Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án xây lắp công trình dầu khí biển tại công ty PTSC offshore services
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.48 MB, 104 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
--------------------------------------
VŨ NGỌC TÚ
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN XÂY LẮP CÔNG TRÌNH
DẦU KHÍ BIỂN TẠI CÔNG TY PTSC OFFSHORE SERVICES
LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN ÁI ĐOÀN
HÀ NỘI – 2016
LỜI CẢM ƠN
Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh “Phân tích và đề xuất các giải pháp
hoàn thiện công tác quản lý các dự án xây lắp công trình dầu khí biển tại Công ty
PTSC Offshore Services” là kết quả của quá trình học tập và nghiên cứu tại Viê ̣n
Kinh tế & Quản lý - Trƣờng Đại Học Bách Khoa Hà Nội. Xin chân thành cảm ơn
các thầy, cô đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học
tập cũng nhƣ góp ý để tôi có hƣớng nghiên cứu sâu hơn về đề tài với mục đích áp
dụng vào thực tiễn về công tác quản lý các dự án xây lắp công trình dầu khí biển.
Xin trân tro ̣ng cảm ơn PGS.TS. Nguyễn Ái Đoàn đã tận tình hƣớng dẫn, giúp
đỡ về mọi mặt để tôi có thể hoàn thành tốt Luận văn Thạc sỹ này.
Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty PTSC Offshore Services, các
Ông/BàTrƣởng/Phó các bộ phận phòng ban, Chủ nhiệm các dự án đã tạo điều kiện
về thời gian, công việcvà cung cấp các nguồn thông tin, tài liệu cũng nhƣ sự hỗ trợ
nhiệt tình của ngƣời thân và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời
gian tôi theo học ở bậc cao học và thực hiện Luận văn.
Cuối cùng tôi gửi lời cảm ơn đến gia đình đã tạo mọi điều kiện về thời gian
và ủng hộ về tinh thần để tôi hoàn thành bản Luận văn này.
Trân tro ̣ng!
Trang 2
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
dữ liệu, kết quả nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ
ràng.
TÁC GIẢ
Vũ Ngọc Tú
Trang 3
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
Chữ viết đầy đủ
QLDA
Quản lý dự án
PTSC
PetroVietnam Technical Services Corporation (Tổng Công ty Cổ
phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam)
POS
PTSC Offshore Services JSC (Công ty Cổ phần Dịch vụ, Lắp đặt,
Vận hành và Bảo dƣỡng Công trình Dầu khí Biển PTSC)
O&M
Operation & Maitenance (Vận hành và Bảo dƣỡng)
EPCIC
Engineering,
Procurement,
Construction,
Installation
and
Commissioning (Thiết kế, mua sắm, thi công, lắp đặt và chạy
thử)
CTDK
Công trình dầu khí
CKBD
Cơ khí bảo dƣỡng
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
ATVSLĐ
An toàn vệ sinh lao động
SXKD
Sản xuất kinh doanh
Trang 4
MỤC LỤC
MỤC LỤC ...................................................................................................................5
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................8
1.
Lý do lựa chọn đề tài.........................................................................................8
2.
Mục đích nghiên cứu.........................................................................................9
3.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................9
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................10
5.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ............................................................................10
6.
Kết cấu của Luận văn ......................................................................................10
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ DỰ ÁN ĐẦU TƢ VÀ
QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƢ ...................................................................................11
1.1
Dự án đầu tƣ ....................................................................................................11
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.2
Khái niệm .......................................................................................11
Các đặc trƣng cơ bản của dự án đầu tƣ ..........................................11
Phân loại dự án đầu tƣ ....................................................................13
Chu kỳ của dự án đầu tƣ ................................................................16
Công tác quản lý dự án đầu tƣ ........................................................................17
1.2.1
Khái niệm .......................................................................................17
1.2.2
Các mô hình tổ chức quản lý dự án. ..............................................20
1.2.2.1 Căn cứ vào trách nhiệm và quyền hạn về QL và điều hành dự án. ......20
1.2.2.2 Căn cứ vào vai trò và trách nhiệm của ngƣời lãnh đạo dự án. .............23
1.2.2.3. Những căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án. ................24
1.2.3
Các lĩnh vực quản lý chủ yếu .........................................................25
1.2.4
Các tiêu chí đánh giá công tác quản lý dự án đầu tƣ .....................26
1.3
Các yếu tố ảnh hƣởng đến chất lƣợng công tác quản lý dự án đầu tƣ ............27
1.3.1
Những yếu tố thuộc về môi trƣờng vĩ mô ......................................27
1.3.2
Những yếu tố thuộc về môi trƣờng vi mô của doanh nghiệp ........28
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN XÂY LẮP CÔNG
TRÌNH BIỂN TẠI CÔNG TY PTSC OFFSHORE SERVICES (POS) ...................31
2.1. Khát quát chung về Tổng Công ty PTSC và Công ty POS ................................31
2.1.1 Giới thiệu về Tổng Công ty PTSC ..........................................................31
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty POS ..............................33
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty POS ..................................................34
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty ..................................................39
2.1.4.1 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................39
2.1.4.2 Nhân sự của Công ty ............................................................................44
2.2 Phân tić h thƣ̣c tra ̣ng QLDA xây lắp CTDK biển của Công ty POS ...................46
2.2.1
Đặc điểm của các dự án xây lắp CTDK biển .................................46
2.2.2
Phân tích các bƣớc quản lý dự án ..................................................47
2.2.2.1 Công tác chuẩ n bi ̣thực hiện dự án .......................................................47
2.2.2.2 Công tác mua sắm và lƣ̣a chọn nhà thầ u ..............................................51
Trang 5
2.2.2.3 Công tác thƣ̣c hiê ̣n dự án ......................................................................54
2.2.2.4 Công tác kế t thúc dự án và bàn giao ....................................................58
2.2.3 Phân tích quản lý dƣ̣ án theo một số liñ h vƣ̣c chủ yế u ............................58
2.2.3.1 Quản lý về mặt thời gian ......................................................................59
