Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên tại trường đại học nghệ thuật – đại học huế
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.13 MB, 103 trang )
tế
H
uế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----- -----
in
h
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
cK
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
NGHỆ THUẬT – ĐẠI HỌC HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Giáo viên hướng dẫn:
Lê Thị Kim Nhung
ThS. Bùi Văn Chiêm
Lớp: K45 – Quản trị nhân lực
Huế, tháng 05 năm 2015
uế
Trong quá trình nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho
tế
H
giảng viên tại Trường Đại học Nghệ thuật – Đại học Huế” với vốn kiến thức, điều kiện
về thời gian có giới hạn nên tôi không thể tránh khỏi những sai sót và hạn chế nhất định.
Qua quá trình thu thập thông tin, điều tra khảo sát, xử lí và tổng hợp số liệu nội dung
nghiên cứu một cách khách quan. Cuối cùng đề tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao động
in
h
lực làm việc cho giảng viên tại Trường Đại học Nghệ thuật – Đại học Huế” cũng được
hoàn thành. Để hoàn thành đề tài nghiên cứu này, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ,
cK
động viên và góp ý từ nhiều phía, vì vậy kết thúc bài nghiên cứu tôi muốn gửi lời cảm ơn
chân thành đến những người đã đồng hành cùng tôi trong suốt quá trình nghiên cứu của
mình.
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
Đầu tiên, tôi muốn gửi lời cảm ơn ế
đn thầ
y ThS. Bùi Văn Chiêm đã tận tình
giảng dạy, chỉbảo, truyền đạt, hướng dẫn tận tình và đóng góp ý kiến, chia sẻ
cho tôi những kinh nghiệm nghiên cứu vô cùng quý báu vềquá trình thực hiện đề
tài đểbài nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
Lời cảm ơn th
ứhai tôi xin gửi đến toàn thểanh, chịcán bộhành chính, các
thầy, cô giáo và ban lãnh đạo của Trường Đạ
i học Nghệthuậ
t đã nhiệt tình giúp đỡ
tôi trong quá trình thự
c hiện đềtài.
Cuố
i cùng tôi muố
n cả
m ơnấ
tt cảnhữ
ng bạ
n bè đã đồ
ng hành và sát cánh cùng
tôi trong nhữ
ng lúc khó khăn đểhoàn thành tố
t đềtài nghiên cứ
u này.
Mộ
t lầ
n nữ
a, tôi xin chân thành cả
m ơn!
SVTH : Lê Thị Kim Nhung
Huế,tháng 5 năm 2015
Sinh viên thực hiện
Lê ThịKim Nhung
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN..................................................................................................................i
MỤC LỤC ..................................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU .............................................. vi
uế
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ............................................................................... viii
tế
H
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ................................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài..........................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................................2
h
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...............................................................................2
in
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................3
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..............................................5
cK
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.......................................5
1.1. Cơ sở lý luận...........................................................................................................5
họ
1.1.1. Khái niệm về các vấn đề liên quan........................................................................5
1.1.1.1.Giảng viên cơ hữu ...............................................................................................5
1.1.1.2.Động lực ..............................................................................................................5
Đ
ại
1.1.1.3.Động cơ ...............................................................................................................6
1.1.1.4.Động lực lao động ...............................................................................................6
1.1.1.5.Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động ................................................8
ng
1.1.1.6.Tạo động lực lao động .........................................................................................8
1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức ..................9
ườ
1.1.2.1. Đối với người lao động ......................................................................................9
1.1.2.2.Đối với tổ chức ..................................................................................................10
Tr
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động .....................................................10
1.1.3.1.Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943).....................................................10
1.1.3.2.Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)...........................................................13
1.1.3.3.Thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963) ...................................................14
1.1.3.4.Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)........................................................14
1.1.3.5.Học thuyết tăng cường tích cực.........................................................................16
SVTH : Lê Thị Kim Nhung
ii
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
1.1.3.6.Học thuyết đặt mục tiêu.....................................................................................16
1.2. Cơ sở thực tiễn .................................................................................................................17
1.2.1. Một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực cho nhân viên ............................17
1.2.2. Thực tiễn về vấn đề tạo động lực cho giảng viên ................................................20
uế
1.3. Mô hình nghiên cứu và định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc........21
1.3.1. Mô hình nghiên cứu .............................................................................................21
tế
H
1.3.2. Định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc.....................................22
1.3.2.1.Môi trường làm việc ..........................................................................................22
1.3.2.2.Thu nhập và phúc lợi .........................................................................................22
