LUẬN văn THẠC sĩ CÔNG tác tạo ĐỘNG lực CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (579.92 KB, 26 trang )
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
---------------------------------------
ĐỖ VĂN CẢNH
CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN LUẬT VIỆT
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
HÀ NỘI - 2014
Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS Hoàng Văn Hải
Phản biện 1: TS. Cao Thị Thiên Thu
Phản biện 2: TS. Tạ Đức Khánh
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công
nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 14 giờ 15 ngày 16 tháng 02 năm 2014
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
1
MỞ ĐẦU
1.
Sự cần thiết phải nghiên cứu:
Động lực lao động là một trong những vấn đề được các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu
bởi đây chính là nguồn gốc thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con
người.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động, với sự
hướng dẫn tận tình của PGS. TS Hoàng Văn Hải, tôi xin lựa chọn đề tài: “Tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Luật Việt”
2.
Tổng quan về nghiên cứu:
Tạo động lực cho người lao động không chỉ là một trong những nội dung chủ yếu quan trọng
của quản trị doanh nghiệp mà còn là vấn đề đón nhận được sự quan tâm của rất nhiều đối tượng. Đã
có nhiều công trình, đề tài nghiên cứu, đề xuất đề cập tới công tác tạo động lực cho người lao
động. Có thể kể đến một số công trình gần đây như sau: Luận văn “Tạo động lực cho người lao
động thông qua công tác khuyến khích vật chất và tinh thần tại Công ty cổ phần Thế Giới Số Trần
Anh” năm 2011 của tác giả Chu Thị Cẩm Hằng, Viện đại học Mở Hà Nội; Luận văn: “Tạo động
lực cho người lao động tại công ty điện toán và truyền số liệu ” năm 2012 của tác giả Lê Ngọc
Hưng, Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông.
Tuy nhiên, nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động lao động để từ đó tìm ra các
giải pháp hoàn thiện công tác này tại Công ty cổ phần Luật Việt trong giai đoạn từ năm 2010 đến
nay thì chưa có công trình nào được thực hiện và công bố.
Chính vì vậy tác giả luận văn lựa chọn vấn đề “Công tác tạo động lực cho người lao động tại
Công ty cổ phần Luật Việt” là không có sự trùng lặp đối với bất kỳ đề tài và công trình nghiên cứu
nào đã công bố.
Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết về nhu cầu con người, tiền công –
tiền lương, tâm lý con người, động lực lao động; Phân tích thực trạng công tác tạo động lực kích
thích cho người lao động làm việc tại Công ty cổ phần Luật Việt trong những năm qua để đưa ra
điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty nhằm thu hút, duy trì, nâng cao hiệu quả lao động và tạo được mối quan hệ khăng
khít với Công ty… vươn tới mục đích cuối cùng là cùng nhau đi đến thành công.
3.
2
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung vào nghiên cứu động lực lao động và công tác
tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi không gian: Nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần
Luật Việt
+ Phạm vi thời gian: Sử dụng số liệu năm 2010 – 2012 để đảm báo tính cấp thiết của đề tài
và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động đến năm 2015.
+ Phạm vi nội dung nghiên cứu: ĐTNC về công tác tạo động lực cho người lao động tại
công ty cổ phần Luật Việt được giới hạn trong một số nội dung như sau:
- Đãi ngộ tài chính: Tiền lương, thưởng, bảo hiểm, trợ cấp XH, phúc lợi, phép năm…
- Đãi ngộ phi tài chính: Bản thân công việc và môi trường làm việc.
4.
Phương pháp nghiên cứu:
Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp dựa trên số liệu thực tế tại Công
ty. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng phương pháp bảng hỏi, phương pháp quan sát và công cụ Excel để
đánh giá công tác tạo động lực tại Công ty từ đó đưa ra hướng hoàn thiện.
5.
Kết cấu luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn dự kiến
sẽ được trình bày 3 chương sau:
Chương 1: Lý luận chung về động lực và tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực của Công ty cổ phần Luật Việt
Chương 3: Các đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại công ty cổ phần Luật Việt
6.
3
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực
1.1.1 Khái niệm tạo động lực lao động.
Muốn hiểu thế nào là động lực lao động trước hết ta phải hiểu động cơ của người lao động là
gì? -Động cơ lao động biểu thị thái độ chủ quan của người lao động đối với hoạt động lao động. Nó
phản ánh mục tiêu mà người lao động đặt ra một cách có ý thức và nó quyết định hành động để đạt
được mục tiêu đó.Vậy mục tiêu của người lao động là yếu tố quyết định động cơ của người lao
động. Nó thể hiện ở:
+ Mục tiêu thu nhập:
+ Mục tiêu phát triển cá nhân:
+ Mục tiêu thoả mãn hoạt động xã hội:
Có hai loại động cơ lao động đó là:
Động cơ lao động bên trong: là ý nguyện của người lao động phụ thuộc vào giá trị cá nhân,
nền văn hoá cộng đồng và nhận thức của người lao động về các vấn đề xã hội.
Động cơ lao động bên ngoài: là điều kiện kích thích bên ngoài tạo nên cơ sở thúc đẩy động
cơ bên trong phát triển, phụ thuộc chủ yếu vào tổ chức mà họ tham gia.
Đến đây ta có thể hiểu động lực của người lao động như sau:“Động lực lao động là các nhân
tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức và của bản thân người lao động.” [1,tr.204]
Tạo động lực lao động: được hiểu là hệ thống các biện pháp, chính sách, thủ thuật quản lý
mà nhà quản lý sử dụng để tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc.
1.1.2 Vai trò của tạo động lực lao động.
1.1.2.1 Đối với người lao động
- Động lực lao động là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say tích cực hơn, có nhiều
sáng kiến từ đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và nhờ đó thu nhập
của họ được tăng lên. Khi thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện thỏa mãn các nhu cầu của
mình.
- Động lực lao động còn giúp người lao động hiểu rõ và yêu công việc của mình hơn.
1.1.2.2 Đối với tổ chức
Người lao động có động lực lao động là điều kiện để tổ chức nâng cao năng suất lao động,
hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
4
- Động lực lao động giúp người lao động hiểu và gắn bó hơn với tổ chức. Giúp tổ chức có
một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, có nhiều phát minh sáng kiến nhờ đó mà hiệu quả công việc
của tổ chức tăng lên.
- Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức. Qua đó thu hút nhiều nhân tài về
cho tổ chức.
- Cải thiện các mối quan hệ giữa người lao động với người lao động trong tổ chức, giữa
người lao động với tổ chức, góp phần xây dựng văn hoá công ty được lành mạnh tốt đẹp.
