Áp dụng các công cụ của lean giúp loại bỏ lãng phí tại công ty cổ phần xây dựng và sản xuất vật liệu nghĩa lộc

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀNỘI

TRẦN HƢNG ĐƢỜNG

ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN GIÚP LOẠI BỎ
LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT
LIỆU NGHĨA LỘC

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

TRẦN HƢNG ĐƢỜNG

ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN GIÚP LOẠI BỎ
LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT
VẬT LIỆU NGHĨA LỘC

LUẬN VĂN THẠC SỸ

Chuyên nghành: Quản trị kinh doanh

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Danh Nguyên

Hà Nội - 2016

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công
bố trong bất kỳ công trình nào khác. Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận
văn đều đƣợc dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi.

Tác giả

Trần Hƣng Đƣờng

1


LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Nguyễn Danh Nguyên, ngƣời đã tận
tâm hƣớng dẫn, chỉ bảo cho tác giả trong suốt quá trình hoàn thành luận văn. Đồngthời
tác giả xin cảm ơn các thầy cô giáo Viện Kinh tế và quản lý đã truyền đạt vốn kiến
thức quý báu trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trƣờng. Tác giả xin kính chúc
các thầy cô giáo trƣờng Đại học Bách Khoa Hà Nội luôn dồi dào sức khỏe để tiếp tục
thực hiện sứ mệnh cao cả là truyền đạt lại kiến thức cho các thế hệ mai sau. Tác giả
xin chân thành cảm ơn!

2


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Mô tả vấn đề nghiên cứu
Lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng nói chung và lĩnh vực sản xuất gạch tuynel

xây dựng nói riêng đang gặp rất nhiều vấn đề. Sự canh tranh gay gắt giữa các Công ty
với nhau, sự cạnh tranh giữa gạch Tuynel truyền thống với gạch không nung và với
những loại vật liệu khác có thể thay thế gạch để làm vách ngăn, xây tƣờng nhƣ thạch
cao, bê tông xốp… Chi phí đầu vào tăng cao nhƣ chi phí nhân công, chi phí nguyên
phụ liệu, xăng dầu, cƣớc vận chuyển mà chi phí sản phẩm đầu ra không tăng. Quy
trình sản xuất hiện tại còn xuất hiện nhiều lãng phí, nhiều bất cập phát sinh thêm nhiều
chi phí đầu vào làm độn lên giá thành sản phẩm đầu ra.
Vấn đề đặt ra trong luận văn này là liệu có thể áp dụng các khái niệm về lãng phí
và tinh gọn quá trình sản xuất đƣa vào Công ty CP XD&SXVL Nghĩa Lộc nói chung
và các Công ty khác cùng làm việc trong lĩnh vực sản xuất gạch xây dựng đƣợc hay
không. Ứng dụng tƣ duy sản xuất tinh gọn Lean nhằm tinh gọn lại quá trình sản xuất
đƣợc kỳ vọng có thể sẽ là cách tiếp cận hiệu quả để tinh gọn quá trình sản xuất, giảm
thiểu đƣợc chi phí đầu vào, chi phí sản xuất, chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất
của doanh nghiệp. Bản chất của tƣ duy Lean là loại bỏ các dạng lãng phí tồn tại trong
quá trình sản xuất một cách triệt để và liên tục. Vì vậy tác giả kỳ vọng việc áp dung tu
duy Lean vào tinh gọn quá trình sản xuất cho doanh nghiệp mình nói chung sẽ đem lại
hiệu quả.
Vậy làm thế nào để có thể áp dụng các nguyên lý và các công cụ trong Lean đƣa
vào sản xuất sao cho hiệu quả và phù hợp nhất? Câu hỏi đặt ra cho đội ngủ lãnh đạo
Công ty là liệu có thể áp dụng tƣ duy Lean hay không, nếu đƣợc thì các bƣớc thực hiện
ra sao, thực hiện nhƣ thế nào, áp dụng vào những chu trình sản xuất cụ thể nào, áp
dụng vào tổ, bộ phận nào? Tất cả các thành viên trong Công ty đã thực sự sẵn sàng
thay đổi để thực hiện theo Lean hay chƣa? Và điều cuối cùng quan trong nhất là hiệu
quả mà Lean mang lại có mang thực sự tạo ra lợi ích, giảm thiểu lãng phí, tinh gọn
đƣợc quá trình sản xuất trong Công ty mình hay không?
Tất cả những vấn đề trên sẽ đƣợc nêu ra, phân tích và có phƣơng hƣớng giải
quyết nhằm mục tiêu tinh gọn lại lực lƣợng sản xuất, giảm thiểu đến mức tối đa các

3

lãng phí đang có, đã có và có thể phát sinh trong Công ty. Những vấn đề trên sẽ đƣợc
làm rõ, giải quyết trong luận văn này.
2. Động lực nghiên cứu
Tƣ duy Lean hiện nay đƣợc áp dụng rất rộng rãi trên toàn thế giới trong cả
ngành sản xuất cũng nhƣ ngành dịch vụ. Rất nhiều tập đoàn hàng đầu thế giới đã có
đƣợc thành công mạnh mẽ và tạo đƣợc lợi thế cạnh tranh nhất định. Điển hình cho sự
thành công đó có thể thấy tập đoàn Toyota và các công ty của Nhật bản, Tập đoàn
Nike.
Ở Việt Nam hiện nay tƣ duy tinh gọn Lean đƣợc áp dụng tại nhiều doanh nghiệp
hàng đầu, cũng nhƣ các tập đoàn lớn, tập đoàn có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài và mang lại
hiệu quả tích cực nhƣ các doanh nghiệp làm trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp ô tô, các
doanh nghiệp trong nghành may mặc, giày da…
Trong giai đoạn kinh tế thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay cần thiết
phải có nhiều biện pháp để áp dụng vào Công ty để mình không bị tụt hậu lại, hụt hơi
trong quá trình cạnh tranh. Nhận thấy còn nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình sản
xuất, nhƣ chƣa áp dụng đƣợc thêm nhiều máy móc và công nghệ vào quá trình sản
xuất, phát sinh nhiều lãng phí trong quá trình sản xuất, bộ máy và quá trình sản xuất
chƣa đƣợc tinh gọn triệt để.
Trong lĩnh vực sản xuất gạch Tuynel xây dựng chƣa có đơn vị nào tiến hành áp
dụng Lean vào tinh gọn, chống lãng phí trong quá trình sản xuất, luận văn này là đề án
đầu tiên áp dụng Lean trong linh vực sản xuất gạch Tuynel xây dựng. Là ngƣời tiên
phong dẫn đầu một lĩnh vực mới chắc chắn sẽ gặp vô vàn khó khăn trong việc đƣa ra
đề tài và áp dụng nó đi vào lĩnh vực sản xuất. Nhƣng nhận thấy Lean là một xu hƣớng
tất yếu các doanh nghiệp sẽ phải tiến đến, tìm đến và thực hiện. Những lãng phí phải
đƣợc tìm ra và giải quyết nó, tinh gọn lại lực lƣợng sản xuất, quy trình sản xuất, áp
dụng thêm nhiều khoa học kỹ thuật, công nghệ, máy móc vào sản xuất để đạt đƣợc
hiệu quả sản xuất cao nhất, nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Đồng thời giảm thiểu đƣợc
lãng phí góp phần giảm chi phí đầu vào nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm, mang
lại lợi nhuận cho Công ty.

