Tiểu luận môn quản trị chiến lược phân tích chuỗi giá trị nội bộ của m.porter

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

----------

BÀI TIỂU LUẬN
MÔN:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài:” phân tích chuỗi giá trị
nội bộ của M.Porter”

Nhóm sinh viên thực hiện:
1.
Hoàng Tuấn Anh
2.
Lê Anh Quang
3.
Nguyễn Văn Trí

Hồ Chí Minh , 10/2016

1


MỤC LỤC:
1 Trình bày khái niệm, đặc điểm nội dung của chuỗi giá trị nội bộ của M.Porter :....................3
1.1 Khái niệm:..........................................................................................................................3
1.2 Đặc điểm:...........................................................................................................................3
1.3 Nội dung của mô hình chuỗi giá trị nội bộ (Chain Value) của M.Porter:..........................4
2 Ý nghĩa:.....................................................................................................................................5

3 Vận dụng và chọn mô hình công ty du lịch tại Saigontourist để khảo sát mô hình này và
đánh giá kết quả:..........................................................................................................................6
3.1 Sơ lược về công ty Sàigontourist:......................................................................................6
3.2 Phân tích mô hình của công ty:..........................................................................................8
3.3 Đánh giá:..........................................................................................................................11

2


1 Trình bày khái niệm, đặc điểm nội dung của chuỗi giá trị nội bộ của M.Porter :
1.1 Khái niệm:
Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động
tham gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt
động này.
1.2 Đặc điểm:
Chuỗi giá trị, cũng được biết đến như là chuỗi giá trị phân tích, là một khái
niệm từ quản lý kinh doanhđầu tiên đã được mô tả và phổ cập bởi Michael Porter
vào năm 1985 trong cuốn sách best-seller của ông có tựa đề: Competitive
Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Tạm dịch: Lợi thế
Cạnh tranh: Tạo và duy trì có hiệu suất ở mức cao) Chuỗi hoạt động tạo ra giá trị
sản phẩm có thể diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau hoặc theo thứ tự song song. Mô
hình này phù hợp ở cấp độ đơn vị kinh doanh (business unit) của một ngành cụ
thể.
Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động
của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị
nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng
hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Điều quan trọng là
không để pha trộn các khái niệm của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong
suốt các hoạt động.

3


Sơ đồ tương tác của chuỗi giá trị

1.3 Nội dung của mô hình chuỗi giá trị nội bộ (Chain Value) của M.Porter:
Chuỗi giá trị bao gồm 3 thành phần:
Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau.
Nhóm hoạt động này liên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các
hoạt động trong nhóm này gồm:
Vận chuyển đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữ
nguyên liệu đầu vào
Chế tạo (Operations): Tạo ra sản phẩm
Vận chuyển đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ
trong các kho bãi
Tiếp thị và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản
phẩm
Dịch vụ (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng
Hoạt động hỗ trợ: Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính
nhằm mục đích hỗ trợ cho việc tạo ra sản phẩm. Đây là các hoạt động gián tiếp
góp phần tạo ra giá trị cho sản phẩm. Các hoạt động trong nhóm này gồm:
Mua hàng (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào
4


Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quy trình
sản xuất
Quản lý nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đào tạo,
phát triển, và đãi ngộ
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kế toán,

pháp lý...
Lợi nhuận: Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. Doanh
nghiệp sẽ được coi như là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi
phí bỏ ra. Trong mô hình chuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các
hàng hóa và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện
trên mô hình về chuỗi giá trị. Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các
hoạt động trên.
Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanh
nghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một doanh nghiệp.
Thông qua mô hình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào
quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp. Ngoài ra,
mô hình còn là cơ sở để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết
định về thuê các đơn vị bên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị
(outsourcing).
2

Ý nghĩa:
Việc phân tích chuỗi giá trị giúp doanh nghiệp xác định được nguồn gốc của
lợi thế cạnh tranh . Nếu chỉ xem xét doanh nghiệp dưới cái nhìn tổng thể thì sẽ
không thể hiểu rõ về lợi thế cạnh tranh . Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều
hoạt động riêng lẻ của doanh nghiệp trong thiết kế , sản xuất , marketing , phân
phối và hỗ trợ sản phẩm . Mỗi hoạt động trong số này đều đóng góp vào tình
trạng chi phí tương đối của doanh nghiệp , tạo cơ sở cho khác biệt hóa .
Cùng với khác biệt hóa , chi phí là một trong hai lợi thế cạnh tranh mà doanh
nghiệp có thể có . Phân tích chuỗi giá trị giúp hình thành một khung mẫu phân
tích chi phí có hệ thống của doanh nghiệp . Nó giúp nhà quản lý biết chi phí đến
5


