Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần trường sơn

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

tế
H

uế

KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

h

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

in

ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

cK

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

ng

Đ
ại

họ

TRƯỜNG SƠN

Giáo viên hướng dẫn:

Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên
Lớp: K45 QTNL
Niên khóa: 2011 – 2015

Tr

ườ

ThS. Trương Thị Hương Xuân

Sinh viên thực hiện

Huế, tháng 5 năm 2015


Lời Cảm Ơn

uế

Trong thời gian học tập , nghiên cứu tại khoa

tế
H

Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế - Đại

học Huế, đây là bài khóa luận đầu tay của tôi. Để
hoàn thành được đề tài này, tôi đã nhận được rất

nhiều sự quan tâm giúp đỡ.

h

Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy

in

cô giáo đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt cho tôi

cK

những kiến thức kinh nghiệm bổ ích

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và
sâu sắc đến giảng viên hướng dẫn, Thạc sĩ Trương

họ

Thị Hương Xuân, người đã tận tình dẫn dắt và tạo
mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn thành

Đ
ại

khóa luận này.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc,
các cán bộ, nhân viên đang công tác tại Công ty cổ

ng

phần Trường Sơn đã tạo mọi điều kiện thuận lợi,
cung cấp số liệu và đóng góp những ý kiến quý báu

ườ

cho tôi trong quá trình thực tập.
Cuối cùng tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ

Tr

của gia đình, bạn bè và người thân trong quá trình
học tập và thực hiện khóa luận này.
Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ
nhiều phía để rút ra được nhiều kinh nghiệm quý báu
cho bản thân mình.


Xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên

tế
H

uế

Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên

MỤC LỤC

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ....................................................................................................1

h

1. Lí do chọn đề tài............................................................................................................1

in

2. Mục tiêu nghiên cứu .....................................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................................2

cK

4. Phương pháp nghiên cứu ..............................................................................................3
5. Bố cục đề tài nghiên cứu...............................................................................................4

họ

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................5
Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ...........................................................................5

Đ
ại

1.1.Cơ sở lý luận.................................................................................................................5
1.1.1.Khái niệm ..................................................................................................................5
1.1.2.Yêu cầu đối với tuyển dụng nguồn nhân lực.............................................................8

ng

1.1.3.Các yếu tố tác động đến tuyển dụng nguồn nhân lực................................................9
1.2.Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực ........................................................................10

ườ

1.2.1.Quy trình tuyển mộ..................................................................................................10
1.2.2.Quy trình tuyển chọn ...............................................................................................17
1.3.Lý luận về đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ..........................26

Tr

1.3.1.Hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực .......................................................26
1.3.2.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực .....................27
1.4.Cơ sở thực tiễn............................................................................................................31
1.4.1.Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại các nước trên thế giới .............................31
1.4.2.Khái quát đặc điểm công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam.................33
Tóm tắt chương 1.............................................................................................................34


Chương 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN ................................................................35
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần Trường Sơn .............................................................35
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................35

uế

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy ..........................................................................................37
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động................................................................................................41

tế
H

2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh .................................................................................45
2.2. Quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Trường Sơn......................49
2.3. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Trường Sơn ...................55
2.3.1. Quy trình tuyển mộ................................................................................................56

h

2.3.2. Quy trình tuyển chọn .............................................................................................61

in

2.4. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Trường Sơn nhìn từ góc độ Công ty và người lao động...................................................70

cK

2.4.1. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nhìn từ góc độ Công ty. .........................70
2.4.2. Đánh giá của người lao động về hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân
lực....... ..............................................................................................................................78

họ

2.5. Đánh giá chung về hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Trường Sơn. .............................................................................................................83

Đ

ại

2.5.1. Những kết quả đạt được .........................................................................................83
2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân .............................................................................86
Tóm tắt chương 2.............................................................................................................88
Chương 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

ng

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG SƠN GIAI ĐOẠN
2015-2020.........................................................................................................................89

ườ

3.1. Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới .............................................89
3.2. Mục tiêu, kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Trường Sơn. 90

Tr

3.3. Các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần Trường Sơn .........................................................................................................90
3.3.1. Về công tác tuyển mộ nguồn nhân lực ...................................................................91
3.3.2. Về công tác tuyển chọn nguồn nhân lực ................................................................94
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................100
1. Kết luận .....................................................................................................................100


2. Kiến nghị...................................................................................................................101
3. Hạn chế của đề tài .....................................................................................................102
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................103

PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN..................................................................................105

tế
H

uế

PHỤ LỤC ......................................................................................................................107

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Số đăng ký kinh doanh.