1.1.2.3 Đối với xã hội
Động lực lao động là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như của tổ
chức. Mà năng suất lao động của tổ chức tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng
nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát
triển kinh tế, giúp con người có điều kiện thoả mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng,
phong phú hơn. Qua đó động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh dựa trên
sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
1.1.3 Các nhân tố tác động đến động lực
1.1.3.1
Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động là: các yếu tố trong chính bản thân con người
và thúc đẩy con người làm việc, những yếu tố này bao gồm:
- Hệ thống nhu cầu
- Các giá trị của cá nhân
- Thái độ của cá nhân
- Khả năng hay năng lực của cá nhân.
- Đặc điểm cá nhân
1.1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân công việc
Công việc là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hay tất cả những
nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Đặc điểm từng công việc quyết
định thái độ làm việc của người lao động.
1.1.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức, bao gồm:
- Mục tiêu, chiến lược của tổ chức
- Điều kiện làm việc
- Biên chế nhân lực
- Bầu không khí tâm lý xã hội
- Đánh giá thực hiện công việc
- Đào tạo và phát triển
5
- Thù lao lao động
- Văn hoá tổ chức
Các nhân tố trên tác động theo những cách thức khác nhau, theo nhiều cung bậc khác nhau
tùy thuộc vào tình hình và đặc điểm của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản lý cần nắm bắt được
sự tác động của các nhân tố này để có những thay đổi kịp thời những biện pháp sản xuất và quản lý
nhằm tạo động lực cho người lao động, phát triển doanh nghiệp của mình.
1.1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực.
1.1.4.1 Đối với cá nhân
Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong
công việc hơn. Người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao
năng suất lao động. Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ
dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết. Còn đối với lao động gắn bó lâu năm thì làm
cho họ trở lên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân như cơ hội
thăng tiến trong nghề nghiệp…
1.1.4.2 Đối với doanh nghiệp
Tác dụng của tạo động lực cho người lao động không chỉ nhìn thấy rõ ở mức độ tăng
năng suất làm việc mà còn có tác dụng làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, gìn
giữ và thu hút nhân tài, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường. Tạo
động lực làm việc cho người lao động sẽ làm cho các hoạt động khác của doanh nghiệp trở nên
thuận lợi hơn, giúp nhà lãnh đạo quản lý hơn, tiết kiệm các chi phí, tránh lãng phí trong lao động.
1.2
Một số học thuyết tạo động lực
1.2.1 Học thuyết của Maslow về tháp nhu cầu
1.2.2 Học thuyết của Herzbeg về hai nhóm yếu tố
1.2.3 Học thuyết của Victor Vroom về kỳ vọng
1.2.4 Học thuyết của J.Stacy Adam về công bằng
1.2.5 Học thuyết của B.F.Skinner về tăng cường tích cực
1.2.6 Lý thuyết của Mc. Gregor về bản chất con người
1.2.7 Quan điểm của Hackman và Oldham.
Các hình thức tạo động lực cho người lao động
Có rất nhiều phương hướng để tạo động lực làm việc cho người lao động. Tùy thuộc vào tình
hình của Công ty và đặc điểm cho đội ngũ lao động mà nhà quản lý có những phương hướng hay
1.3
6
cách thức khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao động. Một số phương hướng hay cách thức
đó là:
1.3.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao
động
Đây là phương hướng tạo động lực có hiệu quả cho người lao động. Trong cách thức
này, nhà quản lý phải chú ý:
Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động. Các
bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng.
Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động, từ
đó giúp họ làm việc tốt hơn.
1.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ
Nhà quản lý phải tạo cho họ một môi trường và điều kiện làm việc tối thiểu, trong đó cần
phải chú ý:
Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc.
Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.
1.3.3 Kích thích người lao động
Qua tâm lý và thực tế của con người ta có thể thấy như cầu của cuộc sống của con người bao
gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Để kích thích người lao động làm việc tốt hơn thì
nhà quản lý quan tâm đến khích thích về vật chất và kích thích về tinh thần cho người lao động để
họ hoàn thành công việc tốt hơn.
1.3.3.1 Kích thích vật chất
Tạo động lực cho người lao động qua tiền lương và phụ cấp:
Theo quan điểm của cải cách tiền lương năm 1993 của Việt Nam. “tiền lương là giá cả sức
lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp
với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường” [3,tr.117]
Tiền lương luôn là vấn đề được mọi người quan tâm, nó không chỉ là phương tiện để người
lao động có khả năng duy trì cuộc sống mà nó còn là sự công nhận của doanh nghiệp, của xã hội về
những đóng góp của người lao động vào tổ chức.
Có ba hình thức trả lương cơ bản trong các doanh nghiệp là tiền lương trả theo thời gian, tiền
lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc
Phương hướng tạo động lực cho người lao động qua tiền lương:
- Hoàn thiện công tác thiết lập mức lương phù hợp trong công ty: Tiến hành xếp sắp mức
lương, muốn mức lương hợp lý phải khảo sát, đối chiếu thực trạng.
7
- Hoàn thiện xây dựng hệ thống trả lương của doanh nghiệp, tạo ra sự công bằng giữa các vị
trí làm việc của doanh nghiệp. Khi người lao động nhận thức từ đó nâng cao năng suất và tạo hiệu
quả trong công việc.
- Hoàn thiện những văn bản và các quy định liên quan đến tiền lương
- Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện tiền lương trong doanh nghiệp
Tạo động lực cho người lao động qua tiền thưởng:
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường là vào cuối quí
hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng cũng có thể
được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước
thòi hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc cho các cải tiến có giá trị.
Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động
trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Ngoài tiền lương thì tiền thưởng là một trong
những yếu tố góp phần khuyến khích người lao động giỏi, những người cống hiến nhiều mang lại
nguồn lợi cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó tiền thưởng cũng là mục tiêu phấn đấu của mỗi người lao
động.
Tạo động lực cho người lao động qua chính sách phúc lợi và dịch vụ:
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao
động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ; nghỉ
lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn
liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức [3,tr.135]
Có thể nói một phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc
của bản thân họ. Phần thù lao này không cố định mà có thể thay đổi tùy theo tình hình thực hiện
công việc của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù
lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt
hơn để có khoản thù lao cao hơn.
1.3.3.2
Kích thích tinh thần
Ngoài tiền lương và các khuyến khích vật chất thì khuyến khích tinh thần cũng là yếu tố vô
cùng quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Nhiều khi người lao động làm việc
không chỉ vì mục tiêu vật chất mà còn là niềm ham mê và sở thích nghề nghiệp hay một lý do nào
khác có liên quan đến tinh thần. Người lao động cảm thấy làm việc một cách thoải mái và cống
hiến sức lực của mình vào sự phát triển chung của doanh nghiệp.
Để khuyến khích tạo động cơ làm việc cho nhân viên, nhà quản trị cần chú ý các yếu tố phi
tài chính trong cơ cấu thu nhập của người lao động, xây dựng bầu không khí làm việc thích hợp.