1.3.2.3.Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp......................................................24
in
h
1.3.2.4.Quan hệ với cấp trên..........................................................................................25
1.3.2.5.Đặc điểm và phân công công việc.....................................................................25
cK
1.3.2.6.Xác định rõ mục tiêu .........................................................................................26
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGHỆ
họ
THUẬT .........................................................................................................................28
2.1. Tổng quan về Trường Đại học nghệ thuật......................................................................28
Đ
ại
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trường.....................................................28
2.1.1.1.Các giai đoạn phát triển của trường ..................................................................28
2.1.1.2.Sứ mệnh và tầm nhìn .........................................................................................29
ng
2.1.1.3.Chức năng và nhiệm vụ của Trường .................................................................30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý............................................................................31
ườ
2.1.3. Cơ sở vật chất.......................................................................................................32
2.1.4. Tài chính ..............................................................................................................32
Tr
2.2. Tình hình nguồn nhân lực hiện có của Trường Đại học Nghệ thuật ............................33
2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực....................................................................................33
2.2.1.1.Tình hình chung về nhân sự toàn trường...........................................................33
2.2.1.2.Tình hình nhân sự về giảng viên cơ hữu ...........................................................35
2.2.2. Công tác tạo động lực cho đội ngũ giảng viên của nhà trường trong thời gian qua
.....................................................................................................................36
SVTH : Lê Thị Kim Nhung
iii
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
2.2.2.1.Chính sách lương...............................................................................................36
2.2.2.2.Công tác thực hiện chính sách phúc lợi.............................................................37
2.2.2.3.Chế độ làm việc của giáo viên nhà trường ........................................................37
2.2.2.4.Chính sách khen thưởng, kỷ luật .......................................................................37
uế
2.2.2.5.Chính sách đào tạo.............................................................................................38
2.3. Phân tích ý kiến đánh giá của đội ngũ cán bộ giảng viên cơ hữu về các yếu tố ảnh
tế
H
hưởng đến động lực làm việc tại trường Đại học Nghệ thuật ..................................... 39
2.3.1. Mô tả tổng thể nghiên cứu...................................................................................39
2.3.2. Độ tin cậy của thang đo ......................................................................................41
2.3.3. Phân tích hồi qui đo lường mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của từng nhóm
in
h
nhân tố ...........................................................................................................................44
2.3.3.1. Các giả thuyết .....................................................................................................45
cK
2.3.3.2.Kiểm tra sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc...........................45
2.3.3.3.Kiểm tra đa cộng tuyến: ....................................................................................45
2.3.3.4.Kiểm định độ phù hợp mô hình (Giá trị F) .......................................................46
họ
2.3.3.5.Đánh giá độ phù hợp của mô hình.....................................................................47
2.3.3.6. Mô hình hồi qui ..................................................................................................49
Đ
ại
2.3.4. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên ..............51
2.3.4.1. Về thu nhập và phúc lợi...................................................................................51
2.3.4.2. Về đặc điểm và phân công công việc ...............................................................53
ng
2.3.4.3. Về xác định rõ mục tiêu....................................................................................54
2.3.4.4. Về cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp................................................55
ườ
2.3.4.5. Về môi trường làm việc....................................................................................56
2.3.4.6. Đánh giá chung của đội ngũ cán bộ giảng viên về động lực làm việc ............57
Tr
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC
NGHỆ THUẬT ............................................................................................................59
3.1. Định hướng của Nhà trường trong thời gian tới ............................................................59
3.2. Những vấn đề còn tồn đọng ............................................................................................60
3.3. Những giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên...............................60
SVTH : Lê Thị Kim Nhung
iv
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
3.3.1. Giải pháp chung...................................................................................................60
3.3.2. Giải pháp cụ thể...................................................................................................61
3.3.2.1. Giải pháp về yếu tố thu nhập và phúc lợi .........................................................61
3.3.2.2. Giải pháp về yếu tố đặc điểm và phân công công việc ....................................62
uế
3.3.2.3. Giải pháp về yếu tố xác định rõ mục tiêu.........................................................63
3.3.2.4. Giải pháp về yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp .....................63
tế
H
3.3.2.5. Giải pháp về yếu tố Môi trường làm việc.........................................................64