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn.

HĐQT:

Hội đồng quản trị.

KT & CB:

Khai thác và chế biến.

CN NTTS:

Công nhân nuôi trồng thủy sản.

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên.

in

cK

họ

TNDN:

h

Số ĐKKD:

Thu nhập doanh nghiệp.
Số lượng.

NV:

Nhân viên.

TC – HC:

Tổ chức – Hành chính.

GTVL:

Giới thiệu việc làm.

Tr

ườ

ng

Đ
ại

SL:

TD:

Tuyển dụng

XL & SX:

Xây lắp và sản xuất.

KQH:

Khu quy hoạch.

ĐTCB & XNK:

Đầu tư chế biến và xuất nhập khẩu.

TNHH NN1TV:

Trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên.

ĐTXD & PTTM:

Đầu tư xây dựng và phát triển thương mại.

ĐT & XDGT:

Đầu tư và xây dựng giao thông.


uế
tế
H

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ - BIỂU ĐỒ

Quy trình tuyển mộ nguồn nhân lực ...........................................................10

Sơ đồ 1.2.

Quy trình tuyển chọn nhân lực ...................................................................17

Sơ đồ 1.3.

Các yếu tố có thể làm và muốn làm............................................................25

Sơ đồ 2.1.

Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của Công ty..........................................37

cK

in

h

Sơ đồ 1.1.

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính....................................................................50

họ

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ.....................................................................51
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ......................................................................53
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo tính chất lao động ....................................................54
Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần Trường Sơn ...........................69

Đ
ại

Sơ đồ 2.2.

Biểu đồ 2.5. Thời gian làm việc của nhân viên tại Công ty............................................79
Biểu đồ 2.6. Mức độ phân phối nguồn tuyển mộ............................................................80

ng

Biểu đồ 2.7. Mức độ rõ ràng của chính sách đánh giá nhân viên ...................................81
Biểu đồ 2.8. Mức độ phù hợp của công việc với khả năng nhân viên ............................82

Tr

ườ

Biểu đồ 2.9. Mức độ hài lòng đối với công tác tuyển dụng ............................................83


ng

ườ

Tr
Đ
ại
h

in

cK

họ

uế

tế
H


DANH MỤC CÁC HÌNH – BẢNG BIỂU

Mô hình đo lường hiệu quả tuyển dụng..................................................................27

Bảng 2.1.

Hệ thống mạng lưới phân phối tôm ............................................................42

Bảng 2.2.

Hệ thống mạng lưới phân phối đá ..............................................................44

Bảng 2.3.

Một số chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Công tygiai đoạn 2012-2014 ..45

Bảng 2.4.

Tổng hợp số liệu KT & CB đá....................................................................47

Bảng 2.5.

Tổng số ao thả nuôi và thu hoạch trong năm 2014.....................................48

Bảng 2.6.

Cơ cấu lao động của Công ty trong giai đoạn 2012 – 2014 .......................49

Bảng 2.7.

Nhu cầu tuyển dụng qua các năm ...............................................................58

Bảng 2.8.

Lượng cắt giảm nhân sự năm 2014 ............................................................59

Bảng 2.9.

Kết quả quá trình tuyển mộ ........................................................................71

Bảng 2.10.

Chi phí tuyển dụng của Công ty .................................................................74

Bảng 2.11.

Chi phí tìm kiếm trung bình của từng loại lao động...................................75

Bảng 2.12.

Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng ...................................................76

Bảng 2.13.

Tổng hợp kết quả lao động tuyển chính thức .............................................77

Tr

ườ

ng

Đ

ại

họ

cK

in

h

tế
H

uế

Hình 1.1.


