Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH một thành viên giầy thụy khuê đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn ―Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho
công ty TNHH một thành viên giầy Thụy Khuê đến năm 2020‖ là công trình nghiên
cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn đƣợc sứ dụng
trung thực; các tài liệu tham khảo có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng; kết quả trong luận
văn là trung thực và chƣa từng công bố trong các công trình nghiên cứu khác.
Trong quá trình làm luận văn tôi đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc
tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu, vận dụng kiến thức đã học để nghiên cứu,
phấn tích tìm ra định hƣớng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh khả thi Công ty TNHH
một thành viên giầy Thụy Khuê.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này./.
Học viên

Nguyễn Thị Lan Hƣơng

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện đề tài: ―Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho
công ty TNHH một thành viên giầy Thụy Khuê đến năm 2020‖, tôi đã tích lũy

đƣợc một số kinh nghiệm bổ ích, ứng dụng các kiến thức đã học ở trƣờng vào thực
tế. Để hoàn thành đƣợc đề tài này tác giả đã đƣợc sự hƣớng dẫn giúp đỡ tận tình của
các thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý trƣờng đại học Bách Khoa Hà Nội.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Ngọc Điện, các thầy cô giáo trong
khoa Kinh tế và Quản lý đã tận tâm giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập cũng
nhƣ trong quá trình thực hiện luận văn này, đồng thời tôi cũng xin chân thành cảm
ơn Ban giám đốc, và các phòng ban chức năng của công ty TNHH một thành viên
giầy Thụy Khuê đã giúp đỡ cung cấp các số liệu căn cứ cho tôi hoàn thành luận văn.
Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù đã có sự cố gắng của bản thân, song do
khả năng và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi thiếu
sót, vì vậy tôi rất mong quý thầy cô giáo, các học viên cùng khóa góp ý để các
nghiên cứu trong luận văn này đƣợc hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!

Học viên

Nguyễn Thị Lan Hƣơng

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1
1. Lý do lựa chọn đề tài ............................................................................................... 1

2. Mục đích nghiên cứu đề tài ..................................................................................... 1
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu......................................................................................... 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................................ 3
6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 3
CHƢƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC TRONG KINH DOANH ........ 4
1.1. Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣọc và hoạnh định chiến lƣọc trong
kinh doanh ................................................................................................................... 4
1.1.1. Khái niệm chung về chiến lƣợc trong kinh doanh ............................................ 4
1.1.2. Quản trị chiến lƣợc ............................................................................................ 5
1.1.2.1. Định nghĩa về quản trị chiến lƣợc .................................................................. 5
1.1.2.2. Mô hình quản trị chiến lƣợc ........................................................................... 6
1.1.2.3. Ý nghĩa của việc quản trị chiến lƣợc.............................................................. 6
1.1.3. Các cấp quản lý chiến lƣợc ............................................................................... 7
1.2. Các bƣớc của quá trình hoạch định chiến lƣợc .................................................... 7
1.2.1. Phân tích môi trƣờng ......................................................................................... 8
1.2.1.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô............................................................................ 8
1.2.1.2 . Phân tích môi trƣờng ngành ..................................................................... 10
1.2.1.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của công ty ................................................ 12
1.2.2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu .................................................... 14
1.2.3. Phân tích và lựa chon các phƣơng án chiến lƣợc cho công ty ........................ 16
1.2.3.1. Các chiến lƣợc kinh doanh chung ................................................................ 16
1.2.3.2. Quy trình lựa chọn chiến lƣợc...................................................................... 18
1.3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lƣợc....................................................... 19
1.3.1 Bảng tổng hợp môi trƣòng kinh doanh ............................................................ 19
1.3.2. Ma trận cơ hội và ma trận nguy cơ ................................................................. 20

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

QTKD 2014A

Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.3.2.1.Ma trận cơ hội ............................................................................................... 20
1.3.2.2. Ma trận nguy cơ ........................................................................................... 21
1.3.3. Ma trận SWOT ................................................................................................ 22
1.3.4. Ma trận BCG ................................................................................................... 24
1.3.5. Mô hình Mc. Kinsey-GE (General Electric) ................................................... 26
1.3.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................ 28
1.3.7. Ma trận QSPM ................................................................................................ 29
CHƢƠNG II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH 1 THÀNH
VIÊN GIẦY THỤY KHUÊ ...................................................................................... 33
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH 1 thành viên giầy Thụy Khuê ............ 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 33
2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm kinh doanh của công ty giầy Thụy Khuê. 35
2.1.2.1 Chức năng. .................................................................................................... 35
2.1.2.2 Nhiệm vụ. ...................................................................................................... 35
2.1.2.3. Kết quả kinh doanh của công ty TNHH một thành viên giầy Thụy Khuê từ
năm 2012-2014. ......................................................................................................... 36
2.1.3. Đánh giá tình hình các mặt hoạt động............................................................. 38
2.1.3.1. Đặc điểm tổ chức hệ thống sản xuất công ty giầy Thụy Khuê. ................... 39
2.1.3.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý tại công ty giầy Thụy Khuê. .................. 41
2.2. Đánh giá về hoạt động kinh doanh. .................................................................... 43
2.2.1. Hoạt động sản xuất .......................................................................................... 43
2.2.2. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm........................................................................... 44
2.3. Thực trạng về công tác hoạch định chiến lƣợc của Công ty. ............................. 44

