Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (balanced score card BSC) trong triển khai và thực thi chiến lược tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh huyện lệ thủy quảng bình
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.04 MB, 108 trang )
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
Lời Cảm Ơn
Đ
ại
họ
cK
in
h
tế
H
uế
Em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô
trường Đại học Kinh tế Huế đặc biệt là quý thầy cô khoa
Quản trị kinh doanh đã dạy bảo tận tình trong suốt 4 năm
học vừa qua, cung cấp cho em những kiến thức vô cùng
cần thiết và bổ ích.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Th.s Lê Thị
Phương Thảo khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học
Kinh tế Huế người đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo em
trong suốt quá trình thực tập cũng như thực hiện đề tài.
Tiếp đó em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban
lãnh đạo, các anh/chị trong Ngân hàng đã tạo mọi điều
kiện thuận lợi, nhiệt tình hợp tác trong quá trình nghiên
cứu, thu thập thông tin để thực hiện đề tài, giúp em có
được một địa điểm thực tập thực sự bổ ích trong suốt thời
gian thực tập vừa qua..
Một lần nữa em xin trân trọng cảm ơn và xin chúc quý
thầy cô cùng các anh/chị luôn dồi dào sức khoẻ.
Huế, tháng 05 năm 2015
Sinh viên thực hiện
Dương Thị Mỹ Phương
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
i
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
MỤC LỤC
Lời cảm ơn ................................................................................................................i
Mục lục.....................................................................................................................ii
Danh mục các chữ viết tắt và kí hiệu .....................................................................vii
Danh mục hình và sơ đồ....................................................................................... viii
Danh mục bảng biểu................................................................................................ix
Tóm tắt nghiên cứu .................................................................................................. x
uế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ......................................................................................... 1
H
1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2
tế
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 3
h
5. Kết cấu của bài nghiên cứu............................................................................... 5
in
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................... 6
cK
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED
SCORE CARD (BSC) ............................................................................................ 6
1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card (BSC).................... 6
họ
1.1.1. Sự ra đời của BSC ................................................................................... 6
1.1.2. Cấu trúc của BSC .................................................................................... 8
1.1.3. Các phương diện chính của BSC............................................................. 9
Đ
ại
1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp .............................................. 13
1.2.1. BSC là một hệ thống đo lường .............................................................. 13
1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược...................................................... 13
1.2.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin ......................................................... 14
1.2.4 Mối quan hệ nhân quả trong Balance Score Card.................................. 15
1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC ............................................................... 15
1.3.1. Ưu điểm ................................................................................................. 15
1.3.2. Nhược điểm ........................................................................................... 16
1.4. Qui trình xây dựng BSC .............................................................................. 17
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
ii
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức ............ 17
1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động......................... 17
1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty............................................. 17
1.4.4. Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs).. 18
1.4.5. Phát triển các chương trình hành động ( Key Performance Actions ) .. 22
1.4.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động ............................ 24
1.5. Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam ................................... 25
uế
1.5.1. Thành công nhờ BSC của các công ty trên thế giới .............................. 25
1.5.2. Ứng dụng BSC ở Việt Nam................................................................... 26
H
CHƯƠNG 2. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED
SCORE CARD-BSC) TRONG TRIỂN KHAI VÀ THỰC THI CHIẾN
tế
LƯỢC TẠI NHNO&PTNT CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH....... 31
2.1. Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi
h
nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình ............................................................................. 31
in
2.1.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông
cK
thôn Việt Nam ................................................................................................. 31
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn Lệ Thủy - Quảng Bình .................................................. 33
