Thực trạng và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự ở Công ty cổ phần thực phẩm Xuất Khẩu Đồng Giao

PHẦN I
MỞ ĐẦU
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Phát huy nhân tố con người là một vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm
thế nào để phát huy được nhân tố con người để họ phục vụ tốt nhất cho sự
nghiệp phát triển kinh tế của đất nước đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải
được nghiên cứu tương đối cơ bản. Đại hội VI của Đảng đã nhấn mạnh việc
phát huy nhân tố con người. Đến các đại hội tiếp theo của Đảng, vấn đề đó
được kế tục và phát triển theo một quan điểm nhất quán, trở thành chiến lược vì
con người và dựa vào con người. Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá
của mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp. Nó mang ý nghĩa quyết định
đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi
lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người. Nước ta là một nước có lợi
thế so sánh về nguồn lực con người, nhưng làm thế nào để tận dụng lợi thế so
sánh này là một vấn đề không phải dễ dàng. Trên thực tế đã và đang diễn ra
những cách làm khác nhau để phát huy nhân tố con người, trong đó những biện
pháp nhằm tạo động lực cho người lao động được chú ý. Một doanh nghiệp
phát triển là một doanh nghiệp biết sử dụng nguồn lực con người.
Một doanh nghiệp, hay một tổ chức, để có được một đội ngũ nhân
viên đắc lực hay một lực lượng lao động hùng hậu, thì điều trước tiên
doanh nghiệp đó hay tổ chức đó phải làm là phải có nghiệp vụ quản lý giỏi,
phải có khoa học trong công tác quản trị nhân sự. Đó là nắm được yếu tố
con người là đã nắm trong tay được hơn nửa thành công.
Tổ chức và quản lý để tối ưu hoá, năng suất lao động là nghiệp vụ chủ
yếu của quản trị nhân sự và đồng thời quản trị nhân sự còn tạo ra được
động lực thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất lao động, sáng tạo trong
công việc. Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa
công tác quản trị nhân sự trong hệ thống doanh nghiệp Việt Nam. Với
1

mong muốn góp một phần nhỏ trong công tác quản trị nhân sự trong các
doanh nghiệp nói chung và công tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần
XK Đồng Giao nói riêng tôi chọn đề tài: "Thực trạng và một số giải pháp
nhằm nâng cao công tác quản trị nhân sự ở Công ty cổ phần thực phẩm
Xuất Khẩu Đồng Giao”
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu tổng quát
Tìm hiểu và đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao công tác quản trị
nhân sự tại Công ty cổ phần thực phẩm XK Đồng Giao.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nhân sự và thực tiễn công
tác quản trị nhân sự của Công ty cổ phần thực phẩm XK Đồng Giao.
- Tìm hiểu và đánh giá thực trạng quản trị nhân sự của Công ty qua 3
năm (2006-2008).
- Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự của Công ty
và tìm ra những thuận lợi và khó khăn của Công ty trong công tác quản
trị nhân sự.
- Đề xuất định hướng một số giải pháp nhằm hoàn thiện về quản trị nhân
sự của Công ty trong thời gian tới.
1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề kinh tế, kĩ thuật tổ chức có liên quan đến
quản trị nhân sự của Công ty cổ phần TP xuất khẩu Đồng Giao
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Công tác quản trị nhân sự của Công ty qua 3 năm (2006-2008).
- Không gian: Đề tài được triển khai nghiên cứu ở Công ty cổ phần thực
phẩm xuất khẩu Đồng Giao.
- Thời gian nghiên cứu: sử dụng các số liệu và thông tin của Công ty qua
3 năm (2006-2008); Thời gian thực tập : 9/1/2009 – 25/5/2009.
2

PHẦN II
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Khái niệm và các chức năng của quản trị doanh nghiệp
2.1.1.1 Khái niệm quản trị doanh nghiệp
Quản trị doanh nghiệp được hiểu là tổng hợp các hoạt động được thực
hiện nhằm đạt được mục tiêu xác định thông qua sự nỗ lực của người khác
trong cùng một tổ chức.
Quản trị doanh nghiệp là một khoa học, một nghệ thuật và là một nghề.
Quản trị doanh nghiệp là một khoa học: mọi hoạt động quản trị doanh
nghiệp đều có một nội dung là nhằm thực hiện mục tiêu đã đề ra một cách có
hiệu quả nhất. Đó là một môn khoa học bao gồm những kiến thức cơ bản giúp
những người trong cương vị quản lý phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt
được các nhiệm vụ đã đề ra.
Quản trị doanh nghiệp là một nghệ thuật: là khoa học về quản lý con
người với các tình huống cụ thể mà không phải ai cũng biết vận dụng thích
hợp trong điều kiện doanh nghiệp của mình. Sự thành công của nó không chỉ
phụ thuộc vào tri thức, kinh nghiệm, tài năng kinh doanh của nhà quản lý mà
đội khi có cả vận may.
Quản trị doanh nghiệp là một nghề: nhà quản trị phải được đào tạo có
bài bản, việc đào tạo thông qua trường lớp, kiến thức bổ xung cập nhật…
2.1.1.2 Các chức năng của quản trị doanh nghiệp
*Hoạch định
Là quá trình xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và đề ra các giải
pháp để thực hiện mục tiêu đó. Như vậy chức năng hoạch định là nhằm xây
dựng mục tiêu phát triển tương lai của doanh nghiệp. Tạo cơ sở tiền đề cho
các hoạt động kinh doanh, đề ra các nguyên tắc ứng phó với tình hình và sự
biến đổi trên thị trường tạo điều kiện rõ ràng cho việc kiểm tra thực hiện.

