiền chỉ để sử dụng được hàng ngoại.
Điều này vô tình trở thành điểm để các thương lái thuốc Tây, các nhà cung ứng lợi
dụng để trục lợi khiến giá thuốc trên thị trường đôi lúc rơi vào hỗn loạn.

mạnh mẽ của Chính phủ trong việc kiểm soát giá mặt hàng dược phẩm đã khiến giá

Nguồn nhân lực ngành dược Việt Nam hiện nay vẫn còn thiếu. Tổng số dược

bán lẻ tại Việt Nam tăng hơn dự kiến trước đó. Tuy nhiên, nếu xét sự thay đổi giá

sĩ chiếm khoảng 1% trong tổng số nhân lực của toàn ngành y tế. Trung bình mỗi

trong 5 năm liên tục, đơn giá thuốc trung bình toàn thị trường tăng tương đối chậm.

năm có khoảng 800 dược sĩ mới ra trường, bằng 1/5 so với số lượng bác sĩ tuy nhiên

Nếu giữ nguyên tốc độ tăng giá như trong 5 năm vừa qua (Q1/2006 – Q4/2010) thì

khoảng 10.000 dân thì chỉ có 0,2 dược sĩ, một tỷ lệ thấp so với các nước trong khu

cho đến Q4/2015 giá thuốc chỉ khoảng 1,5 lần giá hiện nay (tính theo USD).

vực Singapore, Nhật Bản.

Về lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, doanh số năm 2010 đạt 151.755 tỷ đồng
(tương đương 7,93 tỷ USD), năm 2011 doanh số tăng 17,2% so với cùng kỳ đạt
177.860 tỷ đồng. Đối với dịch vụ y tế, doanh số tăng từ 13.393 tỷ đồng (tương
đương 700 triệu USD) trong năm 2010 lên 14.967 tỷ đồng (tương đương 727 triệu
USD) trong năm 2011, tăng 11,7%.10

9

Tác giả tự tổng hợp.
BMI: Vietnam Pharmaceutical & Healthcare Report, (2012).

10


31

Theo khu vực địa lý
Tây nguyên,
5.96%

Tp. HCM,
8.33%

32

Khu vực thành thị, nông
thôn
Đông NB,
8.06%

Đe dọa

- Tình trạng bất ổn lao động vẫn còn tiếp diễn. Thất bại trong
việc nâng cao kỹ năng, ý thức của người lao động.
- Người dân khu vực thành thị dần mất niềm tin vào thuốc
sản xuất trong nước.

Miền Trung,
21.93%

Đồng bằng S.
Cửu Long,
20.01%

Trung du Bắc
bộ, 12.90%
Đồng bằng S.
Hồng,
15.29%

Thành
thị,
29.63%
Nông
thôn,
70.37%

Hà Nội,
7.52%

Hình 2.2: Biểu đồ dân số Việt Nam 2009 (%) 11
Bảng 2.6: Mô hình SWOT về yếu tố xã hội tại Việt Nam
Điểm mạnh

Cơ hội

nghiệp. Nếu trước đây, nhắc đến kho tàng là nhắc đến một không gian rộng lớn chỉ
dùng để chứa hàng hóa, sản phẩm cùng điều kiện bảo quản kém hoặc không đạt tiêu
chuẩn thì hiện nay, với các thiết bị công nghệ hiện đại, kho tàng đã trở thành một
nơi không chỉ để lưu trữ hàng hóa mà còn là một trung tâm điều phối, tiếp nhận –
phản hồi thông tin một cách linh hoạt, và đặt biệt, kho tàng ngày nay nếu được trang
bị công nghệ hiện đại sẽ là nơi sinh ra lợi nhuận.

quản lý nguồn lực ERP, quản lý quan hệ khách hàng CRM. Hệ thống tự động trong
kho tàng như: Pick to Light, Auto Pick,…hiện đã được ứng dụng mạnh mẽ tại các
nước lân cận như Philippine (kho hàng của Zuellig Pharma), hay tại các nước Châu

- Dân số tập trung nhiều khu vực nông thôn thay vì thành thị
gây khó khăn trong việc tiếp cận nguồn thuốc mới, hiện đại và
bị lệ thuộc vào thuốc cổ truyền.