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................65
1. Kết luận .....................................................................................................................65
2. Kiến nghị ...................................................................................................................66
in
h
2.1. Đối với Bộ Giáo dục và Đào tạo....................................................................................66
2.2. Đối với Đại học Huế .......................................................................................................66
cK
2.3. Đối với Trường Đại học nghệ thuật...............................................................................66
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................68
SVTH : Lê Thị Kim Nhung
v
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
CBCC
Cán bộ công chức
CBGV
Cán bộ giảng viên
CBVC
Cán bộ viên chức
CSVC
Cơ sở vật chất
HSSV
Học sinh sinh viên
PGS
Phó Giáo sư
QTNL
Quản trị nhân lực
SV
Sinh viên
ThS
Thạc sĩ
TMCP
Thương mại cổ phần
in
cK
Trách nhiệm hữu hạn
TNHH
Tiến sĩ
họ
TS
Trách nhiệm hữu hạn
Tr
ườ
ng
Đ
ại
TNHH
tế
H
Nghĩa tiếng Việt
h
Từ viết tắt
uế
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
SVTH : Lê Thị Kim Nhung
vi
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg .....................................................................13
Bảng 2: Tình hình chung về nhân sự toàn trường .........................................................33
uế
Bảng 3: Tình nhân sự về giảng viên cơ hữu..................................................................35
Bảng 4: Tổng hợp đặc trưng của giảng viên được phỏng vấn tại trường......................39
tế
H
Bảng 5: kết quả Cronbach’s Alpha................................................................................42
Bảng 6: Hệ số tương quan Pearson ...............................................................................45
Bảng 7: Đo lường đa cộng tuyến...................................................................................46
h
Bảng 8: Kết quả phân tích ANOVA..............................................................................47
in
Bảng 9: Đánh giá về độ phù hợp của mô hình hồi quy .................................................47
Bảng 10:Hệ số phân phối chuẩn phần dư ......................................................................48
cK
Bảng 11: Kết quả phân tích hồi qui ...............................................................................49
Bảng 12: Đánh giá của giảng viên về yếu tố thu nhập và phúc lợi ...............................52
Bảng 13: Đánh giá của giảng viên về yếu tố đặc điểm và phân công công việc ..........53
họ
Bảng 14: Đánh giá của giảng viên về yếu tố xác định rõ mục tiêu ...............................54
Bảng 15: Đánh giá của giảng viên về yếu tố cơ hội thăng tiến và phát triển nghề
Đ
ại
nghiệp............................................................................................................................55
Bảng 16: Đánh giá của giảng viên về yếu tố môi trường làm việc ...............................56
Tr
ườ
ng
Bảng 17: Đánh giá của giảng viên về yếu tố động lực làm việc ...................................57
SVTH : Lê Thị Kim Nhung
vii
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 1: Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow .......................................................... 11
Sơ đồ 1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg ....................................................................13
uế
Sơ đồ 2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .................................................................15
tế
H
Sơ đồ 3: Mô hình tạo động lực cho các trường đại học công lập..................................19
Sơ đồ 4: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ................21
của cán bộ giảng viên ....................................................................................................21
Tr
ườ
ng
Đ
ại
họ
cK
in
h
Biểu đồ 1: Phân phối chuẩn phần dư..............................................................................48
SVTH : Lê Thị Kim Nhung
viii
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Ngày nay, vai trò của nguồn nhân lực không chỉ quan trọng đối với các doanh
nghiệp mà đối với các tổ chức hành chính sự nghiệp nó cũng đóng vai trò rất quan
uế
trọng. Nguồn nhân lực cũng chính là chìa khóa thành công của mọi tổ chức vì đó là
nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, có
tế
H
thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của nó. Mặt khác, đối với một
cơ sở đào tạo như Trường Đại học Nghệ Thuật thì người dạy và người học là hai nhân
tố đóng vai trò quan trọng, để người học học tốt thì người dạy phải tốt. Vì vậy, để đội
h
ngũ cán bộ giảng viên có thể phát huy hết khả năng, năng lực và trình độ của mình thì
in
người quản lý ngoài việc có các chính sách tuyển dụng, đào tạo hiệu quả thì điều quan
trọng trên hết mà một tổ chức cần phải thực hiện là khuyến khích, động viên cán bộ
cK
giảng viên của họ thông qua việc cung cấp những cơ hội và tạo điều kiện tốt nhất để
phát triển bản thân. Nếu được khuyến khích thích hợp, kịp thời và đúng lúc chắc chắn
họ
sẽ tạo được động lực cho họ lao động hăng say, sáng tạo và luôn đổi mới, để nâng cao
chất lượng đào tạo, tạo sự gắn kết giữa giáo viên với nhà trường. Muốn làm được điều
đó, việc đầu tiên là phải hiểu rõ về con người và coi đó là trung tâm của sự phát triển.
Đ
ại
Trường Đại học Nghệ Thuật với 58 năm hình thành và phát triển với đội ngũ
cán bộ gắn bó lâu năm có kinh nghiệm giảng dạy và đào tạo, cũng như quản lý. Tuy
nhiên, với đội ngũ cán bộ giảng viên có nhiều đặc thù riêng so với các trường đại học
ng
trực thuộc khác để quản lý được đội ngũ cán bộ sao cho có hiệu quả thì các nhà quản
lý cần phải thường xuyên quan tâm, chú ý đến việc sử dụng các biện pháp tạo động lực
ườ
sao cho phù hợp với từng thời kỳ, với từng nhân viên của mình. Hiện tại, Trường Đại
học Nghệ Thuật đã và đang có các chính sách tác động đến động lực làm việc của cán
Tr
bộ nhưng trong thực tế mức độ ảnh hưởng của các chính sách này đến các cán bộ như
thế nào là điều đáng quan tâm. Do đó, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của cán bộ giảng viên để đưa ra các giải pháp nhằm thúc đẩy cán bộ giảng
viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả công việc và năng suất lao động cao
hơn, đồng thời nâng cao sự thỏa mãn của cán bộ giảng viên.
