HRM assignment 1 Managing Change của John Kotter trong HRM

KHÁC BIỆT GIỮA HAI HỌC THUYẾT X VÀ Y (CỦA DOUGLAS
MCGREGOR) TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.
1. Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A.Maslow.
2. Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn?
3. Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc)khi bạn chuẩn bị
công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?
4. Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change) của Jone Kotter
vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?

1. Câu 1
-

Sự khác nhau giữa 2 học thuyết X và Y (Doughlas McGregor)
Thuyết X

Thuyết Y

- Là lý thuyết máy móc và thiên
hướng tiêu cực về con người và
hành vi con người.

- Là lý thuyết linh động và thiên
hướng tích cực về con người và
hành vi con người.

- Cho rằng con người bản chất
không thích làm việc và luôn
trốn tránh khi có thể.

- Cho rằng con người bản chất
thích làm việc và không trốn

tránh khi có thể.

- Cần phải thưởng nếu muốn họ
làm việc và trừng phạt khi họ
không làm việc.

- Con người làm việc theo nhóm
thích tự định hướng và làm chủ.
- Con người sẽ gắn với nhóm nếu


- Con người thích bị kiểm soát,
nếu bị kiểm soát mới làm việc
tốt.
- Các nhà quản lý theo Thuyết X
hay có cách hành xử tiêu cực và
cực đoan. Khi xảy ra một vấn đề
nào đó, việc đầu tiên họ sẽ làm
là quy trách nhiệm hoặc đổ lỗi
cho ai đó
- Nhà quản lý theo Thuyết X
không tin tưởng bất kỳ ai. Họ chỉ
tin vào các hệ thống giám sát
chặt chẽ và có tính máy móc, tin
vào sức mạnh của kỷ luật

họ đạt được sự thỏa mãn cá
nhân.
- Con người muốn và có thể học
cách gánh vác trách nhiệm.

- Tài năng con người luôn tiềm
ẩn, vấn đề quan trọng là biết
khơi dậy.
- Không cần phải thưởng nếu
muốn họ làm việc và không
đánh giá cao việc trừng phạt khi
họ không làm việc.
- Con người không thích bị kiểm
soát, nếu không bị kiểm soát
mới làm việc tốt.
- Các nhà quản lý theo thuyết này
cho rằng nếu tạo cơ hội, người
lao động sẽ hết sức sáng tạo và
tiến bộ trong công việc. Nếu
cho người lao động quyền tự do
thể hiện khả năng tốt nhất của
mình mà không bị ràng buộc
bởi các hướng dẫn, luật lệ quá
chặt chẽ, họ sẽ có khả năng làm
gia tăng năng suất lao động
đáng kể.

Khi so sánh học thuyết X, Y ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của
thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra
phương pháp quản lý chặt chẽ.


Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên
hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các

nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu
đơn giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về
người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà
những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ
tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để
nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen
thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là
học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy
giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc
nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đê để cho ra đời những lý thuyết quản
trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng
dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản
trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học
thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dậy trong các khối kinh tế.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách
quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo
của nhân viên.
Từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn học
thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người
không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ.
Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo
léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu
rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức.
Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho
nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân
viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có
trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có
những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong
quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học

thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu


vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng
như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị
nhân lực, được đưa vào giảng dậy trong các khối kinh tế.
2. Câu 2
a. Ưu điểm
Nhân sự trong tổ chức hầu hết đều thực hiện công việc và hành động tuân theo
nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của
con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác
động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người
lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các
công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng
hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao. Vì vậy, các ưu điểm trong việc ứng dụng
thuyết nhu cầu Maslow trong việc quản trị nhân lực như sau:
 Xây dựng các cơ chế, chính sách nhân sự phù hợp nhu cầu của người
lao động:
Thông qua việc nghiên cứu thuyết Maslow, nhà quản lý sẽ có được sự điều
chỉnh phù hợp trong chính sách nhân sự của tổ chức:
Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công
bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc
lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch,
thưởng sáng kiến...
Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc
thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân
viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu giao tiếp xã hội, người lao động cần được tạo
điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,

khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc
tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có
các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về


nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các
quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các
Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính.sách khen ngợi, tôn vinh sự
thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời,
người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào
những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển
những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần
được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và
được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế
giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều
nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho
họ có việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao
cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty...
 Khuyến khích, động viên kịp thời và hiệu quả
Kỹ năng động viên và khuyến khích nhân viên phải được nhà quản lý xây dựng
và hoàn thiện trong quá trình quản lý và điều hành nhân sự. Nghiên cứu thuyết Maslow
sẽ giúp các nhà quản lý hiểu được nhu cầu của từng đối tượng nhân viên và đưa ra các
phương thức khuyến khích, động viên hiệu quả.
Rõ ràng nhu cầu đối với công việc của một nhân sự tân tuyển phải hoàn toàn
khác một nhân sự đã công tác lâu năm. Nhu cầu của đối tượng người lao động trí óc và
lao động chân tay trong kỳ vọng công việc sẽ có những điểm khác biệt. Nhà lãnh đao
tinh tế nhận thức được các mấu chốt này sẽ giúp việc quản lý nhân sự trở nên hiệu quả
hơn.

Nhà quản lý có thể áp dụng rất nhiều hình thức khác nhau để nắm bắt được nhu
cầu nhân sự của tổ chức, đơn cử một vài phương pháp như:
Thường xuyên tổ chức các cuộc khảo sát định kỳ.
Buổi nói chuyện chuyên đề, trưng cầu dân ý.
Tiếp cận trực tiếp nhân viên.
Tạo môi trường thân thiện, cởi mở để nhân viên có điều kiện bày tỏ tâm tư,


nguyện vọng.
Một tổ chức vận hành tốt, nhà lãnh đạo cần duy trì các yếu tố tích cực trong
môi trường làm việc như:
Sự khen thưởng.
Niềm tự hào.
Tinh thần cầu tiến.
Mong muốn đóng góp cho tổ chức.
Sự nhìn nhận.
Tinh thần thi đua.
Tài chính.
Mức sống.
Nhà quản lý có thể sử dụng các phong cách động viên đối với từng đối tượng
nhân viên như:
Truyền đạt: Củng cố tinh thần nhân viên thông qua các cuộc nói chuyện cởi
mở là một cách động viên hữu hiệu nhất.
Trình bày thử thách: khi gặp thử thách nhân sự sẽ có thêm động cơ để học
hỏi nhiều kỹ năng mới và vận dụng các kỹ năng sẵn có.
Giải quyết vấn đề: Nhà quản lý hướng dẫn nhân sự giải quyết vấn đề
nhưng để họ tự tìm ra giải pháp.
Hướng dẫn, kèm cặp: Hướng dẫn nhân sự một cách cặn kẽ là một trong
những cách giúp gia tăng hiệu quả công việc.
Huấn luyện: Nhân sự có cơ hội được học hỏi, được phát triển bản thân là

một sự khíh lệ, giúp cải tiến hiệu quả kinh doanh.
Tuy nhiên để đạt được hiệu quả thực sự trong động viên và khích lê, nhà quản
lý phải xuất phát từ chính nhiệt huyết và trái tim nhiệt thành dành cho nhân viên.
b. Khuyết điểm của thuyết nhu cầu Maslow:
 Những nhược điểm chính của thuyết bậc thang nhu cầu:


Mô hình bậc thang đã để lại những khoảng trống lớn giữa các bậc với nhau,
các nhà nghiên cứu gần đây đã đưa ra những vấn đề khó lý giải đối với Pyramid of
Needs của Maslow như sau:
Nhiều người cần nhu cầu Độc Lập, Tự Do hơn là cần sự an toàn của chính
mạng sống họ.
Con người ta có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu cầu , thậm chí có cả 5
loại nhu cầu.
Trong trường hợp một nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn vẫn có thể nảy
sinh nhu cầu ở cấp cao hơn.
Sự tương tác chi phối lẫn nhau giữa các nhu cầu (nhu cầu cấp thấp nhất cũng
có thể tác động đến nhu cầu cấp cao nhất và ngược lại).
Cùng 1 nhu cầu, nhưng có những cá nhân lại có sự đòi hỏi ít hay nhiều khác
nhau. Ví dụ giới trí thức mang tư tưởng "chủ nghĩa xã hội" (Châu Âu), họ
không có đòi hỏi cao về vật chất ở những tầng dưới nhưng lại có đòi hỏi sự
thỏa mãn cao ở tầng trên.
Nhu cầu thấp nhất (nhu cầu sinh lý) và nhu cầu cao nhất (nhu cầu tự hoàn
thiện hay nhu cầu thành tích) không phải là giới hạn cuối cùng của một bộ
khung nhu cầu cứng nhắc mà đơn giản chỉ là điểm chỉ định bắt đầu và kết
thúc của một quá trình vận động tuần hoàn liên tục và phát triển hướng lên
theo hình xoắn ốc .
Vấn đề khó khăn nhất đối với từng cá nhân trong 1 xã hội lớn đó là xác định
được điểm nào là điểm thỏa mãn nhu cầu ở 1 tầng. Với cá nhân khác nhau,
thì điểm thỏa mãn của họ hoàn toàn khác nhau. Ví dụ, nếu bạn là người