2.2.3.2
Quản lý chi phí ...............................................................................62
2.2.3.3
Quản lý chất lƣợng dự án ...............................................................69
2.2.4 Phân tích công tác QLDA đầu tƣ theo các yếu tố ảnh hƣởng .................75
2.2.4.1 Các yếu tố bên trong .............................................................................75
2.2.4.2 Các yếu tố bên ngoài ............................................................................82
2.3 Kết luận chung về công tác QLDA xây lắp công trình biển ta ̣i công ty POS .....83
2.3.1 Nhƣ̃ng thành tƣ̣u đa ̣t đƣơ ̣c .......................................................................83
2.3.2 Nhƣ̃ng tồ n ta ̣i và nguyên nhân ................................................................84
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁC
DỰ ÁN XÂY LẮP CÔNG TRÌNH BIỂN TẠI CÔNG TY POS .............................87
3.1 Định hƣớng phát triển Công ty POS ...................................................................87
3.1.1 Bối cảnh và môi trƣờng hoạt động ..........................................................87
3.1.2 Năng lực thực trạng của Công ty POS ....................................................88
3.1.3 Mục tiêu kế hoạch 5 năm 2016-2020 ......................................................93
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác QLDA xây lắp CTDK biển .....................96
3.2.1 Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực ......................................................96
3.2.2 Giảm sự phụ thuộc vào nhà thầu phụ ......................................................99
3.2.3 Giải pháp đổi mới cơ cấu tổ chức thực hiện dự án................................100
3.2.4 Chủ động nguồn nguyên vật liệu...........................................................101
Kết luận ...................................................................................................................103
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................104
Trang 6
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1 Chu kỳ của dự án đầu tƣ ...........................................................................16
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản lý sản xuất và quản lý dự án đầu tƣ. ...................18
Sơ đồ 1.2 Các giai đoạn của chu kỳ dự án ................................................................19
Sơ đồ 1.3 Chu trình quản lý dự án đầu tƣ .................................................................20
Sơ đồ 1.4 Mô hình chủ đầu tƣ trực tiếp quản lý dự án..............................................21
Sơ đồ 1.5 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án ........................................................22
Sơ đồ 1.6 Mô hình chìa khóa trao tay .......................................................................23
Sơ đồ 1.7 Tổ chức chuyên trách quản lý dự án .........................................................24
Bảng 2.1: Danh sách các Chi nhánh & Công ty con trực thuộc ...............................32
Hình 2.1: Lễ ký kết hợp đồng EPCIC Booster Compressor .....................................34
Bảng 2.2: Các lĩnh vực hoạt động SXKD của Công ty.............................................35
Bảng 2.3: Các dự án đã hoàn thành giai đoạn 2010-2015 ........................................35
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty POS..............................................................40
Bảng 2.4: Trình độ cán bộ công nhân viên công ty POS năm 2015 .........................44
Bảng 2.5: Trình độ nguồn lao động trong Công ty POS qua các năm ......................45
Bảng 2.6: Hiệu quả sử dụng nguồn lao động của Công ty POS ...............................45
Sơ đồ 2.2: Cơ cấu QLDA EPCIC Booster Compressor của Công ty POS ..............49
Sơ đồ 2.3: Tiến độ & kế hoạch huy động nhân sự dự án EPCIC Flowlines DH2 ....50
Bảng 2.7: Danh sách nhà thầu dự án EPCIC Booster Compressor...........................53
Sơ đồ 2.4: Cơ cấu tổ chức QLDA xây lắp CTDK biển tiêu biểu ở Công ty POS ....57
Bảng 2.8: Danh sách các dự án tiêu biểu giai đoạn 2010-2015 ................................58
Bảng 2.9: Thời gian thi công thực tế so với kế hoạch ban đầu các dự án của POS .61
Bảng 2.10: Dự toán và thực tế chi phí dự án EPCIC HP Inlet Cooler ......................62
Bảng 2.11: Dự toán và thực tế chi phí dự án EPCIC Booster Compressor ..............63
Bảng 2.12: Dự toán và thực tế chi phí dự án EPCIC Ruby-B Gaslift ......................63
Bảng 2.13: Dự toán và thực tế chi phí dự án Bien Dong 1 Development ................64
Bảng 2.14: Dự toán và thực tế chi phí dự án EPCIC Flowlines DH2 ......................64
Bảng 2.15: Tỷ lệ chi phí thực tế so với kế hoạch ban đầu các dự án của POS ........66
Bảng 2.16: Nguyên nhân phát sinh và tiết kiệm chi phí của các dự án ....................67
Bảng 2.17: Đánh giá dự án của Công ty POS theo chất lƣợng công trình................69
Sơ đồ 2.5: Lƣu đồ quản lý chất lƣợng ở Công ty POS .............................................71
Bảng 2.18: Tổng hợp các lỗi không phù hợp (NC) của các dự án ............................74
Bảng 2.19: Cơ cấu nhân sự Công ty POS phân theo chức năng, nhiệm vụ ..............76
Bảng 2.20: Danh mục thiết bị chính của Công ty POS .............................................78
Bảng 2.21: Một số chỉ tiêu tài chính Công ty POS từ năm 2012 đến 2015 ..............80
Bảng 2.22 : Bảng so sánh các chỉ tiêu tài chính qua các năm ...................................81
Bảng 3.1 Các khóa học đào tạo chuyên môn ............................................................97
Bảng 3.2 Các khóa đào tạo cho chủ nhiệm dự án & chỉ huy trƣởng công trƣờng ....98
Bảng 3.3 Danh sách thiết bị và cơ sở hạ tầng đề xuất đầu tƣ ...................................99
Bảng 3.4 Danh sách nhóm vật tƣ cần xây dựng nhà cung cấp ...............................101
Trang 7
PHẦN MỞ ĐẦU
Việt Nam là một trong những nƣớc đang phát triển, do đó hoạt động xây
dựng cơ sở hạ tầng trong các lĩnh vực nhƣ: Cơ sở vật chất, giao thông, thủy lợi, thủy
điện, cảng biển, dầu khí.... phát triển mạnh mẽ trong những năm vừa qua. Công tác
quản lý dự án xây dựng trở nên quen thuộc đối với các nhà quản lý các cấp, có rất
nhiều hoạt động trong tổ chức, cơ quan, doanh nghiệp đƣợc thực hiện theo hình
thức dự án. Phƣơng pháp quản lý dự án xây dựng ngày càng trở nên quan trọng và
nhận đƣợc sự chú ý ngày càng tăng trong xã hội. Điều này một phần do tầm quan
trọng của công tác quản lý dự án đầu tƣ xây dựng trong việc thực hiện kế hoạch
phát triển kinh tế, sản xuất kinh doanh và đời sống xã hội. Để phát triển đƣợc nền
kinh tế thị trƣờng nhiều thành phần có sự quản lý của nhà nƣớc ta đòi hỏi một sự
đổi mạnh mẽ ở nhiều lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực quản lý hoạt động đầu tƣ xây
dựng.