họ
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của Agribank Lệ Thủy ........................................ 33
2.1.4. Tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
Đ
ại
nông thôn Lệ Thủy - Quảng Bình ................................................................... 34
2.1.5. Tình hình nguồn lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển
nông thôn Lệ Thủy - Quảng Bình ................................................................... 36
2.1.6. Năng lực hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển nông thôn Lệ Thủy-Quảng Bình trong 3 năm 2012- 2014 ............. 37
2.2. Các cơ sở xây dựng Thẻ điểm cân bằng BSC tại Ngân hàng Nông
nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình ....................... 49
2.2.1. Chiến lược của Ngân hàng No&PTNT Việt Nam ................................ 49
2.2.2. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo............................................ 49
2.2.3. Văn hóa doanh nghiệp........................................................................... 50
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
iii
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
2.2.4. Công nghệ thông tin .............................................................................. 51
2.2.5. Năng lực của nhân viên ......................................................................... 52
2.3. Mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Ngân hàng No&PTNT Lệ ThủyQuảng Bình ......................................................................................................... 53
2.3.1. Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn .......................... 53
2.3.2. Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên............................ 53
2.3.3. Quản lý hiệu quả các chi phí hoạt động ................................................ 54
uế
2.3.4. Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên .... 54
2.3.5. Kết hợp chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các quy trình phân bố
H
nguồn lực ......................................................................................................... 54
2.3.6. Tạo ra một sự thay đổi mạnh mẽ và sự linh hoạt hơn cho ngân hàng... 54
tế
2.4. Xây dựng bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT chi nhánh Lệ ThủyQuảng Bình ......................................................................................................... 55
h
2.4.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của NHNNo & PTNT.................. 55
in
2.4.2. Khái quát mục tiêu hoạt động của Chi nhánh Agribank Lệ Thủy -
cK
Quảng Bình theo bốn phương diện của BSC .................................................. 56
2.4.3. Xây dựng Bản đồ chiến lược cho NHNo&PTNT Chi nhánh Lệ
Thủy-Quảng Bình............................................................................................ 59
họ
2.5. Phát triển chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators– KPIs) ..... 62
2.6. Phát triển các chương trình hành động và phân bổ ngân sách..................... 64
Đ
ại
2.6.1. Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions –
KPAs) .............................................................................................................. 64
2.6.2. Phân bổ ngân sách ................................................................................. 65
2.7. Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt
động của NHNo&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình năm 2014................................. 69
2.7.1. Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh năm 2014 của
NHNo&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình.............................................................. 69
2.7.2. Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của NHNo&PTNT Lệ
Thủy-Quảng Bình............................................................................................ 76
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
iv
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
2.8. Những điểm mạnh và điểm yếu của NHNo& PTNT chi nhánh Lệ Thủy
- Quảng Bình nhìn từ BSC.................................................................................. 77
2.8.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên .......................................................... 77
2.8.2. Hoạt động nội bộ ................................................................................... 77
2.8.3. Tiêu chí về khách hàng.......................................................................... 78
2.8.4. Về chỉ tiêu tài chính............................................................................... 78
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM
uế
CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN
NÔNG THÔN CHI NHÁNH LỆ THỦY - QUẢNG BÌNH .............................. 79
H
3.1. Những khó khăn của NHNo&PTNT Lệ Thủy khi áp dụng Thẻ điểm
cân bằng .............................................................................................................. 79
tế
3.1.1. Sự hiểu biết về BSC còn hạn chế .......................................................... 79
3.1.2. Việc thay đổi tư duy tính toán và đo lường dựa trên các chỉ số tài
h
chính không dễ dàng....................................................................................... 79
in
3.1.3. Sự linh hoạt trong cơ chế hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng còn
cK
hạn chế............................................................................................................. 79
3.2. Giải pháp áp dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng BSC tại NHNo&PTNT