tham tiền và sống theo chủ nghĩa thực dụng, thì nhu cầu thỏa mãn ở phần
dưới rất cao. Nếu bác là người có tư tưởng dân trí cao, có tầm nhìn xa, bác
có thể chỉ cần no ấm 2 bữa ăn và có thể vượt sang những tầng khác.
Điểm khiếm khuyết trầm trọng của Maslow là hoàn toàn không thể giải
thích được tại sao lại có hàng triệu người VN... khi chưa đủ no ấm, chưa đủ
an toàn, chưa thỏa mãn các yếu tố tình cảm, lại có thể lăn xả và 1 cuộc chiến
tranh chống Mỹ cứu quốc và tình nguyện hy sinh để đưa đất nước tiến lên 1


chủ nghĩa xã hội. Cho nên, đối với xã hội phương đông thì thuyết này chưa
đủ để tạo ra hiệu quả trong lĩnh vực quản trị.
 Nguyên nhân của sự hạn chế:
Tác giả là người phương tây, sống và làm việc trong xã hội mà tính thực
dụng cao hơn cả. Nên khi áp dụng ở xã hội có tính tập thể cao hơn thì không
hẳn phù hợp.
Năm tầng nhu cầu chỉ là một chu kỳ của cả quá trình vận động liên tục, sau
khi thỏa mãn nhu cầu thành công, con người lại phát sinh ra nhu cầu sinh lý
(ở mức cao hơn trước). chu trình phát triển của nhu cầu không chỉ giới hạn
trong một khung cứng nhắc của Tháp nhu cầu mà thực chất nó được tiếp
diễn liên tục không ngừng tăng trưởng lên theo chu trình xoắn ốc và luôn
hướng đến một đẳng cấp mới.
Thực tế cuộc sống cho thấy nhu cầu của con người rất phức tạp chứ không
phải hoàn toàn giống như mô hình bậc thang cứng nhắc bậc này nối tiếp bậc
kia.
3. Câu 3
“Đa số mọi người không thể tự tạo động lực cho bản thân bởi họ không biết
động cơ làm việc của chính mình. Họ không có mục tiêu hay kế hoạch nào cho cuộc
đời và sự nghiệp của mình.” Warren Greshes, tác giả cuốn “The Best Damn
Management Book Ever”
Động lực là một trong những nguồn lực khơi cảm hứng cho con người trong một

hành động nhất định. Trong công việc, nguồn động lực của nhân viên trong việc thực
hiện nhiệm vụ của mình sẽ có tác động quan trọng đến việc vận hành và lợi ích của tổ
chức, thậm chí nếu ở mức độ nghiêm trọng, nó còn có thể dựng nên hay phá hủy công ty.
Đối xử với nhân viên như với khách hàng
Để mang đến chất lượng, dịch vụ, tiện ích và giá trị thực sự tốt tới khách hàng bên
ngoài, trước nhất bạn phải phục vụ tốt “khách hàng bên trong”.
Lý do là gì? Nếu đối xử với cấp dưới của mình theo cách muốn họ đối xử với
khách hàng, thì chất lượng dịch vụ sẽ tăng cao, và do đó công việc kinh doanh cũng tiến
triển.