Quản lý thực hiện dự án đầu tƣ xây dựng cơ bản là một yêu cầu rất quan
trọng. Công tác nâng cao hiệu quả quản lý dự án đầu tƣ xây dựng, cả trên phƣơng
diện tài chính cũng nhƣ hiệu quả kinh tế xã hội, đòi hỏi phải quản lý tốt quá trình
đầu tƣ bao gồm tất cảc các giai đoạn từ nghiên cứu cơ hội đầu tƣ đến giai đoạn vận
hành các kết quả đầu tƣ. Vậy công tác quản lý dự án, đầu tƣ xây dựng và nội dung
phƣơng pháp hoàn thiện công tác lý dự án đầu tƣ là vô cùng quan trọng.
Một trong những biện pháp đổi mới công tác quản lý dự án giúp các doanh
nghiệp có điều kiện nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý dự án đầu tƣ là phải
có giải pháp nhằm hạn chế các tình trạng yếu kém tồn tại trong từng giai đoạn trong
quá trình chuẩn bị, thực hiện đầu tƣ xây dựng. Các giải pháp nhằm chấn chỉnh các
yếu kém tồn tại trong lĩnh vực đầu tƣ và xây dựng phải đƣợc tiến hành đồng bộ và
thƣờng xuyên. Để thực hiện có hiệu quả trƣớc hết phải xây dựng các biện pháp
nhằm và hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý thực hiện dự án đầu tƣ xây dựng.
Khác với các lĩnh vực xây dựng phổ biến trong xã hội nhƣ: cơ sở vật chất
hay giao thông, lĩnh vực xây dựng các công trình khai thác dầu khí chủ yếu tập
trung ở các công ty con của tập đoàn dầu khí Việt Nam và tính chất của công trình
khai thác dầu khí có những điều khá riêng biệt so với các loại xây dựng còn lại. Do
vậy các yếu tố tác động tới hoạt động quản lý dự án trong lĩnh vực này cũng có đôi
chút khác biệt.
1.
Lý do lựa chọn đề tài
Thực hiện định hƣớng chiến lƣợc phát triển lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu
Trang 8
khícủa Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam – PVN và Tổng Công tyCổ phần Dịch
vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam - PTSC giai đoạn 2015 - 2020, Công ty PTSC
Offshore Services JSC (POS) đảm trách vai trò là đơn vị đi đầu trong lĩnh vực cung
cấp dịch vụ thiết kế, vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, chạy thử, vận hành và bảo dƣỡng
các công trình dầu khí biển cho các nhà thầu/liên doanh nhà thầukhai thác dầu khí
trong nƣớc, từng bƣớc phát triển mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu
khí trong khu vực và trên thế giới.
Những năm gần đây, sự biến động của nền kinh tế thế giới đặc biệt giá dầu
thô trên thế giới suy giảm liên tục từ quý 2 năm 2013 đến nay chƣa có dấu hiệu hồi
phục đã ảnh hƣởng lớn đến thị trƣờng dịch vụ dầu khí trong nƣớc và trong khu vực.
Nhiều dự án đã bị giãn tiến độ hoặc tạm ngừng triển khai do ảnh hƣởng của giá dầu
dẫn đến thị trƣờng dịch vụ kỹ thuật dầu khí bị thu hẹp, mức độ cạnh tranh gay gắt
và quyết liệt hơn giữa các đơn vị cung cấp dịch vụ trong và ngoài ngành, trong nƣớc
và ngoài nƣớc. Trƣớc thực tế đó, việc thực hiện một đề tài nghiên cứu sâu hơn về
công tác quản lý các dự án xây lắp công trình dầu khí biển trong nhằm phân tích
tình hình, thực trạng, đánh giá những khó khăn thách thức và đƣa ra các giải pháp
tích cực và toàn diện dựa trên lý thuyết về quản lý dự án nhằm đƣa đến một cái nhìn
mới cho các nhà quản trị hoặc hoạch định chính sách để từ đó khắc phục những
điểm yếu, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, đặc biệt là hoàn thiện công tác
quản lý các dự án xây lắp công trình dầu khí biển tại Công ty POS là hết sức cần
thiết. Với mong muốn đó, tác giả đã chọn đề tài: “Phân tích và đề xuất một số giải
pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án xây lắp công trình dầu khí biển tại Công
ty PTSC Offshore Services”.
2.
Mục đích nghiên cứu
Luận văn đi vàophân tích thực trạng công tác quản lý dự án xây lắp công
trình dầu khí biển của Công ty POS trong những năm qua, thông qua đó đề xuất các
giải pháp nhằm cải thiện, khắc phục các hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý
dự án của Công ty POS trong thời gian sắp tới.
3.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động quản lý các dự án xây lắp công trình dầu
khí biển của Công ty POS đã thực hiện trong những năm qua.
-
Thời gian nghiên cứu: Hoàn thành trƣớc 15/03/2016.
Trang 9
-
Không gian nghiên cứu: Công ty PTSC Offshore Services.
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết về quản lý dự án, sử dụng
tổng hợp một số phƣơng pháp nhƣ: phƣơng pháp phân tích và tổng hợp, phƣơng
pháp thống kê, phƣơng pháp so sánh… để tìm ra các nguyên nhân tồn tại trong công
tác quản lý dự án.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
5.
Đề tài đƣa ra tổng quan về công tác quản lý dự án xây dựng công trình biển,
phân tích thực trạng công tác quản lý các dự án xây lắp công trình dầu khí biển của
Công ty POS qua đó thấy đƣợc mặt tích cực cũng nhƣ những hạn chế trong công tác
quản lý các dự án này.
Góp phần làm rõ thêm những nét đặc trƣng cơ bản của đầu tƣ xây dựng công
trình dầu khí biển, cũng nhƣ các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý thực hiện dự án
tại công ty.
Phân tích, đánh giá hiện trạng của công tác quản lý các dự án xây lắp công
trình dầu khí biển đã thực hiện tại Công ty POS.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý các dự án xây lắp
công trình dầu khí biển nói riêng và các dự án nói chung của Công ty POS.
Kết cấu của Luận văn
6.
Phần kết cấu của Luận văn bao gồm:
-
Chƣơng 1:Cơ sở lý thuyết và thực tiễn về dự án đầu tƣ và quản lý dự án đầu
tƣ.
-
Chƣơng 2:Thực trạng công tác quản lý dự án xây lắp công trình biển tại
công ty PTSC Offshore Services (POS)
-
Chƣơng 3:Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án xây lắp
công trình biển tại công ty POS.