3


Hoạch định là hoạt động quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt
động kinh doanh của một doanh nghiệp.
Hoạch định là một quá trình, một tâm trạng, một hành động hướng về
tương lai.
*Tổ chức
Là việc xác lập mô hình, phân công và giao nhiệm vụ cho mỗi cấp và
cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp. Tổ chức còn bao gồm việc uỷ nhiệm
cho các cấp quản trị và cho các nhân viên điều hành để họ có thể thực hiện
nhiệm vụ của mình một cách có hiệu quả. Đó là việc xác lập những khuân
mẫu và mối quan hệ tương tác giữa các phần mà mỗi bộ phận, mỗi nhân viên
trong doanh nghiệp đảm nhận. Bởi vậy bộ máy tổ chức kinh doanh của doanh
nghiệp cần phải được xây dựng trên những nguyên tắc và yêu cầu nhất định.
*Lãnh đạo điều hành
Bao gồm nhiều hoạt động nhằm thực hiện được mục tiêu của doanh
nghiệp và tạo lập sinh khí cho tổ chức qua việc tối đa hoá hiệu suất công việc.
Nó bao gồm việc ra chỉ thị, huấn luyện và duy trì kỷ luật trong toàn bộ máy,
gây ảnh hưởng và tạo hứng thú với các nhân viên cấp dưới, khuyến khích
động viên để tạo ra một bầu không khí làm việc thoải mái.
*Kiểm soát
Bao gồm việc thiết lập các tiêu chuẩn và lượng hoá các kết quả đạt
được, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nếu kết quả không đúng với mục
tiêu ấn định. Việc lượng hoá các thành quả đạt được bao gồm trong nó việc
đánh giá công tác quản trị, kiểm điểm chính sách và giao tiếp nhân sự, xét
duyệt các báo cáo về chi phí và về các nghiệp vụ tài chính.
Kiểm soát có vai trò rất quan trọng, bao trùm toàn bộ quá trình hoạt
động kinh doanh, được tiến hành trước, trong và sau khi thực hiện hoạt động
kinh doanh.

Các chức năng của quản trị doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ, tác
động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Trong các chức năng của quản trị doanh
4


nghiệp thì hai chức năng hoạch định và tổ chức là quan trọng nhất không chỉ
vì chúng quyết định đến tương lai và sự thành công trong kinh doanh của
doanh nghiệp mà cò vì hai chức năng này rất khó phát hiện ra sai sót, thời
gian phát hiện ra sai sót càng dài thì chi phí trả cho sự khắc phục những sai
sót ấy càng lớn.
2.1.2 Công tác quản trị nhân sự
2.1.2.1 Khái niệm quản trị nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề nhân sự luôn
được quan tâm hàng đầu.
• Có rất nhiều cách phát Bảng khác nhau về quản trị nhân sự:
Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ
các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết
tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ
thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất
và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của
quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với
công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang
tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá
tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị
nào khác.
* Đối tượng và nhiệm vụ của quản trị nhân sự: đối tượng của quản trị

nhân sự là người lao động với tư cách là những cá nhân và các vấn đề liên
quan đến họ trong tổ chức như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ.
Tất cả hoạt động quản trị nhân sự nhằm cung cấp cho doanh nghiệp
một lức lượng lao động có hiệu quả trên cơ sở thúc đẩy sự đóng góp có hiệu
5


suất của từng lao động đối với tổ chức. Nói cách khác, mục tiêu của quản trị
nhân sự là nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động đối
với tổ chức để giúp tổ chức sử dụng được tốt nhất nguồn nhân lực hiện có,
đáp ứng như yêu cầu công việc trước mắt và trong tương lai của tổ chức cũng
như yêu cầu phát triển cá nhân người lao động.
Để cho tổ chức tồn tại, phát triển, nhà quản lý cần nắm vững mục tiêu
cơ bản sau:
- Mục tiêu xã hội: tổ chức hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải
của riêng mình, làm cho con người được tôn trọng, được thoả mãn trong lao
động và ngày càng có giá trị do được phát huy những khả năng tiềm tàng của họ.
- Mục tiêu kinh tế: tiết kiệm hao phí lao động để tăng năng suất lao
động, đảm bảo chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng
mở rộng chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp.
Như vậy thực chất của quản trị nhân sự là công tác quản lý con người
trong phạm vi nội bộ một tổ chức, sự đối xử của tổ chức đối với người lao động.
* Hiệu quả quản trị nhân sự:
Có rất nhiều khái niệm về hiệu quả quản trị nhân sự, các khái niệm đó
chưa được thống nhất về mặt nội dung, song chúng đều hướng vào hai nội
dung cơ bản:
Thứ nhất, theo nghĩa hẹp thì hiệu quả quản trị nhân sự là kết quả đem
lại từ các mô hình, chính sách quản trị nhân sự, từ kết quả của sản xuất kinh
doanh như: tổng doanh thu, lợi nhuận mà doanh nghiệp có được từ các
khoảng chi phí kinh doanh, các tổ chức quản trị nhân sự hay còn thể hiện ở

tiền lương bình quân của một lao động. Theo cách hiểu này, hiệu quả quản trị
nhân sự được lượng hoá một cách cụ thể, doanh nghiệp chỉ chú trọng tới lợi
nhuận đạt được sau khi đã cân đối với chi phí bỏ ra. Khi doanh thu, lợi nhuận
ngày một tăng lên chứng tỏ doanh nghiệp đã sử dụng nguồn nhân lực của
mình một cách có hiệu quả hơn. Nếu như đơn thuần như thế sẽ dẫn đến tư
tưởng chạy theo lợi nhuận bằng mọi giá, như vậy chẳng khác gì các nhà tư
bản thời kì đầu tư bản.
6


