PHân tích vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong công ty đt

PHân tích vai trò của Quản trị Nguồn nhân lực trong công ty ĐT
I. Mở đầu
Bên cạnh việc lựa chọn mục tiêu và hoạch định chiến lược hoạt động, việc thiết lập hệ
thống tổ chức, điều hành bộ máy và quản trị nhân sự luôn đóng vai trò quyết định trong
thành công của mỗi doanh nghiệp. Sức cạnh tranh và khả năng phát triển bền vững của
doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào khả năng định hướng và ra các quyết định đúng
đắn trong kinh doanh, hay năng lực về tài chính, trang thiết bị và công nghệ, mà còn phụ
thuộc vào quan điểm, chính sách, lực lượng nhân sự và cách thức vận hành Hệ thống
Quản trị nhân sự trong mỗi Công ty. Quá trình hình hình thành và phát triển với nhiều
thăng trầm của Công ty CP Đại thuận cũng phần nào cho thấy tầm quan trọng của công
tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp.
II. Về Công ty CP Đại thuận
1. Lịch sử hình thành, ngành nghề kinh doanh
-

Thành lập vào năm 1992 tại Khánh Hòa, dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn,
Vốn điều lệ ban đầu là 250 triệu đồng, sau đó được nâng dần lên đến 5 tỷ đồng. Từ cuối
năm 2006 chuyển sang thành Công ty cổ phần, vốn điều lệ tăng dần qua các năm lên 40
tỷ, 80 tỷ, 120 tỷ và đến nay là 135 tỷ đồng.

-

Khởi đầu hoạt động kinh doanh bằng việc chế biến và xuất khẩu các loại hải sản khô, tẩm
gia vị - trong nhiều năm liền là một trong những Công ty hàng đầu tại Việt nam trong lĩnh
vực này. Tại thời điểm “cực thịnh” Công ty có hơn 1600 lao động trực tiếp làm việc tại
Xưởng chế biến hải sản tại Lương sơn (Nha trang) – không kể đông đảo lực lượng lao
động tại các cơ sở vệ tinh.

-

Từ năm 2004, do những dấu hiệu rõ ràng về sự thiếu hụt nguyên liệu của những mặt hàng

truyền thống (khô tẩm gia vị), bên cạnh việc mở rộng sản xuất sang các mặt hàng hải sản
đông lạnh giá trị gia tăng phục vụ cho cả thị trường nội địa, Công ty đã mạnh dạn tham
gia vào các công đoạn tiếp theo trong “Chuỗi cung ứng thực phẩm” tới người tiêu dùng là phân phối và bán lẻ - không giới hạn trong những mặt hàng tự sản xuất mà cả các mặt
hàng nhập khẩu và hàng tiêu dùng khác (như kem, sữa, snack, nước trái cây...). Chính nhờ
những nỗ lực đó mà Công ty đã có được hướng đi mới và khẳng định được vị thế của
mình trong hoạt động đa ngành.


o Hiện Công ty có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước – bao phủ khắp cả kênh
truyền thống và hệ thống các siêu thị hiện đại. Trong định hướng, Công ty sẽ trở
thành “Nhà cung cấp thực phẩm chuyên biệt cao” và là phân phối cho nhiều nhãn
hàng lớn trong và ngoài nước.
o Công ty đã đầu tư và vận hành thành công hệ thống Cửa hàng tiện ích
(Convenience Store) dưới thương hiệu Amart và đang trên đà phát triển ra khắp các
địa bàn trong cả nước như Nha Trang, Mũi né, Hội An, TP Hồ Chí Minh v.v…
o Ngoài những những hoạt động đầu tư và quản lý trực tiếp 100% nêu trên, Công ty
cũng tham gia đầu tư (góp vốn) vào một số Công ty khác trong các lĩnh vực dịch
vụ & du lịch
2. Hệ thống tổ chức trong tương quan với lĩnh vực và qui mô hoạt động
II.1

Cơ cấu tổ chức trong giai đoạn trước 2004
Đây là giai đoạn khởi nghiệp, doanh nghiệp chỉ hoạt động trong lĩnh vực hải
sản.