chi nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình ....................................................................... 80
họ
3.2.1. Xây dựng được một hệ thống chiến lược kinh doanh cụ thể ................ 80
3.2.2. Nâng cao sự cam kết và hiểu biết về BSC của đội ngũ lãnh đạo .......... 80
Đ
ại
3.2.3. Nâng cao chất lượng về nguồn lực con người và khả năng tài chính
để thực hiện BSC............................................................................................. 81
3.2.4. Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả............... 83
3.2.5. Thiết lập được một hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích ......... 83
3.3. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tại NHNo&PTNT chi
nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình nhìn từ góc độ mô hình BSC ................................ 84
3.3.1. Về phương diện khách hàng.................................................................. 84
3.3.2. Về phương diện Đào tạo và phát triển .................................................. 87
3.3.3. Về phương diện Tài chính ..................................................................... 87
3.3.4. Về phương diện Qui trình nội bộ .......................................................... 88
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
v
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 92
3.1. Kết luận........................................................................................................ 92
3.2. Kiến nghị...................................................................................................... 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................... 95
Đ
ại
họ
cK
in
h
tế
H
uế
PHỤ LỤC
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
vi
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Tiếng Anh
Vietnam Bank for Agriculture
Ngân hàng Nông nghiệp
and Rural Development
và Phát triển nông thôn Việt Nam
ATM
Automatic Transaction Machine
Máy rút tiền tự động
BSC
Balanced Score Card
Thẻ điểm cân bằng
uế
Agribank
Tiếng Việt
Kho bạc nhà nước
Key Performance Indicators
NHNN
Ngân hàng nhà nước
TCTD
in
cK
TCKT
họ
SPDV
h
NHNo&PTNT
PGD
Chỉ số đo lường cốt lõi
tế
KPI
H
KBNN
Ngân hàng Nông nghiệp
và Phát triển nông thôn
Phòng giao dịch
Sản phẩm dịch vụ
Tổ chức kinh tế
Tổ chức tín dụng
Trung ương
VNĐ
Việt Nam Đồng
Đ
ại
TW
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
vii
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC....................................................... 8
Hình 2.1: Bản đồ chiến lược năm 2014 của NHNo&PTNT chi nhánh Lệ
Thủy - Quảng Bình............................................................................. 61
Hình 2.2: Kết quả phần trăm hoàn thành chiến lược của NHNo&PTNT chi
uế
nhánh Lệ Thủy - Quảng Bình............................................................. 76
Sơ đồ 1.1: Qui trình nghiên cứu ............................................................................... 4
Đ
ại
họ
cK
in
h
tế
H
Sơ đồ 2.1. Tổ chức bộ máy NHNo&PTNT huyện Lệ Thủy - Quảng Bình ........... 35
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
viii
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình lao động của NHNo&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình
trong 3 năm 2012-2014 ...................................................................... 36
Bảng 2.2: Tình hình huy động vốn của Agribank Lệ Thủy-Quảng Bình qua 3
năm 2012 – 2014 ................................................................................ 39
Bảng 2.3. Tình hình sử dụng vốn của NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy -
uế
Quảng Bình qua 3 năm 2012-2014..................................................... 42
Bảng 2.4. Doanh số tài khoản thanh toán của NHNo&PTNT qua 3 năm
H
2012 - 2014 ........................................................................................ 45
Bảng 2.5. Tình hình hoạt động dịch vụ thẻ ATM tại AGRIBANK Lệ Thủy-
tế
Quảng Bình......................................................................................... 46
Bảng 2.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của AGRIBANK Lệ Thủy-Quảng
h
Bình 2012– 2014 ................................................................................ 48
in
Bảng 2.7: Mục tiêu chiến lược của NHNo&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình theo
cK
4 phương diện của BSC...................................................................... 60
Bảng 2.8: Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) .......................................... 63
Bảng 2.9: Các chương trình phục vụ mục tiêu chiến lược..................................... 64
họ
Bảng 2.10: Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ ..... 66
Bảng 2.11: Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ
Đ
ại
(tiếp theo )........................................................................................... 67
Bảng 2.12: Hệ thống chỉ số KPI, chương trình thực thi và ngân sách phân bổ
(tiếp theo )........................................................................................... 68
Bảng 2.13: Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2014 của NHNo
&PTNT Lệ Thủy-Quảng Bình ........................................................... 74
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
ix
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
TÓM TẮT NGHIÊN CỨU
Họ và tên sinh viên: Dương Thị Mỹ Phương
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh tổng hợp
Niên khóa: 2011-2015
Giảng viên hướng dẫn: THẠC SĨ LÊ THỊ PHƯƠNG THẢO
Tên đề tài: ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORE
CARD) TRONG TRIỂN KHAI VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN
HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN CHI NHÁNH
uế
HUYỆN LỆ THỦY-QUẢNG BÌNH.
