thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tại cục thuế tỉnh khánh hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
********







NGUYỄN THỊ BÍCH NGÂN





THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TẠI CỤC THUẾ
TỈNH KHÁNH HÒA




LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
********






NGUYỄN THỊ BÍCH NGÂN




THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
(BALANCED SCORECARD) TẠI CỤC THUẾ
TỈNH KHÁNH HÒA


Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60 34 01 02



LUẬN VĂN THẠC SĨ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC





Khánh Hòa – 2014

i

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha
Trang cùng toàn thể các anh chị lớp CHQTKD2011 - 4 đã luôn giúp đỡ tôi trong
quá trình học tập.
Đặc biệt là TS. Nguyễn Văn Ngọc, là người trực tiếp hướng dẫn, đã luôn ủng
hộ và tận tình giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến bạn bè, đồng nghiệp của tôi tại Cục
Thuế tỉnh Khánh Hòa đã tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành luân văn cao học của
mình.

Dũ đã cố gắng hoàn thiện nhưng luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi
những thiếu sót vì vậy tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp chân thành từ Quý
Thầy cô và các bạn. Mọi ý kiến xin gửi về địa chỉ mail:
Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp
sức khỏe, hạnh phúc và thành công trên mọi lĩnh vực.
Trân trọng


Nguyễn Thị Bích Ngân











ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Kết quả nêu
trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình
khoa học nào khác.
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Bích Ngân











iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC (Balanced Scorecard) Thẻ điểm cân bằng
CBCC Cán bộ, công chức
CNTT Công nghệ thông tin
CQT Cơ quan thuế
KH Khánh Hoà
NNT Người nộp thuế
NSNN Ngân sách nhà nước
SP/DV Sản phẩm/dịch vụ
VBQPPL Văn bản quy phạm pháp luật
iv

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp phân bổ kinh phí và chi NSNN, giai đoạn 2009- 2012 28

Bảng 2.2 Tình hình thực hiện nhiệm vụ thu nội địa, giai đoạn 2009- 2012 30
Bảng 2.3 Tổng hợp nợ thuế, giai đoạn 2009- 2012 31
Bảng 2.4 Thống kê số lượng NNT Cục thuế tỉnh quản lý, giai đoạn2009-2012 33
Bảng 2.5 Kết quả tuyên truyền Thuế năm 2012 34
Bảng 2.6 Kết quả thanh tra, kiểm tra niên độ từ 2009 đến 2012 37
Bảng 2.7 Danh sách tổ chức cá nhân được tặng giấy khen năm 2012 39
Bảng 2.8 Danh mục hệ thống tài liệu thuộc hệ thống quản lý chất lượng 40
Bảng 2.9 Thống kê kết quả đánh giá nội bộ 43
Bảng 2.10 Tổng hợp phân tích cơ cấu người lao động tại Cục thuế tỉnh 44

v

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 7
Sơ đồ 1.2 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ 12
Sơ đồ 1.3 Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng 18
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Cục thuế tỉnh Khánh Hoà 25
Sơ đồ 3.1 Bản đồ chiến lược của Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 57
Sơ đồ 3.2 Quy trình triển khai BSC 88



vi

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii

MỤC LỤC vi
DANH MỤC BẢNG iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ v
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 7
1.1 KHÁI NIỆM BALANCED SCORECARD 7
1.2 VAI TRÒ CỦA BALANCED SCORECARD 8
1.2.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective) 9
1.2.2 Phương diện khách hàng (Customer Perspective) 10
1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ (Internal-business-process
Perspective) 12
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective) 13
1.3 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 14
1.3.1 Ưu điểm 14
1.3.2 Nhược điểm 15
1.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động 15
1.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình 15
1.4.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống 16
1.5 Điều kiện áp dụng BSC 18
1.6 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 19
1.6.1 Mối quan hệ nhân quả 19
1.6.2 Định hướng hoạt động 20
1.6.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính 20
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA
CỤC THUẾ TỈNH KHÁNH HÒA 22
vii

2.1.Khái quát về Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 22
2.1.1. Thông tin định danh 22