 Chủ doanh nghiệp tự làm công tác khảo sát thị trường, hoạch định chiến lược,
trực tiếp lập kế hoạch và điều hành kinh doanh cũng như trực tiếp làm công tác
quản trị nhân sự. Nguồn nhân lực chủ chốt là người nhà và người thân quen.
 Bộ máy gọn nhẹ nên vận hành tốt, chủ doanh nghiệp nắm được mọi hoạt động
của công ty và mọi chỉ đạo đều đến trực tiếp người lao động. Mọi chuyện vận

hành nhanh chóng và trơn tru, mọi quyết tâm chính trị của cấp cao nhất luôn
được các cấp nhân viên chấp hành và thể hiện tự giác. Từ đó, công tác động
viên khen thưởng cũng kịp thời đến người lao động.
 Sơ đổ tổ chức

HC – Nhân sự

K. doanh (mua/bán)
MKT

Giám đốc trực tiếp phụ
trách

Giám đốc phụ trách
và giao dịch trực tiếp
với khách hàng

Thủ quĩ kiêm HC-NS
(1)

N/v KD kiêm XNK
(1)kiêm

Giám đốc

Kế toán

Xưởng sản xuất

KTT phụ trách kiêm

KT TH

Quản đốc kiêm ca
trưởng (1)

KT TT kiêm công nợ

Phó quản đốc kiêm pt
cơ điện

KT hàng hóa

Thu mua kiêm KCS


Quảng bá

Tạp vụ

Thủ quỹ

CN SX

Bảo vệ
Thủ kho

Vận chuyển

 Giai đoạn này kinh doanh tăng trưởng rất tốt, tỷ suất lợi nhuận/vốn đạt bình
quân 40%/năm, cao nhất đạt 80%/năm

 Sản phẩm nổi tiếng, khách hàng, đối tác hài lòng, uy tín công ty cao, thương
hiệu công ty được nhiều người biết đến, cộng đồng địa phương yêu mến và tự
hào về công ty
 Tập thể người lao động hết sức gắn bó và chung sức vượt qua mọi khó khăn
 Tuy nhiên, chủ doanh nghiệp hầu như phải tự giải quyết tất cả các công việc
quan trọng liên quan tới kinh doanh, chăm sóc khách hàng và đối ngoại (nhậu
triền miên)
 Không có thời gian để “nhìn lại” hay chuẩn bị cho sự thay đổi trong tương lai
-dù đã thấy rõ nguy cơ thiếu hụt nguồn nguyên liệu và rủi ro từ hoạt động quá
tập trung vào một số mặt hàng (một phần cũng vì công việc đang tốt nên chần
chừ, không mạnh dạn lựa chọn sự thay đổi)
 Kết thúc giai đoạn này vào khoảng năm 2004 – khi sự thiết hụt nguồn nguyên
liệu trở nên rõ ràng, cạnh tranh từ mặt hàng chính yếu cũng tăng mạnh khiến
hiệu quả KD giảm sút nhanh chóng – buộc công ty phải tìm cách thay đổi – bắt
đầu bằng việc “tái cấu trúc” về mô hình/lĩnh vực kinh doanh và tổ chức doanh
nghiệp.
 Điểm nổi bật của giai đoạn này xét trên góc độ quản trị nhân sự là sự gọn nhẹ,
linh hoạt và hiệu quả của bộ máy quản lý cũng như lực lượng lao động chủ
chốt. Không nhiều văn bản, chính sách được ban hành, nhưng cũng không hề
có sự ách tắc trong hoạt động hay những khúc mắc, phàn nàn từ phía người lao
động.
II.2

Giai đoạn Tái cấu trúc doanh nghiệp, thử nghiệm các mô hình và lĩnh vực
kinh doanh (2004 – 2009)

 Đây là giai đoạn thay đổi để định hình lĩnh vực, qui mô, hình thức hoạt động và
mô hình tổ chức, quản trị nguồn nhân lực. Từ chỗ chỉ sản xuất hải sản khô tẩm
gia vị, công ty chuyển sang làm cả hải sản đông lạnh đồng thời thử nghiệm hoạt