Nhà quản lý có thể tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động xã hội, các hoạt động
văn nghệ, thể thao, vui chơi, giải trí và các hoạt động ý nghĩa khác có liên quan đến gia đình
…cũng là một hình thức khuyến khích tinh thần làm việc cho người lao động.
8
1.3.3.2.1 Đánh giá thực hiện công việc
“Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được
xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”.
Các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là:
- Cải tiến sự thực hiện công việc của người lao động
- Giúp cho người quản lý nhân sự đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như: đào
tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật….Kết quả đánh giá thực hiện công việc còn giúp cho
bộ phận quản lý nhân sự và các cấp lãnh đạo có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức
năng nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo…. đồng thời kiểm điểm được mức độ
đúng đắn và hiệu quả các hoạt động đó từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp. Để đánh
giá thực hiện công việc của người lao động tổ chức cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với các
yếu tố cơ bản sau:
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn
- Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực.
Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện
công việc được thể hiện ở sơ đồ sau:
1.3.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
“Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của
tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường
cạnh tranh” [1,tr 123]
Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là: nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực
hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn
về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình
một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các
công việc trong tương lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể. Đây là biện pháp
giữ chân người lao động giỏi một cách hiệu quả.
1.3.3.2.3 Bố trí nhân lực
“Bố trí nhân lực bao gồm hoạt động định hướng người lao động mới và quá trình biên chế
nội bộ tổ chức với các hoạt động như thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức” [1,tr 161]
Bố trí nhân lực hợp lý là nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Công việc luôn gắn với mục
đích của người lao động. Quá trình thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức tổ chức cần có các chính
sách hợp lý, rõ ràng.
9
Tạo động lực qua môi trường và điều kiện làm việc: tạo ra một môi trường làm việc thoải mái,
hăng say, nhiệt tình và đầy tính chuyên nghiệp. Quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên thân thiện và
giữa nhân viên với nhau vui vẻ, cởi mở và quan tâm đến nhau. Môi trường và điều kiện làm việc là
yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của người lao động.
10
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN LUẬT VIỆT
2.1
2.1.1
Tổng quan về công ty Cổ phần Luật Việt
Quá trình hình thành phát triển của Công ty
2.1.1.1 Về Công ty Cổ phần Luật Việt
Tên công ty
: Công ty Cổ phần Luật Việt
Tên giao dịch
: Luat Viet Joint Stock Company
Tên công ty viết tắt : LUAT VIET.,JSC
Trụ sở giao dịch
: Số 21 phố Đỗ Quang, Trung Hòa, Cầu Giấy, Hà Nội.
Điện thoại
: 043 556 3988
Fax: 043 556 3102
Website
: www.luatvietgroup.com.vn
Vốn điều lệ
: 50.000.000.000 đồng
Hoạt động kinh doanh:
Cung cấp các dịch vụ về Luật
Cung cấp các dịch vụ bất động sản
Cung cấp các dịch vụ về Thẩm định giá
Cung cấp các dịch vụ về Công chứng
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Tiền thân của công ty Cổ phần Luật Việt là Công ty Cổ phần kỹ thuật thương mại và dịch
vụ Luật Việt. Công ty có giấy phép kinh doanh số 0101422449 ngày 03/11/2003 do Sở Kế hoạch
Đầu tư thành phố Hà Nội cấp,
Được thừa hưởng những thành tựu từ Công ty Cổ phần kỹ thuật thương mại và dịch vụ Luật
Việt như thị trường, kinh nghiệm kinh doanh mà đến nay sau 10 năm hoạt động Công ty đã phát
triển lên rất nhiều. Đội ngũ các cán bộ công nhân viên ngày một trưởng thành về trình độ, năng
lực, được mở rộng thêm các phòng ban cần thiết cho việc phục vụ kinh doanh của công ty. Kể từ
khi được thành lập đến nay, Công ty Cổ phần Luật Việt đã trở thành một trong những đơn vị cung
cấp các dịch vụ về Luật, Bất động sản có uy tín trên thị trường.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty
Chức năng của Công ty là hoạt động kinh doanh đa ngành nghề là cung cấp các các dịch vụ
về bất động sản, luật, công chứng, định giá…thị trường mà công ty cung cấp chủ yếu cho Hà Nội
và các tỉnh lân cận. Mặt khác công ty không ngừng nghiên cứu nắm bắt kịp thời các nhu cầu mới
nảy sinh trên thị trường và thỏa mãn các nhu cầu đó. Chức năng này được thể hiện như sau:
Nhiệm vụ:
11
+ Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh: Tổ chức sản xuất kinh doanh trong các lĩnh vực kinh
doanh các dịch vụ Luật, Bất động sản, Công chứng, thẩm định giá. Quản lý và điều hành sản xuất
kinh doanh theo các chỉ tiêu
+ Nhiệm vụ quản lý: Xây dựng quy chế tiền lương, thực hiện chi trả lương cho người lao
động theo đúng quy định của Nhà nước. Quản lý đúng nguyên tắc, chuyên môn các công tác tài
chính, kế hoạch, lao động tiền lương, kinh doanh, hành chính quản trị. Xây dựng các quy trình
nghiệp vụ, các tài liệu và chương trình đào tạo phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Xây
dựng bộ máy, cơ cấu lao động theo định hướng, mô hình được chủ tịch hội đồng quản trị phê duyệt
+ Nhiệm vụ chính trị: Xây dựng một tập thể vững mạnh về chính trị, nề nếp chính quy và
quản lý kỷ luật tốt, đảm bảo không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công
nhân viên.
2.1.3. Môi trường kinh doanh
2.1.3.1 Môi trường bên trong
2.1.3.1.1 Cơ cấu tổ chức của công ty
Hoạt động của các phòng ban
2.1.3.1.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2010 – 2012
2.1.3.1.3 Đặc điểm về lao động
Tổng số lao động của Công ty cổ phần Luật Việt tính đến 12/2012 là 110 lao động. Lực
lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ 52,7% tổng số lao động. Tỷ lệ lao
động nam chiếm đa số 59,1%, nữ chiếm 40,9% tổng số lao động sở dĩ không có sự chênh lệch lớn
là do xuất phát từ chính lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty chủ yếu là cung cấp các dịch vụ
12
về Luật, bất động sản, công chứng, thẩm định giá chủ yếu trên địa bàn thành phố Hà Nội với tính
chất ngành nghề đòi hỏi kinh nghiệm chuyên môn cao, chủ yếu là làm trong văn phòng ít phải ra
ngoài trời.