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
1
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
Xuất phát từ lý do đó, trong thời gian thực tập tại Trường Đại học Nghệ Thuật,
tôi quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho giảng viên tại
Trường Đại học Nghệ thuật – Đại học Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
uế
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
-Hệ thống hóa nội dung lý luận và thực tiễn về những vấn đề liên quan tới các
tế
H
yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ giảng viên tại Trường Đại học
Nghệ Thuật.
-Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy giảng viên làm việc hiện tại
của Trường Đại học Nghệ Thuật.
in
h
-Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc và mức độ ảnh hưởng của chúng đến
động lực làm việc của cán bộ giảng viên tại Trường Đại học Nghệ Thuật.
gắn bó lâu dài với Nhà trường.
2.2. Câu hỏi nghiên cứu
cK
-Đề xuất giải pháp góp phần tạo động lực thúc đẩy giảng viên làm việc tốt và
họ
-Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ giảng viên
tại Trường Đại học Nghệ Thuật?
Đ
ại
-Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ
giảng viên tại Trường Đại học Nghệ Thuật như thế nào?
-Các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán
ng
bộ giảng viên của trường là gì?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
ườ
3.1. Đối tượng nghiên cứu
-Đối tượng điều tra: Đội ngũ cán bộ giảng viên cơ hữu đang làm việc tại Trường
Tr
Đại học Nghệ thuật.
-Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội
ngũ cán bộ giảng viên đang làm việc tại Trường Đại học Nghệ thuật.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
-Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực
tiễn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ cán bộ giảng viên
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
2
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
đang làm việc tại Trường Đại học Nghệ thuật, dựa trên cơ sở phân tích đó đưa ra các
giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của họ.
-Phạm vi không gian: Trường Đại học Nghệ thuật.
-Phạm vi thời gian:
uế
+ Số liệu sơ cấp: Được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi với
đội ngũ cán bộ giảng viên đang làm việc tại trường từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2015.
tế
H
+ Số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu thô từ phía Trường Đại học Nghệ thuật
giai đoạn từ năm 2012 đến 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
h
-Dữ liệu thứ cấp:
cK
+ Thông tin trên trang web của trường.
in
+ Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận như phòng tổ chức – hành chính…
+ Các bài viết trên sách báo, internet.
+ Khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên khóa trước và các nghiên cứu tiến hành
họ
trước đó.
- Dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu về động lực làm việc chủ yếu thông qua điều tra
phỏng vấn bằng bảng hỏi. Tiến hành điều tra tổng thể trên những cán bộ giảng viên cơ
Đ
ại
hữu của Trường Đại học Nghệ thuật. Thu thập đánh giá của cán bộ giảng viên về các
yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của họ. Bảng hỏi được thiết lập dựa trên các
yếu tố tác động tới động lực làm việc. Dùng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5
ng
tương ứng với ý kiến đánh giá từ “rất không đồng ý” đến “ rất đồng ý”.
Ngoài ra bảng hỏi còn thu thập thông tin về giới tính, thu nhập, trình độ chuyên
ườ
môn và vị trí làm việc, thời gian công tác để so sánh động lực làm việc của các đối
Tr
tượng khác nhau. Phiếu điều tra bao gồm 2 phần:
Phần 1: Thông tin chung.
Phần 2: Lấy ý kiến đánh giá của cán bộ giảng viên theo thang đo Likert.
4.2. Phương pháp điều tra
Vì số lượng giảng viên cơ hữu của Nhà trường chỉ có 72 người nên đề tài tiến
hành điều tra tổng thể toàn bộ giảng viên cơ hữu tại trường đại học Nghệ thuật để đảm
bảo tính khách quan và chính xác. Nhưng do một số lý do như giảng viên nghỉ sinh (1
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
3
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
người), đi học (12 người) và đi công tác (4 người) không có mặt tại thời gian tiến hành
điều tra nên tôi chỉ tiến hành điều tra 55 giảng viên cơ hữu có mặt tại trường.
4.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm xử lý dữ liệu SPSS phiên bản 20.0. Sau
uế
khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ tiếp tục được đưa vào để phân tích:
4.3.1. Phương pháp phân tích thống kê mô tả
tế
H
Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống
kê như số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối
để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự của trường nhằm đáp ứng mục đích
nghiên cứu đề tài.
in
h
Phân tích thống kê mô tả để thể hiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra (sử dụng cho
các biến định danh). Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát
cK
như: giới tính, thời gian công tác, vị trí làm việc, học vị và thu nhập hàng tháng.