động phân phối (đại lý cho Vinamilk), bán lẻ (chuyển cửa hàng giới thiệu sản
phẩm thành siêu thị mini) và tham gia đầu tư vào các công ty khác nhau (nhà
hàng Louisiane, các dự án bất động sản du lịch).
 Do chưa rõ về định hướng hoạt động, cùng lúc “thử nghiệm” nhiều việc mới,
nên cả tổ chức của công ty cũng không thể định hình ngay, ban lãnh đạo và
CBNV bị rối, phải kiêm nhiệm và thay đổi nhiệm vụ liên tục. Nhiều văn bản
được ban hành, nhưng tính hiệu lực không cao và liên tục phải điều chỉnh
 Công tác quản trị nhân lực cũng được bắt đầu một cách “bài bản” (thuê tư vấn
của chương trình Danida để tư vấn về việc tái tổ chức), nhưng do chưa rõ định
hướng và mục tiêu nên không đạt được kết quả cụ thể - ngoại trừ việc gặt hái
được những hiểu biết nhất định trong lĩnh vực tổ chức hệ thống quản lý và bộ
máy nhân sự.
 Trong khi công việc KD mới chưa đạt được những mục tiêu sơ khởi tối thiểu
thì Bộ máy mới của công ty trở nên cồng kềnh, phân tán. Thông tin liên lạc bị
chia cắt, sự phối hợp hành động bị rối loạn, phát sinh mâu thuẫn vì vấn đề lợi
ích cục bộ (do bắt đầu thực hiện chế độ hạch toán nội bộ, tách bạch hiệu quả
hoạt động tại từng đơn vị).
 Cơ chế điều hành dựa vào qui trình và hệ thống, nhưng hệ thống văn bản pháp
lý hướng dẫn chưa hoàn thiện và thực tiễn vận hành chưa “quen”, chưa “thuộc
bài” nên nhiều việc bị ách tắc.
 Trong khi kết quả kinh doanh bị giảm sút và lãnh đạo chủ chốt Công ty bị sa
vào “mê hồn trận của những quyết định thay đổi” thì quyền lợi người lao động
lại không được quan tâm chăm sóc kịp thời khiến nhân sự bị xáo trộn mạnh hơn
bao giờ hết. Hậu quả là Công ty đứng trước nguy cơ mất phương hướng hoạt
động, không ít người lao động bỏ đi. Lần đầu tiên trong suốt lịch sử hoạt động
(không tính 2 năm đầu tiên), công ty đã bị lỗ vào năm 2007 và liên tục 2 năm
sau đó hiệu quả từ “hoạt động cốt lõi” (thủy sản) đều bị lỗ, cả công ty chỉ còn
trông chờ vào nguồn lợi bấp bênh và ngắn hạn mang lại nhờ việc bán cổ phần
cho đối tác trong các dự án mới vừa triển khai.

II.3

Giai đoạn định hình lại hoạt động và bắt đầu chu kỳ phát triển mới (từ 2009)

 Giai đoạn này doanh nghiệp đã định hình xong hướng đi : trực tiếp sản xuất,
phân phối và bán lẻ thực phẩm, (tiến tới sẽ tách mảng bán lẻ thành doanh