Âu như Tây Ban Nha (Kho hàng của HPlus).

- Việt Nam là một trong những quốc gia tham nhũng nhất thế
giới. Chỉ số nhận thức tham nhũng của tổ chức Transparency
International năm 2010 là 2.7, xếp hạng 22 trong khu vực Châu
Á – Thái Bình Dương.

quá nghèo nàn, lạc hậu. Đường bộ, đường sắt và cảng biến không tăng trưởng kịp

- Chính phủ đã xúc tiến nhiều chương trình nhằm khuyến
khích người dân dùng thuốc Việt.
- Đô thị hóa tiếp tục tăng. Theo dự báo của UN Comtrade,
dân số tại các đô thị sẽ tăng từ 29% (thống kê năm 2009) lên
50% trước năm 2040.

11

Đối với lĩnh vực dược phẩm, công nghệ chính là những kho tàng, bến bãi,
các chương trình quản lý một cách khoa học, tiết kiệm chi phí, nguồn lực của doanh

Tại Việt Nam đã xuất hiện nhiều công nghệ quản lý hiện đại như: hệ thống
- Việt Nam có nguồn nhân lực trẻ lớn, dồi dào và chi phí
thấp, hấp dẫn đầu tư nước ngoài.
- Tỷ lệ đói nghèo đã giảm từ 58% (1993) xuống còn 12%
(2009).

Điểm yếu

2.4.4. Sự phát triển của công nghệ trong lĩnh vực dược phẩm:

Tổng điều tra dân số và nhà ở Việt Nam (2009).

Việt Nam cũng tồn tại nhiều khó khăn yếu kém, đó là hệ thống cơ sở hạ tầng
thời để thích nghi với tốc độ tăng của nền kinh tế và liên kết với thế giới.
2.4.5. Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài:
Cơ sở xây dựng Ma trận các yếu tố bên ngoài: Tác giả liệt kê các yếu tố bên
ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược phát triển dược phẩm của
doanh nghiệp, các yếu tố này dựa vào phân tích môi trường bên ngoài theo mô hình
P.E.S.T mà tác giả đã phân tích trước đó, từ đó chọn được 15 yếu tố quan trọng nhất


33

34

để đưa vào bản câu hỏi phỏng vấn. Các yếu cố được chia làm 2 loại: Cơ hội và

3

thách thức (đe dọa).
Đối tượng phỏng vấn là những chuyên gia, cán bộ quản lý trong Công ty
Dược Sài Gòn, trong lĩnh vực dược phẩm.

4
5

Tập hợp tất cả ý kiến của chuyên gia, tác giả tính toán theo phương pháp

6

trung bình cộng để xác định giá trị tầm quan trọng của yếu tố. Giá trị của trọng số là
đánh giá của tác giả về mức độ phản ứng, thích nghi với các yếu tố bên ngoài của
công ty trong hiện tại.

8

Danh sách chuyên gia phỏng vấn tham khảo phụ lục 1.
Bảng 2.7: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty Sapharco 12
Các yếu tố

1
2
3
4
5

6
7

1

2

Cơ hội
Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước
ngoài.
Chính phủ khuyến khích người Việt dùng
thuốc Việt.
Thị trường Dược tăng trưởng ổn định.
Giá thuốc toàn thị trường bình quân 5 năm
tăng tương đối chậm.
Đô thị hóa tăng trưởng nhanh.
Doanh số dược phẩm chủ yếu tập thu tại
khu vực thành thị
Công nghệ quản lý ERP,CRM,… được
ứng dụng rộng rãi.
Nguy cơ - Thách thức
Thông tư 09/2007/TT-BTM và Quyết định
số 10/2007/QĐ-BTM, cho phép DN dược
nước ngoài hoạt động kinh doanh tại Việt
Nam.
Thông tư 43/2010/TT-BYT, Thông tư liên
tịch 50/2011/TTLT- BYT-BTC-BCT hạn
chế hoạt động đại lý.