2.1.2 Vị trí, chức năng; nhiệm vụ, quyền hạn của Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 22
2.1.2.1. Vị trí chức năng 22
2.1.2.2. Nhiệm vụ quyền hạn 22
2.1.3 Cơ cấu tổ chức Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 25
2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động Cục thuế tỉnh Khánh Hòa 27
2.2.1 Khía cạnh tài chính: 27
2.2.1.1 Tài chính nội bộ 27
2.2.1.2 Tình hình thực hiện nhiệm vụ thu ngân sách nhà nước 29
2.2.2 Khía cạnh khách hàng 32
2.2.2.1 Về số lượng NNT 32
2.2.2.2 Về công tác hỗ trợ, tuyên truyền chính sách thuế đến NNT 34
2.2.2.3 Về áp dụng CNTT trong kê khai thuế 36
2.2.2.4 Về công tác xử phạt và khen thưởng NNT 37
2.2.3 Khía cạnh quy trình nội bộ 40
2.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển 44
2.2.4.1 Về nguồn nhân lực 44
Nguồn: Báo cáo nhân sự tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa 45
2.2.4.2 Về ứng dụng CNTT vào công tác quản lý thuế 45
2.2.5 Nhận xét 46
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 48
CHƯƠNG 3: THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TẠI CỤC THUẾ TỈNH KHÁNH HÒA 49
3.1 Tuyên ngôn ngành thuế 49
3.1.1 Tuyên bố về sứ mệnh 50
3.1.2 Tuyên bố Tầm nhìn 52
3.1.3 Tuyên bố về Giá trị 54
3.1.4 Cam kết và mong đợi của CQT: 55
3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược của Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa 55

viii

3.3 Thiết lập thẻ điểm cân bằng tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa 58
3.3.1 Viễn cảnh tài chính 58
3.3.1.1 Xác định mục tiêu 58
3.3.1.2 Xây dựng thước đo 58
3.3.1.3 Xây dựng các chương trình hành động 68
3.3.2 Viễn cảnh khách hàng 69
3.3.2.1 Xác định mục tiêu 69
3.3.2.2 Xây dựng thước đo 69
3.3.2.3 Xây dựng các chương trình hành động 72
3.3.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 73
3.3.3.1 Xác định mục tiêu 73
3.3.3.2 Xây dựng thước đo 73
3.3.3.3 Xây dựng các chương trình hành động 76
3.3.4 Viễn cảnh học hỏi và phát triển 76
3.3.4.1 Xác định mục tiêu 76
3.3.4.2 Xây dựng thước đo 77
3.3.4.3 Xây dựng các chương trình hành động 81
3.4 Thẻ điểm cân bằng tại Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa 81
3.5 Quy trình triển khai BSC 88
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 89
KẾT LUẬN 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO 91

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đang phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế
giới tồi tệ nhất trong vòng 80 năm qua thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và
phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến
lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả
hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch
hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động
của một tổ chức- chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc
hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá
trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật
chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-
BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay
quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi
và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.
Với hiệu quả rõ rệt, BSC đã xuất hiện gần 100 quốc gia trên toàn thế giới chỉ
trong vòng 21 năm phát triển (1990 – 2011) và hiện diện 65% trong 1000 doanh
nghiệp lớn hàng đầu thế giới do tạp chí danh tiếng Fortune bình chọn và nhiều tổ
chức phi chính phủ, các tổ chức công trên Thế giới.
Là một đơn vị hành chính sự nghiệp có thu, Cục thuế tỉnh Khánh Hòa hiện
cũng đang phải đối mặt với nhiều khó khăn khi một phần không nhỏ các doanh
nghiệp ở tỉnh nhà hiện nay đang trong tình trạng “giãy chết”. Khủng hoảng kinh tế,
lạm phát, chi phí tăng cao trong khi thị trường tiêu thụ lại co hẹp do cạnh tranh gay
gắt… đã khiến cho doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và đương nhiên điều này

cũng gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến các khoản thu chủ yếu của ngân sách nhà
nước là thuế, phí, lệ phí. Bên cạnh đó, lối mòn định mức, chỉ tiêu, biên chế, đánh
giá chung theo kiểu thành tích cũng tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lược
và đo lường thành quả hoạt động của Cục thuế.
2

