Chiến lược phát triển kinh doanh bất động sản của tập đoàn Vinacapital giai đoạn 2015-2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.2 MB, 140 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
LÊ THANH BÌNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
BẤT ĐỘNG SẢN CỦA TẬP ĐOÀN VINACAPITAL
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
---------------------------
LÊ THANH BÌNH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
BẤT ĐỘNG SẢN CỦA TẬP ĐOÀN VINACAPITAL
GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành: 60340102
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Đào Duy Huân
TP. HỒ CHÍ MINH tháng 04 năm 2014
CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS Đào Duy Huân
Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM
ngày 24 tháng 04 năm 2014
Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
TT
Họ và tên
Chức danh Hội đồng
1
TS. Nguyễn Ngọc Dương
Chủ tịch
2
TS. Bảo Trung
Phản biện 1
3
TS. Phạm Thị Hà
Phản biện 2
4
TS. Phan Thành Vĩnh
5
TS. Phan Thị Minh Châu
Ủy viên
Ủy viên, Thư ký
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được
sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV
TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
PHÒNG QLKH – ĐTSĐH
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 20..…
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Lê Thanh Bình
Giới tính: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 19.07.1989
Nơi sinh: Tiền Giang
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
MSHV: 1241820006
I- Tên đề tài:
“Chiến lược phát triển kinh doanh bất động sản của tập đoàn VinaCapital giai
đoạn 2015 – 2020 ”
II- Nhiệm vụ và nội dung:
Phân tích đánh giá và tìm ra các chiến lược thích hợp nhất nhằm làm cho tập đoàn
VinaCapital trở thành tập toàn đầu tư bất động sản lớn nhất nước ta và vươn ra thế giới.
III- Ngày giao nhiệm vụ:
IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: ....................................................................................
V- Cán bộ hướng dẫn: PGS. TS Đào Duy Huân ............................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn “Chiến lược phát triển kinh doanh bất động sản
của tập đoàn VinaCapital giai đoạn 2015 – 2020” này là công trình nghiên cứu của
riêng tôi.
Các số liệu được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn này do bản
thân tôi tự nghiên cứu từ những tài liệu tham khảo có chọn lọc, cũng như những trải
nghiệm thực tế trong suốt quá trình làm việc tại VinaCapital. Nội dung của luận văn
này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác.
Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014
Học viên thực hiện
LÊ THANH BÌNH
ii
LỜI CẢM ƠN
Lần đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng tri ân sâu sắc đến thầy Đào Duy Huân vì sự
hướng dẫn khoa học tận tình, sự động viên quý giá của Thầy trong suất thời gian tôi
thực hiện đề tài này. Bên cạnh đó những kiến thức, kinh nghiệm tôi đã được truyền
đạt từ Quý thầy cô của khoa sau đại học Quản Trị Kinh Doanh nói riêng, của trường
Đại học Công Nghệ nói chung là tư liệu quan trọng giúp tôi hoàn thành luận văn.
Tôi trân trọng gửi lời tri ân đến Quý Thầy Cô, kính chúc Quý Thầy Cô sức khỏe
và thành đạt.
Thông qua đây, tôi chân thành cảm ơn Quý lãnh đạo tập đoàn VinaCapital và
các chuyên gia trong ngành, đã chia sẽ những kinh nghiệm, ý tưởng vào nội dung
của luận văn.
Đồng thời, tôi xin được cảm ơn đến quý đồng nghiệp, các bạn trong lớp cao học
12SQT11 tại trường Đại Học Công Nghệ, gia đình, bạn bè đã quan tâm, hỗ trợ tôi
hoàn thành luận văn này.
Trân trọng!
iii
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài nghiên cứu “Chiến lược phát triển kinh doanh bất động sản của tập đoàn
VinaCapital giai đoạn 2015 – 2020”
Người thực hiện: Lê Thanh Bình.
Hướng dẫn khoa học: PGS.TS Đào Duy Huân.