2.4. Phân tích môi trƣờng kinh doanh ....................................................................... 46
2.4.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô............................................................................. 46
2.4.1.1. Phân tích môi trƣờng kinh tế. ....................................................................... 46
2.4.1.2. Môi trƣờng chính trị pháp luật: .................................................................... 53
2.4.1.3. Môi trƣờng văn hóa xã hội ........................................................................ 54

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.4.1.4. Môi trƣờng công nghệ: ............................................................................... 55
2.4.1.5. Môi trƣờng tự nhiên. .................................................................................. 55
2.4.2. Môi trƣờng cạnh tranh: .................................................................................. 57
2.4.2.1. Thị trƣờng và khách hàng: ......................................................................... 57
2.4.2.2. Về đối thủ cạnh tranh: .................................................................................. 60
2.4.2.3. Các nhà cung ứng nguyên vật liệu: .............................................................. 63
2.4.2.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. .......................................................................... 64
2.4.3. Môi trƣờng bên trong của Công ty .................................................................. 66
2.4.3.1. Tình hình sử dụng lao động của Công ty. .................................................... 66
2.4.3.2. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật: ........................................................... 67
2.4.3.3. Đặc điểm chính sách vốn của Công ty. ..................................................... 69
2.4.3.4. Hoạt động Marketing. .................................................................................. 71
2.4.3.5. Hoạt động tổ chức quản lý chung. ............................................................... 72
CHƢƠNG III. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ............................. 75
CHO CÔNG TY TNHH 1 THÀNH VIÊN GIẦY THỤY KHUÊ ĐẾN NĂM 202075

3.1. Lựa chọn cơ hội và thách thức từ môi trƣơng kinh doanh của công ty. ............ 75
3.1.1. Ma trận của cơ hội ........................................................................................... 75
3.1.2. Ma trận nguy cơ .............................................................................................. 76
3.1.3. Ma trận SWOT ................................................................................................ 77
3.1.3.1. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ của Công ty.............. 77
3.1.3.2. Xây dựng ma trận SWOT ............................................................................ 78
3.1.3.3. Các phƣơng án kết hợp ................................................................................ 79
3.1.4. Phân tích danh mục vốn đầu tƣ của Công ty và dự báo đến năm 2020................. 80
3.1.5. Dự báo thị trƣờng ngành giầy dép đến năm 2020. .......................................... 81
3.2. Xây dựng chức năng nhiệm vụ và mục tiêu của công ty đến năm 2020. .......... 81
3.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty. .................................................................. 81
3.2.2. Mục tiêu của Công ty năm 2020 ..................................................................... 82
3.3. Lựa chọn chiến lƣợc công ty .............................................................................. 83
3.3.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. ................................................................... 83

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.3.2. Chiến lƣợc Tăng trƣởng bằng cách đa dạng hóa đồng tâm ............................ 84
3.4. Đánh giá phƣơng án - lựa chọn chiến lƣợc ........................................................ 85
3.4.1. Lựa chọn chiến lƣợc cho công ty. ................................................................... 85
3.4.2. Phân tích QSPM nhóm chiến lƣợc S- O. ........................................................ 86
3.5. Xây dựng các chiến lƣợc chức năng .................................................................. 87
3.5.1. Chiến lƣợc Marketing ..................................................................................... 87

3.5.1.1 Mục tiêu ........................................................................................................ 87
3.5.1.2. Thực hiện...................................................................................................... 88
3.5.2. Chiến lực quản lý nguồn nhân lực .................................................................. 90
3.5.2.1. Mục tiêu ....................................................................................................... 90
3.5.2.2. Thực hiện...................................................................................................... 93
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 100
TÀI LIỆU KHAM THẢO ......................................................................................... 101

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC VIẾT TẮT
STT

KÝ HIỆU

1

BCG

2

CNV

Ý NGHĨA
Boston Consultant Group - Ma trận tổ hợp
kinh doanh
Công nhân viên
External Factor Evaluation - Ma trận đánh

3

EFE

4

EU

giá các yếu tố bên ngoài
European Union - Liên minh châu Âu
Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm

5

GDP

6

GE

7

NVL

quốc nội
General Electric- công ty General
Nguyên vật liệu
Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh

8

IFE

giá các yếu tố bên trong
Strategic Business Unit - Đơn vị kinh

9

SBU

doanh chiến lƣợc
Strength Weakness Opportunity Threat -

10

SWOT

Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức

11

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

12

UBND

Ủy ban nhân dân

13

WTO

World Trade Organization - Tổ chức

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

Thƣơng mại thế giới

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1-1: Các loại chiến lƣợc phổ biến ....................................................................16
Bảng 1-2: Bảng tổng hợp môi trƣờng kinh doanh ....................................................20
Bảng 1-3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................29
Bảng 1 - 4: Ma trận QSPM .......................................................................................30