3. Lựa chọn chủ đề nghiên cứu
Từ các vấn đề nêu trên, tác giả đã lựa chọn chủ đề về ứng dụng Lean tinh gọn lại
lực lƣợng sản xuất, phòng tránh những lãng phí phát sinh tại Công ty. Tiêu đề của luận

4


văn là “Áp dụng các công cụ của Lean giúp loại bỏ lãng phí tại Công ty cổ phần
xây dựng và sản xuất vật liệu Nghĩa Lộc”
4. Mục tiêu của luận văn
Luận văn gồm 3 mục tiêu chính nhƣ sau:
Thứ nhất, tổng hợp khái quát lại cơ sở lý luận về tƣ duy Lean và các khái niệm
Lean trong Công ty.
Thứ hai, áp dụng các công cụ của Lean để tìm ra các lãng phí tại Công ty, tìm ra
nguyên nhân của các lãng phí và phân tích sâu về các lãng phí đó.
Thứ ba, để đề xuất các gợi ý, giải pháp áp dụng và các nguyên tắc của tƣ duy
Lean nhằm loại bỏ những lãng phí phát sinh trong Công ty.
5. Các tiêu chí cần đạt đƣợc
Trong giới hạn nghiên cứu về các lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất
theo Lean tại Công ty CP XD&SXVL Nghĩa Lộc, Các tiêu chí đánh giá luận văn này
có thể bao gồm:
Thứ nhất, Khái niệm tổng quát nhất về Lean và các công cụ, phƣơng pháp của
Lean.
Thứ hai, Tìm ra các loại lãng phí phát sinh trong quá trình sản xuất và các
nguyên nhân dẫn đến những lãng phí đó, lãng phí ở đâu, ở giai đoạn nào, ở tổ bộ phận
nào, lãng phí đó gây thiệt hại cho Công ty là bao nhiêu?
Thứ ba, Từ các nguyên nhân đó phân tích sâu về các loại lãng phí, tìm phƣơng
hƣớng giải quyết các loại lãng phí đó và áp dụng vào thực tế Công ty.
Cuối cùng, Lợi ích mà công ty đạt đƣợc khi áp dụng Lean vào Công ty, giảm
đƣợc bao nhiêu lãng phí, có nâng cao đƣợc năng lực sản xuất, nâng cao đƣợc chất

lƣợng sản phẩm, tăng đƣợc tính cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty hay không và
kết quả cuối cùng Lean làm lợi cho công ty là bao nhiêu.
6. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn này đƣợc chia làm 3 chƣơng.
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về Lean và các khái niệm Lean trong Công ty
Chƣơng 2: Ap dụng các công cụ của Lean phân tích các lãng phí ở Công ty cổ
phần xây dựng và sản xuất vật liệu Nghĩa Lộc
Chƣơng 3: Giải pháp loại bỏ lãng phí tại Công ty cổ phần xây dựng và sản xuất
vật liệu Nghĩa Lộc.

5


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ..........................................................................................................1
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................2
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEANVÀ CÁC KHÁI NIỆM LEAN
TRONG CÔNG TY. ....................................................................................................11
1.1 TỔNG QUAN VỀ TƢ DUY TINH GỌN LEAN..............................................11
1.1.1. Lịch sử hình thành tƣ duy Lean Thinking ..................................................11
1.1.2. Khái niệm tƣ duy tinh gọn Lean Thinking .................................................12
1.2. MỤC TIÊU CỦA TƯ DUY LEAN ...................................................................13
1.2.1. Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí .......................................13
1.2.2. Rút ngắn chu kỳ sản xuất ............................................................................16
1.2.3. Giảm thiểu mức dự trữ ................................................................................16
1.2.4. Cải thiện năng suất và tăng sản lƣợng ........................................................ 16
1.2.5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng ....................................................................17
1.2.6. Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống....................................................... 18
1.3. CÁC NGUYÊN TẮC ÁP DỤNG TƢ DUY LEAN ..........................................18

1.3.1. Nguyên tắc kéo từ khách hàng ....................................................................19
1.3.2. Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí ................................ 20
1.3.3. Nguyên tắc đúng thời điểm JIT ..................................................................20
1.3.4. Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy ........................................................ 21
1.3.5. Nguyên tắc cải tiến liên tục.........................................................................21
1.3.6. Nguyên tắc chất lƣợng từ gốc .....................................................................22
1.4. CÁC CÔNG CỤ TRONG LEAN ......................................................................22
1.4.1. Phƣơng pháp 5S: ......................................................................................... 22
1.4.2. Quản lý trực quan (Visual management) ....................................................24
1.4.3. Hệ thống phòng tránh lỗi (Poka-Yoke)....................................................... 24
1.4.4. Sơ đồ chuỗi giá trị ....................................................................................... 25
1.4.5. Công việc tiêu chuẩn (Standardized Work): ...............................................27
1.4.6. Thẻ Kanban .................................................................................................28

6


1.5. NHỮNG KHÓ KHĂN DOANH NGHIỆP GẶP PHẢI KHI ÁP DỤNG LEAN
...................................................................................................................................30
1.5.1. Lĩnh vực hoặt động: ....................................................................................30
1.5.2. Công Nghệ ..................................................................................................31
1.5.3. Tài Chính ....................................................................................................32
1.5.4. Thời gian. ....................................................................................................32
1.5.5. Con ngƣời. ..................................................................................................33
1.5.6. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................................34
1.6. Kết luận chƣơng 2......................................................................................... 35
CHƢƠNG 2:

ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN PHÂN TÍCH CÁC

LÃNG PHÍ Ở CÔNG TY CP XD&SXVL NGHĨA LỘC ........................................36
2.1.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT
LIỆU NGHĨA LỘC ...................................................................................................36
2.1.1. Quá trình phát triển: ....................................................................................36
2.1.2. Lĩnh vực hoặt động: ....................................................................................36
2.1.3. Thị trƣờng tiêu thụ: .....................................................................................36
2.1.4. Mô hình tổ chức. ......................................................................................... 37
2.1.5. Sản phẩm và năng lực sản xuất. ..................................................................38
2.1.6. Giới thiệu quá trình sản xuất gạch xây dựng. .............................................39
2.2.SỰ CẦN THIẾT ÁP DỤNG LEAN VÀO CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG
VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU NGHĨA LỘC.............................................................. 40
2.3. ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA LEAN ĐỂ GIÚP PHÂN TÍCH LÃNG PHÍ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU NGHĨA
LỘC ........................................................................................................................... 42
2.3.1. Lãng phí do sản xuất dƣ thừa. ................................................................ 43
2.3.2. Khuyết tật trong sản phẩm. .....................................................................45
2.3.3. Tồn kho quá mức: ...................................................................................49
2.3.4. Vận chuyển không cần thiết. ..................................................................51
2.3.5. Chờ đợi. ..................................................................................................57
2.3.6. Thao tác thừa. ......................................................................................... 59
2.3.7. Do gia công thừa.....................................................................................61
2.4. Kết luận chƣơng 2..................................................................................... 65

7


CHƢƠNG 3 : GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XÂY DỰNG VÀ SẢN XUẤT VẬT LIỆU NGHĨA LỘC .........................................67
3.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP XD&SXVL NGHĨA LỘC…. 68
3.2. LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO SẢN XUẤT DƢ THỪA .........................................68

Loại bỏ lãng phí sản xuất thừa gạch thành phẩm. ................................................68
3.3. LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO KHUYẾT TẬT TRONG SẢN PHẨM...................69
3.3.1. Loại bỏ khuyết tật trong gạch mộc: ............................................................ 69
3.3.2. Loại bỏ khuyết tật trong gạch thành phẩm. ................................................72
3.4 LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO TỒN KHO QUÁ MỨC ...........................................75
3.5. LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO VẬN CHUYỂN KHÔNG CẦN THIẾT ................79
3.6. LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO THỜI GIAN CHỜ ĐỢI ..........................................86
3.7. LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO THAO TÁC THỪA ................................................90
3.8. LOẠI BỎ LÃNG PHÍ DO GIA CÔNG THỪA. ...............................................92
3.9. KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.................................................................................. 93
KẾT LUẬN ..................................................................................................................94

8


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo tƣ duy Lean ..................................................................17
Hình 1.2: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean (Johansson và cộng sự, 2005)......21
Hình 1.3: Minh họa về hệ thống phòng tránh lỗi Poka-yoke: .......................................25
Hình 1.4: Sơ đồ chuỗi giá trị (Nguồn: Pascal Denis 2007) ...........................................26
Hình 1.5: Bảng hƣớng dẫn công việc tiêu chuẩn .......................................................... 28
Hình 1.6: Dòng di chuyển Kanban (Nguồn: TS. Nguyễn Văn Nghiến, 2001) .............29
Hình 2.1 Mô hình hoạt động của công ty CP XD & SXVL Nghĩa Lộc ....................... 37
Hình: 2.3 Bố trí vị trí xe phà chƣa hợp lý......................................................................52
Hình 2.4 Bố trí kho gạch mộc chƣa hợp lý ...................................................................53
Hình 2.5 Bố trí kho gạch thành phẩm chƣa hợp lý........................................................ 54
Hình 2.6 Bố trí bãi đất nguyên liệu chƣa hợp lý. .......................................................... 55
Hình 3.1. Bố trí xe phà hợp lý ....................................................................................... 80
Hình 3.2: Bố trí kho gạch mộc hợp lý ...........................................................................81
Hình 3.3 : Bố trí bãi chứa đất nguyên liệu hợp lý ......................................................... 82

9


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tƣơng ứng trong Lean ................................ 18
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất của công ty từ năm 2012 – 2015 .......................................38
Bảng 2.2: So sánh một số nhà máy gạch Tuynel trên địa bàn tỉnh Nghệ An ................41
Bảng 2.3: Dƣ thừa gạch thành phẩm của các tháng trong năm 2015 ............................ 45
Bảng 2.4 : Lãng phí tồn kho trong Công ty. ..................................................................50
Bảng 2.5: Các loại lãng phí và nguyên nhân .................................................................64

10


CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ LEAN VÀ CÁC KHÁI NIỆM LEAN TRONG CÔNG
TY.
1.1. Tổng quan về tƣ duy tinh gọn Lean
1.1.1. Lịch sử hình thành tư duy Lean Thinking
Nhiều khái niệm về hệ thống sản xuất Lean bắt nguồn từ Hệ thống sản xuất của
Toyota (TPS) và đã đƣợc triển khai xuyên suốt các hoạt động của Toyota từ những
năm 1950. Từ trƣớc những năm 1980, Toyota ngày càng đƣợc biết đến nhiều hơnvề
tính hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất tinh gọn với các thuật ngữ nhƣ
Kaizen, Just In Time, Kanban, Jidoka, 5S, Pokayoke, Muda.
Ngày nay, Toyota đƣợc xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất
trên thế giới và là công ty đã đƣa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng hệ thống Lean.
Cụm từ “Lean Manufacturing” hay “Lean Production” đã xuất hiện lần đầu tiên trong
quyển "The Machine that Changed the World" (Cỗ máy làm thay đổi Thế giới - James
Womack, Daniel Jones & Daniel Roos) xuất bản năm 1990.