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Trong những năm qua, Việt Nam đã và đang tích cực hội nhập toàn diện với thị
trường khu vực và quốc tế, trong quá trình hội nhập, bên cạnh những cơ hội phát triển,

uế

doanh nghiệp nước ta phải đối diện với rất nhiều thách thức mới. Đứng trước bối cảnh

này, các doanh nghiệp phải lựa chọn hoặc không ngừng đổi mới, tự hoàn thiện mình để

tế
H

đứng vững và phát triển thành công trên thị trường đầy cạnh tranh; hoặc là thụ động, phản

ứng chậm chạp với những biến động của nền kinh tế, không phát huy được thế mạnh và
kết cục là bị đào thải trong quy luật vốn khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường.

h

Có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp, nguồn lực là một

in

trong những yếu tố đó: nguồn lực tài chính, nguồn lực nhân sự, máy móc thiết bị,
khách hàng và nhà cung cấp, tài sản cố định... Trong đó, nguồn nhân lực là quan trọng

cK

nhất và đóng vai trò rất lớn trong việc thành bại của mỗi tổ chức, bởi nó mang đầy đủ
những thông tin và kĩ năng làm việc của tổng thể. Do đó, các doanh nghiệp Việt Nam

họ

cần có một nguồn nhân lực đủ mạnh mới có thể tồn tại và phát triển trên thị trường
cạnh tranh gay gắt, sau đó mới bắt kịp và hòa nhập vào nền kinh tế thế giới.
Để xây dựng nguồn nhân lực đủ mạnh về cả số lượng và chất lượng trước hết

Đ
ại

doanh nghiệp phải “sở hữu” được nó tức là phải biết cách tìm kiếm và khai thác có
hiệu quả nguồn lực này trên thị trường lao động. Hay nói cách khác, tuyển dụng nhân
lực được xem là một hoạt động then chốt của mỗi doanh nghiệp nhằm để có được một

ng

đội ngũ nhân viên thỏa mãn với những yêu cầu của công việc. Hoạt động tuyển dụng
có vai trò quyết định đến chất lượng của nguồn nhân lực, nếu công tác này được làm

ườ

tốt thì tổ chức sẽ có một cơ cấu hợp lý, đủ sức mạnh để có thể tồn tại và phát triển.
Là một công ty có uy tín trong lĩnh vực nuôi trồng thủy sản, khai thác và chế

Tr

biến đá, Công ty cổ phần Trường Sơn xác định “lao động là yếu tố quan trọng nhất
mang tính quyết định, đem lại những thành quả mà Công ty đã đạt được trong những
năm qua”. Công ty rất quan tâm đến nhân tố con người bằng nhiều chính sách thu hút,
tuyển dụng cụ thể, nâng cao yêu cầu đối với trình độ của người lao động, tuyển những
đội ngũ quản lý trẻ có năng lực, công nhân có trình độ tay nghề, ưu tiên tuyển dụng

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

1

Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

những người có kinh nhiệm và đặt ra yêu cầu về độ tuổi với mục tiêu dần trẻ hóa đội
ngũ lao động để hậu thuẫn và cải tiến bộ máy quản lý cũ, bởi đây là nguồn lực đầu tư
trong tương lai mang lại nhiều hiệu quả thiết thực và phù hợp với bối cảnh hội nhập
của đất nước hiện nay.

uế

Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, từ thực tế
hoạt động tại Công ty, cùng với sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn và sự

tế
H

giúp đỡ của các cán bộ tại Công ty cổ phần Trường Sơn, tác giả lựa chọn đề tài “Đánh
giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Trường
Sơn” làm đề tài khóa luận, chuyên ngành Quản trị nhân sự.
2. Mục tiêu nghiên cứu

in

h

2.1. Mục tiêu chung

Dựa trên cơ sở phân tích quy trình tuyển dụng, đánh giá hiệu quả, đề xuất giải

cK

pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Trường Sơn.

họ

2.2. Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tuyển dụng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp.

Đ
ại

Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng, đánh giá hiệu quả công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Trường Sơn.
Đề xuất những giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng

ng

nguồn nhân lực của Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

ườ

Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn

Tr

nhân lực tại Công ty cổ phần Trường Sơn.
Thời gian thực hiện đề tài: từ ngày 19/01/2015 đến ngày 16/05/2015.
Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Trường Sơn.
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung vào đánh giá hiệu quả công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực tại Công ty trong vòng 3 năm trở lại (từ năm 2012 đến năm
2014).

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

2


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn, tác giả kết hợp sử dụng các
phương pháp chủ yếu sau:
4.1. Phương pháp thu thập số liệu

uế

 Thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu và thông tin thu thập được từ các báo cáo của Công ty cổ phần Trường

tế
H

Sơn qua các năm.
 Thu thập số liệu sơ cấp

Tiến hành tham khảo ý kiến của nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty cổ

h

phần Trường Sơn.

in

Xác định kích cỡ mẫu: mẫu điều tra được lấy toàn bộ sao cho phù hợp với mục
đích nghiên cứu.