Việc định hướng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm của doanh nghiệp mang
tính then chốt, là chìa khoá dẫn đến thành công của các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản (BĐS) nói riêng
như: đầu tư, công nghệ, tài chính, giá cả, phân phối, khuyếch trương,... Việc phân
tích, xác định được đúng đắn chiến lược kinh doanh sản phẩm sẽ giúp cho doanh
nghiệp có khả năng định hướng phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường, …
VinaCapital muốn có chỗ đứng vững chắc trên thị trường bên cạnh sự cạnh
tranh quyết liệt của các công ty khác thì Vinacapital cần phải có được định hướng
chiến lược kinh doanh khác biệt và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
Luận văn sử dụng các phương pháp luận nghiên cứu như phỏng vấn chuyên gia
thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia, cùng với phương pháp nghiên cứu tổng hợp
mô tả và phân tích dữ liệu thu thập từ bên trong và bên ngoài của VinaCapital để
hình thành các ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT và QSPM.
Tiếp đến, luận văn cũng đã đề xuất và lựa chọn các chiến lược cơ bản để nhằm
mở rộng, đẩy mạnh sản phẩm BĐS của Vinacapital ra thị trường trong giai đoạn
2015 – 2020. Do môi trường thường xuyên biến động, các mục tiêu và giải pháp cần
phải tiếp tục được quan tâm nghiên cứu để giúp các giải pháp thực hiện mang tính
khả thi và đạt hiệu quả cao.
iv
ABSTRACT
Thesis: “Proposed VinaCapital Corp’s real estate developmental business plan in
2015-2020”
Writer: Le Thanh Binh
Adviser: Dr. Dao Duy Huan
Directing in strategic enterprise is critical key for succeeding in general
business affairs, especially for real estate enterprises. The analization of it’s
activities in
investment, technology, finance, price, distribution, promotion,etc.
help to identify the right of business strategy for it’s products to redefine product
development, market expansion ands so on.
VinaCapital has wanted to put a foothold in this potential market for
competition with other companies, it should have directed its business distinctly by
good strategies and effectively in implementation.
The thesis has used research methodologies such as interviewing experts and
consulting the experts along with the general descriptive research methods and the
analysis of the data which are collected from the internal and external environment
of VinaCapital to form EFE, IFE, competitive image matrix, SWOT and QSPM.
Next, the thesis has proposed and selected basic strategies to expand and
accelerate the VinaCapital's products in real estate market in the period of 2015 –
2020. Due to the constantly fluctuating environment, goals and solution needs to be
further research interest to help implement solutions feasible and efficient.
v
MỤC LỤC
Lời cam đoan ..................................................................................................... i
Lời cảm ơn ........................................................................................................ ii
Tóm tắt luận văn ............................................................................................. iii
Abstract............................................................................................................ iv
Mục lục ............................................................................................................. v
Danh sách các từ viết tắt ................................................................................. ix
Danh sách các bảng .......................................................................................... x
Danh sách các hình ảnh .................................................................................. xi
Lời mở đầu….......................................................................................1
Bối cảnh của vấn đề nghiên cứu....................................................................... 1
Lý do chọn đề tài nghiên cứu ........................................................................... 1
Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................... 2
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài .......................................................................... 2
Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 3
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3
Ý nghĩa nghiên cứu ........................................................................................... 3
Kết cấu luận văn ............................................................................................... 4
vi
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI
1.1 Các khái luận cơ bản về chiến lược............................................................ 5
1.1.1 Khái niệm chiến lược ...................................................................... 5
1.1.2 Vai trò của chiến lược ..................................................................... 6
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh...................................................... 8
1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh ....................... 10