7

Thị trường Nguyên, phụ liệu Dược bất ổn
vì quan hệ Việt - Trung.
Lạm phát cao, kinh tế bất ổn, nhà đầu tư
thoái vốn khỏi Việt Nam.
Nhập khẩu Dược phẩm chiếm ưu thế, và
xu hướng ngày càng tăng.
70-80% doanh nghiệp dược FDI chuyển
sang hoạt động cung ứng dược phẩm.
Lạm phát, biến động thị trường nguyên
liệu, xăng dầu khiến giá dược phẩm tăng
mạnh.
Tỷ lệ dược sĩ trong dân thấp
Tổng điểm

0,065

1

0,065

0,045

1

0,045

0,055

1

0,055

0,075

1

0,075

0,075

2

0,15

0,045
1

1

0,045
2,275

Nhận xét: Kết quả cho thấy độ phản ứng của công ty Dược Sài Gòn trước
những vấn đề kinh tế vĩ mô chỉ ở mức khá chứ không thực sự rõ nét. Điều này cũng

Tầm quan
trọng

Trọng

số

Điểm

0,045

3

0,135

dễ hiểu.
2.5.Phân tích môi trường cạnh tranh:

phần nào giải thích được vì đây là công ty hoạt động theo cơ chế nhà nước, bộ máy
hoạt động lâu năm đã trở nên cồng kềnh, thích nghi và phản ứng chậm cũng là điều

0,055

3

0,165

0,075

3

0,225

0,065

4

0,26

0,075

3

0,225

0,085

3

0,255

0,085

4

0,34

2.5.1. Công ty CP Dược Hậu Giang:
2.5.1.1. Tổng quan công ty:
Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang là doanh nghiệp dược phẩm hàng đầu
Việt Nam xét về quy mô và hiệu quả hoạt động. Năm 2011 là năm thứ 7 liên tiếp
Dược Hậu Giang giữ được tốc độ tăng trưởng cao kể từ khi cổ phần hóa (lợi nhuận
sau thuế tăng trưởng trung bình ~ 35%/năm) và là năm thứ 16 có doanh thu hàng
sản xuất dẫn đầu ngành Công nghiệp Dược Việt Nam. Không có thế mạnh nổi trội

0,08

2

0,16

về sản phẩm, song Dược Hậu Giang có lợi thế đặc biệt ở hệ thống cung ứng sâu
rộng và cách làm marketing hiệu quả, hoạt động theo nguyên lý 20/80. Tăng trưởng

0,075

1

0,075

ấn tượng năm 2011 đến từ việc cơ cấu lại sản phẩm và sự thận trọng trong việc trích
lập dự phòng, điều này thể hiện rõ quan việc so sánh tình hình tài chính của Dược
Hâu Giang với trung bình ngành và Dược Sài Gòn được thực hiện ở chương I.

12

Kết quả tính toán từ của tác giả từ phiếu khảo sát, phỏng vấn.


35

2.5.1.2. Chiến lược phát triển của Công ty Dược Hậu Giang:

36

Đe dọa

Vị thế của Dược Hậu Giang có được trước hết là nhờ định hướng chiến lược

- Chỉ tập trung kinh doanh hàng tự doanh nên giá sản phẩm
phụ thuộc nhiều vào tình hình biến động giá nguyên liệu trên
thị trường. Tỷ lệ lãi gộp dự đoán giảm trong tương lai.

đúng đắn: đầu tư có trọng điểm, đa dạng hóa đồng tâm theo nguyên lý 20/80.
Nguyên lý 20/80 được Dược Hâu Giang vận dụng trong tất cả các mặt hoạt động
(chiến lược sản phẩm, khách hàng, đội ngũ nhân sự,…) nhằm sử dụng hiệu quả các
nguồn lực của Công ty. Cụ thể, Công ty chuyển đổi hợp lý cơ cấu sản phẩm, tập
trung vào sản xuất nhóm sản phẩm mang lại doanh thu và lợi nhuận cao, đồng thời

- Công suất hoạt động đã đạt mức tối đa, triển vọng về tăng
trưởng doanh thu có nguy cơ bị kiềm hãm trong ngắn hạn.

2.5.2. Công ty CP Dược phẩm Imexpharm:
2.5.2.1. Tổng quan công ty:

tập trung chăm sóc nhóm khách hàng có doanh số lớn,… Hoạt động của hệ thống

Tiền thân là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và tập trung vào dòng sản

cung ứng và đội ngũ marketing cũng được định hướng theo mục tiêu này nên mặc

phẩm chất lượng cao, là một trong những công ty đầu tiên được nhận chứng chỉ

dù sản lượng trong suốt giai đoạn 2005 - 2010 gần như không tăng, giá bán bị

GMP-EU, GMP-WHO. Imexpharm có thể nói là khá thành công trên lĩnh vực sản

khống chế song doanh thu của Dược Hậu Giang vẫn tăng trưởng ấn tượng.

xuất dược phẩm. Trước những thành công trong sản xuất, Imexpharm đã triển khai
đầu tư mạnh vào việc xây dựng hệ thống cung ứng với mục đích thiết lập đầu ra

2.5.1.3. Phân tích mô hình SWOT của Dược Hậu Giang:

chắc chắn để tránh bị lệ thuộc quá nhiều vào thị trường dược phẩm.

Bảng 2.8: Mô hình SWOT của Dược Hậu Giang
Điểm mạnh

- Là công ty Dược trong nước có thị phần lớn nhất, tốc độ
tăng trưởng mạnh và ổn định.
-

Điểm yếu

776 tỷ đồng 13 bất chấp nền kinh tế cả nước đang rơi vào khủng hoảng, Imexpharm
được xem là một trong số ít các doanh nghiệp dược có kết quả kinh doanh tốt trong

- Hệ thống cung ứng sâu rộng, hoạt động tập trung, có định
hướng rõ ràng.

năm.

- Mặt hàng tự doanh phát triển mạnh, tạo được vị thế riêng
trên thị trường.

2.5.2.2. Chiến lược phát triển của Imexpharm:

-

Chậm trễ trong công tác triển khai các kế hoạch dự án.

-

Thị phần cung ứng tại Tp.HCM thấp.

bền vững cho Imexpharm. Dự kiến, công ty sẽ chi khoảng 70 tỷ để xây dựng thêm

-

Sản phẩm đại trà, không nổi trội

Cơ hội

Kiểm soát tài chính chặt chẽ và hợp lý.

Là một công ty non trẻ trong lĩnh vực dược phẩm nhưng không vì thế mà
Imexpharm trở nên yếu thế trên thị trường này. Với doanh thu năm 2011 đạt gần

Sản lượng tăng trưởng chậm.

- Phát triển đại lý, trung tâm cung ứng hoạt động hiệu quả
thành các chi nhánh nhằm tránh ảnh hưởng từ Thông tư
43/2010/TT-BYT.
-

Đầu tư xây dựng 1 nhà máy.

-

Kế hoạch hướng vào thị trường thực phẩm chức năng.

Sự đột phá về hệ thống cung ứng năm 2011 góp phần vào sự tăng trưởng
11 chi nhánh, nâng hệ thống cung ứng của công ty lên 20 chi nhánh và 5 hiệu thuốc.
Tổng doanh số của Imexpharm hiện nay là 776 tỷ VND. Doanh số bán hàng trên
mỗi đơn vị cung ứng (bao gồm các đơn vị cung ứng trung gian) khoảng 36,8 tỷ. Giả
định, định mức doanh số và năng lực mở rộng bán hàng được duy trì như hiện tại,
với hệ thống cung ứng được nâng cấp, Imexpharm có thể gia tăng thêm khoảng 400

13

Nguyễn Thị Huyền Trang, Ngô Thu Ba, Lê Chí Thành (2011).