Tham khảo ý kiến của các lao động hiện đang làm việc tại Công ty: tại thời

cK

-

điểm tiến hành nghiên cứu, tháng 4/2015, Công ty có 146 nhân viên chính thức. Mẫu

họ

được lấy là 116 do có loại trừ một số cán bộ, lãnh đạo (30 người) để đảm bảo độ tin
cậy và khách quan cho kết quả nghiên cứu.

4.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Đ

ại

Phương pháp thống kê số liệu thứ cấp: các số liệu về quy trình tuyển dụng qua
các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định.
Phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Excel 2010: các đánh giá của

ng

nhân viên và ứng viên được đánh giá theo thang đo Likert bao gồm 5 mức độ, thang
đo khoảng và thang đo định danh.

ườ

4.3. Phương pháp so sánh

Tr

So sánh, đối chiếu dựa vào những số liệu sẵn có: thường là so sánh giữa các

năm để đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng giảm,...Từ đó góp phần giúp cho
quá trình phân tích số liệu.
4.4. Phương pháp tổng hợp
Tổng hợp lại những nội dung cụ thể, từng đề mục các số liệu mà Công ty cung
cấp từ đó diễn giải sự biến động và đưa ra nguyên nhân của sự biến động đó.

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

3

Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

4.5. Phương pháp phỏng vấn
Phỏng vấn, tham khảo ý kiến của các nhà quản lý, các cán bộ làm việc lâu năm
trong lĩnh vực Quản trị nhân sự nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác
tuyển dụng tại Công ty.

uế

5. Bố cục đề tài nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo, bố

tế
H

cục của khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn
nhân lực.

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

in

h

Trường Sơn.

Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại

Tr

ườ

ng

Đ
ại

họ

cK

Công ty cổ phần Trường Sơn giai đoạn 2015 -2020.

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

4


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ

uế

CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận

tế
H

1.1.1 Khái niệm
1.1.1.1. Nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2001): “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cở sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo

h

những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh

in

nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân

cK

khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức
công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động
của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ

họ

hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” [1,1].
Theo Lê Anh Cường và cộng sự (2004):

Đ
ại

 “Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống”: bởi giá trị của con người đối với
xã hội chủ yếu được thể hiện qua năng lực lao động của con người. Trong khi năng lực
lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh. Do đó, một con người

ng

có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh
thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo cái mới, có khả năng thích ứng với môi

ườ

trường, tổ chức và văn hóa của doanh nghiệp. Đó cũng chính là nguồn lực quan trọng
nhất đối với doanh nghiệp [5,16].

Tr

 “Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp”:

giá trị của một hàng hóa được cấu thành bởi 2 bộ phận chủ yếu: “giá trị chuyển dịch”
và “ giá trị gia tăng”. Giá trị chuyển dịch là giá trị của những yếu tố sản xuất trong quá
trình tạo nên sản phẩm như vật liệu, khấu hao nhà xưởng, thiết bị... mà chúng ta mua
về. Giá trị gia tăng là khoảng chênh lệch giữa giá trị chuyển dịch và giá trị của hàng
hóa, phần giá trị này về cơ bản là do lao động sáng tạo ra, đó chính là nguồn gốc lợi
SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

5


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

nhuận của doanh nghiệp. Giá trị gia tăng càng cao thì lợi nhuận của doanh nghiệp càng
lớn mà muốn có giá trị gia tăng lớn thì phải dựa vào chất lượng và kết quả nguồn nhân
lực [5,19].
 “Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược”: cùng với sự hình

uế

thành của nền kinh tế tri thức, trong thời kỳ cách mạng công nghiệp, người ta đã tìm ra
một vật có thể thay thế những lao động thể lực nhằm mở rộng sản xuất, nâng cao năng

tế
H

suất lao động của doanh nghiệp, đó là tiền vốn và máy móc. Hay nói cách khác, lao

động thể lực đang dần bị lao động trí óc thay thế; từ đó, nhu cầu về nguồn nhân lực có
hiểu biết, tri thức khoa học kỹ thuật cao càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng
nhất, có ý nghĩa chiến lược trong xã hội ngày nay [5,19].

in

h

 “Nguồn nhân lực là một nguồn lực vô tận”: xã hội không ngừng tiến lên,
khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển, chu trình sáng tạo cái mới thông qua lao

cK

động trí óc ngày càng ngắn đòi hỏi con người phải chịu khó học hỏi, nâng cao năng
lực chuyên môn. Chính vì sự phát triển của tri thức là vô hạn, việc khai thác nguồn lực
con người cũng vô hạn [5,21].