1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động ................................................. 10
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô .............................................................. 11
1.2.1.2 Môi trường vi mô .............................................................. 12
1.2.1.3 Môi trường bên trong ........................................................ 16
1.2.2 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp ............................................ 18
1.2.3 Xây dựng chiến lược, lựa chọn chiến lươc then chốt .................... 18
1.3 Các công cụ hỗ trợ cho việc xác định, lựa chọn chiến lược .................... 18
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong- IEF…................................18
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài- EFE ................................ 20
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................... 22
1.3.4 Ma trận SWOT............................................................................. 23
1.3.5 Ma trận chiến lược có thể hoạch định - QSPM ............................. 26
1.4 Tổng quan thị trường bất động sản ......................................................... 27
1.4.1 Khái niệm và đặc điểm của thị trường BĐS….................................27
1.4.1.1 Khái niệm BĐS và hàng hóa BĐS ..................................... 27
1.4.1.2 Khái niệm thị trường BĐS ................................................. 27
1.4.2 Đặc điểm của thị trường BĐS…......................................................28
1.4.3 Vai trò của thị trường BĐS…...........................................................29
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................... 30
vii
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA
VINACAPITAL……………………………………………………………...31
2.1 Giới thiệu tổng quan về VinaCapital ....................................................... 31
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VinaCapital ....................... 31
2.1.2 Tầm nhìn và sứ mạng của VinaCapital .......................................... 32
2.2 Lĩnh vực hoạt động chính của VinaCapital ............................................. 30
2.2.1 Quỹ VOF ...................................................................................... 33
2.2.2 Quỹ VinaLand .............................................................................. 33
2.2.3 Quỹ VNI ....................................................................................... 34
2.3 Thực trang kinh doanh bất động sản tại VinaCapital...............................34
2.4 Phân tích môi trường bên ngoài............................................................... 39
2.4.1 Yếu tố kinh tế................................................................................ 39
2.4.1.1 Thu nhập bình quân đầu người ........................................ 39
2.4.1.2 Lạm phát ......................................................................... 40
2.4.1.3 Lãi suất ngân hàng........................................................... 41
2.4.2 Yếu tố tự nhiên ............................................................................. 41
2.4.3 Yếu tố xã hội................................................................................. 43
2.4.4 Yếu tố chính trị pháp luật .............................................................. 44
2.4.5 Yếu tố quốc tế và hội nhập ............................................................ 45
2.4.6 Yếu tố khoa học – công nghệ ........................................................ 47
2.4.7 Yếu tố cạnh tranh .......................................................................... 47
2.4.7.1 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại ........................................ 47
2.4.7.2 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ........................................ 52
2.4.7.3 Sản phẩm thay thế ........................................................... 52
2.4.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .......................................................... 54
2.4.9 Phân tích đánh giá ma trận các yếu tố bên ngoài ........................... 55
2.5 Phân tích môi trường bên trong............................................................... 57
2.5.1 Yếu tố nguồn vốn .......................................................................... 57
2.5.2 Yếu tố tổ chức ............................................................................... 59
viii
2.5.3 Yếu tố nguồn nhân lực .................................................................. 60
2.5.4 Yếu tố Marketing .......................................................................... 62
2.5.5 Yếu tố chất lượng sản phẩm .......................................................... 63
2.5.6 Sản xuất và vận hành .................................................................... 63
2.5.7 Hoạt động kinh doanh ................................................................... 64