2.1.3.2 Môi trường bên ngoài
Yếu tố kinh tế xã hội: Công ty cổ phần Luật Việt có một vị thế và tiềm lực vững chắc trên thị
trường. Đầu tư thiết bị, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng lực và chất lượng các dịch vụ đã
giúp Công ty khẳng định niềm tin của mình đối với khách hàng. Dịch vụ về Luật, bất động sản,
thẩm định giá, công chứng luôn là một trong những dịch vụ thiết yếu trong nền kinh tế hiện nay,
các dịch vụ này được rất nhiều khách hàng quan tâm.
Khách hàng: Trong quá trình phát triển, Công ty cổ phần Luật Việt đã thiết lập và duy trì
mối quan hệ vững chắc với số lượng lớn các khách hàng và đối tác.
2.1.3.3 Một số vấn đề có liên quan khác
Chính sách Marketing và mở rộng thị trường: Chính sách Marketing sản phẩm, dịch vụ chưa
được chú trọng, chưa quan tâm đúng mức đến hoạt động này dẫn đến hoạt động của Công ty kém
sôi nổi.
Chính sách thu hút và gìn giữ nhân tài: Lĩnh vực bất động sản, định giá, luật hiện nay đang
là lĩnh vực hoạt động của rất nhiều doanh nghiệp hay đối thủ cạnh tranh. Vì nhiều lý do khách quan
và chủ quan nên một số lao động trong đội ngũ công nhân viên trong Công ty không gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp mà chuyển sang một số Công ty khác có mức đọ ưu đãi lớn hơn. Hoạt động thu
hút lao động giỏi có trình độ chuyên môn vào làm việc tại Công ty cũng gặp khó khăn. Do vậy,
Công ty nên chú trọng đến hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài để phát triển Công ty vững mạnh
hơn.
Văn hóa Công ty: Công ty chưa chú trọng đến Văn hóa doanh nghiệp, lĩnh vực văn hóa Công
ty ở trạng thái “chìm”.
Công tác Quản trị nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế: Việc nhân viên chấp hành quy chế
của Công ty đôi lúc còn lỏng lẻo, đa số người lao động làm việc theo kiểu “bảo đâu làm đó”, không
có tính linh hoạt, sáng tạo, thiếu mạnh bạo, dẫn đến hiệu quả công việc còn thấp. Thêm vào đó, suy
nghĩ về thời gian làm việc theo lối lãng phí còn nhiều
2.2
Phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Luật Việt
2.2.1 Các động lực tài chính
2.2.1.1 Tạo động lực cho người lao động qua tiền lương và phụ cấp
Nguồn hình thành quỹ tiền lương của Công ty
Nguồn hình thành quỹ tiền lương của Công ty từ các hoạt động sản xuất kinh doanh, bao
gồm:
13
- Các hoạt động kinh doanh dịch vụ bất động sản,các dịch vụ về Luật, dịch vụ công chứng,
dịch vụ thẩm định …
Nguyên tắc trả lương cho người lao động
- Kết hợp hài hoà lợi ích của người sử dụng lao động và người lao động trong Công ty
Gắn chế độ trả lương của cá nhân với kết quả sản xuất kinh doanh của bộ phận và của Công ty
- Đảm bảo tiền lương chính sách cho mỗi người lao động phù hợp với quy định của pháp luật
- Trả lương theo tính chất công việc và kết quả thực hiện công việc; người thực hiện các công
việc đòi hỏi trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao, đóng góp nhiều vào hiệu quả sản xuất kinh doanh
của Công ty thì được hưởng mức lương cao
- Trả lương theo chức danh quản lý, điều hành, thừa hành.
Công tác trả lương
Công ty xây dựng một quy chế lương áp dụng cho người lao động hưởng lương thời gian.
Quy chế lương số 68/QCTLLĐ/LV đã được Giám đốc ký và áp dụng bắt đầu từ ngày 17/10/2008.
Quy chế lương quy định khi thanh toán tiền lương cho người lao động theo nguyên tắc:
- Thang bảng lương đã được xây dựng Công ty xếp lương, nâng lương và điều chỉnh lương
- Thực hiện theo hình thức trả lương theo năng lực, trình độ được đào tạo hoặc theo công
việc đảm nhận hay theo vị trí công tác
- Đảm bảo Quy chế lương quy định khi thanh toán tiền lương cho người lao động căn cứ
vào :
+ Quỹ tiền lương của Công ty
Quỹ tiền lương hàng tháng của Công ty được xác định như sau:
- Căn cứ vào kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty và kết quả kinh doanh năm trước,
Công ty xác định quỹ tiền lương kế hoạch hàng năm. Tổng quỹ tiền lương kế hoạch năm:
QKH = QLĐ + QBGĐ
Trong đó:
QKH: Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm của Công ty.
QLĐ: Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm của người lao động.
QBGĐ: Quỹ tiền lương kế hoạch cả năm của Ban giám đốc.
Kết cấu tiền lương của người lao động
Tiền lương (thu nhập) của người lao động trong một tháng được tính theo công thức:
L = Lbhxh + Lhq
Trong đó:
L : Lương hưởng hàng tháng
Lbhxh : Lương bảo hiểm xã hội theo HĐLĐ (Theo thang bảng lương của công ty)
Lhq : Lương kinh doanh (Lương hiệu quả)
Lhq = k*a
k: Hệ số kinh doanh (Theo thang bảng lương của công ty)
14
a: Đơn giá tiền lương theo hiệu quả kinh doanh (Do ban điều hành quyết định nếu là khối
quản lý, do đơn vị tự quyết định trình ban điều hành duyệt nếu là đơn vị kinh doanh)
Đơn giá tiền lương theo hiệu quả kinh doanh (a) được xác định như sau:
Sau khi xác định được quỹ tiền lương hiệu quả của mỗi bộ phận, việc thanh toán cho người
lao động được thực hiện theo phương thức sau:
Qhq
a
=
∑( LDij x kij x N)
Trong đó:
Qhq: Quỹ tiền lương hiệu quả của tháng người lao động
LDij:Lao động thứ i trong bộ phận j
Kij: Hệ số kinh doanh của lao động thứ i trong bộ phận j
N: Ngày làm việc thực tế trong tháng (gồm các ngày công tác thực hiện , ngày hội họp) .
Ưu điểm: Công ty đã có quy chế về tiền lương của Công ty được xây dựng cụ thể, rõ ràng.
Tiền lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty được chia thành nhiều khoản mục khác nhau.
Cách tính các hệ số lương cũng được quy định một cách chi tiết và áp dụng cho mọi trường hợp
trong Công ty. Quy định về tiền lương cũng tuân thủ theo luật tiền lương của Nhà nước.
Nhược điểm: Việc áp dụng điều lệ hay quy định về quy chế lương vào thực tế thì không dễ
dàng, phức tạp làm cho người lao động rất khó hiểu về mức tiền lương của họ. Vì chưa hiểu rõ về
cách thức trả lương hay về quy chế lương nên chưa tạo được động lực làm việc cho cán bộ công
nhân viên trong Công ty.