Bảng 2-1: Tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2012-2014 .......36
Bảng 2-2: Tổng hợp tốc độ tăng trƣởng GDP từ năm 2004 đến 2014 ......................46
Bảng 2-3: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam từ năm 2010 đến 2014 ..............................48
Bảng 2-4: Lãi suất tiền gửi của Việt Nam từ năm 2010 – 2014 ...............................49
Bảng 2-5: Tỷ giá hối đoái giữa USD/VNĐ từ năm 2010 đến năm 2014 ..................50
Bảng 2-6: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2014 ..................51
Bảng 2-7: Vốn đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam từ năm 2010 đến 2014 ................52
Bảng 2 - 8: Bảng tổng hợp môi trƣờng vĩ mô ........................................................56
Bảng 2 - 9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Thụy Khuê ............................62
Bảng 2-10: Tổng hợp môi trƣờng tác nghiệp ............................................................65
Bảng 2 - 11: Đặc điểm nhân sự của Công ty qua 2 năm 2013 – 2014 ......................66
Bảng 2 - 12: Hệ thống các máy móc thiết bị của Công ty ........................................68
Bảng 2-13: Hiện trạng mặt bằng và sử dụng mặt bằng của Công ty ....................69
Bảng 2-14:Nguồn vốn của Công ty từ năm 2012 - 2014 ..........................................70
Bảng 2-15: Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty giầy Thụy Khuê ...............73
Bảng 3-1: Biểu diễn ma trận SWOT của Công ty.....................................................78
Bảng 3-2: Mục tiêu doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2016-2020 ...........................82
Bảng 3-3: Các tiêu thức cơ bản để lựa chọn chiến lƣợc ...........................................85
Bảng 3 – 4: Phân tích QSPM nhóm chiến lƣợc S - O ...............................................86
Bảng 3-5: Bảng dự kiến kinh phí chi cho hoạt động xúc tiến bán năm 2016-2018 ....89

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ
Hình 1-1. Mô hình quản trị chiến lƣợc........................................................................6
Hình 1-2. Các bƣớc chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lƣợc .............................7
Hình 1-3: Mô hình quan hệ giữa các cấp độ môi trƣờng ............................................8
Hình 1-4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter .....................................12
Hình 1- 5: Ma trận cơ hội ..........................................................................................21
Hình 1- 6: Ma trận nguy cơ .......................................................................................22
Hình 1-7: Ma trận SWOT .........................................................................................23
Hình 1-8: Ma trận BCG.............................................................................................25
Hình 1-9: Ma trận Mc Kinsey ...................................................................................27
Hình 2-1 :Doanh thu của công ty từ năm 2012-2014 ...............................................37
Hình 2-2 : Lợi nhuận sau thuế của công ty từ năm 2012- 2014................................37
Hình 2-3: Sơ đồ quy trình sản xuất giầy ...................................................................40
Hình 2-4: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý ..................................................................41
Hình 2-5: Biểu đồ tổng hợp tốc độ tăng trƣởng GDP từ năm 2004 - 2014 ..............47
Hình 2 - 6: Tốc độ lạm phát của Việt Nam từ năm 2010 - 2014 ..............................48
Hình 2-7: Lãi suất tiền gửi của Việt Nam từ năm 2010 - 2014 ................................49
Hình 2-8: Tỷ giá hối đoái giữa USD/VNĐ từ năm 2010 đến năm 2014 ..................50
Hình 2-9: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2014 ...................51
Hình 2-10:Vốn đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2014 ........53
Hình 3-1: Ma trận cơ hội ...........................................................................................75
Hình 3-2: Ma trận nguy cơ ........................................................................................76
Hình 3-3: Lƣu đồ tuyển dụng ....................................................................................95

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Việt Nam đã thực hiện cải cách kinh tế, mở cửa thị trƣờng và chuyển nền kinh
tế từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thi trƣờng đƣợc hơn 20 năm, trong khoảng
thời gian đó Việt Nam đã đạt đƣợc những thành tựu về kinh tế, xã hội hết sức to
lớn, hàng hóa ngày càng đa dạng, phong phú và đáp ứng đƣợc nhu cầu, đòi hỏi ngày
càng cao của ngƣời tiêu dùng trong nƣớc cũng nhƣ thị trƣờng nƣớc ngoài.
Mặt khác Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, điều
đó mở ra các cơ hội đồng thời cũng đem đến những thách thức nhất định cho sự
phát triển của nền kinh tế trong nƣớc. Sau khi gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với
các nƣớc trên thế giới ngày càng đƣợc mở rộng, kinh tế Việt Nam đã không ngừng
phát triển và đạt đƣợc những thành quả đáng khích lệ. Môi trƣờng kinh doanh năng
động và ngày càng đƣợc cải thiện đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nƣớc
phát huy đƣợc năng lực của mình. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia vào
nền kinh tế thị trƣờng phải xác định đƣợc những mục tiêu và lập đƣợc chiến lƣợc
kinh doanh cho từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh đƣợc.
Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam chuyên
về sản xuất và thƣơng mại nói riêng, trong nền kinh tế thị trƣờng, hội nhập quốc tế
và trong giai đoạn nền kinh tế thế giới có nhiều biến động đã và đang gặp không ít
những khó khăn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong bối cảnh đó,
Công ty giầy Thụy Khuê hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các loại
giày , dép phục vụ cho ngành công nghiệp da giầy, thời trang đã chịu sự tác động
của thị trƣờng. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã mạnh dạn lựa chọn đề tài
“Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH một thành viên giầy
Thụy Khuê đến năm 2020 ” làm đề tài khoá luận của mình.
2. Mục đích nghiên cứu đề tài
Mục tiêu của luận văn là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty

TNHH một thành viên giầy Thụy Khuê. Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

1

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

-

Tập hợp các kiến thức về Chiến lƣợc và Quản trị chiến lƣợc.