Trang 10
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ DỰ ÁN ĐẦU TƢ VÀ
QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƢ
1.1
Dự án đầu tƣ
1.1.1 Khái niệm
Theo luật đầu tƣ thì dự án đầu tƣ là tập hợp các đề xuất bỏ vốn trung và dài
hạn để tiến hành các hoạt động đầu tƣ trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian
xác định.
Dự án đầu tƣ là tập hợp các đề xuất để thực hiện một phần hay toàn bộ công
việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu hay yêu cầu nào đó trong một thời gian nhất định dựa
trên nguồn vốn xác định (Theo điều 3-Luật đấu thầu), hay nói cách khác dự án đầu
tƣ là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ cần phải đƣợc thực hiện với
phƣơng pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một
thực thể mới.
“Dự án đầu tƣ” là tập hợp các đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để xây
dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những cơ sở vật chất nhất định nhằm đạt đƣợc sự
tăng trƣởng về số lƣợng hoặc duy trì, cải tiến, nâng cao chất lƣợng của sản phẩm
hoặc dịch vụ trong khoảng thời gian xác định (chỉ bao gồm hoạt động đầu tƣ trực
tiếp)[Nghị định 52/1999/NĐ-CP, ngày 08/7/1999].
Tính chung của định nghĩa này vẫn nằm trong khuôn khổ các yếu tố: Mục
đích nguồn lực và thời gian. Bất kể dự án có thể khác nhau về mục tiêu hay phƣơng
tiện, cách thức tiến hành nhƣng vẫn đảm bảo tính nhân văn của bản chất dự án.
1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của dự án đầu tư
Một số đặc trƣng cơ bản của dự án nhƣ sau:
- Dự án có mục đích , mục tiêu rõ ràng;
- Dự án có chu kỳ phát triển riêng và thời gian tồn tại hữu hạn;
- Dự án có sự tham gia của nhiều bên nhƣ : chủ đầu tƣ , nhà thầu , cơ quan
cung cấp dịch vụ trong đầu tƣ , cơ quan quản lý nhà nƣớc;
- Sản phẩm dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo;
Trang 11
- Môi trƣờng hoạt động của dự án là : “va chạm” Có sự tƣơng tác phức tạp
giữa dự án này với dự án khác , giữa bộ phận quản lý này với bộ phận quản lý khác;
- Do đặc điểm mang tính dài hạn của hoạt động đầu tƣ phát triển nên dự án có
tính bất định và độ rủi ro cao;
Theo bách khoa toàn thƣ, từ “Project- dự án” đƣợc định nghĩa là “Điều ngƣời
ta có ý định làm” hay “Đặt kế hoạch cho một ý đồ, quá trình hành động”. Đặc điểm
của dự án là ở chỗ kết hợp mong muốn với hiện thực, ý tƣởng với hành động.
Không có cố gắng nghị lực thì sẽ không đạt đƣợc mục đích và dự án sẽ tồn tại ở
hình thể tiềm tàng, mơ hồ.
Để hiểu một cách đúng đắn ý nghĩa của từ “dự án”, phải lấy của cả hai mặt: ý
tƣởng và hành động. Do đó chúng ta có thể định nghĩa: Thực hiện một dự án là xác
định và dẫn dắt đến thành công một tổ hợp các hành động, quyết định và hàng loạt
các công việc phụ thuộc lẫn nhau trong một chuỗi liên kết nhằm:
- Đáp ứng một nhu cầu đã đề ra;
- Chịu sự ràng buộc bởi kỳ hạn và nguồn lực;
- Thực hiện trong một bối cảnh không chắc chắn.
Chúng ta nói dự án nhằm đáp ứng một nhu cầu đã đề ra bởi vì dự án đƣợc
xuất phát từ một ý tƣởng, ý tƣởng bắt nguồn từ một cơ hội. Cơ hội này có thể trở
thành một hiện thực hay không thì quá trình thực hiện dự án phải đƣợc tiến hành.
Nếu không có một nhu cầu cụ thể thì sẽ không có dự án.
Bất kỳ dự án nào cũng chịu sự ràng buộc bởi kỳ hạn vì mỗi mục tiêu mỗi nhu
cầu đều chỉ xuất hiện theo từng thời điểm. Có thể trong giai đoạn trƣớc mắt tồn tại
mục tiêu đó song nếu dự án chỉ đƣợc hoàn thành sau thời điểm dự kiến thì có thể
mục tiêu đó đã không còn hoặc giảm hiệu quả lợi ích. Bất kỳ sự trễ hạn nào cũng
kéo theo một chuỗi nhiều biến cố bất lợi nhƣ bội chi, khó tổ chức lại nguồn lực, tiến
độ cung cấp thiết bị vật tƣ … không đáp ứng đƣợc nhu cầu sản phẩm vào đúng thời
điểm mà cơ hội xuất hiện nhƣ dự án ban đầu.
Dự án thƣờng bị ràng buộc về nguồn lực vì khi nhắc đến dự án, ngƣời ta nhìn
thấy ngay các khoản chi phí: tiền bạc, phƣơng tiện, dụng cụ, thời gian, trí tuệ …
Các nguồn lực này ràng buộc chặt chẽ với nhau và tạo nên khuôn khổ của dự án. Vì
khối lƣợng chi phí nguồn lực cho dự án là một thông số then chốt phản ánh mức độ
Trang 12
thành công của dự án đối với những dự án có quy mô lớn. Hầu hết các dự án có quy
mô lớn đều phải trải qua những thời kỳ khó khăn vì bất kỳ một quyết định nào cũng
bị ràng buộc bởi nhiều mối quan hệ: chủ đầu tƣ, nhà tƣ vấn và các nhà thầu bên
cạnh các đối tác cung cấp vốn, nhân lực, vật tƣ và các tổ hợp công nghệ, kỹ thuật …
Vấn đề ràng buộc cuối cùng của dự án là dự án luôn tồn tại trong một môi
trƣờng không chắc chắn. Tất cả các loại dự án quy mô nhỏ hay quy mô lớn đều
đƣợc triển khai trong một môi trƣờng luôn biến đổi. Công tác điều hành dự án do
vậy phải tính đến hiện tƣợng này để phân tích và ƣớc lƣợng các rủi ro, chọn lựa giải
pháp cho một tƣơng lai bất định, đảm nhận và dự kiến những bất lợi có thể ảnh
hƣởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến dự án, theo dõi và có phản ứng kịp thời đảm bảo
cho việc hoàn thành dự án đúng yêu cầu.