2.5.8 Phân tích đánh giá ma trận các yếu tố bên trong ............................ 65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................... 67
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA
VINACAPITAL……………………………………………………………...68
3.1. Sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu .................................................................. 68
3.1.1 Sứ mạng ........................................................................................ 68
3.1.2 Tầm nhìn ....................................................................................... 68
3.1.3 Mục tiêu ........................................................................................ 69
3.1.3.1 Cơ sở xây dựng mục tiêu ................................................. 69
3.1.3.2 Mục tiêu chung của VinaCapital ...................................... 71
3.2. Đề xuất các chiến lược ............................................................................. 72
3.2.1 Xây dựng các chiến lược- ma trận SWOT ..................................... 72
3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất -ma trận QSPM .......................... 75
3.2.3 Nội dung các chiến lược được đề xuất........................................... 85
3.2.3.1 Chiến lược thâm nhập thị trường BĐS ............................. 85
3.2.3.2 Chiến lược marketing BĐS .............................................. 86
3.2.3.3 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm BĐS ......................... 86
3.2.3.4 Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm BĐS ........................... 86
3.3. Giải pháp thực hiện các chiến lược được đề xuất................................... 87
3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường BĐS ............ 87
3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược marketing BĐS. ............................ 90
3.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm BĐS ........ 93
ix
3.3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm BĐS .......... 96
3.4 Một số kiến nghị ............................................................................ 97
3.4.1 Kiến nghị với Nhà nước ........................................................................... 97
3.4.2 Kiến nghị đối với bộ, ngành có liên quan ................................................. 97
3.4.3 Một số vấn đề còn tồn tại ......................................................................... 98
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3……………………………………………………...99
KẾT LUẬN ................................................................................................... 100
PHỤ LỤC.............................................................................................104
x
DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT
STT
TÊN VIẾT
TẮT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
BĐS
CB-CNV
CP
DA
DV
GVHB
GDP
HOSE
KCN
KDC
KDT
Luật KDBĐS
LNTT
LNST
NXB
NĐ-CP
17
ODA
18
19
20
21
22
23
24
25
25
RESORT
TTHC
TTTM
TNHH LD
TP HCM
VCRE
VNL
VNI
VOF
27
WTO
DIỄN GIẢI
Bất động sản
Cán bộ công nhân viên
Cổ phần
Dự án
Dịch vụ
Giá vốn hàng bán
Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)
Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh
Khu công nghiệp
Khu dân cư
Khu độ thị
Luật kinh doanh bất động sản
Lợi nhuận trước thuế
Lợi nhuận sau thuế
Nhà xuất bản
Nghị định chính phủ
Official Development Assistance(Hỗ trợ phát triển
chính thức)
Khu nghỉ mát, nghỉ dưỡng
Thủ tục hành chính
Trung tâm thương mại
Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Liên Doanh
Thành phố Hồ Chí Minh
VinaCapital Real Estate
Viet Nam Land Limited
Viet Nam Infrastructrure Limited
Viet Nam Opportunity Fund
World Trade Organization (Tổ chức Thương mại thế
giới.)
xi
DANH SÁCH HÌNH BẢNG
TT
1
2
Bảng
DIỄN GIẢI
Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của
Bảng 1.1
VinaCapital.(IFE)
Mô hình ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của
Bảng 1.2
VinaCapital (EFE)
3
Bảng 1.3
4
5
6
Bảng 2.1 Các dự án VinaCapital đã và đang đầu tư
Bảng 2.2 Đối thủ cạnh tranh của VinaCapital
Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của
Bảng 2.4
VinaCapital (EFE)
Các chỉ số tiêu biểu về tài chính của VinaCapital từ
Bảng 2.5
2010 – 2012 Đơn vị tính:VNĐ
Bảng 2.6 Chỉ số tài chính của VinaCapital từ 2010 – 2012
Cơ cấu lao động theo trình độ học thức của
Bảng 2.7
VinaCapital
Chi tiết các dự án bất động sản đang đầu tư của
Bảng 2.8
VinaCapital
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của
Bảng 2.9
VinaCapital.(IFE)
Bảng 3.1 Ma trận SWOT
Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm S-O
Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm W-O
Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm S-T
Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm W-T
Bảng 3.6 Tổng kết điểm hấp dẫn của các chiến lược
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Mô hình ma trận SWOT
Trang
20
21
25
35
48
54
56
57
58
62
64
66
73
76
78
80
82
84
xii
DANH SÁCH HÌNH ẢNH
STT
.
Hình
1
Hình 1.1
2
Hình 1.2
3
Hình 1.3
4
5
6
7
Hình 1.4
Hình 2.1
Hình 2.2
Hình 2.3
DIỄN GIẢI
Trang
Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.