-

Đánh giá thực trạng kinh doanh và quản trị chiến lƣợc của công ty

-

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty giầy Thụy Khuê đến năm
2020.

3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: Hoạt động kinh doanh của công ty TNHH
một thành viên giầy Thụy Khuê.
Phạm vi nghiên cứu: Phân tích đánh giá những vấn đề liên quan đến chiến

lƣợc kinh doanh, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty thời gian qua để đề xuất
chiến lƣợc kinh doanh cho công ty giầy Thụy Khuê đến năm 2020.
Số liệu dùng trong luận văn chủ yếu là các dữ liệu thứ cấp và đƣợc thu thập
đƣợc từ những báo cáo từ doanh nghiệp.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp thu thập thông tin
+ Thu thập các tài liệu tổng quan về ngành da giầy trên địa bàn Hà Nội
+ Thu thập thông tin về một số Doanh nghiệp cùng ngành trên địa bàn nhƣ
công nghệ, máy móc thiết bị; chi phí sản xuất; chất lƣợng sản phẩm ...
+ Thu thập tài liệu trong nƣớc về định hƣớng phát triển cũng nhƣ chiến lƣợc
phát triển của ngành da giầy trong giai đoạn sắp tới.
- Phƣơng pháp phân tich hệ thống
+ Phân tích đánh giá các yếu tố môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành, môi
trƣờng bên trong công ty. Tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu
của các môi trƣờng ảnh hƣởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó
giúp nhà quản trị đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ
hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận
lợi hay khó khăn cho công ty.
+ Phân tích ma trận SWOT, BCG, Mc kinsey-GE, QSPM, hình ảnh cạnh
tranh: giúp nhà quản trị xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty để từ đó tìm ra
đƣợc cơ hội và thách thức nhằm hoạch định thị trƣờng một cách vững chắc tạo sự

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

2

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

cạnh tranh hiệu quả trên thị trƣờng.
- Phƣơng pháp chuyên gia
+ Tham vấn từ các chuyên gia về kế hoạch và định hƣớng phát triển của ngành
xây dựng nhằm hoàn thiện giải pháp xây dựng chiến lƣợc cho công ty.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài giúp cho công ty TNHH một thành viên giầy Thụy Khuê có cái nhìn rõ
hơn về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình; từ đó nhận ra những
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để có những chiến lƣợc kinh doanh cụ
thể trong quá trình phát triển của mình; xác định đƣợc định hƣớng cho công ty trong
thời gian tới nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của nền kinh tế Việt Nam giai đoạn
đến năm 2020.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài những nội dung nhƣ: phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ
lục, luận văn đƣợc chia làm ba 03 chƣơng, cụ thể nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở phƣơng pháp luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp
Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh và phân tích môi trƣờng
kinh doanh của công ty TNHH một thành viên giầy Thụy Khuê.
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH một thành
viên giầy Thụy Khuê đến năm 2020.

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

3

QTKD 2014A

Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƢƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC TRONG KINH DOANH
1.1. Các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lƣọc và hoạnh định chiến lƣọc
trong kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chung về chiến lƣợc trong kinh doanh
Thuật ngữ chiến lƣợc xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các
kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phƣơng có thể làm
đƣợc, cái gì đối phƣơng không thể làm đƣợc.
Từ đó thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống
chiến lƣợc là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tô chức đê từ đó
đƣa ra các chƣơng trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguôn lực một
cách họp lý để đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.
- Theo Alfred Chandler ―Chiến lƣợc bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn

của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bô
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó‖.
- Theo William J. Gluech: ―Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống

nhất, toàn diện và tính phối hợp, đƣợc thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
cua tổ chức sẽ đƣợc thực hiện.
- Theo Fred R. David: ― Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới mục tiêu dài

hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt
động sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trƣờng, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh‖.

- Theo Michael E. Porter: ‗Chiến lƣợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh vững chắc để phòng thủ"
Nhƣ vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến
lƣợc. Nhƣng nhìn chung có thể hiểu:
Chiến lƣợc là tập họp các quyết định (mục tiêu, đƣờng lối. chính sách,
phƣơne, thức, phân bổ nguồn lực... và phƣơng châm hành động để đạt đƣợc mục
tiêu dài hạn phát huy đƣợc những điểm mạnh, khắc phục đƣợc những điểm yếu của

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

4

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vƣợt qua nguy cơ từ bên ngoài một
cách tốt nhất.
Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động
tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lƣợc là
một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ các kế hoạch chủ yếu để
đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt
động kinh doanh gì và công ty đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì.
Mục đích của một chiến lƣợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vƣơn lên tìm vị thế cạnh tranh.
1.1.2. Quản trị chiến lƣợc

1.1.2.1. Định nghĩa về quản trị chiến lƣợc
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về Quản trị chiến lƣợc có thể áp dụng
đƣợc:
- Quản trị chiến lƣợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ

của một tổ chức đổi với môi trƣờng của nó.
- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết

định sự thành công lâu dài của công ty.
- Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến

việc hoạch định và thực hiện các chiến lƣợc nhằm đạy đƣợc mục tiêu của tổ chức
- Theo Fred R. David: Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ một

nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đƣợc những mục tiêu đề ra. Nói cách
khác, quản trị chiến lƣợc tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính
kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh
doanh đề đạt đƣợc thành công của tổ chức.
- Theo Gary D.Smith: Quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các môi

trƣờng hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề
ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đƣợc các mục tiêu
đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

5

QTKD 2014A

Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.2.2. Mô hình quản trị chiến lƣợc
Hình 1-1. Mô hình quản trị chiến lƣợc
Phân tích môi trƣờng

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc

Thực hiện chiến lƣợc

Đánh giá và kiểm tra việc tổ chức thực hiện

( Nguồn: Garry D.Smith – Danny R.Arnold – Boby R.Bizzell, “Chiến lược và sách
lược kinh doanh”, NXB Lao động- Xã hội, 2007)
1.1.2.3. Ý nghĩa của việc quản trị chiến lƣợc
Quản trị chiến lƣợc gips cho một doanh nghiệp có thể chủ dộng hơn vào các cơ
hội và các nguy cơ trong việc vạch rõ tƣơng lai của mình; nó cho phép một doanh
nghiệp có thể tiên phong và gây ảnh hƣởng cho môi trƣờng nó hoạt động. Quá trình
quản trị chiến lƣợc bặt buộc nhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều kiện trong
tƣơng lai gần và tƣơng lai xa. Nhờ đó nhà quản lý có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt
hơn các cơ hội và loại bỏ đƣợc các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trƣờng.
Thực hiện quản trị chiến lƣợc sẽ giúp các danh nghiệp thấy rõ đƣợc mục đích
và hƣớng đi của mình.Xem xét doanh nghiệp đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt
đƣợc kết quả cụ thể nhất.

Nhờ có quản trị chiến lƣợc, chúng ta sẽ gắn liền các quyết định đề ra với môi
trƣờng liên quan. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo môi trƣờng và sau đó
tác động hoặc làm thay đổi điều kiện dự báo sao cho có thể đạt đƣợc mục tiêu đề ra.

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

6

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.1.3. Các cấp quản lý chiến lƣợc
Quản lý chiến lƣợc có thể tiến hành ở các cấp khác nhau trong một tổ chức.
Có thể đƣa ra 3 cấp chiến lƣợc:
a. Chiến lƣợc cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh
doanh mà hãng đang hoặc sẽ phải tiến hành, mồi ngành cần đƣợc kinh doanh nhƣ
thế nào (có thể liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc
lập), và mỗi quan hệ của nó với xã hội nhƣ thế nào.
b. Chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh xác định từng cơ sở có thể hoàn thành
chức năng nhiệm vụ của mình nhƣ thế nào, vì vậy góp phần hoàn thành chiến lƣợc
công ty trong lĩnh vực của mình. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề
cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào
thị trƣờng để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lƣợc định vị khác nhau có thể sử
dụng trong bổi cảnh khác nhau của mỗi ngành.
c. Chiến lƣợc cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc công ty
và chiến lƣợc cấp cơ sở kinh doanh. Xây dựng các mục tiêu chiến lƣợc và xây dựng

các kế hoạch chiến lƣợc cho từng hoạt động đến từng bộ phận.
1.2. Các bƣớc của quá trình hoạch định chiến lƣợc
Theo hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lƣợc cơ bản, trong đó bố trí các phần
chủ yếu cảu quy trình quản trị chiến lƣợc. Để hoạch định chiến lƣợc cần thực hiện
ba bƣớc của mô hình 1.2 nhƣ sau:
Phân tích môi trƣờng

Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc

Hình 1-2. Các bƣớc chủ yếu của quá trình hoạch định chiến lƣợc
Các bƣớc của tiến trình xây dựng chiến lƣợc có ảnh hƣởng lẫn nhau và có thể
diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bƣớc cấu thành cụ

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

7

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải đƣợc xem xét trƣớc khi quyết định.
1.2.1. Phân tích môi trƣờng
Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng sâu rộng đến toàn bộ các bƣớc tiếp theo
của quá trình quản trị chiến lƣợc. Môi trƣờng tổng quát mà tổ chức gặp phải có thể

chia thành ba mức độ: Môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành, môi trƣờng bên trong
của công ty đƣợc thể hiện qua bảng sau:
Môi trƣờng vĩ mô:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ

- Các yếu tố kinh tế

chức, định hình và có ảnh hƣởng đến các

- Chính phủ và chính trị

môi trƣờng tác nghiệp và nội bộ, tạo ra

- Các yếu tố xã hội

các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức)

- Các yếu tố tự nhiên
- Các yếu tố công nghệ
- Đối thủ cạnh tranh

Môi trƣờng ngành:
(Gồm các yếu tố nằm ở bên ngoài tổ

- Ngƣời khách hàng

chức, định hình và có ảnh hƣởng đến các

- Ngƣời cung ứng NVL

môi trƣờng tác nghiệp và nội bộ, tạo ra

- Đối thủ tiềm ẩn

các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức

- Hàng thay thế
- Nhân lực sản xuất

Môi trƣờng bên trong công ty

- Nghiên cứu và phát triển

(Gồm các nguồn lực của tổ chức)

- Sản xuất
- Tài chính, kế toán
- Marketing
- Nề nếp tổ chức

Hình 1-3: Mô hình quan hệ giữa các cấp độ môi trƣờng
( Nguồn: Garry D.Smith – Danny R.Arnold – Boby R.Bizzell, “Chiến lược và sách
lược kinh doanh”, NXB Lao động- Xã hội, 2007)
1.2.1.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô
Việc phân tích môi trƣờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi.