1.1.3 Phân loại dự án đầu tư
Có nhiều cách phân loại dự án đầu tƣ: phân loại theo mục tiêu của dự án,
phân loại theo phạm vi, phân loại theo lĩnh vực hoạt động, phân loại theo nguồn
vốn, phân loại theo tính chất quy mô của dự án…
a. Phân theo lĩnh vực hoạt động
- Nhóm các dự án đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng.
- Nhóm các dự án đầu tƣ xây dựng cơ bản.
- Nhóm các dự án đầu tƣ dịch vụ và kinh doanh.
- Nhóm các dự án đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài.
- Nhóm các dự án đầu tƣ hỗ trợ tài chính.
- Nhóm các dự án đầu tƣ hỗ trợ kỹ thuật.
- Các nhóm khác.
b. Phân loại theo nguồn vốn và phương diện quản lý
- Các dự án sử dụng vốn ngân sách Nhà nƣớc:
o Các dự án kết cấu hạ tầng kinh tế – xã hội, quốc phòng, an ninh không
có khả năng thu hồi và đƣợc quản lý sử dụng theo phân cấp về chi ngân sách Nhà
nƣớc cho đầu tƣ phát triển.
Trang 13
o Chi cho công tác điều tra, khảo sát, lập các dự án quy hoạch tổng thể
phát triển kinh tế – xã hội vùng, lãnh thổ, quy hoạch xây dựng đô thị và nông thôn
khi đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ cho phép.
o Cho vay của Chính phủ để đầu tƣ phát triển.
o Hỗ trợ các dự án của các doanh nghiệp đầu tƣ vào các lĩnh vực cần có
sự tham gia của Nhà nƣớc theo quy định của pháp luật.
o Vốn khấu hao cơ bản và các khoản thu của Nhà nƣớc để lại cho doanh
nghiệp Nhà nƣớc để đầu tƣ.
- Các dự án đầu tƣ thuộc các nguồn vốn khác:Các dự án của các cá nhân, các
tổ chức kinh tế xã hội đầu tƣ dƣới nhiều hình thức huy động vốn khác nhau đƣợc
cấp có thẩm quyền cho phép.
c. Phân loại theo tính chất và quy mô của dự án
•
Dự án quan trọng quốc gia với mức đầu tƣ theo Nghị quyết của Quốc hội
- Dự án nhóm A
o Các dự án thuộc phạm vi bảo vệ an ninh quốc phòng, có tính chất bảo
mật quốc gia, có ý nghĩa chính trị – xã hội quan trọng, thành lập và xây dựng hạ
tầng khu công nghiệp mới không phụ thuộc quy mô vốn đầu tƣ
o Các dự án sản xuất chất độc hại, chất nổ khai thác chế biến khoáng
sản quý hiếm; vàng, bạc, đá qúy, đất hiếm không phụ thuộc vào quy mô vốn đầu tƣ.
o Với mức vốn trên 600 tỷ đồng đối với các dự án: Công nghiệp điện,
khai thác dầu khí, chế biến dầu khí, hóa chất, phân bón, chế tạo máy, xi măng, luyện
kim, khai thác, chế biến khoáng sản, các dự án giao thông: Xây dựng cầu, cảng
sông, cảng biển, sân bay, đƣờng sắt, quốc lộ…
o Với mức vốn trên 400 tỷ đồng đối với các dự án: thủy lợi, giao thông
(không thuộc diện kể trên), cấp thoát nƣớc và công trình hạ tầng, kỹ thuật điện, sản
xuất thiết bị thông tin, điện tử, tin học, hóa dƣợc, thiết bị y tế, công trình cơ khí
thác, sản xuất vật liệu, bƣu chính viễn thông, BOT trong nƣớc, xây dựng khu nhà ở,
đƣờng giao thông nội thị thuộc các khu đô thị có quy hoạch chi tiết đƣợc duyệt.
o Các dự án hạ tầng kỹ thuật mới; các dự án công nghiệp nhẹ, sành, sứ,
thủy tinh, in; vƣờn quốc gia, khu bảo tồn thiên nhiên, mua sắm thiết bị xây dựng,
sản xuất nông lâm nghiệp, nuôi trồng thủy sản, chế biến nông, lâm sản với mức vốn
trên 300 tỷ đồng.
Trang 14
o Các dự án: y tế, văn hóa, giáo dục, phát thanh, truyền hình, xây dựng
dân dụng, kho tàng, du lịch, thể dục thể thao, nghiên cứu khoa học và các dự án
khác, với mức vốn trên 200 tỷ đồng.
- Dự án nhóm B
o Các dự án đầu tƣ xây dựng công trình: công nghiệp điện, khai thác
dầu khí, hóa chất, phân bón, chế tạo máy, xi măng, luyện kim, khai thác chế biến
khoáng sản, các dự án giao thông (cầu, cảng biển, cảng sông, sân bay, đƣờng sắt,
đƣờng quốc lộ), xây dựng khu nhà ở với mức vốn từ 30 đến 600 tỷ đồng.
o Các dự án đầu tƣ xây dựng công trình: thủy lợi, giao thông (khác dự
án nhóm A), cấp thoát nƣớc và công trình hạ tầng kỹ thuật, kỹ thuật điện, sản xuất
thiết bị thông tin, điện học, tin học, hóa dƣợc, thiết bị y tế, công trình cơ khí khác,
sản xuất vật liệu, bƣu chính, viễn thông với mức vốn từ 20 đến 400 tỷ đồng.
o Các dự án đầu tƣ xây dựng công trình: hạ tầng kỹ thuật khu đô thị
mới, công nghệ nhẹ, sành sứ, thủy tinh, in, vƣờn quốc gia, khu bảo tồn thiên nhiên,
sản xuất nông, lâm nghiệp, nuôi trồng thủy sản, chế biến nông, lâm sản với mức vốn
từ 15 đến 300 tỷ đồng.
o Các dự án đầu tƣ xây dựng công trình: y tế, văn hóa, giáo dục, phát
thanh, truyền hình, xây dựng dân dụng khác (trừ xây dựng khu nhà ở), kho tàng, du
lịch, thể dục thể thao, nghiên cứu khoa học và các dự án khác từ 7 đến 200 tỷ đồng.