Porter
Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh
tranh
Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
GDP bình quân đầu người qua các năm
Biểu đồ tỷ lệ lạm phát của Việt Nam qua các năm
Sơ đồ tổ chức của VinaCapital
10
13
15
16
39
40
60
1
LỜI MỞ ĐẦU
1 Bối cảnh của vấn đề nghiên cứu
Thị trường BĐS có quan hệ trực tiếp với các thị trường khác: tài chính tín
dụng, xây dựng, vật liệu xây dựng, lao động... Theo phân tích đánh giá của các
chuyên gia kinh tế, ở các nước phát triển nếu đầu tư vào lĩnh vực BĐS tăng lên 1
USD thì sẽ có khả năng thúc đẩy các ngành có liên quan phát triển từ 1,5 – 2 USD.
Phát triển và điều hành tốt thị trường BĐS sẽ có tác dụng thúc đẩy tăng trưởng kinh
tế thông qua các biện pháp kích thích vào đất đai, tạo lập các công trình, nhà xưởng,
vật kiến trúc... để từ đó tạo nên chuyển dịch đáng kể và quan trọng về cơ cấu trong
các ngành, các vùng lãnh thổ và trên phạm vi cả nước. Theo thống kê của Tổng cục
thuế các khoản thu ngân sách có liên quan đến nhà, đất trong giai đoạn từ năm 1996
đến năm 2000 bình quân là 4.645 tỷ đồng/năm mặc dù tỷ lệ này mới chiếm gần 30%
các giao dịch, còn trên 70% chưa kiểm soát được và thực tế là các giao dịch không
thực hiện nghĩa vụ thuế với Nhà nước. Nếu thúc đẩy bằng cơ chế, chính sách và
pháp luật để các giao dịch BĐS chính thức (có đăng ký và thực hiện nghĩa vụ thuế)
và đổi mới cơ chế giao dịch theo giá thị trường thì hàng năm thị trường BĐS sẽ
đóng góp cho nền kinh tế trên dưới 20.000 tỷ đồng mỗi năm. Luận văn được tiến
hành nghiên cứu tình hình bất động sản hiện nay của VinaCapital đang đứng trước
những thuận lợi và khó khăn gì? Đồng thời đưa ra những điều cần làm của các nhà
đầu tư về bất động sản trong tương lai.
2 Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Thời gian vừa qua đã có quá nhiều vấn đề phức tạp xung quanh hành trình mua
nhà, đất của người dân. Kịch bản thường thấy là nhà đầu tư thường đưa ra những lời
thuyết minh rất hấp dẫn về dự án để thu hút người mua nhưng sau đó lại không thực
hiện đúng cam kết. Nắm bắt được điều này, hiện nay nhiều nhà đầu tư lớn có xu
hướng tập trung xây dựng thương hiệu cho mình thông qua việc chuẩn hóa các tiêu
chí về chất lượng cho các dự án của mình.
“Chúng tôi hiểu rằng những nhu cầu của mọi người chứa đựng những mục tiêu
ngắn hạn và dài hạn. Chúng tôi đáp ứng những nhu cầu đó bằng cách tạo ra những
2
dự án bất động sản giá trị vững bền và tăng lên theo thời gian”, ông Don Lam, Tổng
giám đốc của VinaCapital cho biết.
Với những khó khăn và thách thức hiện nay về tình hình bất động sản trên thị
trường, cũng chính là nỗi băn khoăn và trăn trở của các nhà lãnh đạo chủ chốt của
VinaCapital. Chính vì nhận thức được những vấn đề nêu trên, mục tiêu nghiên cứu
chung của đề tài nhằm xây dựng chiến lược phát triển về bất động sản, ứng dụng
những lý luận vào thực tiễn cho việc tạo lập và trả lởi những vấn đề mà tình hình
bất động sản của tập đoàn VinaCapital đang đối mặt hiện nay. Đồng thời đưa ra giải
pháp thích hợp nhất đối với nhà đầu tư về bất động sản của VinaCapital 2015 –
2020. Chính vì những lý do trên, học viên chọn đề tài: “Chiến lược phát triển kinh
doanh bất động sản của tập đoàn VinaCapital giai đoạn 2015 -2020” để làm đề tài
nghiên cứu và làm luận văn thạc sĩ, chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh với mong
muốn cải thiện và nâng cao việc đầu tư bất động sản tại tập đoàn VinaCapital đạt
hiệu quả cao trong nền kinh tế hội nhập đầy năng động và thách thức.