Thăm dò nhu cầu của “khách hàng nội bộ”
Chúng ta vẫn biết rằng nếu thăm dò mong muốn và nhu cầu của khách hàng, tìm
hiểu xem họ cần gì rồi đáp ứng nhu cầu của họ trên một cơ sở nhất quán, chúng ta sẽ giữ
được khách hàng lâu dài và trung thành. Tương tự với “khách hàng nội bộ”, chúng ta
cũng sẽ có được đội ngũ nhân viên trung thành gắn bó.
Đa số mọi người không thể tự tạo động lực cho bản thân bởi họ không biết động
cơ làm việc của chính mình. Không có mục tiêu hay kế hoạch rõ ràng cho cuộc đời và sự
nghiệp của mình, họ chỉ làm việc để mang thành công đến cho công ty – chứ không phải
cho bản thân họ. Và đó lại chính là nhân tố “hạ động lực”.
Các lãnh đạo doanh nghiệp thường hay nói với tôi: “Giá mà tôi tìm được đúng nút
bật công tắc tự chủ của nhân viên này.” Vấn đề là bạn không thể tìm thấy nút bật ở những
người vốn dĩ không có công tắc tự chủ nào.
Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của người làm lãnh đạo là giúp nhân
viên “tìm ra nút bật” của mình. Hãy ngồi nói chuyện với từng nhân viên một, giúp họ sắp
xếp lại tất các mục tiêu, kế hoạch và làm rõ xem họ muốn đạt được điều gì trong cuộc đời
và sự nghiệp của mình, giống như việc bạn vẫn thường làm với công ty hay khách hàng.
Sau đó hãy cho họ biết cách sử dụng công việc họ đang làm như một phương tiện
để hướng tới mục tiêu đó. Họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, và đến công ty hàng ngày với
thái độ tích cực hơn, bởi họ hiểu rằng mỗi ngày đến công ty và hoàn thành tốt công việc

của mình, là mỗi ngày họ bước gần hơn tới mục tiêu của họ.
“Trả nhiều tiền hơn sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc”
Bản thân tiền không phải là yếu tố thúc đẩy! Chẳng có ai thức dậy vào mỗi sáng và
tự nói với mình “Ôi tôi háo hức muốn làm việc quá, vì công ty trả tôi rất hậu.” Tiền
không phải là thứ khiến bạn yêu công việc của mình, nó chỉ có thể khiến bạn không ghét
công việc đó mà thôi. Tiền là phương tiện cho phép bạn sống theo cách mà bạn muốn.
Điều bạn thực sự cần là giúp nhân viên tự trả lời câu hỏi: “Tôi muốn sống cuộc
sống như thế nào?” Một khi họ đã có câu trả lời, họ có thể biết được mình cần bao nhiêu
tiền cho cuộc sống đó. Và đến lượt bạn – trong vai trò lãnh đạo – nói cho họ biết họ cần
phải làm gì để kiếm được số tiền đó. Lúc này, họ làm việc không phải vì tiền, mà vì cuộc
sống mà số tiền đó sẽ mang lại, còn bạn thì đã có được một nhân viên năng động, tự chủ
và có động lực làm việc.


Trên đây chỉ là 3 trong số nhiều bí quyết, ý tưởng và các bước đi mà bạn có thể
tìm hiểu trong cuốn “The Best Damn Management Book Ever: 9 Keys To Creating SelfMotivated High Achievers.” Mục tiêu của tôi là giúp bạn có được đội ngũ nhân viên năng
nổ, tự chủ đến mức bạn có thể thức dậy mỗi ngày và nói: “Tôi không hiểu vì sao mình lại
phải đến công ty làm việc hàng ngày. Nhân viên của tôi làm việc quá hiệu quả bất kể tôi
có ở đó hay không.”
4. Câu 4
Trước hết, phải khẳng định lại một “nguyên lý” rằng, nếu khả năng kinh doanh
khá, song khâu quản trị, điều hành yếu kém, doanh nghiệp cũng sẽ không thể phát triển
nhanh và bền vững, đặc biệt là trong nền kinh tế hội nhập nhiều thách thức. Trong phần
lớn doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, nhà điều hành phải làm quá nhiều việc nhưng hầu
hết lại không phải việc của mình. Một điều kiện mang tính đặc thù là đại đa số doanh
nghiệp Việt Nam đang ở quy mô vừa và nhỏ, chưa có sự tách biệt rõ ràng về quyền sở
hữu và quyền quản lý nên chủ doanh nghiệp vừa là người sở hữu vừa là người quản trị,
điều hành. Vì vậy, ngoài kiêm nhiệm nhiều chức năng và phải ôm đồm quá nhiều việc, họ
cũng chưa có điều kiện, thời gian để trang bị kiến thức đầy đủ về lĩnh vực này. Mặt khác,
để trở thành một nhà quản trị, điều hành giỏi, ngoài chuyện được học hành, đào tạo bài