Bảng 2.4: Mức độ đảm bảo cuộc sống cho người lao động qua tiền lương
Kết quả trả lời
Tỷ lệ (%)
Không đảm bảo
0%
Đủ khả năng chi trả cuộc sống
63%
Có khả năng tích lũy
37%
Tổng
100%
Qua bảng ta thấy không có người lao động nào cho rằng tiền lương hang tháng không đủ để chi
trả cuộc sống, thậm chí nhiều người lao động có thể tích lỹ (37%), phần lớn là đủ chi trả cuộc sống
(63%). Như vậy mức lương hiện tại vẫn đủ đẻ người lao động an tâm làm việc
15
Bảng 2.5: Nhận xét của người lao động về trả lương
Kết quả trả lời
Tỷ lệ(%)
Công bằng
56%
Bình thường
34%
Không công bằng
10%
Tổng
100%
Qua bảng điều tra cho thấy có một phần nhỏ người lao động cảm thấy không công bằng về việc
trả lương (10%) còn lại phần lớn đều cảm thấy bình thường và công bằng. Người lao động càm thấy
không công bằng trong việc trả lương phần lớn là do năng lực đàm phán của họ khi vào Công ty là
khác nhau.
2.2.1.2 Tạo động lực cho người lao động qua tiền thưởng
Công ty có nhiều hình thức thưởng như: Thưởng cuối năm, thưởng thâm niên, thưởng đạt
doanh thu, thưởng theo dự án. Đối tượng khen thưởng là những cá nhân tập thể có thành tích suất
sắc trong công việc, lao động có thâm niên có đóng góp vào sự phát tiển của Công ty, lao động đạt
được hiệu quả thi đua trong sản xuất kinh doanh; những cá nhân, đơn vị hoàn thành và vượt mức
công việc, đản bảo số lượng và thời gian.
Mức thưởng được quy định khá rõ ràng nhưng chưa chi tiết, đối tượng thi đua khen thưởng
rất phù hợp, mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận của từng dự án và lợi nhuận của Công ty hàng
năm điều này làm cho người lao động tích cực làm việc để tăng lợi nhuận của Công ty kéo theo đó
là mức thưởng của mình cũng tăng lên. Nhưng bên cạnh đó chưa đa dạng các hình thức thưởng, chú
trọng quá đến việc thưởng bằng tiền cho người lao động, mức thưởng cũng chưa được quy đinh
chính xác và chi tiết nên việc xác định mức công bằng trong khi thưởng rất khó, tạo nên tâm lý nghi
ngờ của người lao động.
2.2.1.3 Tạo động lực cho người lao động qua phúc lợi & dịch vụ
Công ty đã chủ động quan tâm và vận dụng linh hoạt các chính sách phúc lợi liên quan
đến người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, mất sức lao
động; tặng hoa, quà sinh nhật, thăm hỏi ốm đau, hiếu hỉ, học hỏi kinh nghiệm, tổ chức tham
quan nghỉ mát, hỗ trợ thêm cho suất ăn của CBCNV, chi nhân dịp các ngày lễ lớn, hỗ trợ một
phần chi phí bảo hiểm gia tăng cho người lao động. Qua đó, Công ty đã tạo ra những kích
khích về mặt vật chất và tinh thần quan trọng đối với người lao động, nhất là trong bối cảnh giá
cả tiêu dùng tăng cao hiện nay, góp phần giúp Công ty giữ được lao động giỏi của mình và thu
hút được sự quan tâm của các lao động có chất lượng từ bên ngoài.
16
2.2.1.4 Tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động khác
Người lao động là cán bộ công nhân viên chức của Công ty, có đủ thời gian công tác liên tục
từ 3 năm trở lên đã ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn được xét cho đi học Cao đẳng,
Đại học và sau Đại học theo yêu cầu của Công ty. Trong thời gian đi học được hưởng chế độ trả
lương và Bảo hiểm Xã hội theo quy định của Công ty. Công ty luôn hướng tới duy trì bầu không
khí vui vẻ khi làm việc. Các hoạt động thường xuyên được tổ chức như: 2 lễ hội năm mới, các tổ
chức trong năm, nghỉ hè, các giải bóng bàn, bóng đá, bơi lội, cầu lông, quần vợt và một số hoạt
động giải trí khác. Ngoài tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, thì các hoạt động văn nghệ, thể thao,
giải trí còn tăng thêm tính đoàn kết giữa các bộ phận phòng ban, giữa nhân viên với lãnh đạo và
nhân viên với nhân viên. Hàng tháng, vào các dịp lễ, tết, Công ty có tổ chức các giải thể thao trên
và có phần thưởng cao cho những tổ đội, thành viên giành chiến thắng.
2.2.2
Các động lực phi tài chính
2.2.2.1 Xây dựng và phổ biến mục tiêu hoạt động của công ty
Trong bối cảnh suy thái của nền kinh tế toàn cầu cũng như trong nước, sự trầm lắng của thị
trường, sự khó khăn chồng chất, ban lãnh đạo công ty nhận thức được tầm quan trọng của việc xua
tan những mơ hồ về tương lai của Công ty trong tư tưởng người lao động, giúp cho họ có động lực
yên tâm công tác. Bởi vậy, Công ty luôn chú trọng thực hiện tốt việc xây dựng và phổ biến mục
tiêu, kế hoạch hoạt động đến toàn bộ nhân viên. Công ty Luật Việt đã đưa ra mục tiêu trong thời
gian sắp tới là tiếp tục phát triển mạnh các dịch vụ có lợi thế cạnh tranh, phát triển theo chiều sâu
các dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ Công chứng, Luật, Thẩm định giá nhằm đưa nhiều hơn nữa lợi
ích cho khách hàng. Nhận thức được những khó khăn trước mắt nên chiến lược ban lãnh đạo vạch
ra hết sức hợp lý, cụ thể mục tiêu hàng đầu là tăng cường việc tạo động lực cho người lao động,
tạo nên tinh thần đoàn kết tập thể, ý thức trách nhiệm được phát huy cao độ, phát huy tinh thần
người lao động động trong mặt trận kinh tế góp phần mang lại sự ổn định và phát triển đi lên cho
công ty trong thời gian tới.