họ

Giảng viên viện Khoa học quản lý trường Đại học quốc gia ngôn ngữ hiện đại –
Haroon kết luận: nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng, có ảnh hưởng đến khả

Đ
ại

năng sinh lợi và tính bền vững của các tổ chức kinh doanh trong viễn cảnh phát triển
toàn cầu hiện nay. Hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên ngày càng lớn thì
càng làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn. Nhân viên là nguồn lực của tổ chức, họ

ng

có trách nhiệm tạo ra sự khác biệt bằng cách giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến
lược kinh doanh của mình. Sự tăng trưởng kinh tế và sự thay đổi của các yếu tố nhân

ườ

khẩu học đang tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức có nhu cầu thu hút các

ứng viên có trình độ tốt nhất. Vì thế mà có thể nói rằng sự sẵn có của nguồn nhân đáp

Tr

ứng đúng nhu cầu là rất quan trọng, nhưng đồng thời điều khó khăn là phải tìm được
một lực lượng lao động có tài năng cần thiết cho ngành công nghiệp dựa trên nền kinh
tế tri thức ngày nay. Do đó, quá trình tuyển dụng nhân viên có tay nghề cao và có hiệu
quả là một trong những yếu tố then chốt cho sự thành công của tổ chức[13,216].

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

6


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

1.1.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác
nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số
họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra” [6,70].

uế

“Tuyển dụng gồm: thông tin cho những người có thể có những năng lực phù
hợp với chức vụ đang trống; khuyến khích những người này nộp đơn dự tuyển; thu

tế
H

nhân thông tin về những ứng cử viên; lựa chọn những người phù hợp nhất với nhu cầu
công việc” [7,97].

Tuyển dụng được định nghĩa là tiến trình xác định nhu cầu và thuê các ứng viên
tốt nhất (từ bên trong hoặc bên ngoài tổ chức) cho một vị trí việc làm một cách kịp

h

thời và hiệu quả. Quá trình tuyển dụng bao gồm nhiều giai đoạn xác minh vị trí tuyển

in

dụng, viết bản mô tả công việc, tìm kiếm các ứng cử viên, tổ chức phỏng vấn, các bài
kiểm tra tâm lý và ra quyết định tuyển chọn [14,93].

cK

Với những cách hiểu như trên, thuật ngữ tuyển dụng nguồn nhân lựcbao gồm cả
tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

 Tuyển mộ nguồn nhân lực

họ

“Tuyển mộ nguồn nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình
độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong. Mọi tổ chức phải có đầy đủ

Đ
ại

khả năng để nhằm đạt được các mục tiêu của mình” [8,95].
Tuyển mộ nhân viên là một quá trình phức tạp, phòng nhân sự nhận phiếu yêu
cầu tuyển mộ, trong phiếu có chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng làm
việc. Phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc, xem xét nhân viên sắp

ng

tuyển cần có điều kiện, trình độ nào; hiện nay nhân viên trong công ty có hội đủ điều
đó không hay phải tuyển mộ từ bên ngoài.

ườ

 Tuyển chọn nguồn nhân lực
“Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh

Tr

khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ
sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công
việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc” [8,108].
Tuyển chọn là quá trình tìm kiếm các ứng viên có đủ khả năng, kỹ năng và các
phẩm chất cá nhân để thực hiện các công việc cần thiết. Tuy nhiên, những ứng viên
SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

7


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

không được chọn không có nghĩa là họ không có đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu công
việc mà có thể do khả năng của họ không thích hợp hoặc cao hơn hay thấp hơn nhiều
so với tính chất, yêu cầu công việc đề ra.
Tương tự như tuyển mộ nguồn nhân lực, tuyển chọn cũng là một quá trình phức tạp

uế

và tốn nhiều công sức, đòi hỏi cán bộ tuyển chọn phải có nghiệp vụ chuyên môn, tầm hiểu
biết rộng rãi đồng thời còn phụ thuộc vào các chính sách tuyển dụng của công ty.