Hiện nay, giải đáp cho câu hỏi làm thế nào để biến tuyên ngôn ngành Thuế
đề ra (năm 2012): “Minh bạch-Chuyên nghiệp - Liêm chính - Đổi mới” trở thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể là vô cùng cần thiết và ý nghĩa. Để từ đó từng
công chức thuế có thể định hướng được phương pháp, cách thức làm việc cũng như
nhu cầu học tập của của mình; để bản thân CQT nói chung và Cục thuế tỉnh Khánh
Hòa nói riêng có thể đánh giá được mức độ hoàn thành nhiệm vụ mà Đảng và Nhà
nước đã giao phó. Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo kiểu thành tích mới
chấm dứt và hiệu quả hoạt động của từng bộ phận mới được nâng cao. Đồng thời,
sự đo lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ
các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá nhân từng cán
bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung
của cơ quan cũng như hoàn thiện chính bản thân mình từ đạo đức đến chuyên môn
nghiệp vụ. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Thiết lập và Áp
dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Cục thuế tỉnh Khánh Hòa” để
làm luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Thiết lập và áp dụng thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả triển khai
chiến lược của Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa.
Mục tiêu cụ thể:
- Nghiên cứu lý thuyết thẻ điểm cân bằng.
- Đánh giá thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động tại Cục Thuế tỉnh
Khánh Hòa
- Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng thẻ điểm cân bằng năm 2014

của Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: mục tiêu chiến lược và quá trình hoạt động của Cục
Thuế tỉnh Khánh Hòa.
Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng Balanced Scorecard là một hệ thống đo lường
việc đánh giá thành quả hoạt động tại Cục thuế tỉnh Khánh Hòa trong năm 2013 dựa
trên chiến lược phát triển của Cục thuế tỉnh Khánh Hòa đến năm 2020.
3

4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả nghiên cứu dựa trên các phương pháp: quan sát, chọn mẫu, phỏng
vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá. Đặc biệt: phương pháp
khảo sát ý kiến của chuyên gia là hết sức quan trọng khi thiết lập các viễn cảnh, bản
đồ chiến lược, KPIs…Để triển khai, việc thu thập số liệu cho quá trình nghiên cứu
là một bước quan trọng, từ các nguồn dữ liệu như sau:
- Nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các nghiên cứu và lý thuyết từ các sách, báo,
nghiên cứu viết về BSC; các báo cáo nội bộ ngành thuế nói chung và Cục thuế tỉnh
Khánh Hoà nói riêng; các báo cáo tài chính các năm 2009, 2010, 2011, 2012; các
chính sách về đào tạo, các chính sách nội bộ đối với người lao động; quy trình, thủ
tục, quy định thuộc hệ thống quản lý chất lượng của Cục thuế tỉnh Khánh Hoà theo
tiêu chuẩn ISO 9001:2008…
- Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc sử dụng các phương pháp quan
sát, phương pháp phỏng vấn, lập Bảng câu hỏi điều tra.
Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo sơ đồ sau đây:


4

Quy trình nghiên cứu


Thống kê, so sánh
Đánh giá thực trạng đánh giá
hiệu quả hoạt động tại Cục
Thuế, sự cần thiết phải áp
dụng BSC tại Cục Thuế
MỤC TIÊU

PHƯƠNG PHÁP
NGHIÊN CỨU

Dữ liệu thứ cấp: hệ
thống các báo cáo:
báo cáo tài chính,
báo cáo cấp Cục,
cấp Tổng Cục; hệ
thống các quy
trình nghiệp vụ;
chính sách về đào
tạo cán bộ và tập
huấn cho NNT,
chiến lược cải cách
hệ thống thuế giai
đoạn 2011 – 2020;
các quy định,
chính sách pháp
luật có liên quan

NGUỒN DỮ
LIỆU
ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU:
Cơ sở lý luận về BSC
PP chuyên gia
Thống kê, phân
tích
Xây dựng bản đồ chiến lược
của Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa
PP chuyên gia,
thống kê, quan
sát, phân tích

Vận dụng BSC tại Cục Thuế
Xây dựng hệ thống các mục
tiêu, thước đo, chương trình
hành hành động và kế hoạch
năm 2014
Triển khai BSC tại Cục thuế
(Ban lãnh đạo và ban ứng
dụng BSC)
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA CỤC THUẾ TỈNH
KHÁNH HÒA
5

5. Tình hình nghiên cứu
- Đề tài: “ Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại công
ty TNHH MSC Việt Nam”(2011), luận văn thạc sĩ của Trần Thị Hương.
Luận văn này đã giải quyết vấn đề khó khăn của công ty trong việc huy động
nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những
mục tiêu đã được cụ thể hóa.
- Đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành
quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh”
(2010), luận văn thạc sĩ của Lý Nguyễn Thu Ngọc.
Luận văn này phân tích tình hình hoạt động của Trường CĐSP thành phố Hồ Chí
Minh, từ đó thấy được những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động của trường và đưa
ra một số giải pháp để khắc phục những khó khăn.
- Đề tài: “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Banlance Scorecard tại Công
ty B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ của Đoàn Đình Hùng Cường.
Luận văn này đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh
giá thành quả hoạt động của Công ty B.S Việt Nam Footwear, đồng thời đề xuất
triển khai BSC, gắn kết các khía cạnh của Balance Scorecard vào chiến lược của