Hệ thống Lean đang đƣợc áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty sản xuất
hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung cấp
thiết bị cho các công ty này. Hệ thống Lean đang trở thành đề tài ngày càng đƣợc quan
tâm tại các công ty sản xuất ở các nƣớc phát triển khi các công ty này đang tìm cách
cạnh tranh hiệu quả hơn.
Đến nay, hệ thống Lean đã phát triển rất mạnh mẽ và vƣợt ra ngoài khuôn khổ
của ngành sản xuất (Lean manufacturing) và thành công với rất nhiều lĩnh vực khác
nhau nhƣ dịch vụ nhà hàng khách sạn, các siêu thị, bệnh viện, cơ quan hành chính,
giáo dục đào tạo. Với quan điểm về quy trình và chuỗi giá trị cộng với triết lý loại bỏ
lãng phí đã giúp Lean đang vƣơn lên nhƣ một mô hình tƣ duy hiệu quả nhất và nâng
tầm lên là một tƣ duy tinh gọn Lean Thinking.
Tƣ duy Lean Thinking vẫn đang tiếp tục phát triển và thể hiện lợi ích ngày càng
rõ rệt và hiệu quả trên mọi lĩnh vực của xã hội

11


1.1.2. Khái niệm tư duy tinh gọn Lean Thinking
Lean là một hệ thống các công cụ và phƣơng pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả
những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống sản xuất này là
giảm chi phí sản xuất, tăng sản lƣợng, nâng cao tính linh hoạt và rút ngắn chu kỳsản
xuất.
Tƣ duy tinh gọn Lean (Lean Thinking) không chỉ là một công cụ hay một kỹ
thuật đơn thuần mà đã đƣợc nâng lên nhƣ một phƣơng pháp tƣ duy, một cách tiếp cận
với các vấn đề và thách thức. Sau khi hiểu rõ đƣợc các nguyên tắc và phƣơng pháp
trong Lean chúng ta sẽ có một tƣ tƣởng tinh gọn Lean. (Natali J.Sayer &
BruceWilliams 2007).Lean Thinking cũng là tên một cuốn sách của Jame Womack và
Daniel Jones, xuất bản lần đầu vào năm 1996. Đây đƣợc coi nhƣ một cột mốc quan
trọng đối về hệ thống Lean. Tƣ duy Lean đã không còn bó buộc nhƣ một hệ thống của
Toyota và ngành công nghiệp ô tô nữa và chúng ta bắt đầu tƣ duy về Lean nhƣ một

phƣơng pháp tiếp cận mới.
Một cách hiểu khác về tƣ duy Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: Với cùng một
mức sản lƣợng đầu ra nhƣng hệ thống Lean có lƣợng đầu vào thấp hơn, ít thời gian
hơn, tốn ít diện tích mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơnvà
ít chi phí hơn.
Sự khác biệt quan trọng lớn nhất giữa tƣ duy tinh gọn Lean Thinking chính là
quan điểm về giá trị cho khách hàng. Trƣớc đây công thức tính giá bán cho một sản
phẩm của doanh nghiệp thông thƣờng đƣợc tính là:
Giá bán = Lợi nhuận + Chi phí. (Công thức 1.1)
Theo công thức (1.1) thì hệ thống sản xuất thông thƣờng đặt giá bán mục tiêu
trên cơ sở lợi nhuận mong muốn và chi phí bỏ ra để hoàn thành sản phẩm.
Tuy nhiên, theo tƣ duy Lean thì cách tiếp cận là ngƣợc lại. Với quan điểm về chi
phí và lợi nhuận khác với (1.1) về bản chất :
Giá bán (cố định) – Chi phí = Lợi nhuận (Công thức 1.2).
Theo công thức (1.2), yếu tố quyết định lợi nhuận là chi phí chứ không phải giá
bán. Ở công thức (1.1) lợi nhuận có thể đạt đƣợc nhƣ mong muốn khi giá bán tăng lên
và điều này sẽ ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên với
cách tiếp cận ở công thức (1.2) lợi nhuận vẫn đƣợc đảm bảo trong khi giá bán có thể

12


không cần thay đổi mà doanh nghiệp thu lợi nhuận mong muốn thông qua giảm chi phí
gây ra bởi lãng phí.
1.2. Mục tiêu của tƣ duy Lean
Áp dụng tƣ duy tinh gọn Lean theo các nguyên tắc và công cụ của nó sẽ giúp tổ
chức có thể đạt đƣợc những mục tiêu chính sau đây:
1.2.1. Gia tăng công việc tạo giá trị và loại bỏ lãng phí
Trong bất kỳ một tổ chức nào, đặc biệt là trong các nhà máy sản xuất đều tồn tại
hai loại công việc gồm những công việc giúp trực tiếp mang lại giá trị cho sản phẩm,

đây là thành phần quan trọng nhất và loại thứ hai là những công việc hỗ trợ để mang
lại giá trị cho sản phẩm (Allen, Robinson & Stewart, 2001).Trong nhà máy, hoạt động
sản xuất đƣợc chia thành ba nhóm chính nhƣ sau:
- Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (Value-added activities) là hoạt động
chuyển hoá các vật tƣ đầu vào trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.
- Các hoạt động không tạo giá trị gia tăng nhưng cần thiết giúp tạo giá trị
(Necessary non value-added activities) là hoạt động không tạo ra giá trị tăngthêm từ
quan điểm của khách hàng nhƣng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm nếu
không có sự thay đổi đáng kể nào từ quy trình cung cấp hay sản xuất trong hiện tại.
- Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) là
các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hoá vật tƣ thành sản phẩm mà khách
hàng yêu cầu có thể đƣợc định nghĩa là lãng phí.