3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu tổng quát:
- Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh bất động sản cho VinaCapital giai
đoạn 2015 - 2020
Mục tiêu cụ thể:
-
Phân tích, đánh giá hiện trạng hoạt động kinh doanh bất động sản của
VinaCapital.
-
Xác định cơ hội, nguy cơ, thế mạnh và điểm yếu để làm cơ sở định hướng
chiến lược kinh doanh bất động sản tại VinaCapital. Đề xuất chiến lược và
giải pháp để thực hiện kinh doanh bất động sản có hiệu quả phù hợp với thực
trạng của VinaCapital.
4 Câu hỏi nghiên cứu
-
Định hướng hoạch định mục tiêu kinh doanh của VinaCapital là gì?
-
Chiến lược tập đoàn xây dựng trên cơ sở của chiến lược nào?
-
Những chiến lược nào sẽ được hoạch định trong quá trình thực hiện các
nhiệm vụ kinh doanh bất động sản?
3
-
Nhóm chiến lược nào sẽ được lựa chọn?
5 Phương pháp nghiên cứu
Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
-
Phương pháp hệ thống: để nghiên cứu đầy đủ các đối tượng khác nhau, có
mối liên hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp.
-
Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và suy luận logic: để tổng hợp
những số liệu, dữ liệu nhằm xác định mục tiêu cũng như trong việc lựa chọn
phương án, giải pháp chiến lược.
Các số liệu nghiên cứu được tổng hợp từ nguồn số liệu tin cậy trong các báo,
internet của VinaCapital. Căn cứ vào cơ sở lý luận, luận văn nghiên cứu phân
tích hoạt động sản xuất kinh doanh bất động sản tại VinaCapital từ năm 2010
đến nay, nhằm đề xuất chiến lược phát triển sản xuất trong giai đoạn 20152020.
6 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu: luận văn chỉ đi sâu vào đối tượng là sản phẩm bất
động sản chứ không tập trung vào bất kỳ mảng đầu tư nào khác.
-
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu vào phát triển doanh kinh
bất động sản của Vinacapital.
-
Phạm vi không gian nghiên cứu: Đề tài được nghiên cứu tại tập đoàn
VinaCapital, sử dụng dữ liệu để phân tích từ năm 2010 đến 2012 và dự kiến
nghiên cứu đến năm 2020.
-
Thời gian nghiên cứu: tháng 06/2013 đến 31/12/13.
7 Ý nghĩa nghiên cứu
Luận văn có ý nghĩa trong đóng góp về khoa học và thực tiễn như sau:
Ý nghĩa về khoa học: Kết quả đề tài góp phần xây dựng mục tiêu chung là kinh
doanh có hiệu quả với nhà đầu tư VinaCapital. Nhà quản lý có cái nhìn tổng quát về
khả năng và năng lực phát triển hiện tại và lựa chọn chiến lược phát triển kinh
doanh bất động sản phù hợp với tiềm năng phát triển của VinaCapital.
Ý nghĩa về thực tiễn: Luận văn sẽ là một tài liệu tham khảo, phục vụ công tác
chỉ đạo hoạt động thực tiễn tại VinaCapital. Kết quả nghiên cứu cũng góp phần
4
chứng minh sự cần thiết khách quan và vai trò của phát triển bất động sản của
VinaCapital giai đoạn 2015 – 2020.
8 Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn này
được chia làm ba chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết của đề tài.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của VinaCapital.
Chương 3: Xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển
kinh doanh bất động sản VinaCapital giai đoạn 2015 – 2020.
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI
1.1 Các khái luận cơ bản về chiến lược
1.1.1 Khái niệm chiến lược
Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn
từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó, những người chỉ
huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù,
kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định
chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm
giành thắng lợi trên chiến trường.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh
doanh. Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn
của nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to
lớn đề ra.
Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến
chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai
các hoạt động kinh doanh của mình. Để trả lời được câu hỏi này trước hết cần phải
hiểu được chiến lược kinh doanh là gì?
Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh,
hướng mục tiêu để các nguồn lực của doanh nghiệp đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài. Như vậy, theo định nghĩa này thì điểm đầu tiên của chiến
lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp. Đó chính là điều
mà các nhà quản trị thực sự quan tâm. Có điều những chiến lược kinh doanh khác
nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh
doanh của từng doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xác định xây dựng và quyết định
chiến lược kinh doanh, hướng mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược
cần đưa ra những hành động cũng như hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách
thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.
Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ,
đơn giản. Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho doanh nghiệp. Chiến
6
lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan
chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải
quyết một vấn đề cụ thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Như vậy,
hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn gấp bội nếu như chỉ
hoạt động có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác
chính là mục tiêu của doanh nghiệp.
Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh,
điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường. Điều đó
sẽ giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp tìm được những ưu thế cạnh tranh và
khai thác được những cơ hội nhằm đưa Doanh nghiệp chiếm được vị thế chắc chắn
trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh.
Điểm cuối cùng là chiến lươc kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được
xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn
lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. Do vậy
các nhà quản trị phải xây dựng chiến lược thật chính xác các chi tiết từng nhiệm vụ
của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể. Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ
thay đổi của môi trường kinh doanh. Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục
tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn.
1.1.2 Vai trò của chiến lược
Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
phải hướng vào mục tiêu xác định. Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh
nghiệp nỗ lực hành động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động
sản xuất kinh doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng
lợi nhuận, mở rộng thị phần,... Nếu như các mục tiêu này không được xác lập rõ
ràng thì chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ đổ
sụp xuống trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy yếu tố cần
thiết nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng.
Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành các
hoạt động nghiên cứu, đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường, nhu cầu thị
trường, môi trường kinh doanh, công nghệ, để hình thành lên mục tiêu, đồng thời
7
phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục tiêu để làm được điều này
nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến lược kinh doanh có vai trò
thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những mục tiêu cho Doanh nghiệp.
Vai trò thứ hai của chiến lựơc kinh doanh là cách thức phối hợp mọi nguồn lực
tập trung vào giải quyết một mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Tại sao chiến lược
kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải xem xét cơ cấu tổ chức của một
doanh nghiệp.Về cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng
khác nhau như phòng tổ chức, phòng hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật
tư, phòng marketing. Mỗi phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà
chức năng của nó quy định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ
phận này hoạt động hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban
giám đốc. Nếu chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động
đem lại cho doanh nghiệp là không đáng kể vì các nguồn lực của bộ phận này là
giới hạn. Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối
hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Đó chính là chiến lược kinh doanh. Như vậy chiến
lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các
nguồn lực này.
Vai trò thứ ba của chiến lược kinh doanh là đề ra được cách thức hành động
hướng mục tiêu sát với thực tế hơn, hiệu quả hơn. Bởi lẽ mọi quyết định và hành
động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực trạng điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe dọa của môi trường kinh doanh. Tất cả
đều được phản ánh chính xác trong chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động
sản xuất kinh doanh sẽ gắn chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị
biết được sẽ khai thác những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào.
8
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhà
quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù
hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh
nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:
Chiến lược công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các
vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh
nghiệp, thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của
cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp
có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không? hay doanh nghiệp nên
tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó
dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn. Và tương lai của doanh nghiệp
sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế,
xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội
đồng quản trị, ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao.
Chiến lược kinh doanh
Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Mục đích chủ yếu của
chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của
chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang
có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế
vững chắc trên thị trường.
Chiến lược chức năng
Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định
và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận
chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò
quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được
9
những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để
nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến
lược cạnh tranh. Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ
phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài
chính kế toán, sản xuất… Sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu
trách nhiệm chính trước hội đồng quản trị, Ban giám đốc về các kết quả đạt được.