Bảng 2.6: Xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của Luật Việt JSC
Kết quả trả lời
Tỷ lệ (%)
Có
95%
Không
5%
Tổng
100%
Từ kết quả trên ta thấy:
-
95% CBCNV nắm được mục tiêu và định hướng phát triển của công ty
17
-
2.2.2.2 Công tác phân tích công việc và thiết kế lại công việc
Tại công ty Luật Việt đang còn gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh trong 2 năm trở lại đây
nên hoạt động phân tích công việc vẫn chưa giành được nhiều thời gian thực hiện. Kể từ khi suy
thoái kinh kế cuối năm 2010, đầu năm 2011 ban lãnh đạo công ty đã tái cơ cấu, quy định chức
năng, nhiệm vụ cho các phòng ban, đơn vị. Những cán bộ quản lý và lãnh đạo của từng phòng ban,
đơn vị lại quy định chức năng , nhiệm vụ cho từng vị trí công việc để người lao động tại vị trí đó
thực hiện theo. Tuy nhiên các hoạt động này còn tiến hành khá độc lập, sự bàn bạc thảo luận với
cán bộ quản lý nhân sự vẫn chưa thực hiện sâu sát. Bởi vậy, ban nhân sự công ty đang tập chung
nguồn lực vào phân tích công việc nhằm xây dựng bản mô tả công việc cũng như thực hiện tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho phòng kinh doanh.
2.2.2.3 Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Công ty đánh giá thực hiện công việc của nhân viên qua phương pháp quản lý mục tiêu(Goal
Setting), áp dụng 6 tháng 1 lần. Với phương pháp này là quá trình chuyển đổi mục đích, mục tiêu
của công ty thành mục đích, mục tiêu cá nhân, đây là một trong những phương pháp quản lý và
thực hiện chính sách hiệu quả nhất, công ty đã áp dụng phương pháp này rất linh hoạt. Chính nhờ
có nên việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc người lao động ở công ty Cổ phần Luật Việt hết
sức minh bạch và rõ rang, phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc
2.2.2.4 Bản thân công việc
Cuối năm 2011 trở lại đây, nền kinh tế trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng bị tác
động rất nhiều bởi khủng hoảng mà hiện nay vẫn chưa có dấu hiệu phục hồi, mặc dù kể từ khi
thành lập đên nay đã hơn 10 năm, công ty trải qua 3 lần suy thoái nhưng lần này diễn ra lâu nhất,
thị trường bất động sản chưa có hiệu phục hồi nên đã ảnh hưởng rất lớn đên thu nhập của các cán
bộ công nhân viên nhất là những nhân viên kinh doanh bất động sản, công chứng…
Những khó khăn như trên cho thấy công ty muốn thu hút và giữ chân những người tài làm
việc tại công ty đòi hỏi lãnh đạo phải quan tâm đến thu nhập của họ hơn nữa. Vì nếu mức lương,
mức đãi ngộ của công ty không cao hẳn so với các doanh nghiệp khác trên cùng địa bàn thì nhiều
khả năng các nhân viên trong công ty vẫn sẽ chọn những nơi mà công việc của họ nhàn hơn mà
mức thu nhập lại tương đương. Ngoài ra, công ty cũng cần phải có một lộ trình thăng tiến hợp lý
nhằm khuyến khích những người có năng lực gắn bó lâu dài với công ty để đảm nhiệm những vị
chí quan trọng, dẫn dắt, hướng dẫn cho các thế hệ lớp sau nhanh chóng kế cận, thích ứng được
những đòi hỏi của công việc. Bên cạnh đó công ty cần xây dựng một bản đánh giá thực hiện công
việc để thấy được sự cố gắng thực hiện và hoàn thành công việc của các nhân viên ở những vị trí
khác nhau từ đó có những mức khen thưởng động viên để khích lệ những cố gắng của họ hợp lý để
họ thấy được sự quan tâm đánh giá đúng đắn của lãnh đạo với những sức lực mà họ bỏ ra để hoàn
thành tốt công việc được giao.
18
2.2.2.5 Môi trường làm việc
Công ty đã thuê sang biệt thự A34 Hoàng Ngân là tòa nhà 5 tầng khoảng 140m2 mặt bằng
(Dự kiến sang 15/12/2013) công ty chuyển trụ sở mới để tuyển thêm nhân viên kinh doanh mới bổ
sung nguồn lực công ty…Công ty đầu thư thêm trang thiết bị phục vụ cho qua trình làm việc của
cán bộ công nhân công ty điều này giúp cho người lao động được làm việc thoải mái trong một
không gian năng động đầy đủ những tiện nghi cần thiết cho công việc.
Tại công ty, do đặc thù là ngành sử dụng nhiều lao động nên tuổi đời của nhân viên tại công
ty rất trẻ, chính nhờ sự trẻ trung năng động đó mà môi trường làm việc rất cởi mở. Mọi người đều
hòa mình vào một tập thể hòa đồng hăng say với công việc, nhất là kể từ đầu năm 2012 khi sắp xếp
lại tổ chức nhân sự trong công ty. Bộ máy tổ chức của khối văn phòng công ty đã gọn gàng hơn
nhiều, công việc do đó cũng được phân công hợp lý hơn
2.2.2.6 Các hoạt động phong trào
Các hoạt động phong trào được tiến hành thường xuyên như: Cứ hai năm một lần công ty tổ
chức hội thao thi đấu các môn thể thao như : bóng đá, bóng bàn, bơi lội… và hội diễn văn nghệ
quần chúng.
Hàng năm công ty luôn tổ chức các hoạt động thể thao văn nghệ định kỳ như: Các buổi họp
tổng kết, sơ kết từng quý, từng năm, công ty liên hoan ăn tiệc, tổ chức văn nghệ vào dịp lễ tất niên
cho toàn thể các cán bộ công nhân làm việc tại công ty
Chính những hoạt động phong trào thể thao văn nghệ tổ chức định kỳ này sẽ nhằm động viên
tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên, giúp họ có những động lực để làm việc hiệu quản và
gắn bó hơn với công ty.
2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ Luật
Việt
2.3.1 Những thành tựu
Tiền lương hay thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty: hình thức trả lương quy
định cụ thể trong quy chế lương của Công ty. Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên rất ổn định,
cán bộ công nhân viên yên tâm công tác không phải lo đến công ăn việc làm bởi Công ty luôn trả
lương đúng hạn như theo thỏa ước lao động tập thể.