công ty.
- Đề tài: “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến lược
tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn
thạc sĩ Nguyễn Quốc Việt (2011).
Đề tài đề xuất việc ứng dụng và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc thực
thi chiến lược của Ngân hàng.
Các đề tài trên có đề cập ở mức độ nhất định về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
(Balance Scorecard) trong hoạt động của một tổ chức. Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa
có công trình nào độc lập đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Kienlongbank Khánh Hòa dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng



6

6. Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận Nghiên cứu các lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Scorecard) như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định
hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn.
Về mặt thực tiễn
Luận văn là sự vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Cục thuế tỉnh Khánh Hòa,
chuyển tầm nhìn và chiến lược của Cục thuế thành những mục tiêu cụ thể, những
phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Đây chính là nguồn tham khảo quan trọng cho Ban lãnh
đạo Cục Thuế tỉnh Khánh Hòa khi muốn đưa ra một phương pháp thực thi chiến
lược và đánh giá hiệu quả hoạt động mới, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay – giai
đoạn mà việc đánh giá hiệu quả hoạt động chỉ dựa trên các chỉ số tài chính đã không
còn phù hợp và bộc lộ rất nhiều mặt hạn chế. Luận văn còn là tài liệu tham khảo cho
sinh viên và học viên cao học.
7. Kết cấu của luận văn

Ngoài các phần như Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục bảng biểu, Danh mục
sơ đồ, Tài liệu tham khảo, Phụ lục luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phương pháp thẻ điểm cân bằng.
Chương 2: Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động của Cục thuế tỉnh
Khánh Hòa.
Chương 3: Thiết lập và áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Cục
thuế tỉnh Khánh Hòa.


7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG
1.1 KHÁI NIỆM BALANCED SCORECARD
Balanced scorecard (BSC) là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập
một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương
diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển,
được minh họa qua sơ đồ:

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC
(Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P.Norton, 1996)

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn
Học hỏi và phát triển
Bằng cách nào chúng ta có thể
thực hiện sự thay đổi và hoàn
thiện để đạt được tầm nhìn và
mục tiêu
Thị trường khách hàng
Chúng ta phải cung ứng dịch vụ
và sản phẩm nào cho khách hàng
để đạt được tầm nhìn và mục
tiêu?
Tài chính
Các cổ đông quan tâm đến điều
gì khi đầu tư vào công ty?
Quy trình nội bộ
Chúng ta tối ưu hóa quy trình
nội bộ bằng cách nào để thỏa
mãn khách hàng
Tầm nhìn

và
chiến lược
Mục tiêu Chỉ số Biện pháp
Mục tiêu Chỉ số Biện pháp Biện pháp Chỉ số Mục tiêu
Mục tiêu Chỉ số Biện pháp
8

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách
hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và
phát triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả
trong thực tế (quá khứ)
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
BSC giúp đo lường được kết quả kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp
đồng thời định hướng được các hành vi của các bộ phận và cá nhân hướng tới sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp. BSC đánh giá doanh nghiệp dựa trên 4 thẻ
điểm chính, phát triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ
điểm.
Thật khó để nói thẻ điểm nào là quan trọng nhất nhưng có thể nói rằng việc
thực hiện các mục tiêu tài chính phụ thuộc vào sự thành công của ba thẻ điểm còn
lại, ngoài ra còn phụ thuộc nhiều vào tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp.
1.2 VAI TRÒ CỦA BALANCED SCORECARD
BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là
công cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn
trình bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ
chức.
Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động. BSC cho phép
làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và
thước đo để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện.