Thứ hai, hiểu theo nghĩa rộng thì hiệu quả quản trị nhân sự ngoài
những kết quả đã đạt được để trên còn bao hàm cả khả năng sử dụng nguồn
nhân sự đúng nghành nghề, đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động,
mức độ chấp hành kỷ luật lao động của người lao động, khả năng sáng kiến
cải tiến kĩ thuật của mỗi người, sự thể hiện bầu không khí tập thể đoàn kết
giúp đỡ lẫn nhau, mối quan hệ hài hoà tốt đẹp giữa nhà quản lý với người lao
động và khả năng đảm bảo công bằng cho người lao động cũng như khả năng
khả năng tao việc làm cho người lao động. Đây chính là nhận thức đầy đủ
nhất về quản trị nhân sự. Quan điểm này mang tính tiến bộ, nhìn nhận con
người cả về mặt vật chất lẫn tinh thần. Chỉ có như vậy mới mang lại hiệu quả
thực sự.
2.1.2.2 Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào
việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất,
tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ
mật thiết với nhau và tác động lại với nhau. Trong đó nguồn tiềm năng của
con người là quyết định nhất.
Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không
hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự
của nó- những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ

còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể
mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì
vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp . Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện
pháp áp dụng cho nhân viên của một doanh nghiệp để giải quyết tất cả các
trường hợp xảy liên quan đến công việc đó. Nếu không có quản trị nhân sự mọi
việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Đây là một công tác hết sức khó khăn vì
nó động tới những con người cụ thể có những sở thích năng lực riêng biệt. Việc
hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp nhằm tạo ra được một
đội ngũ người lao động nhiệt tình hăng hái, gắn bó với doanh nghiệp .
7


Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà
quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người
khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương
có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị
phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người
thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên
thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều
vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản trị suy
cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội
của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh
tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao
động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức
nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan
trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi
trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ

cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị
nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một
doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành
bại của một doanh nghiệp .
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một
doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại
quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Hiệu quả quản trị nhân sự có quan hệ chặt chẽ với hiệu quả kinh tế xã
hội, là hiệu quả chi phí cụ thể. Đó là hiệu quả chi phí lao động - biểu hiện mối
tương quan so sánh giữa kết quả thu được và lượng chi phí bỏ ra để đạt được
kết quả đó. Hiệu quả kinh tế cao là cơ sở tiền đề cho sự phát triển kinh tế xã
hội, là nền tảng cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, tăng
sức canh tranh, cho phép giành lợi thế phát triển kinh tế. Đặc biệt trong điều
8


kiện kinh tế nước ta hiện nay yêu cầu xây dựng nền kinh tế hội nhập vào đời
sống kinh tế quốc tế, tạo nên áp lực mạnh mẽ, đòi hỏi phải quan tâm hơn nữa
đến việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.
Hiệu quả quản trị nhân sự biểu hiện cụ thể ở từng mức năng suất lao
động, mức doanh thu bình quân mỗi người lao động, mức chi phí tiền lương
cho mỗi đơn vị sản phẩm. Trong đó biểu hiện rõ nhất là chỉ tiêu năng suất lao
động và tăng năng suất lao động. Đây là chỉ tiêu được sử dụng rộng rãi nhất và
trong thực tế đôi khi người ta đồng nhất nó với năng suất lao động nói chung.
Để đạt được hiệu quả quản trị nhân sự thì phải làm sao huy động, phân
bổ lao động và sử dụng nguồn lao động mốt cách hợp lý nhất. Vấn đề hiệu
quả sử dụng lao động gắn liền hiệu quả quản trị nhân sự, làm sao cho mỗi
người lao động ý thức được sự tham gia của mình vào việc tăng của cải vật
chất cho xã hội.
2.1.2.3 Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân sự

 Công tác lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân sự
Một kế hoạch tổng thể về nguồn nhân lực sẽ tạo ra sự tiếp cận thống
nhất đối với các hoạt động nhân sự khác. Một kế hoạch quản lý phác thảo
một cách căn bản các nhu cầu về nguồn nhân lực của công ty trong tương lai.
Kế hoạch này bắt nguồn từ sự phân tích mục tiêu của công ty chuyển thành
những nhu cầu về nguồn nhân lực và phù hợp với các nguồn nhân lực bên
trong tổ chức đặt thành kế hoạch ở thời điểm nào đó. Tiến trình đánh giá các
nhu cầu nhân lực có thể đòi hỏi sự tham gia của nhiều bộ phận. Những người
lãnh đạo các phòng ban cùng đưa ra những đánh giá về nhu cầu nhân lực của
bộ phận họ và những dự thảo riêng rẽ này sẽ được tập hợp trong kế hoạch
nhân sự tổng thể.
 Phân tích công việc
Phân tích công việc là một nhiệm vụ không thể thiếu được của một nhà quản
trị, đó là khâu đầu tiên của quá trình tuyển dụng, phân tích công việc là cơ sở là
nền tảng cho quá trình sử dụng nhân lực có hiệu quả sau này.
9


Phân tích công việc là quá trình thu thập những tư liệu và đánh giá
một cách có hệ thống liên quan đến một việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất
của từng công việc.
Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị tóm tắt về nhiệm vụ
của công việc nào đó trong mối tương quan của công việc khác.
Tiến trình công việc được phân tích thực hiện qua các bước cơ bản
Phân tích công việc được thực hiện qua năm bước sau:
Mô tả
công việc