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

8

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi
trƣờng vĩ mô nhƣng có thể chỉ chọn 5 vấn đề cơ bản sau:
* Các yếu tố kinh tế:
Đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hƣởng có tính
quyết định đến hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế
ảnh hƣởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thƣờng là các
giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hƣớng GNP, tỷ lệ
lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá,
cán cân thanh toán... vì các yếu tố này tƣơng đối rộng nên các doanh nghiệp cần
chọn lọc để nhận biết các tác động của nó là cơ hội hay nguy cơ đối với doanh
nghiệp.
* Yếu tố Chính phủ và chính trị:
Việc tạo ra môi trƣờng kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ
thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị của nƣớc đó. Các quy định về chống độc
quyền, các luật về bảo vệ môi trƣờng, các sắc luật về thuế, các chế độ đãi ngộ đặc
biệt, các quy định trong lĩnh vực ngoại thƣơng, quy định về thuê mƣớn và khuyến
mãi, mức độ ổn định của Chính phủ sẽ tạo ra sự ƣu tiên hay kiềm hãm sự phát triển
của từng ngành, từng vùng kinh tế cụ thể, do đó sẽ tác động trực tiếp đến kết quả và
hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc các ngành, vùng kinh tế nhất định.
* Yếu tố văn hóa xã hội:
Văn hóa xã hội ảnh hƣởne một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến
hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các vấn đề về mức sống,
phong cách sống, ƣớc vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng

dân số dịch chuyển dân cƣ, xu hƣớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí... có
ảnh hƣởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trƣờng.
* Yếu tố tự nhiên:
Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể
khai thác, các điều kiện về địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trƣờng, sự thiếu hụt năng
lƣợng,... đều ảnh hƣởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mỗi loại hình

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

9

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

kinh doanh, cũng nhƣ mỗi yếu tố khác nhau thì có mức ảnh hƣởng khác nhau.
* Yếu tố kỹ thuật - công nghệ.
Trong phạm vi môi trƣờng kinh doanh, nhân tố kỹ thuật cũng đóng góp vai
trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp. Tuy nhiên xu thế ảnh hƣởng của nhân tố này đối vớí các ngành,
các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trực tiếp của
nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thể nhất.
1.2.1.2. Phân tích môi trƣờng ngành
* Các đối thủ cạnh tranh:
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh đc nắm bắt
và hiểu đƣợc các biện pháp phản ứng và hành động của họ. Tuy nhiên, cần chú ý

ráng mức độ ảnh hƣởng của các đối thủ ở cùng khu vực thị trƣờng bộ phận mới ảnh
hƣởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Phạm trù thị trƣờng hộ phận rộng hay
hẹp lại tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao
thông, cơ sở hạ tầng...
* Khách hàng:
Là một bộ phận không thể tách rời trong môi trƣờng cạnh tranh của doanh
nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự
tín nhiệm đó đạt dƣợc do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng
so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng của doanh nghiệp có thể là ngƣời tiêu dùng
trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thƣơng mại. Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm
bắt những vấn đề này để có quyết định thích hợp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng ngƣời mua có tƣơng dối nhiều thế
mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lƣợng hàng ngƣời mua chiếm tỷ lệ lớn nhƣ thế nào trong khối lƣợng hàng
hóa bán ra của ngƣời bán.
+ Việc chuyển sang mua hàng của ngƣời khác không gây nhiều tổn kém.
+ Ngƣời mua đƣa ra nhiều tín hiệu de dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với các

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

10

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

bạn hàng cung ứng.