từ đâu , định lượng được chi phí sản phẩm khi đi qua từng khâu trong cuỗi giá

trị . Và tất nhiên nó giúp đo lường hiệu quả của từng khâu trong hiệu quả tổng thể
của doanh nghiệp , mọi điều chỉnh của doanh nghiệp sẽ trở nên có cơ sở . Việc
hiểu rõ chi phí cua mình cũng giúp doanh nghiệp xác định vị thế chi phí của các
đối thủ cạnh trạnh – một bước quan trọng để xác định vị thế tương đối của doanh
nghiệp về mặt chi phí .
Chi phí cũng là vấn đề quan trọng mang tính sống còn trong các chiến lược
khác biệt hóa bởi vì những doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa vẫn phải duy trì
chi phí của họ ở mức xấp xỉ đối với đối thủ cạnh tranh . Nếu không đạt được giá
bán cao hơn chi phí cho khác biệt hóa , doanh nghiệp thực hiện chiến lược này sẽ
không đạt được kết quả tốt .
Không thể hiểu rõ khác biệt hóa nếu chỉ xem xét doanh nghiệp trên tổng thể ,
nó xuất phát từ các hoạt động cụ thể mà doanh nghiệp thực hiện và phương pháp
mà doanh nghiệp tác động đến người mua . Khác biệt hóa xuất phát từ trong
chuỗi giá trị của doanh nghiệp . Hầu như mọi mọi hoạt động giá trị đều có thể là
nguồn gốc tiềm năng cho sự độc nhất .thu mua nguyên liệu thô và những yếu tố
đầu vào khác có thể tác động đến sản phẩm sau cùng và theo đó là khác biệt hóa .
Ví dụ : Heineken đặc biệt chú ý đến chất lượng và độ tinh khiết của các thành
phần trong bia và họ sử dụng loại men rất ổn định , Michelin lựa chọn kỹ lưỡng
loại cao su sử dụng trong sản xuất vỏ xe hơn các đối thủ cạnh tranh .

3 Vận dụng và chọn mô hình công ty du lịch tại Saigontourist để khảo sát mô
hình này và đánh giá kết quả:

3.1 Sơ lược về công ty Sàigontourist:
Công ty Du lịch Thành phố Hồ Chí Minh (Saigontourist) được hình thành và đi
vào hoạt động từ năm 1975. Đến ngày 31/03/1999 theo quyết định của Ủy Ban
Nhân Dân Thành phố Hồ Chí Minh, Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn được thành
lập, bao gồm nhiều đơn vị thành viên, trong đó lấy Công ty Du lịch thành phố Hồ
Chí Minh làm nòng cốt.
6

Saigontourist được Tổng cục Du lịch Việt Nam đánh giá là một trong những
doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực du lịch do những đóng góp tích cực trong sự
nghiệp phát triển ngành du lịch cả nước với nhiều mô hình dịch vụ như: lưu trú,
nhà hàng, lữ hành, vui chơi giải trí, thương mại, xuất nhập khẩu, cửa hàng miễn
thuế, vận chuyển, xây dựng, đào tạo nghiệp vụ du lịch & khách sạn, sản xuất &
chế biến thực phẩm...
Trong những năm qua, Saigontourist đã đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh, và
hiện đang quản lý 8 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách sạn, 13 khu du lịch và 28
nhà hàng với đầy đủ tiện nghi. Trong lĩnh vực liên doanh, Saigontourist đã đầu tư
vào hơn 50 công ty cổ phần và trách nhiệm hữu hạn trong nước và 9 công ty liên
doanh có vốn nước ngoài, hoạt động tại các thành phố lớn trên khắp cả nước.
Với phương châm "Thương hiệu - Chất lượng - Hiệu quả - Hội nhập",
Saigontourist sẽ chú trọng vào việc tăng cường hiệu quả kinh doanh, cải tiến chất
lượng dịch vụ, phát triển vốn đầu tư để nâng cấp cơ sở vật chất, phát triển sản
phẩm mới mang nét đặc trưng văn hóa truyền thống, tăng cường công tác tuyên
truyền - quảng bá - tiếp thị đến các thị trường mục tiêu và tiềm năng.
Là thành viên chính thức của các tổ chức du lịch thế giới như PATA, JATA,
USTOA, đồng thời với mối quan hệ hợp tác với hơn 200 công ty dịch vụ lữ hành
quốc tế của 30 quốc gia, Saigontourist sẽ tiếp tục tập trung vào việc phát triển thị
trường, đặc biệt là thị trường mục tiêu quốc tế như: Nhật, Trung Quốc, Đài Loan,
Singapore, Triều Tiên, Pháp, Đức, Anh, Canada, Mỹ...
Thông qua việc quảng cáo các sản phẩm mới về lưu trú, nhà hàng, lữ hành.
mua sắm, MICE, du lịch sông và tàu biển. Để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững,
Saigontourist sẽ tích cực phát triển các chi nhánh ở khu vực Đông Nam Á. Với
tiềm lực vững mạnh và tầm nhìn vào tương lai của ngành du lịch Việt Nam,
Saigontourist tiếp tục phấn đấu mở rộng thị trường và hướng Việt Nam ngang
tầm với du lịch Châu Á.
Các lĩnh vực kinh doanh:

-

Khách sạn và khu di lịch
7


-

Nhà hang

-

Lữ hành

-

Giải trí

-

Dịch vụ khác.

Thông tin liên hệ: Tổng công ty du lịch Sài Gòn–TNHH Một thành viên.
-

Address: 23 Lê Lợi, Quận 1, Hồ Chí Minh

-

Phone: (84.8) 3829 2291 - 3822 5874

-

Fax: 3822 5887

-

Email:

-

Website:

3.2 Phân tích mô hình của công ty:
3.1. Hoạt động bổ trợ:
3.1.1. Quản trị nguồn nhân lực:
Saigontourist hiện đã thành lập cơ sở đào tạo cho chính mình đó là Trường
Trung cấp Du Lịch và khách sạn Saigontourist. Từ đó, công ty dễ dàng tuyển
chọn ra nguồn nhân sự giỏi, có năng lực. Bên cạnh đó, Saigontourist thỏa
thuận với dự án phát triển nguồn nhân lực Du Lịch Việt Nam( do EU tài trợ)
nhằm nâng cao tiêu chuẩn , khả năng cạnh tranh và chất lượng nguồng nhân
lực trong ngành du lịch.
3.1.2. Quản trị môi trường trong khách sạn và khu du lịch:
Việc sử dụng năng lượng tiết kiêm và hiệu quả là một trong những mục
tiêu mà các đơn vị của Saigontourist luôn hướng đến. Nhiều giải pháp quản lý
và tiết kiệm năng lượng đã được thực hiện suốt những năm qua. Ví dụ: như
gắn thiết bị đồng hồ để theo dõi và phân tích lượng điện sử dụng định kỳ, tận
dụng ánh sáng tự nhiên từ các cửa sổ để làm sáng ở các phòng…
3.1.3. Phát triển công nghệ:

8


Saigontourist đã ký kết mua hợp đồng bản quyền phần mềm với Microsoft
thông qua công ty eDT. Theo thõa thuận đạt được giữa Saigontourist và
Microsoft, Saigontourist được quyền sử dụng phần mềm văn phòng. Hệ điều
hành này dành cho máy chủ và quyền truy cập của người dung, hệ điều hành
dành cho máy tính để bàn.
Hiện nay, Saigontourisr cũng đang chuẩn bị hệ thống cơ sở dữ liệu để xây
dựng hệ thống E-office được xem như văn phòng trực tuyến, nhân viên chỉ cần
đăng nhập và khai thác dữ liệu cần thiết từ bất cứ nơi nào.
3.1.4.

Cung ứng:

17/12/2012 Tổng công ty Saigontourist đã bán hết 5 triệu cổ phần của
Ngân hàng TMCP Kiên Long thông qua đau giá và thu về một khoản tiền để
tiếp tục đầu tư và phát triển du lịch mới.
3.2. Hoạt động chính:
3.2.1. Hậu cần đầu vào:
Công ty liên kết với các đối tác cung cấp dịch vụ như lưu trú, ăn uống, nhà
hàng, hàng không tại điểm đến.
Đối với du lịch biển, saigontourist ký kết nhiều hợp đồng lớn với các
chuyến tàu biển quốc tế định kỳ đến Việt Nam theo các hành trình tham quan
tại Hạ Long, Đà nắng,và Tp HCM.
( Khi nhận ký kết hợp đồng với du khách, Công ty thỏa thuận cụ thể với
khách để có được sự thống nhất về nội dung tours và giá cả, về thời gian, địa
điểm xuất phát; chương trình tham quan và các thông tin chủ yếu có liên quan;
một số yêu cầu về hướng dẫn, xe, khách sạn; hình thức thanh toán. Bộ phận
thiết kế tours sẽ xây dựng các chương trình du lịch chi tiết với các nội dung

hoạt động cũng như các địa điểm tiến hành theo trình tự thời gian hợp lý phù
hợp với nhu cầu của khách. Sau đó, chương trình được chuyển qua bộ phận
điều hành có nhiệm vụ liên hệ các nhà cung cấp dịch vụ như khách sạn, nhà
hàng: đặt phòng, mua vé máy baythực đơn hàng ngày cho du khách, điều động
9