4.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Sử dụng hệ số Cronbach’s alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng
họ
trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình. Những biến không đảm bảo độ
tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu. Qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại nếu hệ số
Đ
ại
tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 và thang đo sẽ
được chấp nhận khi hệ số Cronbach Alpha đạt từ 0.6 trở lên. Sau khi kiểm định độ tin
cậy của thang đo, xây dựng mô hình điều chỉnh để đưa vào phân tích hồi qui.
ng
4.3.3. Phân tích hồi qui
Hồi qui tuyến tính bội và kiểm định với mức ý nghĩa 5%: Sử dụng phương pháp
ườ
Enter và hệ số xác định R2 điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình.
Ngoài ra, để đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng cuối
Tr
cùng là phù hợp, ta sử dụng các kiểm định tính độc lập của phần dư (dùng đại lượng
thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận Tolerance và
hệ số phóng đại VIF).
Kiểm tra mối tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng và động lực làm việc của
cán bộ giảng viên dựa vào giá trị tương quan r và mức ý nghĩa sig.
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
4
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
uế
1.1.1. Khái niệm về các vấn đề liên quan
tế
H
1.1.1.1. Giảng viên cơ hữu
Theo Luật Giáo dục – 2005 tại mục 3 điều 70 chương IV quy định: Giảng viên
là nhà giáo làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục ở các trường cao đẳng và đại học. Giảng
viên là viên chức thuộc ngành giáo dục đào tạo. Chức danh của giảng viên bao gồm trợ
Giảng viên cơ hữu gồm có:
cK
- Giảng viên trong biên chế.
in
h
giảng, giảng viên, giảng viên chính, phó giáo sư, giáo sư.
- Giảng viên ký hợp đồng lao động với trường.
1.1.1.2. Động lực
họ
Trong kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
-Theo từ điển tiếng việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”.
Đ
ại
-“Động lực (Motivation): Sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục
tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thoả mãn những nhu cầu cá nhân”.
-Theo nhà nghiên cứu Mitchell ông cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một
cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình” ( Mitchell, năm 1999).
ng
-Theo nhà nghiên cứu Bolton: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm
để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình
ườ
theo hướng đạt được mục tiêu”.
Tóm lại, tuy có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc nhưng
Tr
chúng ta có thể hiểu động lực làm việc là sức mạnh tác động lên một người hoặc là sức
mạnh nảy sinh ngay trong lòng con người, thúc đẩy người đó hành động hướng đến
một mục tiêu nhất định. Nó bao gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình.
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
5
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
1.1.1.3. Động cơ
Động cơ làm việc được hiểu theo nhiều cách khác nhau như sau:
PGS.TS. Lê Thế Giới cho rằng “Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn
bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo
uế
đuổi một cách thức hành động đã xác định”.
Trong bài giảng Môn Hành vi khách hàng của thầy Tống Viết Bảo Hoàng,
tế
H
trường Đại học Kinh tế Huế, thầy có trích dẫn 2 định nghĩa động cơ:
-Định nghĩa thứ nhất theo Leon G.Schiffman và Leslie Lazar Kanuk: Động cơ
là động lực bên trong mỗi cá nhân thúc đẩy họ hành động. Động lực này được sinh ra
bởi trạng thái căng thẳng do nhu cầu chưa được thỏa mãn.
in
h
-Định nghĩa thứ hai theo Philip Kotler: Động cơ là nhu cầu đã trở nên bức thiết
buộc con người phải hành động để thỏa mãn nó. Khi nhu cầu được thỏa mãn thì sẽ
động cơ sẽ tạm biến mất.
1.1.1.4. Động lực lao động
cK
giảm bớt trạng thái căng thẳng, và khi không còn trạng thái căng thẳng này nữa thì
họ
Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại của tổ chức. Vấn đề tạo động lực
Đ
ại
trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất
lao động.
ng
Trên thực tế có nhiều quan niệm về động lực làm việc, theo giáo trình quản trị
nhân lực thì “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
ườ
nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả
của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống
Tr
và làm việc của con người”.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, tác giả cho rằng:
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
6
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như của bản thân người lao động”.
Như vậy, suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính
uế
bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm
sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục
tế
H
vụ cho tổ chức.
Bản chất của động lực lao động
+ Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi
h
trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực
in
chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác
nỗ lực làm việc khác nhau.
cK
nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những
+ Động lực lao động không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường
xuyên thay đổi. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực lao động cũng như không có
họ
động lực lao động. Vào thời điểm này, động lực lao động cao nhưng có lúc động lực
lao động lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản than người lao động. Chính nhờ đặc
Đ
ại
điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động để họ có thể
phát huy được nỗ lực của mình.