+ Sản phẩm của ngƣời bán ít ảnh hƣởng dến chất lƣợng sản phẩm của ngƣời
mua.
Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện tại
và tƣơng lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định hƣớng quan
trọng cho việc hoạch định kế hoạch.
* Người cung ứng:
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng
khác nhau nhƣ: vật tƣ, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm:
+ Những ngƣời bán vật tƣ, thiết bị,... họ có ƣu thế là tìm kiếm lợi nhuận tối
đa bằng cách tăng giá, giảm chất lƣợng sản phẩm hoặc đƣa ra các dịch vụ đi kèm
yếu tố mua để tăng thế mạnh của mình từ đó có thể chèn ép hay tạo thuận lợi cho
doanh nghiệp trong quá trình thu mua vật tƣ, thiết bị,...
+ Những nhà cung ứng tài chính, bất cứ một doanh nghiệp nào trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong những thời điểm nhất định kể cả doanh nghiệp làm
ăn có lãi đều phải vay vốn tạm thời từ các tổ chức. Nguồn tiền vốn này có thể đƣợc
nhận bàng cách vay ngắn hạn, dài hạn, hoặc phát hành cổ phiếu. Khi các doanh
nghiệp tiến hành phân tích về các tổ chức cung ứng tài chính thì trƣớc hết phải xác
định vị thế của mình so với các thành viên khác.
+ Nguồn lao động cũng là phần chính yếu của môi trƣờng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ đƣợc các thành viên có năng lực là tiền đề
bảo đảm thành công cho doanh nghiệp, các yếu tổ chính để đánh gía là trình độ đào
tạo và chuyên môn của họ, mức độ hấp dẫn tƣơng đối của doanh nghiệp với tƣ cách
là ngƣời sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến.
* Đối thủ tiềm ẩn:
Là các đối thủ mới tham gia kinh doanh, họ đƣa vào khai thác các năng lực
sản xuất mới với mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn lực trên thị trƣờng.
Mức độ tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh
nohiệp hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó nhƣ

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

11

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

quy mô, công nghệ chế tạo,... Chính vì vậy, doanh nghiệp khi xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh cần phân tích kỹ sự ảnh hƣởng của nhân tố này đối với hoạt động của
doanh nghiệp.
* Sản phẩm thay thế:
Sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của
sản pham hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đây sản phẩm hiện có
nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không chú ý dến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh
nghiệp cỏ thể bị giảm thị phần. Vì vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra
các mặt hàng thay thể. Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc
bùng nổ về công nghệ. Muốn đạt dƣợc thành công các doanh nghiệp phải cần chú
trọng và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ
mới vào chiến lƣợc phát triển sản phẩm của mình.
Từ sự phân tích về môi trƣờng hoại động ta có sơ đồ về mối liên hệ giữa các
yếu tố của môi trƣờng hoạt động nhƣ sau:
Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh
mới thâm nhập

Ngƣời
cấp

Khả
năng
ép giá
Ngƣời
cung cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành

Khả
năng
ép giá
Ngƣời
mua

Khách
hàng

Sự tranh đua hiện có giữa
các hãng hiện có mặt trong
ngành Sự đe dọa của các sản phẩm
và
dịch vụ thay thế

Sản phẩm dịch vụ thay thế

Hình 1-4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Micheal E. Porter, “Chiến lược cạnh tranh”, NXB Trẻ )
1.2.1.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của công ty

Bao gồm tất cả các yếu tố hoạt động bên trong của hệ thống doanh nghiệp.

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

12

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các hoạt động nội bộ nhằm xác định rõ
điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đƣa ra các biện pháp để đạt đƣợc
các lợi thế tối đa.
* Nguồn lực của công ty:
- Nhân sự: có vai trò quan trọng trong việc cung cấp dữ liệu đầu vào để
hoạch định mục tiêu, phân tích môi trƣờng, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến
lƣợc của doanh nghiệp.
- Cơ sở vật chất: Tài sản hiện có của doanh nghiệp trang bị sản xuất, để xác
định khả năng cạnh tranh về mẫu mã, giá của sản phẩm. Do đó nguồn nhân lực có
vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.
* Hoạt động nghiên cứu và triển khai:
Một doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các
doanh nghiệp khác trong các lĩnh vực nhƣ phát triển sản phẩm mới, chất lƣợiig sản
phẩm... là do chất lƣợng của các nồ lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình
độ, kinh nghiệm. năng lực khoa học và việc theo dõi thƣờng xuyên các điều kiện
môi trƣờng ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt.
* Hoạt động sản xuất:

Đây là một trong các hoạt độna chủ yếu của doanh nghiệp; nó có ảnh hƣởng
mạnh mẽ đển khả năng đạt đến sự thành công của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất
của doanh nghiệp thƣơng tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất nhƣ
quy mô, cơ cấu trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,...
Các nhân tố này tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng nhƣ thời hạn sản
xuất và đáp ứng cầu về sản phầm dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện không thể
thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
* Hoạt động tài chính kế toán:
Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh
trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận tài chính
bao gồm: phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài
chính của doanh nghiệp. Bộ phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

13

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

thông tin rộng rãi qua hệ thống kế toán.
* Hoạt động Marketing:
Chức năng của bộ phận này đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối
quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.
Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng
bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo đƣợc cung cấp sản phẩm ổn định với