1. Tính cấp thiết của đề tài
H
Với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng, việc đo
tế
lường kết quả trở nên quan trọng đối với sự thành bại của họ. Nhiều phương pháp
và kỹ thuật đo lường tài chính đã ra đời và được sử dụng, tuy nhiên, những kỹ
h
thuật đánh giá kết quả dựa vào các tỷ số tài chính đã không làm thỏa mãn các nhà
in
quản lý, vì nó chỉ cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ. Để hạn chế yếu tố
đó và tạo ra sự công bằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động, ngân hàng
cK
cần áp dụng một công cụ mới, một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả hơn
và toàn diện hơn chính là lý do hình thành đề tài.
2. Phương pháp nghiên cứu
họ
Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về
hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc Chi
Đ
ại
nhánh, quan sát tinh thần, thái độ của nhân viên để đưa ra đánh giá, phân tích, đo
lường, từ đó thiết lập bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi
phù hợp. Sau khi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, áp dụng thí điểm để đánh
giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong năm 2014 từ đó đưa ra những đề
xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu quả mô hình.
3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp
Từ các chỉ tiêu hoạt động thực tế đã giúp Ngân hàng xây dựng được kế
hoạch có tính khả thi, phù với với tình hình hoạt động của Chi nhánh. Khóa luận
đã góp phần cung cấp những nhược điểm để từ đó Ban lãnh đạo Ngân hàng có
những giải pháp nhằm thực hiện hoạt động kinh doanh tốt hơn.
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
x
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Với xu thế mới, xu thế của nền kinh tế thị trường và của toàn cầu hóa, hoạt
động kinh doanh diễn ra ngày càng sôi nổi. Việc thành công hay thất bại của một
doanh nghiệp là một điều khó lường trước. Chính vì thế, các doanh nghiệp đó phải
luôn nắm bắt được vị trí hiện tại của mình đang ở đâu để đặt cho mình một mục
uế
tiêu hay nói cách khác là một cái đích đến. Và có nhiều cách để đo lường kết quả
hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp như phân tích theo phương pháp tài
H
chính, quản trị theo mục tiêu...Mỗi doanh nghiệp có thể áp dụng 1 hoặc vài
phương pháp kết hợp để phân tích, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh một
tế
cách chính xác nhất, để từ đó có những bước tiến mới nhằm đạt được mục tiêu đề
h
ra. Đối với ngân hàng, việc đo lường kết quả ngày càng trở nên quan trọng đối với
in
sự thành bại của họ. Nhiều phương pháp và kỹ thuật đo lường tài chính đã ra đời
và được sử dụng tới ngày nay, như phương pháp Camels, mô hình S-C-P, dòng
cK
tiền chiết khấu DCF, tỷ suất dòng tiền trên vốn đầu tư CFROI…Tuy nhiên, những
kỹ thuật đánh giá kết quả dựa vào các tỷ số tài chính đã không làm thỏa mãn các
nhà quản lý, vì nó chỉ cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ. Trong khi đó,
họ
trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, các ngân hàng phải tạo ra các giá
trị tương lai thông qua việc đầu tư cho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, đầu
Đ
ại
tư vào kỹ thuật và sự cải tiến.
Đối với NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy-Quảng Bình, công cụ để
đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của bộ phận và của ngân hàng là rất
quan trọng, quyết định tới sự thành công của ngân hàng. Hiện nay, ngân hàng
chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá
theo số lượng với phương pháp bình bầu từ các phòng ban. Với phương pháp này
thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cách toàn diện mà chỉ đánh giá được một khía
cạnh của vấn đề, chủ yếu đánh giá trên phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn đến
sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm
cho các nhân viên trong doanh nghiệp không thỏa mãn.
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
1
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
Để hạn chế những yếu tố trên, tạo động lực làm việc cho nhân viên và sự
công bằng trong công tác đánh giá kết quả hoạt động, ngân hàng cần áp dụng một
công cụ mới, một công cụ đánh giá công bằng hơn, hiệu quả hơn và toàn diện hơn.
Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card – BSC là một công cụ rất phù
hợp với ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Hệ thống này không những giúp ngân
hàng đánh giá dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà nó còn đánh giá dựa
trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính như sự thỏa mãn của khách hàng, độ tin
uế
cậy của sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó tác giả đã
chọn đề tài “ Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) trong
thôn chi nhánh huyện Lệ Thủy-Quảng Bình”.
tế
2. Mục tiêu nghiên cứu
H
triển khai và thực thi chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông
2.1. Mục tiêu chung
h
Đánh giá hiệu quả hoạt động của ngân hàng dựa trên việc đo lường các yếu
in
tố tài chính và các yếu tố phi tài chính, từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn
cK
cân bằng, toàn diện về hoạt động của Chi nhánh trên bốn phương diện: Kết quả về
tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, thông
qua mô hình BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo Chi nhánh triển khai những chiến lược của
họ
hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động
và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Chi nhánh trên địa bàn.
Đ
ại
2.2. Mục tiêu cụ thể
+ Hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề về lý luận và thực tiễn về mô hình
thẻ điểm cân bằng BSC.
+ Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2014 cho Chi nhánh,
tạo tiền đề để xây dựng BSC cho những năm tiếp theo.
+ Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động và thực thi chiến lược của
Chi nhánh trong năm 2014.
+ Từ đó, đưa ra những kiến nghị và đề xuất giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả
thẻ điểm cân bằng trong công tác triển khai và thực thi chiến lược tại ngân hàng.
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
2
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
+ Chiến lược và định hướng kinh doanh của Ngân hàng No&PTNT Việt
Nam đến năm 2020.
+ Quá trình hoạt động kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ
Thủy trong giai đoạn 2012-2014.
+ Kế hoạch kinh doanh của NHNo&PTNT chi nhánh huyện Lệ Thủy trong
uế
năm 2014.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
H
+ Phạm vi không gian: Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu
việc đánh giá công tác triển khai và thực thi chiến lược tại NHNo&PTNT chi
tế
nhánh huyện Lệ Thủy- Quảng Bình.
tháng 5/2015.
in
4. Phương pháp nghiên cứu
h
+ Phạm vi thời gian: Thời gian thực hiện nghiên cứu từ tháng 1/2015 đến
cK
Đây là nghiên cứu nhằm thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho Chi
nhánh Agribank huyện Lệ Thủy. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác
giả thu thập các số liệu về hoạt động của Chi nhánh kết hợp phương pháp thảo
họ
luận với Ban Giám đốc Chi nhánh, đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng và quan sát tinh
thần, thái độ của nhân viên để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó thiết lập
Đ
ại
bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Từ bản đồ
chiến lược, Chi nhánh xác định những chương trình hành động cụ thể cần được
thực hiện, ngân sách và sự phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đã đề
ra. Sau khi đã thiết lập được Thẻ điểm cân bằng, tác giả áp dụng thí điểm để đánh
giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong năm 2014 từ đó đưa ra những đề
xuất và kiến nghị để áp dụng hiệu quả mô hình. Qui trình nghiên cứu được thể
hiện như sau (sơ đồ 1.1).
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.1.1 Dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
3
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
tích. Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert
S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker...và những số liệu thu thập được từ ngân
hàng chi nhánh như báo cáo kết quả kinh doanh; tình hình nguồn nhân lực từ ngân
hàng, kế hoạch phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam…
uế
Xác định quan điểm
chiến lược của
Agribank Lệ Thủy
tế
H
Chuyển đổi chiến
lược theo 4 tiêu chí
của BSC
Nhận dạng các KPIs
Phát triển KPIs
cK
in
h
Xác định trọng số các KPIs
Thu thập dữ liệu KPIs
Định lượng KPIs
họ
Phân tích sự hoàn thành
Phát triển ứng dụng
cho các chỉ số đo
lường cốt lõi KPIs
Đ
ại
Đánh giá KPIs
Xác định điểm mạnh, điểm yếu
Đề xuất biện pháp hỗ trợ
KẾT LUẬN VÀ
KIẾN NGHỊ
Sơ đồ 1.1: Qui trình nghiên cứu
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của phương pháp quan
sát, và phỏng vấn trực tiếp.
- Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong chi
nhánh, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
4
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
(Key performance indicators-KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham
gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên...