tế
H

Công cụ và phương tiện đầu tiên các công ty thường áp dụng trọng tuyển chọn

nhân sự là các thông tin trong hồ sơ nhân sự của các ứng viên nhằm so sánh các ứng
viên và lựa chọn các ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Thứ hai là các bài trắc
nghiệm về thành tích, về năng khiếu, sở thích, về tính trung thực, y học... các trắc

h

nghiệm này nhằm tìm ra các khả năng tiềm ẩn cũng như có thể dự đoán được kết quả

in

thực hiện công việc trong tương lai của các ứng viên. Công cụ thứ ba các công ty rất

cK

hay sử dụng là phỏng vấn tuyển chọn với các bảng phỏng vấn gồm những câu hỏi đã
được thiết kế sẵn nhằm đánh giá các ứng viên một cách toàn diện và chính xác hơn.
Như vậy, quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản trị

họ

nhân sự đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn. Quyết định tuyển chọn
có ý nghĩa rất lớn đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi quá trình
tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp

Đ
ại

với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức
giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt
hại trong quá trình thực hiện công việc. Do đó, để đạt được kết quả tuyển chọn tốt phải

ng

cần có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và
đánh giá các thông tin một cách khoa học.

ườ

1.1.2. Yêu cầu đối với tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong các hoạt động quản trị

Tr

cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hơn nữa phí tổn tuyển
dụng nhân viên lại rất cao. Chính vì vậy, trước khi thực hiện công tác này, các nhà
quản trị cần phải đặt ra yêu cầu tuyển dụng phù hợp, cụ thể:
 Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực, phù hợp với chiến
lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những
trường hợp cần thiết.
SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

8


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

 Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc,
đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí
đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động).
 Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức.

nhiệm vụ được giao. [6,70]

tế
H

1.1.3. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng nguồn nhân lực

uế

 Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với những

Theo Bùi Văn Chiêm (2013), quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bị ảnh
hưởng bởi nhóm các yếu tố bên trong và nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.
1.1.3.1. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp

h

Uy tín của tổ chức trên thị trường: tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao

cK

nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.

in

động, người lao động khi đi xin việc họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là yếu tố quan trọng tác động đến
hoạt động tuyển dụng vì tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về chi phí.

họ

Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp: chính sách đào tạo, đề
bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất kỳ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các
chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì

Đ
ại

sẽ giúp doanh nghiệp thu hút nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng và

trung thành hơn với doanh nghiệp.

Các yếu tố khác: văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện

ng

làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự
gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc,

ườ

được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến,
giúp đỡ... Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và
làm việc lâu dài trong tổ chức. [6,70]

Tr

1.1.3.2. Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Cung lao động, cầu lao động trên thị trường: khi doanh nghiệp có nhu cầu về

lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó, doanh
nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của
doanh nghiệp về số lượng và chất lượng.

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

9


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

Quan niệm về nghề nghiệp công việc: ở các thời gian khác nhau thì quan niệm
về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các
công việc của tổ chức đang là công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ
thu hút được nhiều người lao động hơn.

uế

Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế: dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn
bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển

tế
H

được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.

Sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng: ở
Việt Nam sự cạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽ là một
vấn đề mà các tổ chức luôn phải quan tâm.

in

h

Các văn bản pháp lý của nhà nước: đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành
tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định. [6,71]

cK

1.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm 2 quy trình, đó là quy trình
tuyển mộ và quy trình tuyển chọn

họ

1.2.1. Quy trình tuyển mộ

Giải pháp thay thế
Tuyển mộ

ng

Đ
ại

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ

Phương pháp tuyển mộ

Tr

ườ

Nguồn nội bộ

Tiến hành tuyển mộ
Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển mộ nguồn nhân lực[2,16]
SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

10


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

1.2.1.1. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về
nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch
lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó.” [8,65]

uế

Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực: bao gồm 4 bước:
Bước 1: Đề ra và dự báo nhu cầu

tế
H

Khi thực hiện bước này, trên cơ sở phân tích các kế hoạch kinh doanh và hiện
trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể là số lượng người sẽ nghỉ làm vì
những lý do khác nhau; từ đó, đưa ra những dự báo nhu cầu về số lượng, chất lượng
lao động. Trong quá trình dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, cần ưu tiên dự báo về khả

Bước 2: Đề ra chính sách và kế hoạch

in

h

năng lao động sẵn có trong doanh nghiệp trước khi tìm kiếm từ nguồn bên ngoài.

cK

Sau khi đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng lao động sẵn có, sẽ xảy ra 3 trường
hợp: cân bằng, thừa hoặc thiếu nhân lực. Trong trường hợp thừa hay thiếu nhân lực

có của doanh nghiệp.