Vì vậy, có thể hiểu Lãng phí là bất cứ gì làm hao tốn về thời gian, vật liệu hoặc
diện tích nhà xƣởng mà không làm tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụcho
khách hàng.
Doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong tất cả mọi hoạt động. Do đó,
nhận thức về những gì làm tăng thêm và những gì không làm tăng thêm giá trị từ góc
độ khách hàng là việc hết sức cần thiết. Bất kỳ vật liệu, quy trình hay tính năng nào
không tạo thêm giá trị theo quan điểm của khách hàng đƣợc xem là thừa và nên loại bỏ
(Pascal Dennis, 2007).
Thông thƣờng trong các quy trình thì hoạt động trực tiếp tạo giá trị thƣờng ít hơn
nhiều so với các hoạt động không tạo giá trị và lãng phí. Việc tìm kiếm và loại bỏ triệt

13


để các loại lãng phí tồn tại trong quy trình đƣợc xem nhƣ chìa khóa thành công và tạo
lợi thế cạnh tranh lớn với các đối thủ trên thị trƣờng (Toyota Motor Vietnam).Để tìm
và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Toyota đƣa ra khái niệm về các loại lãng

phí có mặt trong hệ thống sản xuất. Các lãng phí đó bao gồm 7 loại lãng phí cơ bản
đƣợc trình bày dƣới đây:
1) Lãng phí do sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dƣ thừa nghĩa là
sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn những gì đƣợc yêu cầu một cách không cần
thiết, sản xuất những cái không có trong đơn đặt hàng. Việc này làm gia tăng rủi
ro do sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và
có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiếtkhấu hay bỏ đi dƣới
dạng phế liệu hoặc các nguy cơ về hƣ hỏng xảy ra do thời gian lƣu kho dài các
thành phẩm là khó tránh khỏi. Ngoài ra còn gây ra các lãng phí khác nhƣ: tuyển
dụng nhiều nhân công hơn, chi phí lƣu kho, chi phí vận chuyển. Tuy nhiên, trong
một số trƣờng hợp thì lƣợng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội đƣợc duy
trì nhiều hơn một cách có chủ ý và có tính toán hợp lý cho mức dự trữ này.
2) Lãng phí do sai hỏng và sửa chữa (Defects): Việc sản xuất các chi tiết
bịkhuyết tật dẫn đến phải sửa chữa làm lại hoặc bỏ phế liệu và phải sản xuất thay
thế đồng nghĩa với chi phí thời gian và tiền bạc. Bên cạnh đó, khuyết tật cũng
bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao
hàng trễ hẹn. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị
kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất đang thông thoáng dẫn đến
những ách tắc và đình trệ không cần thiết trong quá trình. Ngoài ra, các vấn đề
liên quan đến sửa chữa và sai hỏng cũng làm tiêu tốn khối lƣợng thời gian đáng
kể của các cấp quản lý. Vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung,
đồng thời chi phí nhân công cũng tăng theo và chất lƣợng sản phẩm không thể
đảm bảo nhƣ ban đầu.
3) Lãng phí do lưu kho (Inventory): Lãng phí do lƣu kho nghĩa là dự trữ quá mức
cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lƣợng tồn kho cao
dẫn đến chi phí lƣu kho cao, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệkhuyết tật cao hơn.
Đồng thời dễ dẫn đến hiện tƣợng lỗi thời của sản phẩm, hàng hoá bị hƣ hỏng
trong quá trình lƣu kho và gây lãng phí. Mức lƣu kho cao sẽ đồng nghĩa với các

14

hƣ hỏng ẩn chứa bên trong mà ta khó nhận biết đƣợc và dễ dẫn đến các phế
phẩm.
4) Lãng phí do vận chuyển (Transportation): Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự
chuyển động nào của nguyên vật liệu mà không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản
phẩm. Chẳng hạn những việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản
xuất, vận chuyển bán thành phẩm từ cụm nguyên công này tới cụm nguyên công
khác; chuyển bán thành phẩm từ kho ra để tiếp tục gia công lắp ráp, tổ chức
không hợp lý công việc vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu hay thành
phẩm vào ra kho. Mô hình lý tƣởng cho việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các
công đoạn sản xuất là sản phẩm đầu ra của công đoạn này đƣợc sử dụng tức thời
bởi công đoạn kế tiếp nó. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài
thời gian chu kỳ sản xuất sẽdẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu
quả, đồng thời có thểgây nên những đình trệ nhất định trong quy trình sản xuất.
5) Lãng phí do chờ đợi (Waiting): Chờ đợi là thời gian công nhân hoặc máymóc
nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hoặc luồng sản xuất trong nhà xƣởng thiếu hiệu quả
hoặc hết hàng, chờ xử lý... Chờ đợi cũng có thể do vấn đề thông tin giữa các bộ
phận kém hoặc thiếu sự truyền đạt thông tin. Vấn đề chờ đợi làm tăng thêm chi
phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lƣợng bị tăng
lên và gây ảnh hƣởng đến giá thành sản phẩm.
6) Lãng phí do thao tác thừa (Motion): Là các thao tác không cần thiết của công
nhân trong quá trình làm việc. Chẳng hạn nhƣ việc đi lại khắp xƣởng đểtìm dụng
cụ làm việc, sắp xếp các chi tiết của sản phẩm hoặc dụng cụ kém hay thậm chí
các chuyển động cơ thể không cần thiết và bất tiện do quy trình thao tác đƣợc
thiết kế không tốt làm chậm tốc độ làm việc của công nhân. Do vậy việc sắp xếp
mặt bằng nhà xƣởng hay việc bố trí các thiết bị hỗ trợ công nhân trong quá trình
làm việc và các quy định về thao tác làm việc cho từng công việc cụ thể có ảnh
hƣởng rất lớn đến các hoạt động của công nhân trong dây chuyền.
7) Lãng phí do quá trình gia công (Over-processing): Là việc tiến hành nhiều

công việc gia công hơn mức mà khách hàng yêu cầu kể cả về hình thức chất
lƣợng hoặc các chức năng của sản phẩm. Ví dụ nhƣ: dùng nguyên công doa lỗ
cho vị trí không phải để lắp vòng bi mà lỗ này chỉ nhằm mục đích thoát khí giải
nhiệt cho máy - ở đây ta chỉ cần dùng nguyên công khoan là đủ. Sử dụng nguyên