- Phương pháp phỏng vấn sẽ được tiến hành đối với Ban Giám đốc và những
nhà trưởng phòng là những người trực tiếp chịu trách nhiệm xây dựng và thực thi
chiến lược, chính sách, tài chính của ngân hàng, quá trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực, và các quy trình nội bộ.
Trong quá trình thu thập dữ liệu về 4 nhóm tiêu chí BSC, 4 nhóm chỉ số đo
uế
lường hiệu suất (KPI): quan điểm tài chính, quan điểm của khách hàng, quy trình
kinh doanh nội bộ và cuối cùng là học tập tăng trưởng phải được xem xét dựa trên
H
mục tiêu chiến lược chung của chi nhánh và toàn bộ ngân hàng. Mỗi KPI sẽ được
thiết lập các tiêu chí đo lường riêng.
tế
4.2. Xử lý và phân tích dữ liệu
Quá trình xử lý và phân tích dữ liệu chủ yếu là phương pháp phân tích và
h
phương pháp thống kê mô tả.
in
5. Kết cấu của bài nghiên cứu
cK
Nội dung của đề tài gồm 3 chương, không kể phần mở đầu và phần kết luận:
Chương I. Cơ sở khoa học về thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC).
Chương II. Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC trong triển khai và thực thi
họ
chiến lược tại NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình.
Chương III. Giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại
Đ
ại
NHNo&PTNT chi nhánh Lệ Thủy-Quảng Bình.
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
5
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BALANCED SCORE CARD (BSC)
1.1. Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card (BSC)
1.1.1. Sự ra đời của BSC
uế
Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) được xây dựng bởi Robert
Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David
H
Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả
chiến lược - khi hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton
tế
với đề tài “ Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những
h
năm đầu của thập niên 90. Vào thời điểm đó, các công ty trên thế giới đang ở giai
in
đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông
tin. Trong thời đại thông tin, các công ty không còn khai thác được những lợi thế
cK
cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản
hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý
về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình. Việc khai thác và huy động các tài
họ
sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư
và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các
Đ
ại
chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá
chính xác hiệu quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới. Các công ty
cần một công cụ mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố
trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp
hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương
pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã
chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu
hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo – phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
6
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này
trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ điểm
cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” (Robert S.Kaplan - David
P.Norton, 1992).
Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả
tức thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử
dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt
uế
hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước
đo được lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm giành được sự quan tâm
H
của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến
lược, Kaplan và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong
tế
cuốn sách được xuất bản năm 1996 - The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân
bằng). Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong
h
danh sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh
in
doanh vì mục tiêu lợi nhuận. Sau đó, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả
cK
cho cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã được
tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất
thế kỷ 21. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu
họ
suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi
nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ
Đ
ại
thống đo lường hiệu quả, Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược
kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo
này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và
những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc
Học tập, tăng trưởng. (Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton (2011), trang 26).
Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các
phương diện sau:
1 Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).
2 Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?).
3 Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
7
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
4 Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị
không?) (Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992).
Với sự cân bằng trên bốn khía cạnh như vậy, Thẻ điểm cân bằng không chỉ
quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua khía cạnh tài chính mà còn cho
thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị (value driver) để đạt được kết quả cạnh tranh và
tài chính tốt hơn trong dài hạn.
1.1.2. Cấu trúc của BSC
uế
Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá
rõ ràng. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới
H
việc thực thi chiến lược hiệu quả. Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ
tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả
Đ
ại
họ
cK
in
h
tế
của chiến lược:
Hình 1.1: Các yếu tố chính trong cấu trúc BSC
Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là
những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho
xã hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với
những tuyên bố mà họ đã đưa ra.
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
8
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động
chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ
chức. Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành
động chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu
của tổ chức.
Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược
của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thoả
uế
mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú
vì họ cảm thấy thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực
H
hiện công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được
chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về
tế
công việc được nâng cao.
1.1.3. Các phương diện chính của BSC
h
Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước
in
đo này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi
cK
nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư... Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa
ra cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức. Nếu các nhà quản trị chiến lược
muốn có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ
họ
sung thêm với các thước đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá
trình nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công
Đ
ại
ở khía cạnh tài chính.