họ

cần đề ra các chính sách và các kế hoạch phù hợp, gắn chặt với khả năng tài chính hiện

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Đ
ại

Qua 3 trường hợp được xác định ở bước 2, việc thực hiện kế hoạch sẽ khác
nhau tùy trường hợp doanh nghiệp mà gặp phải.
 Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối): trong trường hợp này, nhu cầu

ng

nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch
vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của tổ chức. Do đó, công việc cần làm

ườ

trong trường hợp này là:

Tr

 Bố trí, sắp xếp lại nguồn lực trong nội bộ.
 Thực hiện kế hoạch hóa kế cận.
 Thực hiện chương trình đào tạo, phát triển kỹ năng quản lý cho người lao động.
 Đề bạt, thăng chức.
 Tuyển mộ người mơi thay thế cho người về hưu, chuyển đi nơi khác.
 Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động): trường hợp này, nhu

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

11


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

cầu lao động cho sản xuất và hoạt động kinh doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số
lượng có khả năng cung cấp. Tổ chức cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy
động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài tổ chức. Cụ thể:
 Đào tạo kỹ năng, đào tạo lại những lao động hiện thời.

uế

 Thuyên chuyển trong nội bộ tổ chức.
 Tuyển mộ lao động mới.

tế
H

 Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý.

 Ký hợp đồng phụ với các tổ chức khác để tăng thêm gia công sản phẩm.
 Thuê lao động làm việc không trọn ngày, sử dụng lao động tạm thời

h

 Huy động người trong tổ chức làm thêm giờ.

in

 Cầu nhân lực nhỏ hơn cung nhân lực (thừa lao động): ngược lại với trường

cK

hợp trên, có thể do nhu cầu của xã hội vè sản phẩm bị giảm sút so với thời kỳ trước
dẫn đến tổ chức bị thừa lao động so với nhu cầu. Hoặc cũng có thể do tổ chức làm ăn
thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt, vì thế mà thừa lao

họ

động. Giải pháp:

 Thuyên chuyển đến bộ phận thiếu nhân lực.

Đ
ại

 Tạm thời không thay thế những người chuyển đi.
 Giảm giờ lao động.
 Chia sẻ công việc.

 Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời.

ng

 Cho tổ chức khác thuê lao động.

ườ

 Vận động nghỉ hưu sớm.
 Vận động nhân viên mất sức tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần.

Tr

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Đây là bước đánh giá việc thực hiện của từng giai đoạn, quy trình xem có phù

hợp với mục tiêu đã đề ra hay không, từ đó đưa ra những điều chỉnh kịp thời.[2,13]
1.2.1.2. Giải pháp thay thế tuyển mộ
Hợp đồng thầu lại: một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ

được có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại.
SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

12


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

Làm thêm giờ: biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và
tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Tuy nhiên, việc tổ chức làm thêm giờ
phải chú ý đến một số vấn đề như: tuân theo điều khoản quy định trong “Bộ luật Lao động
của nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam”, không lạm dụng làm thêm giờ quá

uế

nhiều gây tình trạng căng thẳng ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động,...

Nhờ giúp tạm thời: đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một DN nhờ một

tế
H

DN khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn, mang tính chất tạm thời.

Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào tạo
thấp và làm việc lâu dài.

h

Thuê lao động từ công ty cho thuê: đây là hình thức giúp giảm bớt các chi phí

in

có liên quan đến nhân sự. Hơn nữa, các lao động được thuê có thể tham gia vào kế

cK

hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được
chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ luật cao hơn.[6,78]
1.2.1.3. Tuyển mộ

họ

 Nguồn và phương pháp tuyển mộ

 Nguồn bên trong tổ chức: bao gồm những người đang làm việc tại tổ chức

Đ
ại

nhưng có nhu cầu thuyên chuyển đến vị trí khác trong tổ chức.
Ưu điểm:

 Cho phép tổ chức sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có.

ng

 Tạo động lực, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, làm tăng sự thỏa mãn

đối với công việc, tăng tình cảm, lòng trung thành của mọi người đối với tổ chức.

ườ

 Tiết kiệm chi phí tuyển dụng.
 Nhân sự hiện có sẽ hiểu được mục tiêu của tổ chức hơn, mau chóng thích

Tr

nghi với điều kiện làm việc mới, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không
bị gián đoạn.
 Hạn chế tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
 Tổ chức đã biết được lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách
nhiệm của nhân viên hiện có.