15


công doa sẽ tốn nhiều chi phí hơn trong khi không cần thiết vì không cần đạt độ
chính xác cao cho lỗ thoát khí này.
Theo quan điểm về các loại lãng phí này thì các tổ chức không phải là sản xuất cũng
có thể tiếp cận một cách linh hoạt theo các đặc điểm riêng của mỗi tổ chức.
1.2.2. Rút ngắn chu kỳ sản xuất
Chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian từ khi đƣa nguyên vật liệu vào sản xuất cho
đến khi chế tạo xong, kiểm tra và nhập kho thành phẩm. Chu kỳ sản xuất là một chỉ
tiêu khá quan trọng cần đƣợc xác định. Nó làm cơ sở cho việc tính toán thời gian thực
hiện các đơn hàng, lập kế hoạch tiến độ. Chu kỳ sản xuất ảnh hƣởng đến nhu cầu vốn
lƣu động và hiệu quả sử dụng vốn lƣu độngtrong khâu sản xuất. Trong thị trƣờng cạnh
tranh nhiều biến động thì chu kỳ sản xuất càng ngắn càng nâng cao khả năng của hệ
thống sản xuất và đáp ứng nhanhchóng với những thay đổi.Chu kỳ sản xuất có thể
đƣợc cải thiện và giảm đáng kể dựa vào việc áp dụng thựchiện các quy trình chuẩn và
các công cụ cải tiến theo Lean. Bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công
đoạn, thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất sẽ giúp loại bỏ thời gian lãng phí,
không tạo giá trị cho sản phẩm.
1.2.3. Giảm thiểu mức dự trữ
Mục đích quan trọng của hệ thống Lean chính là làm thế nào có thể tính toán
lƣợng hàng dự trữ (bao gồm cả nguyên vật liệu đầu vào, bán thành phẩm trong công
đoạn và sản phẩm hoàn chỉnh đầu ra) ở mức tối ƣu thấp nhất có thể. Việc duy trì lƣợng
dự trữ thấp giúp tổ chức tiết kiệm đƣợc các chi phí về vốn và chi phí lƣu kho, chi phí
thuê mặt bằng.

Theo tƣ tƣởng của hệ thống sản xuất Lean thì mức dự trữ nên ở mức tối thiểu
nhất có thể và chỉ sản xuất khi cần và với số lƣợng yêu cầu (Just In Time).
1.2.4. Cải thiện năng suất và tăng sản lượng
Với các quy trình chuẩn đã đƣợc thiết kế, ta có thể cải thiện năng suất lao động
bằng cách giảm thời gian nhàn rỗi của công nhân. Đảm bảo công nhân đạt năng suất
cao nhất trong thời gian làm việc, loại bỏ đƣợc những công việc và thao tác không cần
thiết trong các nguyên công của quy trình sản xuất nhằm đảm bảo thời gian làm việc
của công nhân luôn luôn đạt hiệu quả cao nhất. Bố trí dây chuyền sản xuất hợp lý giúp

16


giảm thiểu thời gian di chuyển, năng suất lao động đƣợc tăng lên nhờ luồng luân
chuyển nguyên vật liệu cho sản xuất đƣợc liên tục, không bị gián đoạn do bố trí đƣợc
dây chuyền có tính đồng nhịp. Các công cụ hay thiết bị cầm tay hỗ trợ cho việc lắp ráp
hay gia công cũng đƣợc xem xét và bố trí với tiêu chí dễ thấy, dễ lấy và dễ tìm để
tránh việc di chuyển không cần thiết của công nhân.
1.2.5. Tận dụng thiết bị và mặt bằng
Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách loại bỏ các trƣờng
hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời
giảm thiểu thời gian dừng máy – có chế độ bảo trì bảo dƣỡng hợp lý. Lập các danh
mục và lịch sử cho từng thiết bị trong nhà máy đi kèm với lịch bảo trì bảo dƣỡng thích
hợp cho máy móc thiết bị. Điều này sẽ tránh đƣợc các hỏng hóc của thiết bị máy móc
xảy ra ngoài ý muốn làm đình trệ sản xuất và ảnh hƣởng đến năng suất làm việc của
công nhân. Nếu dây chuyền sản xuất đƣợc bố trí hợp lý hay đạt đƣợc mức lƣu kho thấp
thì việc sử dụng mặt bằng sẽ rất hiệu quả, chi phí trên diện tích mặt bằng sử dụng sẽ
giảm xuống. Trong hệ thống sản xuất Lean thì các loại mặt bằng bố trí theo hình chữ
U tỏ ra khá hiệu quả giúp giảm diện tích sử dụng mặt bằng và quãng đƣờng cũng nhƣ
thời gian vận chuyển bán thành phẩm trong các công đoạn.

Hình 1.1: Bố trí mặt bằng theo tư duy Lean

(Nguồn: Toyota Motor Corporation )

17


1.2.6. Nâng cao tính linh hoạt trong hệ thống
Trong hệ thống sản xuất theo Lean thì tất cả máy móc thiết bị thƣờng là những
máy móc nhỏ, đa năng do đó có thể thực hiện quá trình chuyển đổi sản xuất một cách
nhanh chóng và tốn ít thời gian và chi phí hơn. Do đó, công ty có thể thực hiện sảnxuất
chuyển đổi nhiều loại sản phẩm khác nhau trên cùng một dây chuyền một cáchdễ dàng
mà không tốn quá nhiều chi phí và thời gian thay khuôn và đồ gá.Ngoài ra, một hệ
thống sản xuất linh hoạt có thể đáp ứng nhanh hơn những thay đổi về nhu cầu của thị
trƣờng với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Việc này giúp giảm đáng kể những chi
phí và lãng phí.
1.3. Các nguyên tắc áp dụng tƣ duy Lean
Hiểu rõ đƣợc các nguyên tắc áp dụng Lean là rất quan trọng giúp các tổ chức có
đƣợc các gợi ý ban đầu và có các định hƣớng áp dụng thực hiện Lean đúng và nhanh
chóng. Nguyên tắc cơ bản trong tƣ duy tinh gọn Lean chính là dựa trên mục đích giảm
thiểu tối đa các hoạt động làm tăng thêm chi phí mà không tăng thêm giá trị (MUDA).
Các loại lãng phí trong quá trình sản xuất theo Ohno (1988) gồm 7 loại lãng phí đang
đƣợc trình bày trong phần 1.2 phía trên.
Trong hệ thống tinh gọn Lean, với mỗi nguyên tắc sẽ tƣơng ứng với các công cụ
hỗ trợ thực hiện nguyên tắc đó. Để làm rõ hơn, bảng 1.1 tổng hợp các nguyên tắc và
công cụ thực hiện tƣơng ứng trong hệ thống Lean.
Trong các mục này và mục 1.4 tiếp theo tác giả sẽ trình bày cụ thể về các nguyên
tắc và công cụ sử dụng trong Lean để làm rõ hơn bản chất và mỗi liên hệ giữa các vấn
đề này với nhau.
Bảng 1.1: Nguyên tắc và công cụ sử dụng tương ứng trong Lean