+ Động lực lao động mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự
ng
cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản
chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị
ườ
động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức, sự chủ động của cá nhân phải ở trong khuôn khổ.
Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc một
Tr
cách hiệu quả nhất. Phải có nghệ thuật để tăng cường tính tự nguyện của người lao động.
+ Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực lao
động giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc
hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, phải hiểu rằng
động lực là một nhân tố chứ không phải là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
7
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
cá nhân và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào
trình độ, tay nghề của người lao động, và cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc….
Người lao động dù không có động lực lao động thì cũng có thể hoàn thành công
việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn có trách
uế
nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ làm việc
theo quán tính và khả năng. Nhưng khi đó, kết quả của công việc lại không phản ánh
tế
H
đúng được khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc được
hoàn thành mà họ còn làm được tốt hơn rất nhiều. Có thể là hoàn thành công việc sớm
hơn thời hạn, có thể làm việc vượt chỉ tiêu đưa ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ
được bộc lộ và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, trở nên vững mạnh
h
hơn, tạo được thế cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay.
in
Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hành
cK
động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thức
được phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ.
1.1.1.5. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động
họ
Qua việc tìm hiểu, nghiên cứu động cơ và động lực của người lao động ta thấy
động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ mật thiết với nhau. Động cơ là
Đ
ại
cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động, ngược lại động lực lao động sẽ góp
phần củng cố động cơ lao động.
Động cơ lao động là lý do để cá nhân tham gia vào quá trình lao động, còn động
lực lao động là mức độ hưng phấn của cá nhân khi tham gia làm việc. Động cơ vừa có
ng
thể tạo ra động lực mạnh mẽ cho người lao động, đồng thời tạo động lực tốt cho việc
quản lý lao động, bởi lẽ nó phụ thuộc vào đực tính của động cơ đó là gì và bên cạnh đó
ườ
động lực còn tạo ra từ các nhân tố khác như: Môi trường sản xuất, thu nhập, chính
Tr
sách Nhà nước…
Mối quan hệ giữa động cơ và động lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo
động lực cho người lao động khi đã nắm bắt được động cơ của họ.
1.1.1.6. Tạo động lực lao động
Một tổ chức chỉ có thể đạt năng suất lao động và hiệu quả công việc cao khi họ
có những nhân viên lao động tích cực và sáng tạo. Đạt được điều này hay không phụ
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
8
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
thuộc vào cách thức và phương pháp mà những nhà quản lý sử dụng để tạo động lực
làm việc.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động.
uế
PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, trường Đại học Kinh tế Quốc dân cho rằng: Tạo động
lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng
tế
H
nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và
phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có
động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công
tác. Mà nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
h
1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức
in
1.1.2.1.Đối với người lao động
cK
Động lực thúc đẩy làm việc không những là điều kiện mà còn là nhân tố quyết
định hành vi và hiệu quả công việc. Nhân tố cốt lõi trong việc quyết định đến động lực
thúc đẩy chính là nhu cầu của mỗi cá nhân.
họ
Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao
động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành
Đ
ại
công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao
động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phai thực hiện theo hợp đồng
lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo
và năng lực làm việc của nhân viên.
ng
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách
ườ
tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng.
Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với
những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ
Tr
gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa
mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì
họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi
có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
9
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình
độ để tự hoàn thiện mình. Nếu con người thiếu động lực nghĩa là con người đã thiếu đi
cái ước mơ khát vọng, thiếu phương hướng làm việc và mục đích sống.
1.1.2.2.Đối với tổ chức
uế
Tổ chức là nơi tập trung nhiều cá nhân riêng lẻ cùng làm việc hoạt động với
nhau. Người lao động trong tổ chức là một tài sản quý nhất, đồng thời cũng là nguồn
tế
H
đầu tư vào sản xuất năng động nhất. Có phát huy được năng lực công tác của người lao
động hay không là nhân tố quyết định đến sự thành bại của tổ chức.
Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng :
-Tạo sự gắn kết giữa lao động với tổ chức, giữ được nhân viên giỏi, giảm được
in
h
tỉ lệ nghỉ việc.
doanh nghiệp.
cK
-Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong
-Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
-Cơ sở để nâng cao chất lượng dạy và học.
họ
1.1.3. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận
Đ
ại
khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung
là: Việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích
lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức. Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo
ng
động lực lao động:
ườ
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943)
Theo nhà tâm lý học Abraham Maslow con người có các cấp độ khác nhau về
Tr
nhu cầu. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp được thõa mãn thì người ta sẽ có nhu cầu ở cấp độ
cao hơn. Nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn,
xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu
cầu ở cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Kết quả con người sẽ luôn được thúc đẩy
thực hiện công việc nào đó để thỏa mãn nhu cầu nhất định.