Các chính sách thưởng đáp ứng được nhu cầu và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên
trong Công ty. Công ty cần phát huy hơn nữa vai trò của nó trong hoạt động sản xuất, kinh doanh
của người lao động để đạt được kết quả lao động cao nhất. Các phúc lợi và dịch vụ cũng là những
lĩnh vực được Công ty chú ý. Hiện nay, Công ty có Quỹ phúc lợi lớn được trích từ lợi nhuận của
Công ty. Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt. Công ty
thường xuyên củng cố và xây dựng, nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ trong Công ty,
quan tâm đến đời sống vật chất của họ, giúp họ yên tâm và ổn định, vì thế cán bộ công nhân viên
19
toàn Công ty đã tận tụy trong công việc, say mê với công tác chuyên môn. Công ty đã tìm ra được
những chủ trương, phương hướng công tác trước mắt và lâu dài đúng đắn, có bộ máy tổ chức hợp
lý, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, mang lại hiệu quả cao và có mục tiêu phát triển cụ thể theo từng giai
đoạn. Công tác bồi dưỡng cán bộ được chú trọng thường xuyên, đáp ứng kịp thời cho công tác sắp
xếp, bố trí cán bộ trong Công ty phù hợp với quá trình phát triển của Công ty. Công ty đã xây dựng
và thiết kế dân chủ hong qua việc thực hiện các nội dung quản lý bằng nội quy, quy chế. Các nội
quy, quy chế này vừa là công cụ giám sát hoạt động của các phòng ban, các cá nhân theo chức danh
công tác, đồng thời nó cũng là tấm gương phản chiếu hiệu quả sản xuất của từng cá nhân, từng đơn
vị bộ phận; nhờ đó mọi hoạt động của Công ty đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa
các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc.
2.3.2 Những tồn tại, khó khăn và nguyên nhân
Mức lương và thu nhập tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của người lao động nhưng
chưa thực sự tạo động lực cho người lao động. Mức lương thực sự chưa hấp dẫn và chưa mang
được tính cạnh tranh. Công ty cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền
lương nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty.
Tiền thưởng: Công ty mới chỉ chú trọng việc thưởng bằng tiền cho cán bộ công nhân viên
trong Công ty. Công ty có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học,
điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ…Mức thưởng chưa cụ thể, rõ
ràng là bao nhiêu mà phụ thuộc nhiều vào lợi nhuận của Công ty, cán bộ công nhân viên không biết
mức thưởng cụ thể của mình là bao nhiêu, gây ra tâm lý mơ hồ về sự công bằng trong cách thức
thưởng của Công ty. Công ty cần lên một kế hoạch cụ thể, khắc phục những nhược điểm trên.
Việc chia lương, thưởng có lúc chưa phản ánh hết được sự cố gắng bản thân của người lao
động, mang tính bình quân. Cơ sở dùng để chấm điểm năng suất chưa thực sự tốt, chênh lệch năng
suất còn ít do vậy chưa phát huy hết được động cơ phấn đấu cho toàn cán bộ công nhân viên trong
toàn Công ty.
Phúc lợi và dịch vụ: Việc sử dụng quỹ phúc lợi chưa thực sự mang lại hiệu quả. Công ty cần
đa dạng các loại hình phúc lợi và dịch vụ hơn nữa.
Môi trường và điều kiện làm việc: do đặc thù và tính chất công việc của Công ty là hoạt
động trong lĩnh vực kinh doanh nên cần một môi trường làm việc thật sự thoải mái và năng động,
phát huy khả năng sáng tạo của người lao động. Về cơ cấu lao động tỷ lệ nam giới/nữ giới là 6/4
nên rất thuận lợi cho việc tổ chức các hoạt động xã hội trong Công ty. Đồng thời, trang thiết bị có
kinh phí khá cao đòi hỏi chi phí bỏ ra khá lớn. Hiện nay, một số máy móc thiết bị đã cũ và lạc hậu
hết khấu hao nhưng chưa được thay thế và đỏi mới do nguồn vốn đầu tư hạn hẹp và chủ yếu là do
nội lực của Công ty. Điều này ảnh hưởng xấu đến kết quả làm việc của cán bộ công nhân viên trong
Công ty.
20
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LUẬT VIỆT
3.1 Mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công
ty cổ phần Luật Việt.
3.2.1 Tạo việc làm ổn định cho người lao động
Tận dụng những thế mạnh của mình là có được mối quan hệ tốt với các chủ đầu tư, công ty
xây dựng, ngân hàng, sàn bất động sản khác để cùng hợp tác, chia sẻ. Trước mắt, khi thị trường còn
khó khăn, hiệu quả công việc thấp công ty có thể liên hệ với các chủ đầu tư để phân phối các sản
phẩm của họ, liên hệ với các ngân hàng ký các hợp đồng đại điện cho ngân hàng thẩm định giá để
nhân viên nâng cao thu nhập. Nhằm đảm bảo cho người lao động yên tâm làm việc trong môi
trường ổn đinh, tương lai được đảm bảo, người lao động không chỉ yên tâm rằng mình có việc làm
ổn định lâu dài thì đây là một giải pháp quan trọng đối với lãnh đạo công ty trong việc thực hiện
chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp cũng như trong công tác nâng cao động lực làm
việc cho người lao động.
3.2.2 Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp
Tiền lương cần được trả theo nguyên tắc phù hợp với số lượng và chất lượng lao động,
lao động phức tạp thì được trả cao hơn lao động giản đơn. Tạo ra động lực và sự gắn bó của
người lao động với Công ty
- Tiền lương phải đảm bảo đời sống cho người lao động
- Tiền lương phải đảm bảo tính cạnh tranh, phấn đấu, cống hiến của người lao động
- Thực hiện tăng lương tương xứng với kết quả công việc của người lao động hay dựa trên
mức - thực thi tổng thể
- Đơn giản hóa các hình thức trả lương cho người lao động. Có thể tạo động lực cho người lao
động bằng cách trả lương qua tài khoản. Mức lương có thể cao hay thấp phụ thuộc vào khả năng
làm việc của người lao động. Đồng thời mức thu nhập này chỉ có người lao động và lãnh đạo biết
cụ thể còn những người khác không thể biết cụ thể mức ấy như thế nào mà chỉ biết chung về mức
thu nhập bình quân của họ. Điều này sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động. Họ sẽ làm việc
hết sức để nhận được mức thù lao cao nhất. Để tạo sự công bằng trong mức lương, người đánh giá
đánh giá mức độ hoàn thành công việc và trình độ của người lao động từ đó nâng mức lương phù
hợp với cống hiến ấy.
Phần phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản thân
người lao động: Phần thù lao này là không cố định mà có thể thay đổi theo tình hình thực hiện công
việc của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao
mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn
để có khoản thù lao cao hơn.
21
3.2.3 Các biện pháp khuyến khích cá nhân
3.2.3.1 Chương trình suy tôn nhân viên
Có ý nghĩa tích cực về mặt tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Chẳng hạn như
người lao động được tuyên dương hay trao tặng bằng khen trước sự chứng kiến của toàn thể cán bộ
công nhân viên trong Công ty. Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra
quyết định nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên.