+ Phương diện tài chính
+ Phương diện khách hàng
+ Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
+ Phương diện học hỏi và phát triển
BSC bổ sung cho các “chỉ số trễ” đó là kết quả của những hành động đã thực
hiện trong quá khứ bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, còn gọi
là các “chỉ số sớm” nhằm cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà quản lý ra quyết định.
9

Để thấy rõ nội dung này, tác giả đi vào chi tiết các mục tiêu và thước đo trong từng
phương diện.
1.2.1 Phương diện tài chính (Financial Perspective)
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vi
nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện này, các tổ chức
đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước
đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể và kết quả hoạt động của một tổ chức và
kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất
khác nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà
đầu tư.
Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích
cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài chính vững mạnh sẽ
giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu
cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động.
Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Trong
ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa
là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư
hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu,
tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu

tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hi sinh
mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện
khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính vẫn
phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng
quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi
trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.
Thước đo của phương diện tài chính: Tổ chức phải thiết kế các thước đo để
đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp
với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ
10

chức có bị chệch hướng hay không. Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính.
Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo
lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác
biệt (biến động) giữa hoạt động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để
đối phó với biến động nếu cần thiết.
1.2.2 Phương diện khách hàng (Customer Perspective)
Trong khía cạnh khách hàng, tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và
phân khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh. Phương diện khách hàng là
đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là
tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng. Còn đối với
các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ
chức đạt được mục tiêu tài chính. Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch
vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế”.
Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp, không chỉ dừng
lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi
sản phẩm phải có kiểm dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới, lạ, thời
trang. Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này.
Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ

chức. Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài
chính trong mối quan hệ nhân quả. Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn
chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau:
 Gia tăng thị phần
 Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng
 Tăng cường thu hút khách hàng mới
 Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu
 Tăng lợi nhuận từ khách hàng
Thước đo của phương diện khách hàng: Một số thước đo chính được các
tổ chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số
lượng khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng
Thị phần đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh. Nó được
đo lường bằng số lượng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng
11

hàng bán ra. Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng
thâm nhập thị trường mục tiêu của tổ chức.
Thu hút khách hàng đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc
doanh thu từ các khách hàng mới mang lại. Những tổ chức đang tìm hiếm cơ hội để
phát triển hoạt động của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách
hàng mới. Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị
rộng rãi và tốn kém. Các tổ chức có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua
các thước đo như số lượng khách hàng được mời sử dụng sản phẩm/dịch vụ
(SP/DV), tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SP/DV so với số lượng
khách hàng đăng ký sử dụng SP/DV
Duy trì khách hang cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo lường
bằng tỷ lệ duy trì cà cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng. Giữ được
khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức. Những tổ chức
cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì của khách hàng qua từng giai
đoạn. Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/DV

của tổ chức từ kỳ trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh sô của khách hàng hiện hữu
Sự hài lòng của khách hàng: Đưa ra một thước đo định hướng cho kết quả
hoạt động về phương diện khách hàng. Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng
yêu cầu của tổ chức ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu. Thước đo sử
dụng để đo lường sự hài lòng của khách hàng là sự thõa mãn của khách hàng thông
qua các cuộc khảo sát. Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/DV
với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn.
Lợi nhuận từ khách hàng: Được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ
một khách hàng hay một phân khúc thị trường. Đo lường lợi nhuận từ khách hàng
giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc
thị trường. Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức vẫn
duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận
khách hàng ngoài mục tiêu. Còn với bộ phận khách hàng không pahỉ là khách hàng
mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương
lai nếu có khả năng sinh lời.
12

1.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ (Internal-business-process Perspective)
Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “để đạt được mục tiêu tài
chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh
tranh ở những quy trình hoạt động nội bộ nào?” Trong một tổ chức, quy trình hoạt
động nội bộ gồm ba chu trình:
 Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai
và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này.
 Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải
pháp đã được đưa ra ở chu trình trên.
 Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng
giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức.





Sơ đồ 1.2 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ
(Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P.Norton, 1996)


Mục tiêu của tổ chức trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ:
 Với chu trình cải tiến: cung cấp các thông tin đáng tin cậy về quy mô thị
trường, sở thích khách hàng.
 Với chu trình hoạt động:
- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu
của khách hàng được thỏa mãn.
- Tăng chất lượng SP/DV
- Giảm chi phí hoạt động
 Với chu trình hậu mãi
- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề
Cải tiến Hậu mãi Thực hiện