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
10
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
Từ đó các nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu
cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân
đó của họ, tạo điều kiện cho họ có nhu cầu mới có cấp bậc cao hơn, hoàn thiện hơn.
họ
cK
in
h
tế
H
uế
Hình 1: Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con
Đ
ại
người, bao gồm nhu cầu ăn uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu khác.v.v. Tại nơi
làm việc nhu cầu này được thể hiện ở mức độ trả lương hợp lý, đảm bảo người lao
động có thể nuôi sống bản thân và gia đình họ, đảm bảo có đủ thời gian để nghi ngơi,
ng
hồi phục sức lao động.
Nhu cầu an toàn: Khi con người được đáp ứng nhu cầu cơ bản nhất, thì người ta
ườ
sẽ tự đặt ra các nhu cầu khác ở cấp độ cao hơn. Khi đó, để sinh tồn hành vi của con
người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Bao gồm an toàn sinh mạng,
Tr
an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở
và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm lí. Con người đặt niềm tin
vào sự che chở của các tôn giáo, các chế độ bảo hiểm, kế hoạch tiết kiệm đều nhằm
thõa mãn nhu cầu được an toàn. Trong công việc, an toàn lao động được đặt lên hàng
đầu như trang thiết bị, bảo hộ lao động…
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
11
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Bản chất của con người là sống tập thể,
luôn mong muốn có mối quan hệ với những người khác, mong muốn thuộc về một bộ
phận, tổ chức nào đó, nhu cầu về tình cảm, tình thương. Tùy theo tính cách, cảnh ngộ,
trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các
uế
quốc gia khác nhau mà người ta có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu giao tiếp gồm
có các vấn đề tâm lí như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán
tế
H
thưởng, ủng hộ… đối với người lao động, nhu cầu xã hội thể hiện ở khía cạnh các mối
quan hệ trong công ty.
Để đáp ứng nhu cầu này, nhiều công ty đã tổ chức cho nhân viên những buổi dã
ngoại, cắm trại ngoài trời, các trò chơi tập thể tăng sự đoàn kết, kết nối giữa cá nhân và
in
h
tập thể, cá nhân và cá nhân. Kết quả cho thấy các hoạt động chung đem lại sự hứng
khởi cho người lao động, dẫn đến hiệu quả làm việc được năng cao.
cK
Nhu cầu được tôn trọng: Con người luôn mong muốn được người khác thừa
nhận năng lực, đóng góp của bản thân, được người khác tôn trọng. Nhu cầu được tôn
trọng chia làm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao
họ
gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích,
độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Khát
Đ
ại
vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có
danh dự, được biết đến…. Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa
nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là được ngư-
ng
ời khác coi trọng, ngưỡng mộ. Thường thì trong công việc, khi được khích lệ về thành
quả lao động của mình thì người ta hăng say làm việc hơn, hiệu quả hơn. Khi gia nhập
ườ
một tổ chức, nhóm con người luôn phấn đấu, thể hiện để được người khác coi trọng,
quý mến và muốn có vị trí nhất định trong nhóm đó.
Tr
Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Nhu cầu tự khẳng định là nhu
cầu tâm lí ở tầng thứ cao nhất của con người, là nhu cầu bộc lộ và phát triển năng lực
cá nhân. Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó
chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm
đều sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích. Nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với
nhà quản trị cấp cao.
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
12
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Frederick Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo
động lực. Herzberg chia cá yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong côn
việc thành hai nhóm:
uế
Frederick Herzberg - nhà tâm lý học người Mỹ đưa ra thuyết 2 nhân tố thúc đẩy
người lao động làm việc hiệu quả đó là các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì.
tế
H
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Các nhân tố động viên - yếu tố duy trì (nhân tố bên trong): Đạt kết quả mong
muốn, sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp, trách nhiệm, sự tiến bộ
thăng tiến và sự tăng trưởng như mong muốn. Khi các yếu tố này được thỏa mãn thì
h
người lao động coi như các yếu tố tất nhiên. Và khi không được thõa mãn thì sẽ gây
in
nên sự bất mãn trong công việc.
Các nhân tố duy trì - yếu tố thúc đẩy (nhân tố bên ngoài): Chế độ chính sách
cK
công ty và cách quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên trong công việc không
thích hợp, lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hay chứa đựng nhiều nhân
tố không công bằng, mối quan hệ giữa các cá nhân “có vấn đề”, điều kiện làm việc,
họ
đời sống cá nhân, sự đảm bảo của công việc, điều này gây nên sự lo lăng, bất an cho
người lao động.