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

13


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

Nhược điểm:
 Gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc
ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo...
 Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên cần tuyển.

uế

 Gây xáo trộn về mặt tổ chức. Trong đơn vị dễ hình thành nhóm “những ứng
viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống

tế
H

nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với
lãnh đạo, dễ chia bè phái, khó làm việc.

Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau:

in

được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.

h

 Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ. Bản thông báo này

trong tổ chức.

cK

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên
 Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ

họ

năng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần
mềm nhân sự của các công ty.[6,73]

 Nguồn bên ngoài tổ chức: là những người mới đến xin việc, những người này

Đ
ại

bao gồm: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy
nghề (cả những người được đào tạo trong và ngoài nước); Những người đang trong thời
gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

ng

Ưu điểm:

 Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng, chất lượng.

ườ

 Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

Tr

 Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.
 Họ có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người

trong tổ chức phản ứng.
Nhược điểm:
 Tốn nhiều thời gian và chi phí cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập

nhân viên.

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

14


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

 Gây tâm lý thất vọng cho những người làm việc trong tổ chức vì họ không
có cơ hội để thăng tiến, từ đó nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện mục tiêu
của tổ chức.

thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ nếu không họ sẽ kiện.

uế

 Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc tại các đối thủ cạnh tranh
Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau:

tế
H

 Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong DN.

 Phương pháp thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện tuyền thông. Đối
với phương pháp này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên
lạc với cơ quan tuyển mộ.

in

h

 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới
thiệu việc làm. Đây là phương pháp thường được áp dụng đối với những tổ chức

cK

không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.

 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm.

họ

 Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự
tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.[6,74]
 Nơi và thời gian tuyển mộ

Đ
ại

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là yếu tố quyết
định đến sự thành công của quá trình tuyển. Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ, phải
chú ý tới một số vấn đề sau:

ng

 Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình,

mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

ườ

 Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của

Tr

những lao động tốt nhất.
 Nếu lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì sẽ làm tăng

khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ.
Sau khi xác định nơi tuyển mộ, vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời
gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển
mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm), kế

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

15


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương
ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trường, tính chất công nghệ). [8,102]
 Tiến hành tuyển mộ
Khi đã lập xong kế hoạch tuyển mộ, xây dựng các giải pháp thay thế, xác định

uế

nguồn và phương pháp tuyển mộ cũng như nơi và thời gian tuyển thì các hoạt động
tuyển mộ được tiến hành.

tế
H

Trong quá trình tuyển mộ, các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người

lao động có trình độ cao trong thị trường cạnh tranh gay gắt. Với điều kiện đó, các tổ
chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người
phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ

in

h

sẽ làm việc dài lâu trong tổ chức.

Hình thức gây chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để

cK

gây được ấn tượng mạnh về tổ chức, nên truyền tải những hình ảnh đẹp có lợi cho tổ
chức và phải vẽ ra được viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm
thực tế cho thấy:

họ

 Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công
việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so

Đ
ại

với việc cung cấp thông tin tô hồng.
 Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ
ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được

ng

các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họ sẵn sàng đón nhận các tình huống được
coi là xấu nhất.

ườ

Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả vì năng lực của

người tuyển mộ có tính chất quyết định đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình

Tr

tuyển mộ những nhân viên và cán bộ tuyển mộ là người đại diện cho tổ chức, vì vậy
những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ
phải đảm bảo các yêu cầu sau: có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên
môn, hiểu cặn kẽ về kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực
như tâm lý xã hội, công nghệ, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn... [8,103]

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

16


Khóa Luận Tốt Nghiệp Đại Học

GVHD: ThS. Trương Thị Hương Xuân

1.2.2. Quy trình tuyển chọn
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn tuyển chọn

tế
H

Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn

uế

Sàng lọc qua đơn xin việc

in

h

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên

cK

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

họ

Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình tuyển chọn

Tham quan công việc

Đ
ại

Ra quyết định tuyển chọn

Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực. [8,109]

ng

1.2.2.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa

ườ

các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người
xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá

Tr

nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra
những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.

Quá trình phỏng vấn sơ bộ ở bước này nếu phát hiện được các cá nhân không

có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được
quyết định này phải dựa trên các tiêu chuẩn được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Cụ thể:

SVTH: Huyền Tôn Nữ Thảo Quyên – K45 QTNL

17