Công cụ tƣơng ứng

Các nguyên tắc thực hiện của lean
-

Thẻ Kanban

-

Quản lý trực quan

-

Công cụ 5S

Nguyên tắc chuỗi giá trị và loại bỏ lãng

-

Công cụ trực quan

phí

-

Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

-

Công việc tiêu chuẩn

Nguyên tắc kéo từ khách hàng

18


Nguyên tắc đúng thời điểm JIT

Nguyên tắc hoặt động theo dòng chảy

Nguyên tắc cải tiến liên tục

Nguyên tắc chất lƣợng từ gốc

-

Thẻ Kanban

-

Công cụ 5S

-

Công cụ trực quan

-

Thẻ Kanban

-

Công việc tiêu chuẩn

-

Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

-

Công cụ 5S

-

Công việc tiêu chuẩn

-

Sơ đồ chuỗi giá trị VSM

-

Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke

-

Thẻ Kanban

-

Quản lý trực quan

-

Hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke

-

Quản lý trực quan

-

Công việc tiêu chuẩn

Một số nguyên tắc chính trong hệ thống Lean đƣợc trình bày nhƣ sau:
1.3.1. Nguyên tắc kéo từ khách hàng
Nguyên tắc kéo từ khách hàng nghĩa là doanh nghiệp chỉ cung cấp sản phẩm dịch
vụ cho khách hàng khi họ có yêu cầu. Nguyên tắc này trái ngƣợc lại với nguyên tắcsản
xuất “đẩy” sản phẩm, dịch vụ truyền thống. Sản xuất “Đẩy” nghĩa là tổ chức tiến hành
sản xuất sản phẩm theo một kế hoạch đã đƣợc định sẵn và đƣa ra thị trƣờng để khách
hàng có thể lựa chọn.
Thực hiện nguyên tắc kéo từ khách hàng có thể giúp cho doanh nghiệp giảm
đƣợc chi phí nhờ tránh đƣợc các lãng phí nhƣ lãng phí sản xuất thừa, lãng phí lƣu kho,
lãng phí chờ đợi và lãng phí vận chuyển.
Nguyên tắc kéo cũng có thể giúp tổ chức có thể chuyển đổi kịp thời sản phẩm,
dịch vụ của mình thông qua các phản ánh từ phía khách hàng mà không mất quá nhiều
chi phí cho những sản phẩm đã làm ra theo kế hoạch ở trong hệ thống sản xuất đẩy.
Nguyên tắc kéo từ điểm cuối của chuỗi giá trị (khách hàng) này cũng giúp kích thích

19

đƣợc các hoạt động “về phía trên”, là các hoạt động gần hơn với nhà cung cấp. Điều
này giúp tổ chức không tốn quá nhiều chi phí cho việc lƣu trữ nguyên vật liệu đầu vào
(Womack and Jones, 1996).
1.3.2. Nguyên tắc xác định chuỗi giá trị và loại bỏ lãng phí
Chuỗi giá trị bao gồm tất cả các hoạt động cần thiết để có thể tạo ra đƣợc sản
phẩm, dịch vụ thông qua các nhiệm vụ của tổ chức là: giải quyết các vấn đề liên quan
đến thiết kế và quy trình sản phẩm, nhiệm vụ quản lý thông tin, quản lý toàn bộ quá
trình chuyển đổi từ nguyên vật liệu thành sản phẩm và đến tận tay khách hàng.
Lãng phí có thể đƣợc xác định và loại bỏ một cách triệt để thông qua việc xây
dựng chuỗi giá trị và công cụ sơ đồ quy trình (Rother and Shook, 1999; NHS Institute
forInnovation and Improvement, 2005). Tiến hành đồng thời là hoạt động “hiện trƣờng
hiện vật” hay còn gọi là Genchi Genbutsu. Hiện trƣờng hiện vật là nguyên tắc đến tận
nơi, quan sát tận mắt và khảo sát trực tiếp tại nơi sản xuất để tìm hiểu và phân tích các
hoạt động đang diễn ra. Lãng phí sẽ đƣợc nhận ra và loại bỏ khỏi dây chuyền sản xuất
nhanh chóng.
Mặc dù việc loại bỏ lãng phí không phải là việc đơn giản và dễ dàng do hiện
trạng bố trí mặt bằng, yếu tố công nghệ, con ngƣời, vận chuyển… nhƣng việc xác định
ra chuỗi giá trị là một cách tốt giúp hỗ trợ thực hiện việc loại bỏ lãng phí đó.
1.3.3. Nguyên tắc đúng thời điểm JIT
Đúng thời điểm có nghĩa là chỉ sản xuất những gì cần thiết với số lƣợng cần thiết
và vào thời điểm cần thiết.
Trong hệ thống Lean, tất cả những hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch vụ nhiều
hơn cần thiết, sớm hơn cần thiết và thực hiện nhanh hơn cần thiết đều đƣợc coi là lãng
phí và cần loại bỏ.
Nguyên tắc đúng thời điểm nhấn mạnh đến hệ thống sản xuất “kéo” và hƣớng tới
không có sản phẩm lỗi “zero defects”. Ngoài ra nguyên tắc này cũng nhấn mạnh đến
các mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp trong việc cung cấp nguyên vật liệu đúng
thời điểm.

20


1.3.4. Nguyên tắc hoạt động theo dòng chảy
Hoạt động theo dòng chảy có nghĩa là quá trình từ đầu vào đến đầu ra của sản
phẩm đƣợc thiết kế, bố trí sao cho các hoạt động đƣợc diễn ra một cách liên tục và
đồng nhịp. Dòng chảy đƣợc thực hiện nhƣ là một mục tiêu dài hạn của tổ chức với
cách hoạt động cải tiến liên tục (Kaizen).Để hoạt động theo dòng chảy thực hiện đƣợc
sẽ phải dựa trên việc sắp xếp bố trímặt bằng, tiêu chuẩn hóa các công việc, và tính
đồng nhịp trong dây chuyền (nhịpsản xuất – takt time). Takt Time đƣợc biết đến là
nhịp sản xuất và là điều kiện giúpthực hiện đƣợc hoạt động theo dòng chảy. Đáp ứng
Takt time chính là việc các côngnhân và máy móc thiết bị kết hợp công việc với nhau
nhằm đạt đƣợc một tốc độ không đổi bắt buộc cho tất cả các công đoạn và cả dây
chuyền.
1.3.5. Nguyên tắc cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục nghĩa là luôn luôn cố gắng theo đuổi sự hoàn hảo hơn hiện tại
trong chính doanh nghiệp của mình. Cải tiến liên tục có thể đƣợc thực hiện bằng cách
ứng dụng các công cụ của Lean (sẽ đƣợc trình bày trong phần sau) hàng ngày trong
doanh nghiệp với cấp độ từ thấp đến cao nhƣ đƣợc minh họa trong hình 1.2phía dƣới.