Xác
định
thị
trường

Các dịch
vụ
KH

Sáng
tạo
sản
phẩm
dịch vụ

Cung
cấp
sản
phẩm
dịch vụ

Xác định
nhu cầu
KH
Thỏa
mãn
nhu cầu
KH

Tạo ra
sản
phẩm
dịch
vụ
13

- Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi.
Đặc biệt đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ thì việc đáp ứng nhu cầu của

khách hàng càng nhanh càng tốt vì khách hàng không thể chịu đựng được khi phải
xếp hành chợ đợi được lượt mình được sử dụng dịch vụ.
Thước đo quy trình hoạt động nội bộ
* Đánh giá việc nghiên cứu thị trường và việc phát sinh sản phẩm trong chu
trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo:
 % doanh thu từ các SP/DV mới
 Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo
 Số lượng SP/DV mới được giới thiệu đến khách hàng
 Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc
bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới
thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm.
1.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển (Learning and Growth Perspective)
Phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát
triển trong dài hạn. Nó bao gồm ba nội dung chính là:
- Năng lực của nhân viên
- Năng lực hệ thống thông tin
- Động lực và phân quyền
Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển
- Nâng cao năng lực của nhân viên
- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin
- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức
Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ
năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục
tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng
trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Do đó, nhà lãnh đạo
của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá
mức độ đóng góp của nhân viên cho côg việc đồng thời phải trao quyền để nhân
viên có thể phát huy hết khả năng của mình.

14

Thước đo đo lường phương diện học hỏi và phát triển
 Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát. Nhân viên hài lòng là điều
kiện tiền đề để tăng năng suất, tinh thần trách nhiệm tăng chất lượng phục vụ khách
hàng. Các tổ chức thường đo lường mức độ hài lòng của nhân viên thông qua những
cuộc khảo sát hàng năm với thang đo cảm xúc từ 1 (rất không hài lòng) đến 5 (rất
hài lòng) những nội dung liên quan đến việc ra quyết định, thừa nhận làm được
việc, truy cập đủ thông tin để làm việc tốt, khuyến khích chủ động sáng tạo và sử
dụng sáng kiến, mức độ hỗ trợ từ những đồng nghiệp liên quan và mức độ hài lòng
về mọi mặt trong tổ chức
 Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt.
 Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức. Tốc độ thay
thế nhân viên càng lớn hay thời gian bình quân càng ngắn chứng tỏ rằng tổ chức
càng không giữ được người. Nhân viên thường xuyên thay đổi làm hiệu quả công
việc ảnh hưởng lớn vì nhân viên mới cần có thời gian để quen việc và rèn luyện các
kĩ năng cần thiết cho vị trí đó.
 Doanh thu trên từng nhân viên
 Tốc độ xử lý thông tin
 Chi phí xây dựng hệ thống thông tin
 Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên
 Số lượng sáng kiến được áp dụng và thực tế công việc
1.3 Ưu điểm và nhược điểm của BSC
1.3.1 Ưu điểm
 Diễn đạt chiến lược ngắn gọn dễ hiểu và đo lường việc thực thi chiến lược.
 Quán triệt và đồng nhất được mục tiêu chiến lược của cả cấp trên và cấp dưới,
hướng toàn bộ doanh nghiệp vào những khâu chính để thực hiện sự đột phá.
 Giải quyết được căn bản 4 rào cản trong việc thực thi chiến lược đó là rào
cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
 Xây dựng được cơ sở khoa học để hoạch định và phát triển tài sản vô hình.
 Đánh giá chính xác, khen thưởng kịp thời, phân bổ nguồn lực khoa học cân

đối và điều chỉnh được hành động phù hợp.
 Cải thiện hiệu suất hoạt động.
15

1.3.2 Nhược điểm
 BSC khó để áp dụng, đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức, cần nhiều thời
gian và nguồn lực.
 BSC quá rộng, bao quát và bao gồm quá nhiều yếu tố đặc trưng trong tổ
chức.(Paul R. Niven, 2009)
 Hệ thống kém sự linh hoạt và tính mền dẻo, khi có biến động lớn trên thị
trường hay trong ngành nghề kinh doanh thì dường như BSC bị vô hiệu hoá.
 Có thể mất nhân sự do không phù hợp về văn hoá.
 Các công cụ định lượng dùng để đánh giá định tính còn khá nghèo nàn.
 Buộc phải có hỗ trợ từ quản lý cấp cao nhất nên quản lý cấp cao có ít thời
gian hơn vào công việc chuyên môn, chức năng.
1.4 Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động
Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trường cạnh
tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến toàn thể các tổ chức trên toàn thế giới. Để
thấy được sự cần thiết của phương pháp BALANCED SCORECARD (BSC) trong
đánh giá thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình
thành nên BSC:
 Sự gia tăng của tài sản vô hình
 Hạn chế của thước đo truyền thống
1.4.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ
20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại CNTT với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính
và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công
nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có má móc thiết
bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt
giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ đã không còn tạo ra

lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức
là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này được minh chứng rõ
thông qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình
mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm