Nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng linh sơn

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài………………………………………………………………1
2. Mục đích, yêu cầu, phạm vi nghiên cứu................................................................. 2
2.1 Mục đích ............................................................................................................... 2
2.2 Yêu cầu ................................................................................................................. 2
2.3 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 2
3. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................ 3
3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu .............................................................................. 3
3.2 Phương pháp phân tích số liệu ............................................................................. 3
4. Cấu trúc chuyên đề ................................................................................................ 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ N NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP ...................................................................................................... 4
1.1 Những khái niệm chung ....................................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ........................................................................................ 4
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................................ 5
1.1.2.1 Khái niệm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................ 5
1.1.2.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh ...................................................................... 6
1.1.3 Phân loại cạnh tranh của doanh nghiệp ........................................................... 8
1.1.4 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................ 9
1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............................10
1.2.1 Năng lực tài chính ...........................................................................................10
1.2.2 Nguồn nhân lực ...............................................................................................11
1.2.3 Sản phẩm .........................................................................................................11
1.2.4 Giá cả ..............................................................................................................12
1.2.5 Hoạt động marketing .......................................................................................12
1.2.6 Thị phần ...........................................................................................................13
1.2.7 Chính sách phân phối ......................................................................................13
1.2.8 Sự hài lịng của khách hàng ............................................................................14
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....................15
1.3.1 Môi trường vĩ mô .............................................................................................15

1.3.1.1 Các nhân tố về mặt kinh tế ...........................................................................15


1.3.1.2 Các nhân tố văn hóa, xã hội .........................................................................16
1.3.1.3 Các nhân tố về mặt chính trị, pháp luật .......................................................16
1.3.1.4 Trình độ khoa học công nghệ .......................................................................17
1.3.2 Môi trường ngành ............................................................................................17
1.3.3 Môi trường nội tại ...........................................................................................20
1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh 20
1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ...............................................................20
1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..........................................................................22
1.4.3 Ma trận các yếu tố nội bộ ................................................................................23
1.4.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) ...........................24
1.5 Kinh nghiệm và chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh của một số doanh
nghiệp kinh doanh taxi tiêu biểu…………………………………………………
25
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH LĨNH VỰC KINH
DOANH TAXI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG LINH
SƠN. .........................................................................................................................32
2.1 Tổng quan về công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn ............................32
2.1.1 Q trình hình thành và phát triển của cơng ty ..............................................32
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển chung của công ty ................................32
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty .............................34
2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty ................................................................34
2.1.2.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức chung của công ty và cơ cấu tổ chức lĩnh vực kinh
doanh taxi .................................................................................................................34
2.1.2.2.1 Cơ cấu bộ máy tổ chức chung của công ty................................................34
2.1.2.2.2 Cơ cấu tổ chức của lĩnh vực kinh doanh taxi ............................................36
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2012 – 2014 ...........................36
2.1.3.2 Kết quả hoạt động kinh doanh chung của công ty từ 2012 – 2014 ..............36

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ
phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn...........................................................................39
2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh
taxi của công ty cổ phân đầu tư và xây dựng Linh Sơn ...........................................39
2.2.1.1 Môi trường vĩ mô ..........................................................................................39
2.2.1.1.1 Các nhân tố về mặt kinh tế ........................................................................39


2.2.1.1.2 Các nhân tố về mặt văn hóa, xã hội ..........................................................40
2.2.1.1.3 Các nhân tố về mặt chính trị, pháp luật ....................................................40
2.2.1.1.4 Trình độ khoa học, cơng nghệ ...................................................................41
2.2.1.2 Mơi trường ngành .........................................................................................41
2.2.1.2.1 Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ..........................41
2.2.1.2.2 Sự đe dọa của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ..........................................42
2.2.1.2.3 Sức ép của nhà cung ứng...........................................................................42
2.2.1.2.4 Sức ép từ khách hàng.................................................................................43
2.2.1.2.5 Sự xuất hiện những sản phẩm thay thế......................................................44
2.2.1.3 Môi trường nội tại ........................................................................................44
2.2.2 Đánh giá năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ
phần đầu tư và xây dựng Linh Sơn ...........................................................................49
2.2.2.2 Nguồn nhân lực ............................................................................................50
2.2.2.3 Sản phẩm ......................................................................................................52
a.Đặc trưng của ngành kinh doanh vận tải taxi .......................................................52
c. Chất lượng sản phẩm ............................................................................................52
2.2.2.4 Giá cả ...........................................................................................................54
2.2.2.5 Hoạt động marketing ....................................................................................55
2.2.2.6 Thị phần ........................................................................................................56
2.2.2.7 Chính sách phân phối ...................................................................................57
2.2.2.8 Sự hài lòng của khách hàng .........................................................................57
2.3 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh……………………………………………...61

2.4 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi của
công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn .........................................................63
2.4.1 Ưu điểm ...........................................................................................................63
2.4.2 Hạn chế ............................................................................................................64
2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế................................................................................65
CHƢƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH TAXI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐÂU
TƢ VÀ XÂY DỰNG LINH SƠN. ...........................................................................67
3.1 Phƣơng hƣớng phát triển, mục tiêu kinh doanh của công ty trong giai đoạn
2015 – 2020. .............................................................................................................67
3.1.1 Phương hướng phát triển ................................................................................67


3.1.1.1 Phương hướng phát triển chung ..................................................................67
3.1.1.2 Phương hướng phát triển trong lĩnh vực kinh doanh taxi............................67
3.1.2 Mục tiêu kinh doanh ........................................................................................67
3.1.2.1 Mục tiêu kinh doanh chung ..........................................................................67
3.1.2.2 Mục tiêu kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh taxi ...................................68
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi
của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn ..................................................68
3.2.1 Dựa vào ma trân SWOT để xây dựng giải pháp .............................................68
3.2.2 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong kinh doanh taxi của
công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Linh Sơn. ........................................................70
3.2.2.1 Giải pháp 1: Tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm phát
triển tài năng. ...........................................................................................................70
3.2.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ taxi xanh
tại thành phố Sơn La ................................................................................................71
3.2.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao sự thuận lợi trong việc đón xe của khách hàng, chủ
động liên kết, mở rộng thị phần................................................................................72
3.2.2.4 Giải pháp 4: Giữ vững và phát triển hơn nữa thương hiệu taxi xanh trong

tương lai ....................................................................................................................73
3.2.2.5 Giải pháp 5: Nâng cao năng lực về tài chính ..............................................74
3.2.2.6 Giải pháp 6: Tiếp tục theo đuổi chiến lược chi phí thấp, ổn định giá cả và
làm cho giá cả phù hợp hơn với tình hình thực tế trong kinh doanh. ......................74
3.3 Một số kiến nghị .................................................................................................77
Kết luận………………………………………………………………………....78
Tài liệu tham khảo………………………………………………………………79
Phụ Lục 1………………………………………………………….…………….80
Phụ Lục 2………………………………………………………...………………84


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cạnh tranh là một tất yếu khách quan của nền kinh tế thị trƣờng, khi nền
kinh tế thị trƣờng ngày càng phát triển thì vấn đề cạnh tranh ngày càng trở nên
gay gắt, khốc liệt hơn. Trong xu thế tồn cầu hóa hiện nay, các doanh nghiệp
mƣớn phát triển bền vững phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp mình. Các doanh nghiệp vận tải nói chung và vận tải taxi nói riêng
cũng nằm trong quy luật chung đó.
Trƣớc những năm 1975 hoạt động kinh doanh taxi đã hình thành và xuất
hiện ở những thành phố lớn nhƣ: Sài Gòn, Hà Nội,… Từ những năm 1991 hòa
nhập với thời kỳ nền kinh tế đất nƣớc đạt mức tăng trƣởng cao ( 1991 – 2000),
việc mở cửa hội nhập quốc tế, đời sống nhân đân đƣợc cải thiện rõ rệt. Hoạt động
kinh doanh taxi hành khách đã có mặt kịp thời, phù hợp với nền kinh tế thị
trƣờng.
Sơn La một tỉnh vùng cao thuộc khu vực miền núi phía Bắc, sau gần 20 năm
đổi mới kinh tế đất nƣớc ta nói chung Sơn La nói riêng cũng đã đạt đƣợc nhiều
thành tựu quan trọng. Đời sống vật chất, tinh thần nhân dân ta đƣợc nâng lên rõ
rệt. Kinh tế ở khu vực nông thôn cũng nhƣ miền núi đã chuyển hƣớng theo đà
cơng nghiệp hóa – hiện đại hóa với các ngành thƣơng mại, dịch vụ ngày càng phát

triển. Dịch vụ vận tải hành khách bằng taxi xuất hiện tại Sơn La khoảng 10 năm
trở lại đây và ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh với nhiều
thƣơng hiệu khác nhau. Trong đó khơng thể khơng nhắc đến thƣơng hiệu taxi
Xanh thuộc công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn.
Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn là một công ty hoạt động
trong nhiều lĩnh vực kinh doanh: xây dựng, xây lắp cơng trình, trồng trọt, chăn
ni, cho th máy móc thiết bị và dịch vụ vận tải taxi và cũng là coongt y có
thâm niên trong ngành dịch vụ taxi trên địa bàn tỉnh Sơn La. Song hiện nay sự
cạnh tranh trong ngành dịch vụ nói chung và dịch vụ taxi nói riêng đang trở nên
khốc liệt hơn bao giờ hết, trên địa bàn thành phố Sơn La hiện nay xuất hiện thêm
rất nhiều các hãng taxi mới và các doanh nghiệp chỉ tập trung kinh doanh trong
lĩnh vực vận tải hành khách; họ đua nhau tranh giành thị phần và tăng lợi nhuận
bằng các chính sách khác nhau tùy thuộc vào thế mạnh và chiến lƣợc của từng
cơng ty. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh là vô cùng cần thiết đối với
lĩnh vực kinh doanh taxi của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn.

1


Xuất phát từ tầm quan trọng và thực trạng năng lực cạnh tranh hiện nay trên
thị trƣờng của công ty em xin phát triển chuyên đề thực tập: “Nâng cao năng lực
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh Taxi của công ty cổ phần đầu tƣ và
xây dựng Linh Sơn” để thực hiện khóa luận tốt nghiệp của mình đồng thời góp
phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho cơng ty.
2. Mục đích, yêu cầu, phạm vi nghiên cứu
2.1 Mục đích
- Về mặt lý luận: khái qt hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
trong doanh nghiệp.
- Về mặt thực tiễn: Đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh trong
lĩnh vực kinh doanh Taxi của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn từ đó

đề xuất những giải pháp phù hợp nhất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho
dịch vụ kinh doanh Taxi của cơng ty
2.2 u cầu
- Khóa luận tốt nghiệp phải thực hiện nghiêm túc, trung thực, khách quan,
đảm bảo đúng kế hoạch và tiến độ đề ra.
- Khóa luận thực hiện phải đáp ứng các yêu cầu về mặt lý luận và thực tiễn,
thể hiện tính khoa học trong các giải pháp.
- Khóa luận phải gắn liền với thực tế tại đơn vị thực tập và các kết quả
nghiên cứu phải góp phần chỉ rõ thực trạng năng lực cạnh tranh của lĩnh vực kinh
doanh taxi của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn.
- Cách trình bày khóa luận phải đảm bảo tính khoa học, tính thẩm mỹ và
đúng với các yêu cầu quy định
2.3 Phạm vi nghiên cứu
Thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của công ty từ
năm 2012 – 2014, đƣa ra các giải pháp đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030.
Khơng gian: Thị trƣờng dịch vụ kinh doanh taxi tại thành phố Sơn La của
công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Linh Sơn, địa chỉ: Đƣờng 3/2, phƣờng Quyết
Thắng, Thành phố Sơn La, tỉnh Sơn La.

2


3. Phƣơng pháp nghiên cứu
3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Quan sát, phỏng vấn gián tiếp nhà
quản trị đơn vị, phỏng vấn gián tiếp các lái xe taxi, và điều tra bảng hỏi khách
hàng.
- Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Số liệu đƣợc lấy từ các nguồn nhƣ
báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tài chính, sách báo, internet…
3.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Phƣơng pháp so sánh: So sánh số liệu giữa các năm của đơn vị thực tập để
có cơ sở đánh giá về hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của đơn vị, so
sánh số liệu của đơn vị thực tập với những doanh nghiệp kinh doanh Taxi khác
trên địa bàn.
- Phƣơng pháp thống kê: Thống kê lƣợt khách hàng, các bộ phận của đơn vị
thực tập để nắm đƣợc một phần tình hình hoạt động của đơn vị.
- Phƣơng pháp tổng hợp, hệ thống hóa: trên cơ sở thu thập số liệu sơ cấp,
thứ cấp cũng nhƣ xử lý số liệu bằng phƣơng pháp so sánh, thống kê, từ đó tổng
hợp, đƣa ra những kết luận một cách khái quát và có hệ thống.
4. Cấu trúc chun đề
Ngồi phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo thì khóa luận
đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh taxi
của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Linh Sơn.
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh
doanh taxi của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Linh Sơn

3


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1 Những khái niệm chung
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng nói riêng là
một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này đƣợc sử dụng trong
cả phạm vi doanh nghiệp, phmaj vi ngành hoặc phạm vi quốc gia…điều này chỉ
khác nhau ở mục tiêu đƣợc đặt ra là ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia mà thơi.
Trong khi đó đối với một doanh nghiệp, mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm

lợi nhuận, còn đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi
cho nhân dân…
Theo K.Mark ông cho rằng cạnh tranh là sự ganh đua đấu tranh gay gắt giữ
các nhà tƣ bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu
dùng hàng hóa đề thu đƣợc lợi nhuận siêu ngạch.
Theo từ điển bách khoa Việt Nam ( tập 1) Cạnh tranh ( trong kinh doanh) là
hoạt động ganh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hóa, giữa các thƣơng nhân,
các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm
dành cho các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trƣờng có lợi nhất.
Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế
học ( xuất bản lần thứ 12) cho rằng cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh
nghiệp cạnh tranh với nhau để dành khách hàng hoặc thị trƣờng. Hai tác giả này
cho rằng cạnh tranh đồng nghĩa với cạnh tranh hoàn hảo.
Theo tác giả Đoàn Hùng Nam trong tác phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp thời hội nhập cho rằng cạnh tranh là một quan hệ kinh tế, tất
yếu phát sinh trong cơ chế thị trƣờng với việc các chủ thể kinh tế ganh đua gay
gắt để giành giật những điều kiện có lợi về sản xuất và tiêu thụ hàng hóa nhằm
chiếm lĩnh thị trƣờng, giành lấy khách hàng để thu đƣợc lợi nhuận cao nhất. Mục
đích cuối cùng trong cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích đối với doanh nghiệp và đối
với ngƣời tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi.
Từ những định nghĩa và cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra một
nhận xét chung nhất về cạnh tranh nhƣ sau:
“ Cạnh tranh là sự ganh đua giữa những cá nhân, tập thể, đơn vị kinh tế có
chức năng như nhau thông qua các hành động, nỗ lực và các biện pháp để giành
4


phần thắng trong cuộc đua, để thỏa mãn các mục tiêu của mình. Các mục tiêu này
có thể là thị phần, lợi nhuận, hiệu quả, an toàn, danh tiếng,…”
Song thực tế không phải tất cả các hành vi cạnh tranh đều là lành mạnh, hồn

hảo. Có rất nhiều chủ thể đã sử dụng những hành vi cạnh tranh không lành mạnh
để có đƣợc lợi thế, để làm tổn hại đến đối thủ cạnh tranh.
Cạnh tranh cũng giống bất kỳ một sự vật hiện tƣợng nào khác, cũng có hai
mặt: tích cực và tiêu cực. Mặt tích cực: cạnh tranh là một nhân tố góp phần phân
bor các nguồn lực có hạn của xã hội một cách hợp lý, trên cơ sở đó giúp nền kinh
tế tạo lập một cơ cấu kinh tế hợp lý và hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh đó cạn
tranh góp phần thúc đẩy sự tiến bộ của khoa học công nghệ, dẫn đến sự tăng năng
suất quốc xã hội, sử dụng các yếu tố đầu vào nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách
hàng thông qua cac sản phẩm, dịch vụ, hàng hóa,…
Nếu cạnh tranh nhằm mục đích lợi nhuận mà bất chấp tất cả thì có thể gây
hậu quả nghiêm trọng cho sức khỏe con ngƣời, đạo đức xã hội bị xuống cấp, nhân
cách con ngƣời bị tha hóa. Nếu tình trạng này xảy ra nền kinh tế quốc gia sẽ phát
triển lệch lạc, khơng vì lợi ích của số đơng.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2.1 Khái niệm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Một doanh nghiệp đƣợc xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của
nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và doanh nghiệp có một lợi thế cạnh
tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.
Theo Jack Welch, nếu khơng có lợi thế thì đừng cạnh tranh. Lợi thế là nền tảng
cho sự cạnh tranh. Chính vì vậy, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh
nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác khơng có, doanh nghiệp
đó sẽ hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố
cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so với các đối thủ
cạnh tranh. Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là:hiệu quả, chất lƣợng, sự
cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh
tranh mà một doanh nghiệp có thể làm theo, bất kể doanh nghiệp đó ở trong
ngành nào, cung cấp sản phẩm/dịch vụ gì. Mặc dù chúng ta có thể nghiên cứu
từng khối tách biệt nhau ở những phần dƣới đây, song cần lƣu ý rằng, giữa chúng
có sự tƣơng tác lẫn nhau rất mạnh.
Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hƣởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này

sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo
5


sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt
hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh. Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi
nhuận cao hơn) đến với các doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vƣợt trội. Và
cách thức để tạo ra giá trị vƣợt trội là hƣớng đến việc giảm thấp chi phí kinh
doanh và / hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và
sẵn lịng trả một mức giá tăng thêm. Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận
của một doanh nghiệp, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay khơng, đó là:
lƣợng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ của doanh
nghiệp, và chi phí sản xuất của nó.
Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lƣu giữ trong tâm trí của họ về những
gì mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nói
chung, giá trị mà khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của doanh
nghiệp thƣờng cao hơn giá mà doanh nghiệp có thể địi hỏi về các sản phẩm, dịch
vụ của mình. Theo các nhà kinh tế, phần cao hơn đó chính là thặng dƣ ngƣời tiêu
dùng mà khách hàng có thể giành đƣợc. Cạnh tranh giành giật khách hàng giữa
các doanh nghiệp đã giúp khách hàng nhận đƣợc phần thặng dƣ này. Cạnh tranh
càng mạnh phần thặng dƣ ngƣời tiêu dùng càng lớn. Hơn nữa, doanh nghiệp
không thể phân đoạn thị trƣờng chi tiết đến mức mà nó có thể địi hỏi mỗi khách
hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá trị sản
phẩm - điều mà các nhà kinh tế gọi là sự bảo lƣu giá của khách hàng. Hai lý do
này khiến doanh nghiệp chỉ có thể địi hỏi mức giá thấp hơn giá trị mà khách hàng
cảm nhận và đánh giá về sản phẩm.
1.1.2.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Thuật ngữ “ năng lực cạnh tranh” rất rộng rãi, nhƣng đến nay chƣa có một
định nghĩa , tiêu thức để đo lƣờng rõ rang. Năng lực cạnh tranh đƣợc định nghĩa
trên ba cấp độ khác nhau: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh

doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ. Chúng có mối quan
hệ mật thiết với nhau và phụ thuộc lẫn nhau. Nhƣng trong đề tài này năng lực
cạnh tranh dùng để nghiên cứu trong phạm vi doanh nghiệp.
Khái niệm năng lực cạnh tranh đƣợc đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những
năm 1990. Theo Aldington Report (1985) thì doanh nghiệp có khả năng cạnh
tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lƣợng vƣợt
trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nƣớc và quốc tế. Khả năng cạnh
tranh đồng nghĩa với việc đạt đƣợc lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng
bảo đảm thu nhập cho ngƣời lao động và chủ doanh nghiệp. Định nghĩa này cũng
đƣợc nhắc lại trong “Sách trắng về năng lực cạnh tranh của Vƣơng quốc Anh”
(1994). Năm 1998, Bộ thƣơng mại và Công nghiệp Anh đƣa ra định nghĩa “Đối
6


với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác
định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu
khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”.
Một quan điểm khác của tác giả Tuấn Sơn trong tác phẩm Sức cạnh tranh,
2006 thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng của doanh
nghiệp trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh, mở rộng thị phần, tạo thu nhập và
phát triển bền vững.
Điểm lại các tài liệu trong và ngoài nƣớc, có nhiều cách quan niệm về năng
lực cạnh tranh doanh nghiệp. Dƣới đây là một số cách quan niệm về năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý. Một là, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp.
Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả
năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ và khả năng “thu lợi” của các
doanh nghiệp. Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống
chịu trƣớc sự tấn công của doanh nghiệp khác. Chẳng hạn, Hội đồng Chính sách
năng lực cạnh tranh của Mỹ đƣa ra định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực

kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trƣờng thế giới… Ủy ban Quốc gia về hợp
tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ
chính sách thƣơng mại (1997), theo đó, năng lực cạnh tranh là năng lực của một
doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Quan
niệm về năng lực cạnh tranh nhƣ vậy mang tính chất định tính, khó có thể định
lƣợng. Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Tổ
chức Hợp tác và Phát triển kinh tế (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là sức sản xuất ra thu nhập tƣơng đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất
có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh
tranh quốc tế. Theo M. Porter (1990), năng suất lao động là thƣớc đo duy nhất về
năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chƣa gắn với việc thực hiện
các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng
nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Chẳng hạn, tác giả Vũ Trọng
Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo
dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp,
tác giả Trần Sửu (2005) cũng có ý kiến tƣơng tự năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất
lƣợng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và
phát triển bền vững. Theo tác giả Lê Đăng Doanh trong tác phẩm Nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp thời hội nhập thì năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp đƣợc đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận cho
doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh trong nƣớc và ngoài nƣớc. Theo tác giả
7


Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thị trƣờng, chiến lƣợc, cơ cấu nêu lên
tầm quan trọng của việc gia tăng giá trị nội sinh và ngoại sinh của doanh nghiệp,
đây chính là năng lực cạnh tranh mà mỗi doanh nghiệp cố gắng đạt đƣợc, là cơ sở
để doanh nghiệp thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh của mìnhTừ những quan
điểm trên có thể đƣa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhƣ sau:

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi
thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút
và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền
vững.”
Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh không phải là chỉ tiêu đơn nhất mà mang tính
tổng hợp, bao gồm nhiều chỉ tiêu cấu thành và có thể xác định đƣợc cho nhóm
doanh nghiệp (ngành) và từng doanh nghiệp.
1.1.3 Phân loại cạnh tranh của doanh nghiệp
Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh đƣợc phân ra làm nhiều loại:
Căn cứ vào tính chất cạnh tranh: chia làm 2 loại:
- Cạnh tranh hoàn hảo ( perfect competition): là hình thức cạnh tranh mà ở
đó có nhiều ngƣời bán và ngƣời mua, giá cả, số lƣợng hàng hóa sẽ do quan hệ
cung – cầu trên thị trƣờng quyết định. Các sản phẩm bán ra trên thị trƣờng đều
phải đồng nhất với nhau. Khi hoạt động trong thị trƣờng này các doanh nghiệp
phải bán sản phẩm của mình theo giá thị trƣờng.
- Cạnh tranh khơng hồn hảo ( imperfect competiton): đây là hình thức cạnh
tranh chiếm ƣu thế trong các ngành sản xuất kinh doanh, là hình thwusc cạnh
tranh giữa những ngƣời bán có các sản phẩm khơng đồng nhất với nhau, mỗi sản
phẩm đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau. Ở đó các nhà sản xuất đủ mạnh để
chi phối thị trƣờng.
- Cạnh tranh độc quyền ( monopolisic competition): trên thị trƣờng chỉ có
một hoặc một số ít ngƣời bán sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, giá cả của sản phẩm
hoặc dịch vụ đó trên thị trƣờng sẽ do họ quyết định khơng phụ thuộc vào quan hệ
cung cầu.
Căn cứ vào chủ thể tham gia cạnh tranh:
- Cạnh tranh giữa những ngƣời bán với nhau:là cuộc cạnh tranh nhằm giành
giật khách hàng và thị trƣờng, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho ngƣời
cho ngƣời mua. Trong giai đoạn này một số doanh nghiệp buộc phải rút lui khỏi
thị trƣờng, nhƣờng thị trƣờng phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn.
8

- Cạnh tranh của những ngƣời mua với nhau: thƣờng thì đây là cuộc cạnh
tranh trong khai thác các yếu tố đầu vào, mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào quan
hệ cung cầu trên thị trƣờng. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay
gắt, giá cả hàng hóa và dịch vụ sẽ tăng lên, ngƣời mua sẽ thể hiện các lợi thế của
mình nhƣ khả năng tài chính, uy tín và các điều kiện khác, ngƣời bán sẽ so sánh
các lợi ích mà những ngƣời mua mang lại lợi ích cho mình. Ngƣời mua nào mang
lại lợi ích cao nhất sẽ đƣợc chọn. cạnh tranh thƣờng mang lại lợi ích cho ngƣời
bán.
- Cạnh tranh giữa ngƣời bán với ngƣời mua: cạnh tranh diễn ra theo quy luật
mua rẻ bán đắt. Ngƣời bán luôn muốn bán sản phẩm của mình giá cao, cịn ngƣời
mua lại ln muốn mua sản phẩm của mình cới giá thấp. Sự cạnh tranh đƣợc thể
hiện trong quá trình thƣơng lƣợng, mặc cả với mức giá mà cả hai bên đều cho
mình là có lợi để đi đến quyết định mua bán.
Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế:
- Cạnh tranh giữa các ngành: là cƣợc cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, kinh
doanh hàng hóa, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu lợi nhuận
cao nhất. Sự cạnh tranh giữa các ngành dẫn đến việc các doanh nghiệp luôn tìm
kiếm những ngành đầu tƣ có lợi nhất để chuyển vốn từ ngành đầu tƣ ít lợi nhuận
sang ngành có lợi nhuận cao.
- Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trong cùng một ngành , cùng sản xuất kinh doanh một mặt hàng hóa dịch vụ.
Trong một ngành, các doanh nghiệp cạnh tranh mà quy mơ và sức mạnh ngang
nhau thì sự cạnh tranh trên thị trƣờng sẽ trở nên gay gắt. Kết quả cuộc cạnh tranh
này làm cho kỹ thuật phát triển.
Căn cứ vào hình thức sử dụng trong cạnh tranh:
- Cạnh tranh lành mạnh ( healthy competiton): các chủ thể kinh tế sẽ dùng
những biện pháp cạnh tranh hợp pháp, đƣợc xã hội thừa nhận. Cạnh tranh một
cách công bằng và lành mạnh.

- Cạnh tranh không lành mạnh ( unfair competiton): các chủ thể kinh tế dùng
các thủ đoạn phi pháp nhằm tiêu diệt đối phƣơng bất chấp pháp luật, lƣơng tâm,
đạo đức nghề nghiệp. Hình thức cạnh tranh này trái với chuẩn mực xã hội và bị xã
hội lên án.
1.1.4 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trƣờng, cạnh tranh tồn tại nhƣ một quy luật kinh tế
khách quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị
trƣờng luôn đƣợc đặt ra đối với các doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập
9


kinh tế sâu rộng nhƣ hiện nay. Cạnh tranh ngày càng gay gắt khi trên thị trƣờng
ngày càng xuất hiện nhiều các đối thủ cạnh tranh nƣớc ngoài với tiềm lực mạnh
về tài chính, cơng nghệ, quản lý và có sức mạnh thị trƣờng. Nâng cao năng lực
cạnh tranh cho doanh nghiệp là một đòi hỏi cấp bách để doanh nghiệp đủ sức
cạnh tranh một cách lành mạnh và hợp pháp trên thƣơng trƣờng. Khơng những
thế, với xu thế tồn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện ngay, việc nâng cao năng lực
cạnh tranh ở các doanh nghiệp có ý nghĩa hết sức quan trọng và quyết định đến sự
sống còn của doanh nghiệp. Bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp là mang lại càng nhiều lợi nhuận, khi đó việc
nâng cao năng lực cạnh tranh tại doanh nghiệp đƣợc xem nhƣ là một chiến lƣợc
không thể thiếu trong định hƣớng phát triển và nó góp phần vào việc hồn thành
mục tiêu của doanh nghiệp. Nâng cao năng lực cạnh tranh khơng chỉ nhằm mục
đích là đem lại lợi ích cho doanh nghiệp, mà cịn góp phần vào sự tăng trƣởng của
ngành và cả quốc gia.
1.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Năng lực tài chính
Để cạnh tranh có hiệu quả, vấn đề năng lực tài chính của doanh nghiệp có
tính chất rất quan trọng, một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là một
doanh nghiệp có quy mơ lớn về vốn đầu tƣ và vốn kinh doanh. Một quy mô vốn

lớn là nền tảng đảm bảo cho doanh nghiệp tiến hành các hoạt động hƣớng tới lợi
nhuận cao nhất, đầu tƣ đƣợc cơng nghệ tiên tiến làm cho chi phí trên một đơn vị
sản phẩm giảm. Khi doanh nghiệp tham gia thị trƣờng với quy mơ nhỏ thì phải
chấp nhận bất lợi về chi phí, do vậy rất khó có thể cạnh tranh với các đối thủ. Đối
với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ taxi thì vấn đề tài chính là rất quan trọng; tài
chính có thể tạo lập điểm mạnh hay điểm yếu cho doanh nghiệp. Khả năng tài
chính ảnh hƣởng rất lớn đến khả năng của doanh nghiệp đối với việc xây dựng
khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ mà u cầu cần có những khoản đầu
tƣ thích hợp. Khả năng tạo lập vị thế tài chính của một doanh nghiệp phụ thuộc
vào việc doanh nghiệp lập kế hoạch cho sự phát triển của nó nhƣ thế nào theo
cách nhìn nhận của các ngân hàng và nhà đầu tƣ. Đối với ngành dịch vụ taxi vấn
đề tài chính là vô cùng quan trọng, kinh doanh trong lĩnh vực này địi hỏi các
doanh nghiệp phải có nguồn tài chính dồi dào. Nguồn tài chính mạnh mang lại
nhiều cơ hội cho doanh nghiệp, doanh nghiệp có thể đầu tƣ vào những dòng xe
mới, mở rộng phạm vi hoạt động,…
Việc sử dụng vốn đạt hiệu quả cao hay thấp thể hiện ở tỷ suất sinh lời, chỉ
tiêu thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn là tỷ suất sinh lợi
10


nhuận trên tổng vốn kinh doanh: Chỉ tiêu này cho biết doanh nghiệp thu đƣợc bao
nhiêu đồng lợi nhuận trên một đồng vốn bỏ ra, đƣợc tính bằng tỷ lệ giữa tổng lợi
nhuận sau thuế chia cho tổng vốn kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ.
Cơng thức tính: H = Tổng lợi nhuận sau thuế / Tổng vốn kinh doanh
Nếu chỉ tiêu này thấp hơn đối thủ cạnh tranh chứng tỏ doanh nghiệp đang
gặp khó khăn trong cạnh tranh. Ngƣợc lại nếu chỉ tiêu này cao hon so với đối thủ
cạnh tranh có nghĩa là doanh nghiệp đang kinh doanh thuận lợi và có khả năng
cạnh tranh trên thị trƣờng.
1.2.2 Nguồn nhân lực
Taxi là một sản phẩm thuộc loại hình dịch vụ. Do vậy thời điểm tiêu thụ là

sản xuất ra ở đâu thì tiêu thụ ngay tại đó nên yếu tố con ngƣời là khơng thể tách
rời và có ý nghĩa vơ cùng quan trọng, nó quyết định sự thành cơng của sản phẩm,
uy tín của sản phẩm, nói cách khác nó quyết định đến lợi nhuận của doanh
nghiệp. Trình độ tay nghề, chun mơn nghiệp vụ và tinh thần lao động của ngƣời
lao động là yếu tố ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực vận tải taxi cần một đội ngũ lao động lành
nghề, có những hiểu biết nhất định về ngành nghề cùng với đó là những hiểu biết
về xã hội sẽ là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp. Dịch vụ vận tải taxi phục vụ chủ yếu là khách có lộ trình ngắn, đây là loại
hình kinh doanh địi hỏi nhân viên lái xe phải biết cách giao tiếp với khách hàng,
biết cách thức đón khách và chở khách, tiễn khách, cách thức thanh tốn, cách xử
lý tình huống trong quá trình lái xe. Khách hàng chỉ biết đến sản phẩm khi trực
tiếp tiêu dùng nó vì vậy chất lƣợng lao động là yếu tố quan trọng của ngành dịch
vụ taxi. Bên cạnh đó doanh nghiệp cần có những cán bộ quản lý cho đến giám đốc
giỏi để đảm bảo hoạt động có hiệu quả, góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh
dịch vụ taxi của doanh nghiệp.
1.2.3 Sản phẩm
Sản phẩm là một trong những yếu tố cơ bản góp phần nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp trong bất cứ lĩnh vực nào. Trong ngành vận tải taxi,
sản phẩm chính là những chiếc taxi. Việc đầu tƣ vào những dòng xe cao cấp với
đủ tiện nghi, nội thất, trang thiết bị trên xe theo hƣớng hiện đại, đa dạng hóa
chuẩn loại xe để đáp ứng các yêu cầu đa dạng của khách hàng. Điều này giúp
doanh nghiệp dễ dàng hoạt động trên thị trƣờng, chất lƣợng sản phẩm của doanh
nghiệp có thể đƣợc khách hàng tiếp nhận nhanh chóng. Sản phẩm bao gồm chất
lƣợng bên trong và hình thức bên ngồi. Do đó, để đánh giá khả năng cạnh tranh
của sản phẩm cần tổng hợp nhiều yếu tố.
11


1.2.4 Giá cả

Giá cả là yếu tố ảnh hƣởng trực tiếp đến thành công của doanh nghiệp. Việc
đƣa ra một mức giá hợp lý đối với một sản phẩm là điều cần thiết, mỗi dịng sản
phẩm sẽ có những cách định giá khác nhau. Đối với hàng hóa bình thƣờng thì giá
bán dựa trên chi phí nhƣng với hàng hóa dịch vụ thì phải duwah trên giá trị cảm
nhận của khách hàng, dựa vào cạnh tranh cịn chi phí chỉ là nền của giá.
Đối với mỗi doanh nghiệp thì việc định giá cho sản phẩm dịch vụ taxi của
mình đều phải phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu định giá phải
xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp và chất lƣợng định vị sản phẩm mà công
ty đã lựa chọn
Tuy nhiên đối với dịch vụ taxi thì việc đƣa ra một mức giá còn phải thong
qua hiệp hội taxi để đƣa ra mức giá hợp lý nhằm đảm bảo quyền lợi cho ngƣời sử
dụng và cúng nhàm tránh sự chênh lệch giá giữa các hãng taxi với nhau và đặc
biệt cách tính giá cƣớc cho loại hình vận tải taxi khác với các loại hình dịch vụ
vận tải khác, giá sẽ đƣợc chia theo các khoản mục: giá cƣớc km đầu, giá cƣớc của
từng cự ly hay km tiếp theo, giá cƣớc theo chuyến, giâ cƣớc thời gian chờ đợi
tƣơng úng với mỗi khoản mục sẽ có một mức giá cƣớc khác nhau. Mỗi hãng sẽ
quy định mức giá cƣớc cho phù hợp với mục tiêu của mình.
Nhƣ vậy cơng ty kinh doanh dịch vụ taxi khơng những phải có những chính
sach giá đúng đắn phục vụ cho mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp mà
còn phải tuân thủ đúng quy định về giá của hiệp hội taxi đƣa ra.
1.2.5 Hoạt động marketing
Hoạt động marketing ngày càng đƣợc các doanh nghiệp chú trọng đầu tƣ
nhiều hơn, nó nhƣ là một cơng cụ cạnh tranh quan trọng, bao gồm các hoạt động
nghiên cứu thị trƣờng, các hoạt động xúc tiến ban hàng nhƣ: quảng cáo, khuyến
mãi, quan hệ công chúng và các dịch vụ khách hàng….
Doanh nghiệp nào tronh ngành đầu tƣ nhiều vào hoạt động marketing thì sản
phẩm của họ sẽ đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến nhiều, tuy nhiên cùng với việc đâu
tƣ marketing thì xây dựng chiến lƣợc marketing hợp lý sẽ tạo đƣợc thƣơng hiệu
mạnh và sản phẩm sẽ đƣợc khách hàng sử sụng nhiều hơn so với đối thủ cạnh
tranh, từ đó tạo đƣợc vị thế cạnh tranh mạnh hơn trên thị trƣờng.

Để đầu tƣ cho hoạt động này đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn vốn lớn.
Hiện nay một số doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành dịch vụ taxi đang trong
tình trạng thiếu vốn nên hoạt động marketing khơng đƣợc đầu tƣ nhiều. Trong khi
đó những doanh nghiệp nào có tiềm lực tài chính mạnh thì đầu tƣ rất nhiều vào
12


các hoạt động này, nên sản phẩm của họ ngày càng đƣợc ngƣời tiêu dùng biết đến
và sử dụng nhiều.
1.2.6 Thị phần
Thị phần là chỉ tiêu phản ánh tổng quát nhất khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này mà các doanh nghiệp trong
ngành sẽ biết mình đang ở cị trí nào trên thị trƣờng. Có hai cách tính thị phần:
Thị phần thể hiện khả năng chiếm lĩnh , khai phá và thâm nhập thị trƣờng,
đồng thời cũng phản ánh sự phát triển quy mô thị trƣờng của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, chỉ tiêu này khó đảm bảo tính chính xác do phạm vi nghiên cứu rộng và
thƣờng xuyên biến động. Chỉ tiêu này bao gồm:
Thứ nhất thị phần so với toàn bộ thị trƣờng: Đƣợc tính bằng tỷ lệ giữa doanh
thu của doanh nghiệp trên tổng doanh thu tiêu thụ sản phẩm trên thị trƣờng. Chỉ
tiêu này cho biết vị trí, mức độ ảnh hƣởng của doanh nghiệp trên thị trƣờng,
doanh nghiệp có khả năng chi phối thị trƣờng hay chịu sự chi phối của thị trƣờng.
Thứu hai là thị phần so với đối thủ cạnh tranh chính: Chỉ tiêu này đƣợc tính
bằng doanh thu tiêu thụ của doanh nghiệp trên doanh thu tiêu thụ của đối thủ cạnh
tranh chính. Nó phản ánh vị trí của doanh nghiệp, sức mạnh cạnh tranh của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh.
1.2.7 Chính sách phân phối
Chính sách phân phối có vai trị quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh của mỗi doanh nghiệp. Với dịch vụ taxi chính sách phân phối hợp lý sẽ làm
cho quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp an toàn, đảm bảo đƣợc nhu
cầu đi lại của khách hàng trên mỗi tuyến đƣờng, tránh đƣợc việc quá nhiều xe taxi

của cùng một hãng tập trung nhiều trên một tuyến đƣờng. Trong khi ở tuyến
đƣờng khác nhu cầu đi lại của khách hàng cũng cần đƣợc đáp ứng lại bị bỏ ngỏ.
Đặc biệt với lĩnh vực dịch vụ taxi, chính sách phân phối hợp lý cũng làm giảm
đƣợc sự cạnh tranh giành khách của các xe trong cùng một hãng hay của hãng
mình với hãng khác, điều này giúp cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả
hơn, tận dụng hết nguồn lực và đáp ứng hết đƣợc nhu cầu của khách hàng.
Do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ taxi mang tính vơ hình nên nếu khơng có
kênh phân phối hợp lý thì sản phẩm dịch vụ khơng đƣợc sử dụng. Các chính sách
sản phẩm, chosnh sách giá có liên quan chặt chẽ với kênh phân phối.
Trong quá trình xây dựng kênh phân phối doanh nghiệp có thể lựa chọn
nhiều phƣơng pháp để xây dựng nhƣ:
13


- Căn cứ vào sự tiếp xúc giữa doanh nghiệp và khách hàng tiêu dùng cuối
cùng thì chính sách sản phẩm đƣợc chia làm 2 loại:
+ Kênh phân phối trực tiếp
+ Kênh phân phối gián tiếp
- Căn cứ vào mối quan hệ giao dịch giữa ngƣời sản xuất và ngƣời mua hàng
dẫn đến chính sách phân phối đƣợc chia làm hai loại:
+ Chính sách phân phối tìm đến khách hàng
+ Chính sách phân phối khách hàng tìm đến
- Căn cứ vào hình thức bán hàng:
+ Chính sách phân phối theo hình thức bán lẻ
+ Chính sách theo hình thức bán buôn
- Căn cứ vào mối quan hệ giữa ngƣời sản xuất với ngƣời tiêu dùng:
+ Chính sách phân phối độc lập
+ Chính sách phân phối dọc
+ Chính sách phân phối ngang
Trong kinh doanh dịch vụ taxi thì chỉ có 2 loại kênh phân phối là:

+ Kênh phân phối trực tiếp:
Ngƣời sản xuất

Ngƣời tiêu dùng

+ Kênh phân phối gián tiếp:
Ngƣời sản xuất

Các trung gian

Ngƣời tiêu dùng

Các trung gian ở đây chính là các điểm tiếp thị của công ty kinh doanh dịch
vụ taxi, thƣờng là nhà hàng, khách sạn.
Vì vậy nhà cung cấp dịch vụ taxi một mặt phải làm sao hài lòng đƣợc khách hàng
( là ngƣời đã từng sử dụng dịch vụ), và có nhiều biện pháp giúp khách hàng nhận
biết đƣợc sự khác biệt của hãng taxi của mình với các hãng khác, và mặt khác có
chính sách ƣu đãi với các điểm tiếp thị của công ty mình, từ đó mới có thể thu hút
nhiều khách hàng đến với dịch vụ taxi do cơng ty mình cung cấp.
1.2.8 Sự hài lòng của khách hàng
Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn- hài lòng của khách hàng (customer satisfaction)
là mức độ của trạng thái cảm giác của một ngƣời bắt nguồn từ việc so sánh kết
quả thu đƣợc từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của anh ta.
Mức độ hài lòng phụ thuộc sự khác biệt giữa kết quả nhận đƣợc và kỳ vọng, nếu
kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng khơng hài lòng, nếu kết quả thực
tế tƣơng xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lịng, nếu kết quả thực tế cao hơn
14


kỳ vọng thì khách hàng rất hài lịng. Kỳ vọng của khách hàng đƣợc hình thành từ

kinh nghiệm mua sắm, từ bạn bè, đồng nghiệp và từ những thông tin của ngƣời
bán và đối thủ cạnh tranh. Để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, doanh
nghiệp cần có những khỏan đầu tƣ thêm mà chí ít cũng là đầu tƣ thêm những
chƣơng trình marketing. Trong bối cảnh cạnh tranh, sự khôn ngoan của mỗi
doanh nghiệp là chỉ cần tạo sự thỏa mãn của khách hàng cao hơn đối thủ cạnh
tranh. Nhƣ vậy sẽ hài hịa lợi ích của khách hàng và lợi nhuận của doanh nghiệp
từ đó mà nâng cao đƣợc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. Dù sao thì sự thỏa mãn, hài lịng của khách hàng
cũng có những ảnh hƣởng tới lòng trung thành với thƣơng hiệu của nhà sản xuất.
Tuy nhiên sự hài lịng khơng bền vững và cũng khó lƣợng hóa. Yếu tố thực sự
quyết định lòng trung thành của khách hàng là giá trị dành cho khách hàng. Giá trị
khách hàng tạo ra sự hài lòng-mức độ thỏa mãn của khách hàng. Doanh nghiệp
cần đo lƣờng mức độ thỏa mãn của khách hàng của mình và của đối thủ cạnh
tranh trực diện. Có thể thơng qua cuộc điều tra hay đóng giả ngƣời mua sắm.
Những thông tin về giảm sút mức độ thỏa mãn của khách hàng của doanh nghiệp
so với khách hàng của đối thủ là tín hiệu báo trƣớc về tình trạng mất khách hàng,
giảm thị phần trong tƣơng lai. Cần thiết lập những kênh thơng tin để khách hàng
góp ý hoặc khiếu nại. Mức độ khiếu nại không thể dùng làm thƣớc đo sự thỏa
mãn của khách hàng vì phần lớn sự khơng hài lịng khách hàng khơng khiếu nại.
1.3 Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.3.1 Môi trường vĩ mô
1.3.1.1 Các nhân tố về mặt kinh tế
Môi trƣờng kinh tế của doanh nghiệp đƣợc xác định thông qua tiềm lực của
nền kinh tế quốc gia. Ngày nay, những khía cạnh của mơi trƣờng kinh tế đƣợc
xem xét, phân tích trên từng khu vực để dự báo các xu hƣớng biến động nhằm
đƣa ra các quyết định chiến lƣợc đúng đắn, thích nghi với mơi trƣờng. Các nhân
tố quan trọng nhất để đánh giá môi trƣờng kinh tế bao gồm: tốc độ tăng trƣởng
kinh tế, lãi suất ngân hàng, lạm phát, sự phát triển của các ngành kinh tế mới, thu
nhập bình quân/ngƣời/năm…
Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải thì kinh tế phát triển sẽ

kéo theo nhiều ngành dịch vụ vận tải phát triển: hàng không, đƣờng bộ, tàu
thủy…. Khi cuộc sống của con ngƣời đã ăn no mặc đẹp thì họ lại có nhu cầu
muốn đi đây đi đó, mở rộng tầm hiểu biết của mình. Dịch vụ vận tải là phƣơng
tiện chuyên chở con ngƣời và hàng hóa, nó gần nhƣ đáp ứng mọi nhu cầu đi lại
15


của con ngƣời làm giảm khoảng cách không gian, tiết kiệm đƣợc nhiều thời gian
và sức lực. Dịch vụ taxi đƣợc xem là một phƣơng tiện phục vụ cho những chuyến
đi ngắn nhƣng mang lại cho khách hàng một cảm giác thoải mái, dễ chịu….so với
những sản phẩm nhƣ xe bt, xe gắn máy hay xích lơ.
1.3.1.2 Các nhân tố văn hóa, xã hội
Văn hóa là hệ thống các giá trị vật chất và tinh thần có mối quan hệ gắn bó
với nhau, do con ngƣời sáng tạo và tích lũy trong quá trình hoạt động thực tiễn,
trong tƣơng tác với mơi trƣờng tự nhiên và xã hội của mình. Xã hội là các quá
trình hoạt động của con ngƣời trong cộng đồng các dân tộc, có mối quan hệ chặt
chẽ với văn hóa. Yếu tố về văn hóa – xã hội đƣợc nghiên cứu ở đây bao gồm:
quan điểm về mức sống, phong cách sống, tỷ lệ tăng dân số, thu nhập bình
qn/ngƣời/hộ gia đình, trình độ dân trí…
Khi một hay nhiều các yếu tố thuộc quan điểm sống và mức sống thay đổi
chúng có thể tác động đến doanh nghiệp tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ khác nhau
nhƣ: sở thích vui chơi giải trí, thói quen trong chi tiêu, mối quan tâm của khách
hàng khi sử dụng sản phẩm hàng hóa, thói quen sử sụng thời gian.
Ngày nay, con ngƣời có xu hƣớng quan tâm đến bảo vệ sức khỏe, họ có
nhiều loại nhu cầu gắn liền với hoạt động thể dục, thể thao, du lịch sinh thái, quan
tâm đến nhu cầu dinh dƣỡng. Vì vậy, nhiều doanh nghiệp rất nhạy bén với những
yếu tố này, họ đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng thong qua chiến lƣợc đa dạng
hóa sản phẩm. Việc nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực taxi đã đa dạng
hóa sản phẩm của mình bằng cách sử dụng những chiếc taxi sang trọng kiểu dáng
hợp thời trang, bên trong xe có gắn máy điều hịa, có sử dụng khăn lạnh,…là một

trong những chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, một khi họ nắm bắt đƣợc
nhu cầu, thị hiếu, sở thích của khách hàng. Điều này sẽ tạo nên một thế mạnh cho
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tăng đƣợc khả năng cạnh tranh của mình.
1.3.1.3 Các nhân tố về mặt chính trị, pháp luật
Các yếu tố thuộc mơi trƣờng chính trị pháp luật có ảnh hƣởng ngày càng lớn
đến hoạt động của các doanh nghiệp và theo các hƣớng khác nhau. Bao gồm hệ
thống các quan điểm, đƣờng lối, chính sách của chsinh phủ, hệ thống pháp luật
hiện hành, các xu hƣớng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị
trong nƣớc, khu vực và trên thế giới. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại,
thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy
định về thuế, thuê nhân công, cho vay của ngân hàng, quảng cáo….