Xác định
công việc

Tiêu
chuẩn về
nhân sự

Đánh giá
công việc

Xếp loại
công việc

 Tuyển dụng lao động:
Tuyển dụng lao động đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác
quản trị nhân lực cũng như trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bởi tuyển dụng lao động là quá trình lựa chọn những người lao động phù
hợp, phát hiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp.
- Trong tuyển dụng lao động cần phải làm tốt yêu cầu tuyển dụng, phải gắn
với mục tiêu xuất phát từ kế hoạch lao động của người tuyển dụng.
- Cần phải tuyển chọn được những người phù hợp với công việc cả về
chuyên môn nghiệp vụ, tư cách đạo đức, sở thích, cá tính của người lao
động, yêu thích công việc mình làm.
- Quá trình tuyển dụng lao động sẽ giúp cho tổ chức tránh được những
rủi ro, khi tuyển người không đúng việc sẽ gặp những khó khăn trong hoạt
động tổ chức kinh doanh. Từ đó là điều kiện thực hiện có hiệu quả trong
các hoạt động quản lý nguồn lực khác.
- Công tác quản trị nhân lực được tiến hành qua các bước:
+ Dự báo và xác định nhu cầu tuyển dụng.
+ Phân tích những công việc cần người, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn.
+ Xác định tiềm năng, nguồn cung ứng nhân sự.
10

+ Tiến hành các bước tuyển chọn
+ Tiếp nhận người tuyển chọn.
- Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp dựa vào 2 nguồn, nguồn
bê trong và nguồn bên ngoài.
+ Nguồn bên trong: Là những người đang làm trong doanh nghiệp nhưng
muốn thuyên chuyển hoặc đề bạt vào những vị trí công tác mới, để nắm rõ được
nguồn nội bộ, các nhà quản trị phải lập hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự,
sắp xếp loại nhân sự, thông tin về mỗi nhân viên được thu thập, cập nhật dưới
dạng các bảng tóm tắt và lưu trữ trong loại hồ sơ đầu. Đó là các dữ liệu về trình độ
học vấn, sở thích nghề nghiệp, cũng như những sở thích cá nhân khác, các kỹ
năng và năng lực làm việc của mỗi người.
+ Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Trong các hệ thống cơ sở đào tạo, các
trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề,
đó là những nơi cung cấp nguồn nhân lực dồi dào, cách làm phổ biến là cho
một số bộ phận nhân sự của doanh nghiệp hay tổ chức liên hệ với các
Trung tâm trên, gặp gỡ người lao động, sinh viên, học nghề để giới thiệu về
doanh nghiệp cùng với nhu cầu tuyển dụng, với cách đó doanh nghiệp sẽ
tìm được những ứng cử viên có triển vọng ngay từ khi còn đang ngồi trên
ghế nhà trường.
+ Qua các cơ quan tuyển dụng: thị trường lao động phát triển thì càng
có nhiều tổ chức chuyên trách về tuyển dụng nhân sự như các Trung tâm tư
vấn việc làm, tuỳ theo các hình thức hoạt động mà những Trung tâm trên sẽ
đảm nhận các khâu tuyển dụng thông qua các Công ty, doanh nghiệp tổ
chức đang cần người.
+ Ngoài ra công tác tuyển chọn còn thông qua những người quen biết
giới thiệu.
- Tuyển chọn con người vào làm việc phải gắn với sự đòi hỏi của công
việc trong doanh nghiệp.

11


- Yêu cầu của tuyển chọn con người vào làm việc trong doanh nghiệp
phải là: tuyển chọn những người có trình chuyên môn cần thiết, có thể làm
việc đạt tới năng suất lao động, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công
việc, với doanh nghiệp.
- Tuyển được những người có đủ sức khoẻ, làm việc lâu dài trong
doanh nghiệp với nhiệm vụ được giao.
- Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc
theo một sức ép nào đó sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội.
- Tuyển chọn nhân lực được tiến hành qua nhiều phương pháp trắc nghiệm.
- Trắc nghiệm trí thông minh, về sự quan tâm đến công việc, về nhân
cách v.v..
- Một số doanh nghiệp khi tìm người làm những chức vụ quan trọng
hay đòi hỏi những người có tính năng làm việc, họ thường tham khảo
những ý kiến của người quen, bạn bè, hay nhân viên đang làm việc trong
doanh nghiệp.
+ Mỗi doanh nghiệp hay tổ chức tuyển chọn nhân lực tuỳ thuộc theo
yêu cầu của công việc mà mình cần để lựa chọn, sử dụng nguồn nhân lực
bên trong hay bên ngoài.
- Tuyển chọn bê trong thì tiết kiệm được kinh phí, nguồn nhân lực ở
đó dồi dào.
- Tuyển chọn bên ngoài có thể cải thiện được chất lượng nguồn nhân lực của
doanh nghiệp, nhưng đồng thời kèm theo đó là mức độ rủi ro cao trong quá trình
thực hiện công việc của vị trí cần tuyển, chi phí tốn kém hơn.
 Đào tạo nguồn nhân lực
- Lao động có chuyên môn kỹ thuật cao là yếu tố cực kỳ quan trọng

giúp cho doanh nghiệp giành được thắng lợi trong các công cuộc cạnh
tranh trên thị trường, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào yếu tố con
người mang lại hiệu quả cao nhất. Sau đó mới tới sự đầu tư trang thiết bị
mới, nhất là với các doanh nghiệp thương mại.
12