Đ
ại
Bảng 1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
ườ
ng
THUYẾT HAI NHÂN TỐ
Các yếu tố duy trì
(phạm vi công việc)
Lương và các khoản phúc lợi phụ
Sự giám sát
Điều kiện làm việc
Các chính sách quản trị
Tr
Nhân viên bất
mãn và không
có động lực
Nhân tố
duy trì
Các yếu tố thúc đẩy
(nội dung công việc)
Công việc có ý nghĩa
Cảm nhận về sự hoàn thành
Có cơ hội thăng tiến
Sự công nhận khi hoàn thành công việc
(Nguồn: doanhnhan360.com)
Nhân viên
không còn bất
mãn nhưng
không có động
lực
Nhân tố
động viên
Nhân viên
không còn
bất mãn và có
động lực
Sơ đồ 1: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
13
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
Mặc dù có nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai
nhóm nhân tố như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì
không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Nhưng thực tế
lại cho thấy các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn
uế
trong công việc. Thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan
trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác
tế
H
động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
1.1.3.3. Thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)
Năm 1963, J.Stacey Adams sau khi nghiên cứu nhiều năm, đã đưa ra khái niệm
công bằng trong tồ chức bằng cách so sánh tỷ số của các đầu ra và các đầu vào vào
in
h
của người lao động trong các doanh nghiệp và các tổ chức. Các tỷ số đầu ra bao gồm
tiền công, tiền lương, tiền thưởng, sự thăng chức, các nhân tố đầu vào gồm trình độ,
cK
kinh nghiệm, mức độ cố gắng. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau
tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù
lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ
họ
trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ,
họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực, năng suất làm việc giảm, vắng mặt trong giờ làm
Đ
ại
việc tăng hoặc thôi việc hay tự nghỉ việc (Pattanayak, 2005).
Thuyết công bằng của Adam đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến các
nhân tố về sự công bằng đối với người lao động. Tạo đông lực cho người lao động có
ng
cái nhìn, nhận thức đúng đắn về sự công bằng.
1.1.3.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
ườ
Victor Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất
thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người
Tr
về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không
tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh
ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ):
- Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Nếu cá nhân bỏ ra ít
nổ lực trong công việc thì sẻ đem lại kết quả không cao. Khái niệm này được thể hiện
thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả. Khái niệm này ảnh hưởng tới các nhân
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
14
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
tố như: sự sẵn có của các nguồn lực, các kỹ năng thực hiện, sự hộ trở cần thiết để thực
hiện nhiêm vụ (thông tin, giám sát, định hướng…).
- Tính chất công cụ: Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả
và phần thưởng, là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khi
uế
làm việc đến mức độ nào đó ( số lượng và chất lượng) thì cá nhân sẽ được nhận lại
được cái gì đó tương xứng từ phía công ty như lương, sự đảm bảo, mối quan hệ tốt, sự
tế
H
tin cậy, cơ hội thăng tiến….
- Hóa trị: Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và
mục tiêu cá nhân là tính hấp dẫn của các phần thưởng, là mức độ quan trọng của phần
thưởng đối với người thực hiện công việc hay là giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng mà
in
h
tổ chức sẻ dành cho các nhân viên khi thực hiện công việc nhất định. Các nhân tố ảnh
hưởng đến hóa trị như: nổ lực khuyến khích làm việc, hiệu quả công việc đạt được tương
cK
xứng với phần thưởng nhận được, sự quan tâm đến kết mà cá nhân nhận được…
Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ
họ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
Đ
ại
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Kỳ vọng
Nỗ lực
Kết quả
ng
ườ
Tr
Tính chất công cụ
Phần
thưởng
Hóa trị
Mục
tiêu
Sơ đồ 2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy
ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người
có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm
trên là khác nhau.
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
15
Khóa luận tốt nghiệp
GVHD : ThS. Bùi Văn Chiêm
1.1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng
vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học
thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những
uế
hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng
thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng
tế
H
ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.Học thuyết cũng quan
niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý
nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với
thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt
quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
cK
1.1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu
in
h
và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thường sẽ đem lại hiệu
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng:
Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin
họ
Locke cho rằng ý dồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực
lao động. Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính
Đ
ại
thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
Như vậy, người quản lý muốn đưa ra các chính sách hay giải pháp tạo động lực cho
nhân viên trong tổ chức của mình thì trước hết phải biết được những nhân tố nào tác động
ng
và tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên để có cơ sở đưa ra các chính sách, giải pháp nhằm
nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. Qua các học thuyết trên, ta thấy được điểm
ườ
chung của các tác giả từ các học thuyết này là tất cả họ đều cho rằng để mang lại sự
thỏa mãn công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của
Tr
người lao động. Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là nhu cầu được sống, ăn
no mặc ấm, được an toàn, được giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình….
Sự phân chia nhóm và cấp bậc của các nhu cầu của hai ông là khác nhau nhưng các
loại nhu cầu là tương đồng nhau.
SVTH : Lê Thi Kim Nhung
16