chất lƣợng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp
giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt đƣợc lợi nhuận cao trong dài hạn.
* Hoạt động tổ chức quản lý chung:
Nề nếp của một doanh nghiệp có thê là nhƣợc điểm gây cản trở hoặc là ƣu
điểm thúc đẩy việc hoạch định và thực hiện chiến lƣợc. Nề nếp của tổ chức là tổng
hợp các kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của doanh nghiệp khi liên kết với
nhau tạo thành phƣơng thức mà mỗi thành viên hoàn thành công việc ở đó. Đối với
mỗi doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là phải xây dựng đƣợc một nề nếp tốt
khuyển khích các nhân viên tiếp thu đƣợc các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích
cực nhằm đạt đƣợc các mục đích của tổ chức.
Trong công tác xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, doanh nghiệp cần đặc biệt
lƣu ý đến việc phân tích các điều kiện môi trƣờng hoạt động của mình. Những phân
tích về môi trƣờng bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hƣởng đến tất cả các phƣơng diện
của quá trình xây dựng chiến lƣợc. Trong khi đƣơng đầu với môi trƣờng diễn biến
nhanh chóng, phức tạp, các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng môi
trƣờng để nhận diện tốt các cơ hội và nguy cơ cũng nhƣ các ƣu, nhƣợc điểm của
doanh nghiệp, có nhƣ vậy việc xây dựng chiến lƣợc mới đạt hiệu quả tốt.
1.2.2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu
Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, đây là thành tố đầu tiên
của tiến trình quản trị chiến lƣợc, làm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định
chiến lƣợc. Để có thể xác lập chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu cân theo đuôi,
các doanh nghiệp cần phải phân tích chính mình cũng nhƣ nghiên cứu khách hàng
và tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh... và chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp cân

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

14

QTKD 2014A

Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

đƣợc triển khai và phát hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể.
Mọi tổ chức đều phải hoạch định các mục tiêu, bao gồm chức năng nhiệm
vụ, chỉ tiêu dài hạn và ngắn hạn. Chức năng nhiệm vụ là nội dung bao quát xác định
lí do tồn tại của tổ chức và thƣờng đƣợc đề ra trƣớc nhất. Sau khi đã đề ra chức
năng nhiệm vụ làm định hƣớng phải tiến hành hoạch định các mục tiêu ngắn hạn và
mục tiêu dài hạn. Mục tiêu đƣợc đề ra cho mọi cấp quản lí của hãng làm định hƣớng
cho các nhà soạn thảo quyết định. Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt,
định lƣợng đƣợc,có tính khả thi nhất quán và hợp lí.
Trong nội dung mục tiêu cần phải tính đến các đối tƣợng hữu quan khác
nhau của hãng. Các đối tƣợng này có nhiều nguyện vọng và thƣờng trái ngƣợc
nhau. Vì hãng không thể thỏa mãn nguyện vọng của tất cả các đối tƣợng hữu quan
nên cần có giải pháp dung hòa. Các hãng cần không ngừng theo dõi các mục tiêu đề
ra và điều chỉnh cho phù hợp.
Thông thƣờng các doanh nghiệp xác định nhiệm vụ chiến lƣợc và hệ thống
mục tiêu trƣớc khi phân tích môt trƣờng kinh doanh theo trình tự các thành tố cấu
tạo mô hình xây dựng chiến lƣợc. Tuy nhiên một số ít các doanh nghiệp khác chủ
trƣơng ngƣợc lại khi họ tìm hiểu phán tích môt trƣờng kinh doanh trƣớc khi họ xác
định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc. Nguyên nhân là họ cho ràng trong bối cảnh
cạnh tranh ngày càng gay gắt quyết liệt hiện nay thì thái độ khôn ngoan nhất là nên
nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh trƣớc để xác định chức năng, nhiệm vụ và mục
tiêu chiến lƣợc đƣợc chuẩn xác và hiệu quả hơn. Trong đó, nhiệm vụ chiến lƣợc là
mục đích chính của Công ty nhằm phân biệt đặc trƣng của Công ty với các Công ty
khác cùng ngành.
Nhiệm vụ chiến lƣợc cũng bao hàm triết lý của Công ty định hƣớng cho việc:
- Xác định tình hình hoạt động của Công ty trong hiện tại lẫn trong tƣơng lai.

- Phân biệt Công ty với các đơn vị cùng ngành.
- Xác lập tiêu chuẩn đánh giá các hoạt động hiện tại và tƣơng lai.
Các mục tiêu cùa Công ty gồm các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà Công ty
mong muốn đạt đƣợc trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

15

QTKD 2014A


Luận văn thạc sĩ

Trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.3. Phân tích và lựa chon các phƣơng án chiến lƣợc cho công ty
Chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.3.1. Các chiến lƣợc kinh doanh chung
Theo Garry D.Smith các chiến lƣợc kinh doanh chung đƣợc chia theo bảng sau:
CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN
CHIẾN LƢỢC

Sản
phẩm

Thị
trƣờng

Ngành
sản xuất

cấp độ
ngành

Công nghệ

Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Hiện
Mói
Mới
Mới
Mới
tại
tại
tại
tại
tại

Mới

1. Tăng trƣởng tập trung
Thâm nhập thị trƣờng

X

Phát triển thị trƣờng

X

Phát triên sản phâm

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

2. Phát triên hội nhập
Hội nhập dọc ngƣợc chiều

X

X

X

X

X

Hội nhập dọc thuận chiêu

X

X

X

X

X

Hội nhập ngang

X

X

X

X

X

3. Phát triển đa dạng hóa
Đa dạng hóa đông tâm

X

Đa dạng hóa ngang

X

Đa dạng hóa hỗn hợp

X

X
X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X
X

X

X

Bảng 1-1: Các loại chiến lƣợc phổ biến
( Nguồn: Garry D.Smith – Danny R.Arnold – Boby R.Bizzell, “Chiến lược và sách
lược kinh doanh”, NXB Lao động- Xã hội, 2007)
a. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Là các chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm,

Hv: Nguyễn Thị Lan Hƣơng

16

QTKD 2014A