Hình 1.2: Các thành phần trong ngôi nhà của Lean (Johansson và cộng sự, 2005)

21


Cải tiến liên tục giúp doanh nghiệp giảm đƣợc đáng kể chi phí thông qua hoạt
động loại bỏ lãng phí. Từ đó giúp giải phóng nguyên vật liệu và bán thành phẩm tồn
đọng trên dây chuyên đồng thời nâng cao đƣợc hiệu suất làm việc tổng thể.
Lợi ích kỳ vọng từ việc theo đuổi áp dụng tƣ duy Lean và cải tiến liên tục là giảm

ít nhất 50% thời gian sản xuất và hàng tồn kho, sản phẩm lỗi, và không gian mặt bằng
yêu cầu, cũng nhƣ tăng gấp đôi năng suất lao động (Womack và Jones, 2003).
1.3.6. Nguyên tắc chất lượng từ gốc
Hệ thống Lean hƣớng tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc (ngày từ khâu đầu vào
của chuỗi giá trị sản phẩm) và việc kiểm soát chất lƣợng đƣợc thực hiện bởi chính các
công nhân nhƣ một phần công việc trong quy trình sản xuất. Công nhân trong quá
trình gia công nếu phát hiện sản phẩm lỗi khâu trƣớc có quyền trả lại. Trong nguyên
tắc này, mỗi công nhân giữ vai trò nhƣ một nhân viên đảm bảo chất lƣợng. Thuật ngữ
“khách hàng nội bộ” cũng đƣợc biết đến phổ biến trong hệ thống Lean. Khách hàng
nội bộ hay công đoạn sau là khách hàng của công đoạn trƣớc chính là nguyên tắc quan
trọng trong hệ thống sản xuất theo Lean nhằm đạt đƣợc tiêu chí 100% sản phẩm tốt
trên dây chuyền.

1.4. Các công cụ trong Lean
Khi áp dụng bất kỳ hệ thống nào đều phải cần các công cụ tƣơng ứng. Đối với hệ
thống Lean cũng vậy. Để thực hiện Lean cần có các công cụ kết hợp với việc cáccông
cụ đó phải đƣợc áp dụng đúng lúc và đúng vị trí để có thể mang lại thànhcông.
Dƣới đây là một số công cụ phổ biến của Lean thƣờng đƣợc sử dụng. Các công
cụ này thƣờng đƣợc chia thành 2 cấp độ. Ở cấp độ đầu tiên là giai đoạn đầu của quá
trình áp dụng Lean. Giai đoạn này các tổ chức thƣờng áp dụng các công cụ nhƣ 5S,
công cụ quản lý trực quan, hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke. Ở cấp độ cao hơn các
tổ chức thƣờng áp dụng các công cụ khác nhƣ công việc tiêu chuẩn, Kaizen, dòng chảy
liên tục, sản xuất đúng thời điểm (JIT) sau khi đã qua bƣớc thứ nhất.
1.4.1. Phương pháp 5S
Công cụ 5S có nguồn gốc từ Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, ngƣời
Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của ngƣời thực

22

hiện các công việc đó. Ngƣời Nhật luôn tìm cách sao cho ngƣời công nhân thực sự gắn
bó với công việc của mình. Ví dụ, trong phân xƣởng, ngƣời quản lý sẽ cố gắngkhơi
dậy ý thức trong ngƣời công nhân đây là “công việc của tôi”, “chỗ làm việc của tôi”,
“máy móc của tôi”. Từ đó ngƣời lao động sẽ dễ dàng chấp nhận việc chăm sóc “chiếc
máy của mình”, “chỗ làm việc của mình” và cố gắng để hoàn thành“công việc của
mình” một cách tốt nhất.
5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thống đảm bảo chất lƣợng xuất phát từ
quan điểm: nếu làm việc trong một môi trƣờng lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng,tiện
lợi thì tinh thần sẽ thoải mái hơn, năng suất lao động sẽ cao hơn và có điều kiện để
việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lƣợng hiệu quả hơn. 5S bao gồm:
- Sàng lọc (Seri):là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần
thiết tại nơi làm việc để những thứ cần thiết luôn sẵn sàng và dễ tìm thấy. Ở đây
chúng ta cần tìm ra nguyên nhân để có kế hoạch và biện pháp phòng ngừa để
ngăn ngừa việc tái diễn. Mục đích của sàng lọc là tạo không gian làm việc hữu
dụng và hiệu quả, tránh việc sử dụng nhầm lẫn, tạo nơi là việc thoải mái.
- Sắp xếp (Seition):là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ
dàng, nhanh chóng cho việc sử dụng nhằm giảm bớt thời gian cho việc chuẩn bị
và giảm tồn kho.
- Sạch sẽ (Seiso):là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị để đảm
bảo môi trƣờng, mỹ quan tại nơi làm việc. Ngăn chặn vấn đề vệ sinh kém, trong
một số ngành nghề thì vấn đề vệ sinh nơi làm việc là hết sức quan trọng và có
ảnh hƣởng đến chất lƣợng của sản phẩm. Ngoài ra còn giúp cho việc ngăn ngừa
tai nạn lao động, tạo ra nơi làm việc có hiệu suất tác nghiệp cao.
- Săn sóc (Seiketsu):là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng: sàng lọc, sắp
xếp và sạch sẽ. Săn sóc nhằm mục đích duy trì nơi làm việc sạch sẽ để tạo sự
hƣng phấn trong công việc, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp.
- Sẵn sàng (Shitsuke):là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các quy định
tại nơi làm việc theo 4S đã nêu trên. Mục tiêu của sẵn sàng là tạo thói quen tốt và
nâng cao tính kỷ luật của tác phong công nghiệp.
- 5S thúc đẩy một môi trƣờng làm việc sạch sẽ hơn và tổ chức nơi làm việc khoa

học, gọn gàng hơn. Đây là công cụ đơn giản và thực hiện cũng không đòi hỏi

23