- Đào tạo là củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiến
thức, những kỹ năng cho người lao động để họ hiểu biết những công việc
mà họ đang làm.
- Đào tạo bồi dưỡng tay nghề, kỹ năng làm việc của người lao động,
để họ hoàn thành trong công việc.
- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thông qua
việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng,
kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt
những chức năng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa
học kỹ thuật cao.
- Lý do chính mà nhiều doanh nghiệp cần phải phát huy trong công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hay (quản lý nhân lực giỏi) là để đáp
ứng nhu cầu có tồn tại hay phát triển của tổ chức hay doanh nghiệp đó.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp phát
triển, làm tăng hiệu quả sản xuất, tăng năng suất lao động, nâng cao chất
lượng sản phẩm.
 Công tác đãi ngộ nhân sự
- Công tác đãi ngộ được biểu hiện là tổng các khoản mà người lao
động nhận được từ phía người sử dụng lao động thông qua quan hệ việc
làm của họ với tổ chức.
Tiền lương là phần thù lao cố định còn gọi là thù lao cứng mà người
lao động nhận được một cách thường kỳ.

Các khoản khuyến khích, đó là các khoản ngoài tiền công hay tiền
lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc nhằm khuyến
khích họ tăng năng suất lao động, các khoản này thông thường là tiền
thưởng, tiền hoa hồng, tiền phân chia kết quả sản xuất.
Phúc lợi xã hội cho người lao động: đó là phần thù lao gián tiếp được
trả cho người lao động dưới dạng hỗ trợ nhằm đảm bảo cho cuộc sống của
13


người lao động bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phụ
cấp khác, các chế độ nghỉ ngơi v.v..
- Công tác đãi ngộ là phần vô cùng quan trọng, khuyến khích sự nhiệt
tình của người lao động thù lao lao động tuân theo chế độ quy định tiền
lương của Nhà nước, nó phải hấp dẫn, khuyến khích được người lao động,
tạo động lực để công nhân viên làm việc.
- Đảm bảo tính công bằng: việc đãi ngộ phải gắn với kết quả làm việc
với thành tích và cống hiến của người lao động.
Vì vậy chính sách xác định là người điều khiển phải giám sát và kiểm
tra thật chặt chẽ những ngươì làm việc, phải phân chia công việc ra thành
từng bộ phận đơn giản.
- Con người có thể chịu đựng được công việc rất nặng nhọc vất vả, khi
họ được trả lương cao hơn, họ có thể tuân theo các mức sản xuất đã ấn định
hoặc sẽ là cao hơn mức ấy.
- Bởi vậy mà mục tiêu của quản trị nhân lực là tiết kiệm chi phí lao
động, tăng năng suất lao động bảo đảm chất lượng sản phẩm từ đó sẽ làm
cho con người được tôn trọng, được thoả mãn trong lao động và phát triển
được những khả năng tiềm tàng của họ.
 Công tác đánh giá sự thực hiện công việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBCNV là một yếu tố hết sức
quan trọng trong công tác QTNS. Việc đánh giá tốt sẽ giúp cho chúng ta thực

hiện tốt các chức năng của QTNS, đưa đến sự thành công cho công ty. Đánh
giá năng lực làm việc của CBCNV trong công ty tốt, công bằng sẽ tạo điều
kiện động viên khích lệ nhân viên làm việc tốt, loại bỏ dần những công nhân
kém tạo điều kiện cho các nhà quản trị có tiêu chí và cơ sở vững để xét duyệt
lương cho CBCNV.
 Công tác kỷ luật lao động
Kỷ luật và thi hành kỷ luật là khía cạnh quan trọng trong tương quan
nhân sự. Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng
14


tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật có hiệu quả là nhằm vào các hành
vi sai phạm của nhân viên. Thi hành kỷ luật một cách tuỳ tiện, không chính
xác không những nguy hại đến nhân viên mà có hại với tổ chức. Do đó, thi
hành kỷ luật không nên áp dụng bừa bãi, phải làm một cách chính xác. Thi
hành kỷ luật thường không phải là biện pháp tối ưu. Do đó tiến hành kỷ
luật cần phải năng động uyển chuyển.
2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của công tác quản trị nhân
sự
2.1.3.1 Nhân tố môi trường kinh doanh
* Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: ảnh hưởng đến các hoạt động
của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp
sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình.
- Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất
lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn
có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân
sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay
nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm
giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi.
- Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn

tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì
doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng.
- Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang
giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm,
không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu
không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không
phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt
lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào
bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên
15


quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để
thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý,
phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí
gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ
lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm
việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách
nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ,
doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ
vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề.
- Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình
theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay
đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó
doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về
khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra
số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có
nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa.
- Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản

phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài.
Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh
nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình
sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản
trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò
doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng
doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của
quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này.
* Môi trường bên trong của doanh nghiệp :
- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi
trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn
khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự.
16


- Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh
hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn,
khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ
khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao…
- Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá
trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong
một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích
sự thích ứng năng động, sáng tạo.
2.1.3.2 Nhân tố con người
Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh
nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ
khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có
những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ
vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao

động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh
hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những
đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ.
Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi
cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm
vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho
người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì
thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con
người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp
đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của
mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất
cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị

17


nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương
phải được quan tâm một cách thích đáng.
2.1.3.3 Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương
hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. điều này đòi hỏi các nhà quản trị
ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra
các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường
xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh
nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách
nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết
hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt
khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên

trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm
việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh
tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ
doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và
mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững
quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận
nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong
muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích
chính đáng của người lao động.
2.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân sự
2.2.1 Tình hình quản trị nhân sự trên TG
Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ là sự gia tăng về dân số
đã làm cho lực lượng lao động tăng lên nhanh chóng. Công nghệ càng hiện
đại thì nhu cầu về lao động sống giảm dần và do đó số lao động thiếu việc
18


làm ngày một tăng lên. Theo ước tình của tổ chức lao động quốc tế (ILO) thì
hơn 30% lực lượng lao động trên thế giới thiếu việc làm, trong đó 150 triệu
người không có cơ hội kiếm sống bằng sức lao động của bản thân, khoảng 60
triệu người trong độ tuổi lao động từ 15-24 không thể tìm được việc làm (số
liệu năm 2005). Đặc biệt trong hoàn cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện
nay thì số người thất nghiệp lai càng tăng. Điều đó cho thấy việc làm là một
vẫn đề có tính chất toàn cầu chứ không phải của riêng bất kì một quốc gia
nào.
2.2.2 Tình hình quản trị nhân sự trong nước
Việt Nam là một quốc gia có nguồn lao động dồi dào. Người lao động
cần cù, chăm chỉ và sáng tạo. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất để đánh giá

lao động là chất lượng lao động. Do đó, sự dồi dào về nguồn lao động không
đồng nhất với khả năng đáp ứng nhu cầu về lao động trong quá trình phát
triển kinh tế, xã hội của đất nước. Một trong những tiêu thức để đánh giá chất
lượng nguồn lao động là trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn kỹ thuật
của lao động.
Qua Bảng 2.1 ta thấy: Về trình độ văn hoá và trình độ chuyên môn của
lao động Việt Nam: Trình độ học vấn và dân trí của nguồn nhân lực cao, tỷ lệ
dân số biết chữ là 95%, riêng lực lượng lao động biết chữ chiếm khoảng 97%
tổng lực lương lao động. Số lượng lao động chưa tốt nghiệp phổ thông đã
giảm những vẫn còn cao (năm 2005 là 66,5% giảm xuống 63% năm 2007)
Trong khi đó cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá giữa cấp I - cấp II cấp III đã có chuyển biến. Điều kiện cơ sở hạ tầng của ngành giáo dục chưa
đầy đủ, thiếu phòng học, thiếu giáo viên đặc biệt ở các tỉnh miền núi. Bên
cạnh đó, chất lượng lao động theo trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực
nước ta còn kém. Đại bộ phận lao động nước trình độ chuyên môn chưa cao,
tập trung chủ yếu ở nông thôn. Công nhân kỹ thuật có tỷ lệ thấp và chưa có sự
chuyển biến tích cực. Mà đây lại là lực lượng lao động nòng cốt trong quá
trình CNH – HĐH của đất nước.
19


Bảng 2.1: Cơ cấu lao động trong độ tuổi lao động phân theo trình độ văn
hoá và trình độ chuyên môn
Đơn vị tính: %
Chỉ tiêu
1. Phân theo trình độ văn hoá:
- Chưa biết chữ
- Chưa tốt nghiệp cấp I
- Tốt nghiệp cấp I
- Tốt nghiệp cấp II
- Tốt nghiệp cấp III

2. Phân theo trình độ chuyêns môn:
- Chưa qua đào tạo
- Trình độ sơ cấp
- CNKT không bằng cấp
- CNKT có bằng cấp
- Trung học chuyên nghiệp
- Cao đẳng và đại học
- Trên đại học
Tổng
(Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam)

Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
5,8
20,9
27,8
32,1
13,5

5,1
20,3
27,1
32,4
14,1

3,8
18,5
29,4
32,3
16,0

87,69
1,77
2,26
2,12
3,84
2,28
0,03
100,00

87,71
1,51
2,05
2,34
3,80
2,51
0,05
100,00

86,7
1,46
2,16
2,59
4,05
2,97
0,08
100,00

Để có thể sử dụng và quản lý tốt nhân sự nói chung, trong các Công ty
nói riêng vấn đề tuyển dụng có vai trò rất quan trọng. Mô hình quản lý ở các
doanh nghiệp Việt Nam dù đã được cải cách, điều chỉnh song vẫn còn ảnh

hưởng khá nặng cung cách quản lý tập trung bao cấp. Đó là hệ thống quản lý
nhân lực vẫn phụ thuộc vào hệ thống tổ chức của Đảng và quản lý hành chính
của Nhà nước. Những yếu kém và tồn tại trên hoàn toàn trái với cơ chế kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường. Do vậy, cải cách doanh nghiệp trong đó có
vấn đề phát triển nguồn nhân lực đang là một nhiệm vụ cấp bách hiện nay và
cả trong tương lai của Việt Nam.
Bảng 2.2: Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi lao động phân
theo vùng
Đơn vị tính: %
Chỉ tiêu
Cả nước

Năm 2005
5,31

20

Năm 2006
4,82

Năm 2007
4,64


1. ĐB sông Hồng
5,61
6,42
5,74
2. Đông Bắc
5,12

4,32
3,97
3. Tây Bắc
4,91
3,89
3,42
4. Bắc Trung Bộ
4,98
5,50
4,92
5. Duyên hải Nam Trung Bộ
5,52
5,36
4,99
6. Tây Nguyên
4,23
2,38
2,11
7. Đông Nam Bộ
5,62
5,47
4,83
8. ĐB sông Cửu Long
4,87
4,52
4,03
(Nguồn: www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=387&idmid=3&ItemID=7321)
Qua số liệu của Bảng 2.2 cho chúng ta thấy tỷ lệ thất nghiệp ngày một
giảm đi, ở khu vực Đồng Bằng Sông Hồng có tỷ lệ thất nghiệp cao nhất so với
cả nước, năm 2007 là 5,74%. Do khu vực Sông Hồng tập có số lượng dân số