3.2.3.2 Khuyến khích nhân viên bằng việc đưa ra các mục tiêu, xây dựng nhóm làm việc
Để khuyến khích nhân viên bằng việc đưa ra các mục tiêu thì các mục tiêu kinh doanh của
Công ty đưa ra phải rõ ràng. Khi đã đồng ý các mục tiêu thực thi với nhân viên của mình, trước tiên
cần xem xét các mục tiêu của toàn Công ty. Khi tham gia vào việc xây dựng các mục tiêu của Công
ty, họ sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình để đạt được các mục tiêu đó và tham gia vào công
tác hỗ trợ lãnh đạo trong việc phát triển Công ty. Sau đó, đưa ra các các mục tiêu của Công ty cho
nhân viên và xác định những lợi ích mà người lao động có thể có được khi quyết định làm việc cho
Công ty
3.2.3.3 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Công ty chưa xây dựng một chương trình phát triển nghề cho nhân viên trong thời gian tới
để tạo động lực cho cán bộ công nhân viên thì Công ty nên xây dựng một chương trình phát triển
nghề nghiệp cụ thể. Điều này sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho những nhân viên mà một ngày nào đó
họ sẽ dẫn dắt Công ty với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều hành cao cấp. Ví
dụ như, phát triển nghề nghiệp thông qua cá lớp đào tạo cơ bản và chuyên sâu, qua các lớp giao tiếp
và kinh nghiệm thực tế…
3.2.4 Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức
thưởng và khiển trách
Công ty nên kết hợp cả hai hình thức xét thưởng đó là: xét thưởng dựa trên khả năng hoàn
thành công việc theo tổ hoặc theo nhóm, đồng thời, cũng xét thưởng dựa trên khả năng hoàn thành
công việc của từng cá nhân trong tổ, nhóm đó. Với hình thức xét thưởng mới này, nó sẽ phát huy
được những lợi thế của hình thức xét thưởng dựa trên khả năng hoàn thành công việc theo tổ/nhóm,
đồng thời, nó cũng tạo động lực cho từng nhân viên cố gắng hết sức mình cho công việc.
Ngoài thưởng theo năm và dự án, Công ty nên thưởng hàng tuần dựa trên việc đánh giá
thực hiện công việc của công nhân viên Trưởng bộ phận các phòng ban lập bảng đánh giá thực hiện
công việc, việc này không chỉ có tác dụng tạo động lực làm việc cho người lao động mà đánh giá
sự thực hiện công việc công bằng hơn, không để lãng phí thời gian làm việc của họ như tình trạng
hiện nay một số cán bộ vẫn còn thói quen “đi muộn, về sớm, làm việc cho qua”.
Hình thức thưởng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thưởng bằng tiền, có thể thưởng bằng
các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học cho họ và con em họ… Lãnh đạo cần có sự
quan tâm đến đời sống không chỉ của nhân viên mà của cả gia đình họ vì cũng có khi gia đình là
22
một động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn. Việc áp dụng các hình thức thưởng của Công ty nên
có một số thay đổi như sau: Thực hiện việc bình xét thi đua khen thưởng một lần vào cuối năm là
hơi dài, Công ty nên thực hiện việc bình xét, cho điểm vào mỗi quý, việc thưởng những lao động có
thành tích nên thực hiện 1 năm từ 2 - 6 lần. Để thực hiện việc thông báo tới người lao động, Công
ty có thể xây dựng bản tin dùng để dán danh sách những người lao động, các bộ phận sản xuất và
các phòng ban đạt các danh hiệu thi đua hàng tháng.
3.2.5 Tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ
Lãnh đạo Công ty cần vận dụng linh hoạt và quan tâm nhiều hơn chính sách phúc lợi liên
quan đến người lao động. Các loại hình phúc lợi và dịch vụ như sau:
- Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho nhân viên và gia
đình được đề cầp trực tiếp đến các khoản tài chính cá nhân của nhân viên.
- Các dịch vụ chuyên nghiệp: Cung cấp các phúc lợi miễn phí cho nhân viên như phúc lợi về
y tế, phòng đọc, hệ thống gợi ý cho nhân viên.
- Các dịch vụ giải trí như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt. Phúc lợi
này cần chý ý nhiêù hơn để tạo tính thoải mái, thân thiện cho nhân viên đồng thời tận dụng quỹ
phúc lợi phong phú của Công ty.
- Các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc được miễn phí và
trợ cấp đi lại
- Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế...
Ngoài ra, lãnh đạo cần đề cập tới tất cả phúc lợi yêu cầu bởi luật lao động như là: tính
an toàn, chế độ nghỉ hưu, bảo hiểm xã hội, quỹ công đoàn theo quy định của Nhà nước.
3.2.6 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Hiện nay công ty đang áp dụng quản trị theo mục tiêu, cứ mỗi 6 tháng một lần lại đánh giá kết
quả thực hiện công việc của các CBCNV, chu kỳ đánh giá như vậy là hợp lý. Việc sử dụng KPIs
của cơ bản nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện các trách nhiệm đã cam kết khi thiết lập
mục tiêu KPIs. Các giá trị này mang tính định lượng cao, rất thuận tiện cho việc đánh giá thực hiện
công việc. Bên cạnh đó việc sử dụng chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện công
việc trở nên minh bạch, rõ 22ang, cụ thể, công bằng, hiệu quả hơn,…Tuy nhiên, qua thực tế triển
khai, cho thấy cần một số ấn đề cần hoàn thiện sau:
23
3.2.6.1 Bổ sung phương pháp đánh giá
3.2.6.2
Đào tạo người đánh giá
3.2.6.3 Cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động
3.2.7 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực
Nhìn chung, quy trình tuyển dụng lao động tại của Công ty khá chặt chẽ và khắt khe, tuyển
chọn những ứng viên có trình độ, năng lực phù hợp với yêu cầu của công ty. Tuy nhiên, để việc
tuyển dụng có hiệu quả hơn nữa, cần bổ xung như ở bảng 3.1
Bảng 3.1 Quy trình tuyển dụng
STT
Quy trình tuyển dụng cũ
Quy trình tuyển dụng mới theo đề xuất
1
B1: Xây dựng kế hoạch định biên hàng B1: Xây dựng kế hoạch định biên hàng
năm
năm
2
B2: Xây dựng kế hoạch tuyển dung
B2: Xây dựng kế hoạch tuyển dung
3
B3: Tìm kiếm hồ sơ ứng viên
B3: Tìm kiếm hồ sơ ứng viên
B4: Tổ chức tuyển cho phỏng vấn
B4: Tổ chức tuyển chọn vòng 1: thi viết
4
B4: Tổ chức tuyển chọn vòng 2: phỏng
vấn
5
B5: Đề xuất tuyển dụng
B5: Đề xuất tuyển dụng
6
B6: Thư thông báo tuyển dụng và thông B6: Thư thông báo tuyển dụng và thông
báo các phòng ban liên quan
báo các phòng ban liên quan
7
B7: Đón tiếp nhân viên mới
8
B8: Đánh giá thử việc
9
B9: Tiếp nhận chính thức