- Dự án nhóm C:
o Dƣới 30 tỷ đồng với các dự án đầu tƣ xây dựng công trình: công
nghiệp điện, hóa chất, phân bón, dầu khí, cơ khí, giao thông: cầu, cảng biển, cảng
sông, sân bay, đƣờng sắt, quốc lộ, sản xuất xi măng, luyện kim, khai thác, chế biến
khoáng sản, các trƣờng phổ thông nằm trong quy hoạch (không kể mức vốn).
o Dƣới 20 tỷ đồng đối với các dự án đầu tƣ xây dựng công trình: thủy
lợi, giao thông (không thuộc diện trên), cấp thoát nƣớc và công trình hạ tầng kỹ
thuật, kỹ thuật điện, điện tử, tin học, hóa dƣợc, thiết bị y tế, công trình cơ khí, sản
xuất vật liệu, bƣu chính viễn thông, BOT trong nƣớc, xây dựng khu nhà ở, trƣờng
phổ thông…
o Dƣới 15 tỷ đồng với các dự án đầu tƣ xây dựng công trình: công
nghiệp nhẹ, sành sứ, thủy tinh, in, vƣờn quốc gia, khu bảo tồn thiên nhiên, sản xuất
nông, lâm nghiệp, nuôi trồng thủy sản, chế biến nông, lâm sản.
Trang 15
o Các dự án không thuộc diện trên với mức vốn dƣới 7 tỷ đồng.
1.1.4 Chu kỳ của dự án đầu tư
Chu kỳ của một dự án đầu tƣ là các bƣớc hoặc các giai đoạn mà một dự án
phải trải qua bắt đầu từ khi dự án mới chỉ là ý đồ cho đến khi dự án đƣợc hoàn
thành chấm dứt hợp đồng.
Sơ đồ 1.1 Chu kỳ của dự án đầu tư
Chuẩn bị đầu tư
Nội dung công tác đầu tƣ bao gồm các bƣớc sau :
- Nghiên cứu sự cần thiết phải đầu tƣ và qui mô đầu tƣ
- Tiến hành tiếp cận, thăm dò thị trƣờng trong và ngoài nƣớc để tìm nguồn
cung ứng vật tƣ, thiết bị hoặc tiêu thụ sản phẩm. Xem xét các khả năng có thể huy
động nguồn vốn đề đầu tƣ và lựa chọn hình thức để đầu tƣ
- Lập dự án đầu tƣ
- Thẩm định dự án để quyết định đầu tƣ
Thực hiện đầu tư
Nội dung thực hiện dự án đầu tƣ bao gồm:
- Xin giao đất hoặc thuê đất theo quy định của Nhà nƣớc (bao gồm cả mặt
nƣớc, mặt biển, thềm lục điạ)
- Chuẩn bị mặt bằng xây dựng
- Tổ chức tuyển chọn tƣ vấn khảo sát, thiết kế, giám định kỹ thuật, ƣớc tính
khối lƣợng công trình
- Thẩm định thiết kế công trình
- Tổ chức đấu thầu mua sắm thiết bị, thi công xây lắp
- Xin giấy phép xây dựng và khai thác tài nguyên (nếu có)
Trang 16
- Ký kết hợp đồng với Nhà nƣớc để thực hiện
- Thi công xây lắp công trình
- Theo dõi việc thực hiện, kiểm tra các hợp đồng
Đưa dự án vào khai thác sử dụng
Nội dung công việc phải thực hiện khi kết thúc xây dựng bao gồm :
- Bàn giao công trình
- Kết thúc xây dựng
- Bảo hành công trình
- Vận hành dự án
1.2
Công tác quản lý dự án đầu tƣ
1.2.1 Khái niệm
Quản lý dự án đầu tƣ là quá trình lập kế hoạch, điều phối thời gian, nguồn
lực và giám sát quá trình phát triển của dự án nhằm đảm bảo cho dự án hoàn thành
đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách đƣợc duyệt và đạt đƣợc các yêu cầu đã định
về kỹ thuật và chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, bằng những phƣơng pháp và điều kiện
tốt nhất cho phép. Mục tiêu của quản lý dự án đƣợc mô tả về mặt toán học theo
công thức C = f(P, T, S). Trong đó, C là chi phí, P là mức độ hoàn thành công việc,
T là thời gian thực hiện, S là phạm vi dự án.
Công thức trên cho thấy, chi phí của dự án tăng lên khi chất lƣợng hoàn thiện
công việc tốt hơn, thời gian kéo dài thêm và phạm vi dự án đƣợc mở rộng. Nếu thời
gian thực hiện dự án bị kéo dài, gặp trƣờng hợp giá nguyên vật liệu tăng cao sẽ phát
sinh tăng chi phí, dẫn đến tình trạng làm việc kém hiệu quả do công nhân mệt mỏi
vì chờ đợi, thời gian máy chết tăng theo, chi phí lãi vay ngân hàng tăng, chi phí cho
bộ phận gián tiếp tăng. Ba mục tiêu quản lý dự án đầu tƣ có quan hệ chặt chẽ với
nhau.
Quản lý dự án là một dạng đặc biệt trong hoạt động quản lý. Giữa các hoạt
động sản xuất liên tục trong các doanh nghiệp và quản lý dự án có nhiều điểm giống
nhau vì đều dựa trên những nguyên tắc quan trọng và các phƣơng pháp của khoa
học quản lý nhƣ: phƣơng pháp phân tích hệ thống, phƣơng pháp quản lý theo mục
tiêu, phƣơng pháp quản lý tối thiểu hoá chi phí, phƣơng pháp phân bố đều nguồn
lực. Tuy nhiên, có nhiều điểm khác nhau:
Trang 17
- Phƣơng pháp quản lý dự án: Theo mục tiêu cần đạt, thƣờng ứng dụng trong
việc lập kế hoạch và giám sát dự án; Tối thiểu hóa chi phí đƣợc sử dụng để rút ngắn
thời gian thực hiện dự án; Phân bố đều nguồn lực trong một thời kỳ sao cho chi phí
là tiết kiệm nhất mà vẫn đảm bảo thời gian hoàn thành.
- Đặc điểm của quản lý dự án: Tổ chức quản lý dự án là một tổ chức tạm thời,
đƣợc hình thành để phục vụ dự án trong một thời gian hữu hạn, quản lý rủi ro một
cách thƣờng xuyên, quản lý nhiều sự thay đổi, quản lý nhân sự giữ vị trí quan trọng
trong quản lý dự án, lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp sẽ có tác dụng phân rõ trách
nhiệm và quyền lực trong quản lý dự án, đảm bảo thực hiện thành công dự án.
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản lý sản xuất và quản lý dự án đầu tư.