đông, là nơi tập chung của lao động nông thôn đi kiếm việc làm. Còn khu vực
Tây Nguyên có tỷ lệ thất nghiệp thấp nhất, năm 2007 là 2,11%. Ta thấy tỷ lệ
thất nghiệp thành thị cao hơn ở nông thôn và các khu vực khác. Tại một số
thành phố lớn, trung tâm công nghiệp tỷ lệ thất nghiệp tăng nhanh đặc biệt ở
Hà Nội là 6,84%, thành phố Hồ Chí Minh là 6,58%, Đà Nẵng là 5,16% (số
liệu năm 2007 - Tổng cục thống kê). Do sự chuyển dịch lao động ở nông thôn
ra các thành phố lớn hàng năm diễn ra nên làm chênh lệch lao động giữa
thành thị và nông thôn. Vì vậy cần có biện pháp thu hút lao động ở lại nông
thôn giảm tỷ lệ lao động nông thôn lên thành thị giảm qua đó tỷ lệ thất nghiệp
ở thành thị.
Bảng 2.3: Thu nhập bình quân đầu người một tháng theo giá thực tế
phân theo thành thị, nông thôn và theo vùng
(ĐVT:
1000đ)
Năm
Chỉ tiêu
Cả nước
Phân theo thành thị, nông thôn
Thành thị
21

1999

2002

2004

2006

295

356

484

636

517

622

815

1058


Nông thôn
Phân theo vùng
Đồng bằng sông Hồng
Đông Bắc
Tây Bắc
Bắc Trung Bộ
Duyên hải Nam Trung Bộ
Tây Nguyên
Đông Nam Bộ
Đồng bằng sông Cửu Long
(Nguồn: Tổng cục thống kê)

225

275

378

506

280
210

353
269
197
235
306
244
620
371

488
380
266
317
415
390
833
471

653
511
373

418
551
522
1065
628

212
253
345
528
342

Qua Bảng 2.3 ta thấy thu nhập bình quân đầu người một tháng theo giá
thực tế tăng rõ rệt qua các năm. Thu nhập ở thành thị cao hơn rất nhiều so với
ở nông thôn. Năm 2006 thu nhập ở thành thị là 1.058.000 đồng còn ở nông
thôn là 506.000 đồng. Qua đây ta thấy sự phát triển không đồng đều giữa
thành thị và nông thôn. Sự chênh lệch về thu nhập là rất lớn.
Thu nhập bình quân đầu người trong một tháng phân theo vùng thì
Đồng Bằng Nam Bộ có thu nhập bình quân đầu người cao nhất là 1.065.000
đồng còn Vùng Tây Bắc có thu nhập bình quân đầu người thấp nhất là
373.000 đồng.
2.2.3 Tóm lược những tài liệu, công trình nghiên cứu liên quan
2.2.3.1 Kinh nghiệm quản lý và sử dụng lao động ở Hàn Quốc
Hàn Quốc là một nước công nghiệp mới, với tốc độ công nghiệp hoá
nhanh chóng đã giải quyết tương đối thành công vấn đề việc làm, giảm tối
thiểu tỷ lên thất nghiệp và nâng cao thu nhập cho người dân.
Từ một quốc gia nông nghiệp lạc hậu với cơ sở vật chất nghèo nàn, địa
bộ phận dân cư tập trung ở vùng nông thôn ra thành thị rất phổ biến. Trước
tình hình đó, Hàn Quốc đã thực thi nhiều biện pháp phát triển kinh tế, coi
trọng phát triển công nghiệp nông thôn, giải quyết việc làm cho người lao

động, ngăn ngừa di dân tự do. Với chủ trương phát huy khả năng của mọi
người, mọi thành phần kinh tế đều tham gia, tập chung mọi nguồn lực sẵn có
22


cho phát triển công nghiệp – nông nghiệp - dịch vụ. Nhờ đó mà nạn thất
nghiệp giảm còn 2,3% giai đoạn 1992-1997. Chính điều này đã góp phần tăng
thu nhập bình quân đầu người ở nước này; nếu như năm 1969 là 500
USD/người/năm thì năm 1996 là 12390 USD/người/năm. Hơn nữa nước này
đã dung hoà được dự phát triển kinh tế nhanh chóng với sự phân phối thu
nhập giai đoạn 1969-1989. Sự chênh lệch giữa 1/5 dân cư giàu nhất và 1/5
dân cư nghèo nhất là 7 lần. Khoảng cách tiền công giữa nam giới và nữ giới
giảm từ 108% năm 1988 xuống còn 83% năm 1994. Với những gì đã đạt
được cho thấy Hàn Quốc đã quản lý và sử dụng rất có hiệu quả nguồn lực con
người cho phát triển kinh tế, giảm tỷ lệ thất nghiệp và nâng mức thu nhập cho
người lao động.
* Một số bài học kinh nghiệm:
Thứ nhất, mặc dù là một đất nước rất nghèo nàn về tài nguyên thiên nhiên,
song Hàn Quốc có một nguồn nhân lực rất phong phú cả vê số lượng lẫn chất
lượng và những đặc tính riêng vốn có của một dân tộc tương đối thuần nhất về
chủng tộc. Những ảnh hưởng sâu sắc của văn hoá Khổng giáo như: lòng trung
thành, tính hiếu học, tính tiết kiệm và tinh thần dân tộc cao là những đặc trưng
nổi bật của người Hàn Quốc.
Thứ hai, Chính phủ Hàn Quốc đã có những chính sách đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực ngay khi đất nước giành được độc lập với nhiều nội dung
phong phú. Trong điều kiện tài nguyên thiên nhiên có hạn, Chính phủ luôn tìm
mọi biện pháp có thể để mở rộng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực,
nguồn lợi thế duy nhất để phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá đất nước.
Thứ ba, trong khi xuất phát điểm chỉ là một quốc gia nghèo khó, đông
dân thì tỷ lệ ngân sách dành cho giáo dục theo kiểu “kim tự tháp” ở Hàn Quốc