nghiệp riêng – như một hoạt động đầu tư của công ty - để thu hút thêm nguồn
lực và phù hợp với mô hình phát triển trên địa bàn rộng), tham gia đầu tư vào
mảng dịch vụ & du lịch).
 Xác định xong các mục tiêu chiến lược trong giai đoạn sắp tới (“Trở thành nhà
cung cấp thực phẩm chuyên biệt cao” bên cạnh việc đầu tư vào ngành dịch vụ
& du lịch), làm rõ được mô hình tổ chức và hệ thống chính sách quản trị nhân
sự.
 Công ty được tổ chức theo hình thức cơ cấu ma trận, với sự phối hợp giữa tổ
chức theo chức năng kinh doanh tại từng địa bàn với cơ cấu tổ chức theo ngành
dọc về chuyên môn và lĩnh vực kinh doanh - cho phép vừa tập trung vào khách
hàng, sản phẩm và dịch vụ tại từng địa bàn, vừa đạt được sự sâu sát về chuyên
môn (nhân sự, kế toán, giám sát, quản trị, marketing, kinh doanh, nghiên cứu
phát triển v.v...)
 Bộ máy tổ chức Công ty bao gồm: Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng quản trị;
Văn phòng công ty (với một số giám đốc chức năng điều hành các phòng ban
chức năng); Các Chi nhánh (đơn vị nội bộ) và các đơn vị được Công ty góp vốn
với tư cách cổ đông lớn, tham gia trong HĐQT, trực tiếp tham gia hoạch định
chiến lược và tổ chức điều hành. Lãnh đạo Công ty cùng các giám đốc chức
năng và các giám đốc chi nhánh hợp thành Ban giám đốc công ty.

 Sơ đổ tổ chức

 Sơ đổ tổ chức văn phòng Công ty


 Kể từ thời điểm hoàn chỉnh mô hình kinh doanh và tổ chức hệ thống quản trị
nhân lực, kết quả kinh doanh của Công ty luôn năm sau tăng hơn năm trước và
dù mức vốn điều lệ đã tăng lên rất cao so với trước đây (phần lớn đang nằm
trong các công ty tiếp nhận đầu tư), nhưng tỉ suất lợi nhuận/vốn của Công ty đã
đạt mức 12% trong năm 2011, dự kiến năm 2012 đạt 25% và đà tăng này sẽ
được duy trì một cách vững chắc. Xét trên nhiều góc độ - từ lĩnh vực, qui mô
hoạt động cho đến mức độ chuyên sâu trong “nghề” và hệ thống tổ chức, quản
trị nguồn nhân lực, có thể nói, chưa bao giờ Đại thuận mạnh như lúc này. Đóng


góp vào thành quả này không thể không nói tới vị trí vai trò và tầm quan trọng
của công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty
Phân tích tình hình quản trị nhân sự tại công ty
-

Với cơ cấu tổ chức công ty như hiện nay, việc tuyển dụng, sử dụng và quản trị nhân sự
được thực hiện tại từng đơn vị độc lập – trên cơ sở chính sách chung được thiết lập và
sự hỗ trợ về chuyên môn của Phòng nhân sự tại Văn phòng Công ty.

-

Tùy theo các vị trí khác nhau mà việc tuyển dụng, giao việc, đánh giá công việc và
phát triển nhân sự được phân cấp phù hợp – theo nguyên tắc (và trình tự) :
1/ “Người quản lý trực tiếp” đề xuất việc tuyển dụng cấp dưới trực tiếp của mình
(là “Chức danh được tuyển dụng”),
2/ “Cấp trên trực tiếp” của “Người quản lý trực tiếp” ra quyết định tuyển dụng

“Chức danh được tuyển dụng” (dựa trên đề xuất của cấp dưới trực tiếp của mình là
“Người quản lý trực tiếp”) - nghĩa là, “Cấp quyết định tuyển dụng” có vị trí trong
sơ đồ tổ chức cao hơn “Chức danh được tuyển dụng” là 2 bậc (nhằm hạn chế rủi ro
cảm tính, tình cảm cá nhân..)
3/ Cấp nào đề xuất tuyển dụng (và các chế độ kèm theo) thì cấp đó sẽ đề xuất phát
triển hay chấm dứt sử dụng
4/ Cấp nào quyết định tuyển dụng thì cấp đó quyết định phát triển hay chấm dứt sử
dụng
 Các cấp quyền lực trong công ty được sắp xếp từ cao xuống thấp như sau :

o

Đại hội đồng cổ đông

o

Hội đồng quản trị

o

Chủ tịch HĐQT

o

Tổng giám đốc

o

Các giám đốc chi nhánh, giám đốc chuyên môn, kế toán trưởng

o

Các trưởng phòng ban, bộ phận

o

Đội trưởng, tổ trưởng (nếu có)