16


Sự ổn định về chính trị tạo ra mơi trƣờng thuận lợi cho các hoạt động kinh
doanh. Kinh doanh dịch vụ vân tải taxi cũng sẽ phát triển thuận lợi nếu đƣợc kinh
doanh trong một môi trƣờng ổn định, đƣợc sự quan tâm của Đảng và Nhà nƣớc
với những chính sách, văn bản khuyến khích và tạo điều kiện cho ngành phát
triển.
Do đó doanh nghiệp cần phải tìm hiểu kỹ và đầy đủ về các văn bản luật: Luật
giao thông đƣờng bộ ( 2008), Luật hợp tác xã ( 2003), Doanh nghiệp, Đầu tƣ (
2005); một số nghị định: Nghị định 92/2001/NĐ-CP, nghị định 110 trƣớc đây và
nghị định 91/2009/NĐ-CP hiện hành của chính phủ quy định về kinh doanh vận
tải bằng ô tô để hợt động của doanh nghiệp đúng theo quy định của nhà nƣớc,
đồng thời cũng giúp doanh nghiệp đề ra các chiến lƣợc kinh doanh hợp lý.
1.3.1.4 Trình độ khoa học cơng nghệ
Đây là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức đối với
các doanh nghiệp. Những nhân tố của chúng có thể kể đến là: các sản phẩm mới,
chuyển giao cơng nghệ mới, tự động hóa, sử dụng ngƣời máy, tốc độ thay đổi

cơng nghệ, chi phí cho cơng tác nghiên cứu…
Sự thay đổi trong kỹ thuật cơng nghệ có thể là cơ hội cho những doanh
nghiệp có khả năng huy động vốn đầu tƣ nhƣng cũng là đe dọa cho những doanh
nghiệp dính vào cơng nghệ cũ. Trong hoạt động của dịch vụ vận tải taxi, yếu tố
công nghệ đóng vai trị đặc biệt quan trọng vì tốc độ thay đổi cơng nghệ và chi phí
cho việc nghiên cứu công nghệ (R & D) diễn ra tƣơng đối nhanh và cần chi phí
cao. Những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh thì có cơ hội tiếp cận với
cơng nghệ cao hơn so với các doanh nghiệp có tiềm lực tài chính yếu. Điều này có
thể dẫn đến việc doanh nghiệp có thể dễ dàng cải tiến chất lƣợng sản phẩm, nâng
cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trƣờng và tăng khả năng cạnh tranh của mình.
1.3.2 Mơi trường ngành

17


Các đối thủ tiềm
năng
Đe dọa của đối thủ
chƣa xuất hiện
Nhà cung
ứng

Khách
hàng

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Quyền lực đàm phán

Quyền lực đàm phán
Thách thức

của sản phầm
thay thế

Sản phẩm thay
thế

Hình 1: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
Sức mạnh của năm lực lƣợng này có thể thay đổi theo thời gian khi các điều kiện
ngành thay đổi, mỗi tác động của chúng đến doanh nghiệp sẽ khác nhau và quyết
định mức độ gay gắt trong cạnh tranh. Do vậy, phân tích sự tác động của chúng,
sẽ xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong bức tranh toàn ngành mà
doanh nghiệp tham gia hoạt động. Mỗi yếu tố từ sơ đồ trên có những ảnh hƣởng
nhất định đến hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp vả
đƣợc phân tích theo quy trình nhƣ sau:
a. Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể
dự đốn. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện
hữu đang quyết tâm phịng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất
thấp. Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế
kinh tế theo quy mơ, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí
chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí
khơng liên quan đến quy mô.
b. Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
18

Tính chất và cƣờng độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:









Số lƣợng các đối thủ cạnh tranh đông đúc.
Tốc độ tăng trƣởng của ngành.
Chi phí cố định và chi phí lƣu kho cao.
Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi.
Ngành có năng lực dƣ thừa.
Tính đa dạng của ngành.
Sự tham gia vào ngành cao.
Các rào cản rút lui.

c. Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngƣỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể
kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến
sự canh tranh trên thị trƣờng. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến
khích xu hƣớng sử dụng sản phẩm thay thế và ngƣợc lại. Do đó, việc phân biệt
sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tƣơng đối.
d. Áp lực từ phía khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là địi hỏi giảm giá hay mặc cả để
có chất lƣợng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại

nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất
phát từ các điều kiện sau:







Khi số lƣợng ngƣời mua là nhỏ.
Khi ngƣời mua mua một lƣợng lớn sản phẩm và tập trung.
Khi ngƣời mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lƣợng của ngƣời bán.
Các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản.
Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
Sản phẩm ngành là khơng quan trọng đối với chất lƣợng sản phẩm của
ngƣời mua. Khách hàng có đầy đủ thơng tin.

e. Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay
giảm chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép
lợi nhuận của một ngành khi ngành đó khơng có khả năng bù đắp chi phí tăng lên
trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu
19


hƣớng ngƣợc với các điều kiện làm tăng quyền lực của ngƣời mua. Áp lực từ nhà
cung ứng sẽ tăng lên nếu :
 Chỉ có một số ít các nhà cung ứng.
 Khi sản phẩm thay thế khơng có sẵn.
 Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt

động của khách hàng.
 Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và đƣợc đánh giá cao bởi
các đối thủ của ngƣời mua.
 Khi ngƣời mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng.
 Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trƣớc
1.3.3 Môi trường nội tại
Tổ chức quản lý tốt trƣớc hết là áp dụng phƣơng pháp quản lý hiện đại đã
đƣợc doanh nghiệp của nhiều nƣớc áp dụng thành công nhƣ phƣơng pháp quản
lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý
theo chất lƣợng nhƣ ISO 9000, ISO 1400. Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm
kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có đƣợc đội ngũ cán bộ
quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp
phải định hình rõ triết lý dùng ngƣời, phải trao quyền chủ động cho cán bộ và
phải thiết lập đƣợc cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự thay
đổi.
1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh
1.4.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngồi, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng tới q trình hoạt
động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc
mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những
nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khó khăn cho doanh
nghiệp. Có năm bƣớc trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên
ngoài.
Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
đƣợc cho là có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành / lĩnh vực kinh doanh

20

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không
quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Sự phân loại này cho thấy
tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành
kinh doanh của doanh nghiệp. Các cơ hội thƣờng có mức phân loại cao hơn mối
đe dọa, tuy vậy, mối đe dọa cũng có thể nhận đƣợc mức phân loại cao nếu nó đặc
biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể đƣợc
xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp cạnh tranh thành công với
những doanh nghiệp cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về
yếu tố này và đạt đƣợc sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại đƣợc ấn
định cho các nhân tố này phải bắng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết dịnh sự thành công
để cho thấy cách thức mà các giải pháp hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với
yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản
ứng trung bình vá 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của giải pháp
ở doanh nghiệp. Nhƣ vậy, sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó của nó để
xác định điểm về tầm quan trọng.
Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.
Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa đƣợc bao gồm trong ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài, tổn số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là
4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và
mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của doanh nghiệp. Nói cách khác, các giải
pháp của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hố
các ảnh hƣởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngồi. Tổng số điểm là
1 cho thấy rằng các giải pháp mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng đƣợc các
cơ hội hoặc tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài.

21