1.1.3.1. Phương diện Tài chính
Trong thẻ điểm cân bằng, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược
của công ty. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục
tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta
biết hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Khía cạnh này sẽ
giúp trả lời câu hỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực
hiện về tài chính ?”
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực
tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là yếu
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
9
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
tố rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt
được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực
và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất
lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra
những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của
chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những
mục tiêu cụ thể như: tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện
uế
cơ cấu chi phí; tăng hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt
đến mục tiêu là gia tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh
H
thu…Tuy nhiên, những mục tiêu này có thể khác nhau theo từng giai đoạn của chu
1.1.3.2. Phương diện Khách hàng
tế
kỳ kinh doanh, theo từng ngành hoặc từng môi trường cạnh tranh khác nhau.
Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị
h
trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp
in
giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu.
cK
Khía cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm
thế nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”. Các tập hợp giá trị khách hàng thể
hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch
họ
vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài lòng trong các phân khúc khách
hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác nhau tùy theo từng ngành, theo
Đ
ại
từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại chúng đều là những thuộc tính
của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn của khách hàng. Những thuộc
tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ,
(2) Mối quan hệ khách hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng.
(1) Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản
phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ với giá cả.
(2) Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về
phân phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay
những cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
10
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
(3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô
hình thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như thế
nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, chất lượng dịch vụ….. Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty
xác định rõ đặc điểm của chính mình trước khách hàng.
1.1.3.3. Phương diện về Quy trình nội bộ
Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong
uế
việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các công ty thường phát triển
các mục tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và
H
thước đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính. Về phương diện
qui trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực
tế
hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.
Nhiệm vụ của công ty là “phát triển quy trình vượt trội nào để thỏa mãn khách
h
hàng và các cổ đông?” Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh
in
doanh nội tại, chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: (1) đổi mới, (2) hoạt
cK
động, (3) dịch vụ sau bán hàng.
(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu
cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các
họ
nhu cầu này.
(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực
Đ
ại
hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa
chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán……
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên
mối quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn
cao nhất của khách hàng.
1.1.3.4. Phương diện về Đào tạo và phát triển
Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện
đào tạo và phát triển. Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư
bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
11
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
quả ở những khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền
tảng để xây dựng "ngôi nhà Balance Scorecard". Khi các tổ chức xác định những
phép đo và những sáng kiến trong Khía cạnh khách hàng và các Quá trình nội bộ,
Tổ chức có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ
chức và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố nền
tảng như: kỹ năng của người lao động, hệ thống thông tin... Những phép đo mà
các công ty xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó
phương diện học hỏi và phát triển thành 3 nhóm:
uế
và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai. Kaplan và Norton đã phân loại
H
(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ,
khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các qui trình nội bộ ….. của nhân
tế
viên tại các vị trí then chốt.
(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu
h
tả những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở hạ
in
tầng … và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa ra
cK
quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược .
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến,
trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự quan
họ
tâm tối đa của tổ chức. Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết
hơn “đào tạo”; yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào
Đ
ại
tạo hay sử dụng chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao
tiếp giữa các nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.
Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các
thước đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài
chính mà còn trình bày những khát vọng về thị trường, các quy trình sẽ được chinh
phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một
cách vững chắc. BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt động tài
chính trong khi vẫn đo lường được các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại
và tương lai ra sao, khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ
tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào.
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
12
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp
1.2.1. BSC là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhưng lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình như kiến thức
của nhân viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ… đã đem lại cho
công ty như thế nào. BSC đã khắc phục được “thiếu sót” đó khi bổ sung thêm
những thước đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lược, không chỉ đánh giá được giá trị
uế
của các yếu tố vô hình mà còn chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính
trong tương lai. Bên cạnh đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài
H
chính và phi tài chính. Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có
khuynh hướng tư duy theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính
tế
là động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng. Quan điểm
quản trị đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay. Bởi vì, con người không chỉ
h
bị thúc đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả những yếu tố phi tài chính
in
khác - những yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính. Với việc tích hợp những
thước đo mới bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các nhà quản trị nhìn
cK
nhận các “thành quả” hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo doanh
nghiệp có đang đạt được những kết quả mong muốn không.
họ
1.2.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính
với định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp dụng
Đ
ại
và thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ
thống đo lường. BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược
hiệu quả dựa trên 4 quá trình quản lý trọng yếu sau:
(1) Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một thẻ
điểm cân bằng yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu
tố quan trọng thúc đẩy những mục tiêu đó. Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ
cùng nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty
thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi
khía cạnh của BSC. Từ đó, tạo ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt
động chung cho tổ chức.
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
13
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những
mục tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể hóa
sẽ được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương
thức. Bằng việc liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với chiến lược
của tổ chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ
thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu
của cấp cao hơn. Từ đó, mỗi người sẽ hình thành được công thức hành động cụ
uế
thể để đóng góp vào việc hoàn thành những mục tiêu kinh doanh của công ty.
(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây
H
dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,
từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các
tế
ý tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục
tiêu của thẻ điểm. Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài
h
chính theo từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty.
in
(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện môi
cK
trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lược
luôn hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu. Có thể chiến lược được hình
thành với những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những
họ
cạnh tranh khốc liệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chiến lược đi sai hướng ..…
Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện
Đ
ại
chiến lược của họ. Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản trị
nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều
chỉnh hoặc thay đổi kịp thời.
1.2.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin
BSC không chỉ đưa ra những thông điệp theo một chiều từ trên xuống mà nó
còn đồng thời nhận lại những phản hồi từ dưới lên. Chia sẻ kết quả của BSC trong
tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về chiến lược, học hỏi và rút kinh
nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết
trong tương lai. Chính vì vậy, các nhà quản trị còn xem BSC như một công cụ trao
đổi thông tin hữu hiệu trong tổ chức.
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
14
Khóa luận tốt nghiệp Đại học
GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo
1.2.4 Mối quan hệ nhân
quả trong Balance Score Card.
Muốn tạo dựng sự thành
công một cách bền vững thì chiến
lược của doanh nghiệp đó phải
được xây dựng “từ gốc cho tới
ngọn”, theo đó, hệ thống đo lường
uế
kết quả cũng có những chỉ tiêu
thay đổi theo mục tiêu chiến lược
H
của doanh nghiệp.
Mối quan hệ nhân quả được phát biểu trong BSC có nghĩa là nếu chúng ta
tế
muốn nâng cao giá trị của mình, mang lại hiệu quả kinh doanh một cách cao nhất
thì chúng ta phải làm sao cho khách hàng của mình được hài lòng. Bởi khách
h
hàng là yếu tố trung tâm và là nguồn sinh ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Tuy
in
nhiên, không tự nhiên khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng và thỏa mãn với tất cả
cK
những gì chúng ta cung cấp nếu chúng ta không biết thay đổi, không biết cách
thức vận hành để làm hài lòng họ, do đó Quy trình nội bộ đóng vai trò quan trọng
trong chuỗi mắt xích này, giống như “thân cây” nuôi dưỡng lá cây và quả ngọt.
họ
Quy trình nội bộ hoạt động đúng cách thì doanh nghiệp sẽ biết cách làm thế nào
cho đúng. Muốn vậy, thì trong nội bộ doanh nghiệp đó phải có nguồn lực tốt kể cả
Đ
ại
nguồn lực con người, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. Những con người
làm việc hăng say, làm việc với trình độ chuyên môn cao sẽ là động lực để vận
hành tất cả. Suy cho cùng, con người luôn là yếu tố quan trọng nhất, cần thiết nhất
cho bất kỳ hoạt động nào.
1.3. Ưu điểm và nhược điểm của BSC
1.3.1. Ưu điểm
Sức mạnh của BSC là biến chiến lược thành hành động. Ưu điểm vượt trội
của BSC so với các công cụ quản trị khác là BSC quán triệt và đồng nhất được
mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới, hướng toàn bộ tổ chức vào những
khâu chính để thực hiện sự đột phá. Bên cạnh đó, BSC chuyển hóa các nhiệm vụ,
SVTH: Dương Thị Mỹ Phương
15