Quản lý sản xuất
Quản lý dự án
Nhiệm vụ có tính lặp lại liên tục
Nhiệm vụ luôn có tính chất mới mẻ
Tỷ lệ sử dụng nguồn lực thấp
Tỷ lệ sử dụng nguồn lực cao
Một khối lƣợng lớn hàng hóa dịch vụ
Tâp trung vào một loại nhất định kỳ
đƣợc sản xuất trong một thời kỳ
hàng hóa hoặc dịch vụ (đơn chiếc)
Thời gian tồn tại của các doanh nghiệp là
Thời gian tồn tại của dự án, Ban quản lý
lâu dài
dự án là có giới hạn
Các số liệu thống kê sẵn có và hữu ích
đối với việc ra quyết định
Tổ chức theo tổ nhóm là phổ biến
Không quá tốn kém khi chuộc lại sai lầm
Các số liệu thống kê ít có nên không
đƣợc sử dụng nhiều trong các quyết
định về dự án
Nhân sự mới cho mỗi dự án
Phải trả giá đắt cho các quyết định
sai lầm
Trách nhiệm rõ ràng và đƣợc điều chỉnh
Phân chia trách nhiệm thay đổi tuỳ
qua thời gian
thuộc vào tính chất của từng dự án
Môi trƣờng làm việc tƣơng đối ổn định,
Môi trƣờng làm việc thƣờng xuyên thay
lâu dài
đổi theo dự án
Trang 18
Chu kỳ dự án: Thời gian thực hiện dự án dài và có độ bất định nên các tổ
chức thƣờng chia dự án thành một số giai đoạn để quản lý thực hiện. Mỗi giai đoạn
đƣợc đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều công việc. Tổng hợp các giai đoạn
này đƣợc gọi là chu kỳ của dự án. Chu kỳ dự án xác định thời điểm bắt đầu, thời
điểm kết thúc và thời hạn thực hiện dự án, xác định những công việc nào sẽ đƣợc
thực hiện trong từng giai đoạn và ai sẽ tham gia thực hiện. Chu kỳ của một dự án
công nghiệp thƣờng đƣợc chia thành 4 giai đoạn nhƣ trình bày trên sơ đồ 1.2
Sơ đồ 1.2 Các giai đoạn của chu kỳ dự án
Quản lý dự án bao gồm 3 nội dung chủ yếu thể hiện trên sơ đồ 1.3
Trang 19
Sơ đồ 1.3 Chu trình quản lý dự án đầu tư
1.2.2 Các mô hình tổ chức quản lý dự án.
Tổ chức là một nhân tố động. Các mô hình tổ chức luôn thay đổi phù hợp với
sự thay đổi của môi trƣờng cạnh tranh, công nghệ và yêu cầu quản lý. Những năm
gần đây mô hình tổ chức quản lý doanh nghiệp nói chung và quản lý dự án nói riêng
có những thay đổi tích cực theo hƣớng phát triển nhiều mô hình tổ chức mới, năng
động và hiệu quả.
Có nhiều mô hình tổ chức quản lý dự án. Tùy thuộc mục đích nghiên cứu mà
phân loại các mô hình tổ chức dự án cho phù hợp.
1.2.2.1 Căn cứ vào trách nhiệm và quyền hạn về QL và điều hành dự án.
a. Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án.
Quản lý dự án theo mô hình chủ đầu tƣ (chủ dự án) trực tiếp quản lý là hình
thức tổ chức quản lý dự án không đòi hỏi cán bộ chuyên trách quản lý dự án phải
trực tiếp tham gia điều hành dự án mà chủ đầu tƣ trực tiếp quản lý điều hành. Các
nhà quản lý dự án chuyên nghiệp không chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc thực
hiện và kết quả cuối cùng của dự án mà chỉ đóng vai trò cố vấn, tƣ vấn cho chủ đầu
tƣ.
Trang 20
Mô hình chủ đầu tƣ trực tiếp quản lý dự án thƣờng đƣợc áp dụng cho các dự
án quy mô nhỏ, đơn giản về kỹ thuật và gần với chuyên môn của chủ dự án, đồng
thời chủ đầu tƣ có đủ năng lực chuyên môn kỹ năng và kinh nghiệm quản lý dự án.
Chủ đầu tƣ đƣợc lập và sử dụng bộ máy có năng lực chuyên môn của mình mà
không cần lập ban quản lý dự án.
Chủ đầu tƣ- chủ dự
án
Chuyên gia QLDA
(cố vấn)
Tổ chức thực hiện
dự án I
Tổ chức thực hiện
dự án II
Tổ chức thực hiện
dự án III
Sơ đồ 1.4 Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án
b. Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án.
Mô hình tổ chức chủ nhiệm điều hành dự ánlà mô hình tổ chức trong đó chủ
đầu tƣ giao cho ban quản lý điều hành dự án chuyên ngành làm chủ nhiệm điều
hành hoặc thuê tổ chức có năng lực chuyên môn để điều hành dự án và họ đƣợc đại
diện toàn quyền trong mọi hoạt động thực hiện dự án. Chủ nhiệm điều hành dự án là
một pháp nhân độc lập, có năng lực, sẽ là ngƣời quản lý, điều hành và chịu trách
nhiệm về kết quả đối với toàn bộ quá trình thực hiện dự án. Mọi quyết định của chủ
đầu tƣ về dự án mà liên quan đến các đơn vị thực hiện sẽ đƣợc triển khai thông qua
chủ nhiệm điều hành dự án. Hình thức này áp dụng cho những dự án quy mô lớn,
tính chất phức tạp.
Trang 21
Chủ đầu tƣ- chủ dự
án
Chủ nhiệm điều hành
dự án
Tổ chức thực hiện
dự án 1
Lập dự toán
Khảo sát
Tổ chức thực hiện
dự án 2
Thiết kế
Thi công
Sơ đồ 1.5 Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án
c. Mô hình chìa khoá trao tay
Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khoá trao tay là hình thức tổ chức trong đó
nhà quản lý dự án không chỉ là đại diện toàn quyền của chủ đầu tƣ - chủ dự án mà
còn là “chủ” của dự án.
Hình thức tổ chức dự án dạng chìa khoá trao tay áp dụng khi chủ đầu tƣ đƣợc
phép đấu thầu để lựa chọn nhà thầu thực hiện tổng thầu toàn bộ dự án. Khác với
hình thức chủ nhiệm điều hành, giờ đây mọi trách nhiệm đƣợc giao cho nhà quản lý
dự án và họ phải chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với việc thực hiện dự án. Trong
một số trƣờng hợp nhà quản lý dự án không chỉ đƣợc giao toàn quyền thực hiện dự
án mà còn đƣợc phép cho ngƣời khác nhận thầu từng phần việc trong dự án đã trúng
thầu. Khi đó họ nhƣ một thứ “cai” điều hành dự án. Trong trƣờng hợp này bên quản
lý dự án không phải là một cá nhân mà phải là một tổ chức quản lý dự án chuyên
nghiệp.