o

Nhân viên


 Cấp phó được coi là dưới cấp trưởng một bậc, nhưng là người giúp việc cho cấp
trưởng trong lĩnh vực được phân công nên cấp phó không làm thay đổi thứ tự cấp bậc
quyền lực trong hệ thống tổ chức nêu trên
 Bộ phận nhân sự của Đơn vị thuộc “Cấp quyết định tuyển dụng” có trách nhiệm
tham mưu cho lãnh đạo của mình trong việc ra quyết định tuyển dụng và các chính
sách đối với Người được tuyển dụng
 Phòng Hành chính – Nhân sự tại Văn phòng Công ty là nơi đề xuất, hỗ trợ và giám
sát việc thực hiện các chính sách về nhân sự - xuyên suốt quá trình từ lúc tuyển dụng,
đào tạo, quản lý, phát triển và chấm dứt sử dụng nhân sự
 Một số chế độ, chính sách, quy định về nhân sự được thực hiện trong Công ty:

o

Thỏa ước lao động tập thể

o

Nội quy lao động

o

Quy định về ký kết hợp đồng lao động, đánh giá lao động, trợ cấp thôi việc,
trợ cấp mất việc làm, bảo hiểm thất nghiệp

o

Các quy chế về trả lương (lương cơ bản, lương hiệu quả), thưởng

o

Quy định về chế độ công tác phí và phụ cấp công tác

o

Các qui trình hoạt động

3. Đánh giá công tác quản trị nhân sự tại công ty

Phân tích công việc
Thực hiện mô tả công việc cho từng chức danh đã được định hình trong cơ cấu tổ
chức nhân sự của công ty, trong đó nêu rõ mục tiêu cần đạt được và các công việc
cụ thể cần làm cũng như các quyền, quyền lợi và trách nhiệm của vị trí
Tuyển dụng nhân sự
o Mục tiêu: Đáp ứng nguồn nhân lực theo kế hoạch nhân sự (định biên) đã đề ra dựa
trên kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được duyệt hàng năm – có tính tới các giải
pháp linh hoạt để đáp ứng với sự biến động trong quá trình sản xuất kinh doanh
o Hình thức: theo quy trình tuyển dụng nhân sự và các công cụ kiểm tra đánh giá

chuyên sâu
Đào tạo và phát triển nhân sự


o Đào tạo tại chỗ: các nhân viên được tuyển dụng còn yếu về tay nghề, nghiệp vụ
được công ty đào tạo nghiệp vụ tại nơi làm việc với học đồng học việc – hình thức
vừa học vừa làm, được trả lương.
o Tổ chức mời đơn vị đào tạo chuyên nghiệp huấn luyện tại chỗ theo chuyên đề nâng
cao nghiệp vụ cho số đông CB-NV có cùng mục tiêu được đào tạo.
o Gởi tới các đơn vị chuyên nghiệp để đào tạo nâng cao khả năng chuyên môn, kỹ
năng làm việc và nghiệp vụ công tác.
Các chế độ đãi ngộ nhân sự
o Đảm bảo tất cả các chế độ chính sách theo qui định của Nhà nước - như lương tối
thiểu; Bảo hiểm; Bảo hộ; Thời gian làm việc và nghỉ ngơi; Chế độ nghỉ lễ, nghỉ
phép, làm việc ngoài giờ v.v…
o Chi trả lương đạt mức trung bình khá so với mặt bằng chung của các đơn vị cùng
ngành
o Áp dụng chế độ lương hiệu quả để khuyến khích người lao động nâng cao chất
lượng và khối lượng công việc.
o Áp dụng chế độ thưởng đột xuất theo vụ việc khi người lao động có những cống
hiến – làm lợi hay giảm thiểu thiệt hại cho Công ty
o Thưởng tháng lương thứ 13 tùy theo mức độ chấp hành chế độ chính sách Công ty
và đóng góp thực tế của người lao động (hệ số cá nhân), hiệu quả hoạt động của Bộ
phận và Đơn vị mà người lao động đó làm việc (hệ số Bộ phận và hệ số Đơn vị)
cũng như kết quả hoạt động chung trong toàn Công ty (hệ số Công ty)
o Tặng quà, tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, giã ngoại vào các dịp lễ, hội, kỷ
niệm
o Khuyến khích người lao động tích cực cống hiến và gắn bó lâu dài với công ty
bằng chương trình ESOP (Kế hoạch sở hữu cổ phần cho Người lao động) và các
biện pháp chăm sóc sức khỏe và đảm bảo tương lai cho những vị trí quan trọng