là một kinh nghiệm tốt (ưu tiên tới 89% ngân sách cho việc mở rộng nền
móng ở các cấp tiểu học và trung học cơ sở).
Thứ tư, phong cách quản trị nhân lực truyền thống của các Công ty Hàn
Quốc có những nét khá giống với phòng cách quản trị của các Công ty Nhật

23


Bản và khác biệt so với phong cách quản trị nhân lực của các Công ty Mỹ đó
là: hợp đồng dài hạn, trả lương theo thâm niên trong nghề và tuổi tác kết hợp
với các phần thưởng cả vật chất lẫn phi vật chất.
Thứ năm, các chính sách giáo dục, đào tạo, quản lý và sử dụng nguồn
nhân lực của Hàn Quốc luôn luôn đi liền với các chiến lược và chính sách
phát triển kinh tế nhằm phục vụ cho các mục tiêu phát triển kinh tế.
Cuối cùng, khi nhận thức được sự cần thiết và tính tất yếu khách quan
của việc cải cách hệ thống giáo dục – đào tạo, quản lý và sử dụng nguồn nhân
lực phù hợp với những yêu cầu của tình hình mới, Chính phủ Hàn Quốc đã
mạnh dạn tiến hành các cuộc cải cách. Những thành công trong cuộc cải cách
giáo dục đã và đang giúp cho Hàn Quốc nhanh chóng thoát khỏi cuộc khủng
hoảng tài chính 1998, tiếp tục giữ vững là một trong những quốc gia có nền
kinh tế phát triển hàng đầu của khu vực.
Tóm lại, qua kinh nghiệm thành công của Hàn Quốc đã cho thấy: giáo
dục – đào tạo để tiếp tục nâng cao vai trò của nguồn nhân lực là rất quan
trọng. Đầu tư cho giáo dục là đầu tư có lợi nhất tuy có chậm so với các dạng
đầu tư khác. Hy vọng rằng những kinh nghiệm của Hàn Quốc về giáo dục, đào
tạo và sử dụng nguồn nhân lực sẽ là những tham khảo hữu ích cho Việt Nam
trong tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.
2.2.3.2 Kinh nghiệm quản lý và sử dụng lao động ở Nhật Bản
Mặc dù Nhật Bản là một quốc gia khan hiếm về tài nguyên nhưng lại
có tốc độ phát triển kinh tế thần kỳ. Điều này đã gây băn khoăn cho các nhà

doanh nghiệp trên thế giới. Họ đã rút ra được kết luận: “ Sự thành công của
nền kinh tế Nhật Bản chủ yếu dựa vào sự kết hợp khéo léo giữa sắc thái dân
tộc vào công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của Nhật Bản”. Sau
đây là một số nguyên tắc của các ông chủ Nhật Bản:
- Đối với việc tuyển chọn nhân lực: Chỉ tuyển chọn vào Công ty những
người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén, am hiểu công việc, có tinh thần công tác
với các đồng nghiệp. Căn cứ sẽ ưu tiên những người làm việc tại các xí

24


nghiệp vệ sinh và những sinh viên mới tốt nghiệp phù hợp với chuyên ngành
cần chọn
- Đào tạo và huấn luyện nghề nghiệp: Trong các Công ty ở Nhật Bản tất cả
các nhân viên mới được tuyển dụng đề phải trải qua hai giai đoạn của quá
trình đào tạo: Đào tạo tổng quát ( khoảng 4-6 tháng ) và đào tạo chuyên môn
kéo dài trong suốt thời gian làm việc.
- Phát huy nhân tố con người: có chế độ thụ dụng suốt đời; chế độ trả
lương và thăng chức theo thâm niên công tác; có chế độ làm việc theo thời
gian linh hoạt tại nhà…
Những kinh nghiệm của Nhật Bản trong lĩnh vực quản trị nhân lực nói
chung, trong Công ty nói riêng thực sự đã để lại những bài học và kinh
nghiệm quý cho các nước trong đó có Việt Nam tham khảo và vận dụng. Vấn
đề là chúng ta tiếp thu và học tập như thế nào cho phù hợp và hiệu quả. Điều
đó đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả mọi người, các chủ thể kinh tế… chứ không
riêng gì các doanh nghiệp.

PHẦN III
ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu

Công ty cổ phần TPXK Đồng Giao có trụ sở chính tại phường Trung
Sơn – Thị xã Tam Điệp – Tỉnh Ninh Bình, tên giao dịch quốc tế DONGGIAO
JOINT-STOCK FOODSTUFF EXPORT COMPANY, viết tắt là DOVECO,
tiền thân là nông trường quốc doanh Đồng Giao, được thành lập ngày 26
tháng 12 năm 1955.
Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của doanh nghiệp:

25