Trang 22
Chủ đầu tƣ- chủ dự án
Thuê tƣ vấn hoặc tự lập dự án
Chọn tổng thầu
(chủ nhiệm điều hành dự án)
Tổ chức thực hiện
dự án 1
Lập dự toán
Khảo sát
Tổ chức thực hiện
dự án 2
Thiết kế
Thi công
Sơ đồ 1.6 Mô hình chìa khóa trao tay
d. Mô hình tự thực hiện.
Hình thức tự thực hiện dự án là mô hình quản lý mà chủ đầu tƣ không thuê
các nhà quản lý dự án chuyên trách làm tƣ vấn cũng nhƣ quản lý dự án. Chủ đầu tƣ
có đủ năng lực thực hiện, quản lý hoạt động sản xuất, xây dựng, phù hợp với yêu
cầu dự án.
1.2.2.2 Căn cứ vào vai trò và trách nhiệm của người lãnh đạo dự án.
a. Tổ chức quản lý dự án theo chức năng.
Hình thức tổ chức dự án theo chức năng có đặc điểm là:
- Dự án đƣợc đặt vào một phòng chức năng nào đó (tuỳ thuộc vào nhiệm vụ
của dự án).
- Các thành viên của dự án đƣợc điều động tạm thời từ các phòng chức năng
khác nhau đến và họ vẫn thuộc quyền quản lý của phòng chức năng nhƣng lại đảm
nhận phần việc chuyên môn liên quan đến dự án.
b. Tổ chức chuyên trách quản lý dự án.
Hình thức tổ chức chuyên trách dự án về thực chất là tạo ra một xí nghiệp
con do một chủ nhiệm dự án quản lý. Mô hình tổ chức này có dạng nhƣ sơ đồ 1.7.
Trang 23
Giám đốc
Chủ nhiệm
dự án 1
Thiết kế
Trƣởng
phòng kinh
doanh
Thi công
Trƣởng
phòng kế
toán
Kế toán
Trƣởng
phòng kế
hoạch
Chủ nhiệm
dự án 2
Thiết kế
Thi công
Kế toán
Sơ đồ 1.7 Tổ chức chuyên trách quản lý dự án
c. Tổ chức quản lý dự án dạng ma trận.
Loại hình tổ chức dự án dạng ma trận là sự kết hợp 2 loại hình tổ chức dự án
theo chức năng và dạng chuyên trách dự án.
1.2.2.3. Những căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án.
Theo đặc điểm các mô hình quản lý các dự án đầu tƣ đã nêu trong các mục
1.3.4.1 và 1.3.4.2 nêu trên, theo thông lệ quốc tế và quy định hiện hành của Việt
Nam, ta có thể đƣa ra các căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án nhƣ
sau:
a. Căn cứ vào điều kiện, năng lực của chủ đầu tƣ:
- Áp dụng hình thức thuê tổ chức tƣ vấn quản lý dự án khi chủ đầu tƣ xây
dựng công trình không đủ điều kiện năng lực;
- Áp dụng hình thức chủ đầu tƣ trực tiếp quản lý dự án khi chủ đầu tƣ xây
dựng công trình có đủ điều kiện năng lực về quản lý dự án.
b. Căn cứ vào quy mô tổng mức đầu tƣ của dự án
- Đối với trƣờng hợp chủ đầu tƣ trực tiếp quản lý thực hiện dự án:
o Thành lập Ban quản lý dự án với các dự án có tổng mức đầu tƣ lớn và
quy mô phức tạp.
Trang 24
o Không nhất thiết thành lập Ban quản lý dự án đối với các dự án quy
mô nhỏ, đơn giản.
- Đối với trƣờng hợp thuê tƣ vấn quản lý dự án: Tổ chức tƣ vấn quản lý dự án
có thể hoặc không cần thành lập Ban quản lý dự án, nhƣng phải chịu trách nhiệm
trƣớc pháp luật và chủ đầu tƣ về các nội dung đã cam kết trong hợp đồng. Tƣ vấn
quản lý dự án phải bồi thƣờng thiệt hại do lỗi của mình gây ra trong quá trình quản
lý dự án. Tƣ vấn quản lý dự án phải chịu trách nhiệm về các hoạt động quản lý dự
án tại công trƣờng xây dựng.
1.2.3 Các lĩnh vực quản lý chủ yếu
Theo đối tƣợng quản lý, quản lý dự án bao gồm chín lĩnh vực cần đƣợc xem
xét, nghiên cứu (theo Viện nghiên cứu Quản trị dự án Quốc tế - PMI) là:
- Lập kế hoạch tổng quan: là quá trình tổ chức dự án theo một trình tự logic, là
việc chi tiết hóa các mục tiêu của dự án thành những công việc cụ thể và hoạch định
một chƣơng trình thực hiện những công việc đó nhằm đảm bảo các lĩnh vực quản lý
khác nhau của dự án đã đƣợc kết hợp một cách chính xác và đầy đủ.
- Quản lý phạm vi dự án: là việc xác định, giám sát việc thực hiện mục đích,
mục tiêu của dự án, xác định công việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện,
công việc nào nằm ngoài phạm vi của dự án.
- Quản lý thời gian: là việc lập kế hoạch, phân phối và giám sát tiến độ thời
gian nhằm đảm bảo thời hạn hoàn thành dự án. Nó chỉ rõ mỗi công việc phải kéo
dài bao lâu, khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc và toàn bộ dự án bao giờ sẽ hoàn
thành.
- Quản lý chi phí: là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực hiện chi phí theo
tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án, là việc tổ chức, phân tích số liệu và
báo cáo những thông tin về chi phí.
- Quản lý chất lƣợng dự án: là quá trình triển khai giám sát những tiêu chuẩn
chất lƣợng cho việc thực hiện dự án, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm dự án phải đáp
ứng mong muốn của chủ đầu tƣ dự án.
- Quản lý nguồn nhân lực: là việc hƣớng dẫn, phối hợp những nỗ lực của mọi
thành viên tham gia dự án vào việc hoàn thành mục tiêu dự án. Nó cho thấy việc sử
dụng lực lƣợng lao động của dự án hiệu quả đến mức nào?
Trang 25