bằng các hình thức bảo hiểm ngoài qui định bắt buộc của nhà nước như Bảo hiểm
tai nạn, Bảo hiểm nhân thọ, Bảo hiểm phi nhân thọ v.v…
4. Định hướng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới


Xác định việc thiết lập chính sách hợp lý và thực hiện tốt công tác quản trị nguồn nhân
lực là yếu tố chủ chốt tạo nên sức cạnh tranh - giúp doanh nghiệp có thể phát triển ổn
định và bền vững, Công ty Đại thuận định hướng những việc cần làm sắp tới như sau :
o Hoàn chỉnh mô hình tổ chức trong toàn Công ty để đảm bảo sự tự chủ, linh hoạt &
hiệu quả trong kinh doanh, nhất quán trong chính sách và sâu sát kịp thời trong quản
trị
o Hoàn thiện các công cụ, kỹ năng và các biện pháp hỗ trợ để có thể tuyển đúng người,
dùng đúng việc, đánh giá và phát triển đúng mức người lao động
o Hoàn chỉnh : Hệ thống các qui trình làm việc; Qui phạm thực hiện công việc; Qui tắc
điều hành trong các tình huống thực tế; Hệ thống mẫu biểu và công tác báo cáo đánh
giá công việc
o Tăng cường vai trò của hệ thống công nghệ thông tin, thực hiện kết nối online trong
toàn Công ty , triển khai ERP và làm tốt hơn công tác quản trị nguồn nhân lực
o Nâng cao một mức các chính sách đãi ngộ đối với người lao động cùng lúc với việc
quản trị và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả hơn
o Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả để thu
hút và giữ nhân tài.
o Thực hiện công tác qui hoạch và đào tạo để thường xuyên để đáp ứng nhu cầu phát
triển kinh doanh và mở rộng hoạt động của Công ty.
o Liên kết với trường đại học Nha trang trong công tác đào tạo nguồn nhân lực và
nghiên cứu sáng tạo
o Triển khai chương trình hỗ trợ người lao động thực hiện các ý tưởng kinh doanh phù
hợp với định hướng hoạt động và khả năng đáp ứng của Công ty (dưới dạng tài trợ đề
tài, dự án trong Công ty hoặc hỗ trợ để thành lập, vận hành và quản lý doanh nghiệp
mới)

Như vậy, thông qua quá trình phát triển của Công ty Đại Thuận, ta có thể thấy kết quả
hoạt động của doanh nghiệp được bắt nguồn từ công tác quản trị nguồn nhân lực và
ngược lại, quản trị nguồn nhân lực cũng phản chiếu qui mô và hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp. Điều đó cho thấy tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.


III. Kết luận
-

Khi nói đến vai trò của Quản trị nhân lực là nói về hệ thống các chính sách, qui trình và
cách thức vận hành hệ thống – tất cả nhằm mục tiêu giúp tuyển đúng người, dùng đúng
việc gắn kết các cá nhân thành một đội ngũ để hướng về mục tiêu chung của công ty.

-

Dùng quản trị nhân sự để tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc sử
dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng tài năng và kinh nghiệm của họ để đạt
các mục đích đề ra.

-

Quản trị nhân sự là một qui trình hỗ trợ cho các hoạt động của công ty được thông suốt
và bền vững, nhằm mục đích tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh.

IV. Tài liệu tham khảo
1. PGSM, bài giảng quản trị nhân sự
2. PGSM, tài liệu tham khảo quản trị nhân sự
3. Công ty Cp Đại Thuận, cơ cấu tổ chức
4. www.saga.vn

5. www.doanhnhan360.com
6.
7. www.nhansu.com.vn
8. www.careerlink.vn