hoặc thuê xe ôtô, mua vé tham quan, điều động và giao nhiệm vụ cho hướng
dẫn viên)
3.2.2. Sản xuất:
+ Du lịch trong nước:
Saigontourist đã sơm xây dựng hệ thống chương trình tham quan đa
dạng và dịch vụ chất lượng đảm bảo nhất dành cho du khách Việt Nam và
Việt kiều với những điểm đến dài khắp mọi miền đất nước.
Dịch vụ cao cấp : Premium Travel : các sản phẩm và dịch vụ du lịch
Premium Travel được thiết kế nhằm đáp ứng một cách tốt nhất những yêu
cầu đặc biệt về chuyến đi du lịch, công tác trong và ngoài nước. Diểm khác
biệt ở các tour này chính là dịch vụ cao cấp chọn lọc, riêng biệt, phù hợp với
phong cách nhu cầu và quỹ thời gian của khách hàng.
Dịch vụ tiết kiệm : IKO Travel : phương châm mọi nguười đều cso thể
đi du lịch.
+ Du lịch quốc tế: Một trong những thế mạnh của Saigontourist, là
mãng du lịch quốc tế với hệ thống quan hệ đối tác mở rộng trrên toàn thế
giới. Du khách trên toàn thế giới đã tin tưởng lựa chọn thương hiệu
Saigontoursit với những chương trình trọn gói trải dài trên khắp cả nước với
các loại hình đa dạng. Sản phẩm nổi bật giwois thiệu đến bạn bè và du
khách quốc tế dựa trên lợi thế về danh lam thắng cảnh, sức mạnh và chiều
sâu về văn hóa VN thông qua các laoij hình du lịch : khám phá, du lịch
thuần túy, tìm hiểu về văn hóa- xã hội, thám hiểm, ẩm thực…
3.2.3. Marketing & bán hàng:

Đến nay Saigontourist đã phát triển mạnh mẽ bao gồm 4 văn phòng ở
các quận trung tâm và các chi nhánh trên toàn quốc, đã đáp ứng được nhu
cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, kinh doanh hiệu quả trên cả 3
lĩnh vực: du lịch trong nước, du lịch nước ngoài, và du lịch trong nước.
10


Cùng với việc mở rộng các hệ thống chi nhánh, văn phòng để thuận
tiện giao dịch với khách hàng, công ty còn đầu tư mở rộng các loại hình
khách nhanh hơn, tiện ích hơn cho khách hàng : đặt vé online, đặt vé qua
điện thoại…
Ba kênh phân phối chủ yếu:
Kênh 1: Saigontourist thành lập hệ thống các chi nhánh để bán vé trực
tiếp cho KH
Kênh 2: Saigontourist gửi vé cho các đại lý du lịch và các đại lý sẽ bán
lại cho KH để được hưởng hoa hồng.
Kênh 3: thông qua Website của công ty, khách hàng có thể dễ dàng lựa
chọn cho mình một tour du lịch.
3.2.4. Dịch vụ hậu mãi :
Dịch vụ chăm sóc khách hàng: tư vấn tận tình du lịch cho tất cả các
KH có nhu cầu tìm hiểu thông tin, hướng dẫn đày đủ thủ tục một cách nhanh
chóng. Tư vẫn khi du lịch nước ngoài và chọn đặt vé máy bay. Ngược lại tư
vấn cho du khách nước muốn đi du lịch Việt Nam.
Dịch vụ sau bán hàng: ngoài những điều khoản trong hợp đòng dịch
vụ, Saigontourist sẽ cung cấp cho khách hàng thẻ hội viên, phiếu giãm giá.
Dịch vụ bảo hiểm: mức bảo hiểm tối đa lên đến 2,1 tỉ đông/ng/vụ cho
toàn bộ khách hàng du lịch nước ngoài, bao gồm tất cả khách du lịch cả
khách du lịch thuần túy và khách hàng doanh nghiệp đi tour. Bên cạnh đó,
Saigontourist tiên phong tặng miễn phí bảo hiểm cho khách hàng du lịch nội
địa, khởi hành trên toàn quốc với mức phí tối đa lên đến 60tr/ng/vụ.

3.3

Đánh giá:
Các hoạt động hỗ trợ trong chuỗi giá trị là các hoạt động đóng góp
mang lại nguồn doanh thu cho Saigontourist.
Các hoạt động chính trong chuỗi giá trị là các hoạt động đóng góp
mang lại nguồn lợi nhuận cho Saigontourist.
11


12