bản, còn có những yêu cầu thuộc về tố chất bẩm sinh. Do đó, không phải bất kỳ ai cũng
có thể trở nên chuyên nghiệp được trong vai trò của một CEO.
Công việc chính của một CEO là gì?
•

Là người định hướng CHIẾN LƯỢC và chỉ đạo triển khai thực hiện các chiến
lược của công ty trung hạn và dài hạn.

•

Là người CHỊU TRÁCH NHIỆM trước Hội Đồng Quản Trị của công ty và chịu
trách nhiệm với pháp luật, nhân viên, khách hàng và xã hội.

•

Là người THIẾT LẬP HỆ THỐNG quản lý, điều hành cho toàn bộ hoạt động
của công ty.

•

Là người đứng đầu XÂY DỰNG VĂN HÓA của công ty.

•

Là người quản lý và phát triển ĐỘI NGŨ NHÂN SỰ của công ty.

•

Là người chịu trách nhiệm cuối cùng về sự sống còn của công ty thông qua
quản lý TÀI CHÍNH (tiền bao gồm quỹ tiền mặt, thu, chi, lợi nhuận, đầu tư và

thuế nhà nước).


•

Là người nghiên cứu và phát triển SẢN PHẨM, DỊCH VỤ của công ty.

•

Và nhiều công việc khác...

Những tiêu chí cần thiết cho một CEO:
•

Kiến thức (Knowledge): Phải có kiến thức khoa học về quản trị doanh nghiệp,
trong đó bao gồm quản lý công việc và quản trị con người. Quản lý công việc
bao gồm 5 chữ C trong đó Country (luật pháp, văn hóa, lịch sử của một quốc
gia), Company (văn hóa, lịch sử, nội qui, hệ thống và qui trình quản lý của công
ty), Customer (hệ thống khách hàng, phân khúc khách hàng, ai là khách hàng
của công ty), Consumer (đặc điểm tiêu dùng, đối tượng tiêu dùng ) và
Competitor (đối thủ cạnh tranh là ai? như thế nào? đâu là đối thủ chính, đâu là
đối thủ tiềm năng). Quản trị con người gồm 6 chữ P trong đó bao gồm People
(quản trị con người), Process (qui trình, hệ thống quản lý), Product (sản phẩm),
Place (phân phối bán hàng), Promotion (marketing, quảng bá, truyền thông,
khuyến mãi), Price (giá cả). Ngoài ra còn rất nhiều kiến thức khác như hiểu biết
về tài chính, thuế, đầu tư, kiến thức tống quát về xã hội, lịch sử, địa lý và thông
tin cập nhật toàn cầu.

•

Kỹ năng? Kỹ năng là những phần "mềm" của sự hiểu biết và rèn luyện đế hỗ trợ
cho phần "cứng" kiến thức tích lũy được và vận dụng kiến thức thành công việc
hành động cụ thể đế có hiệu quả: Kỹ năng lập kế hoạch chiến lược, tố chức,
thiết lập mục tiêu, phân tích và ra quyết định, giải quyết vấn đề, giao tiếp truyền
thông tin một cách hiệu quả, kỹ năng viết lách, trình bày thuyết trình một cách
xuất sắc, quản lý thời gian và có kỹ năng quản lý stress (căng thẳng ) để cân
bàng cuộc sống và công việc.

•

Thái độ (Attitude ): giỏi về chiến lược, quản trị, kinh doanh tốt, có thái độ sống
tích cực, có ích cho cộng đồng và có trách nhiệm với xã hội.

•

Kinh nghiệm (Skills): Kinh nghiệm có được là nhờ sự trải nghiệm từ thực tế bản
thân. Kinh nghiệm của người khác mà mình học hỏi được mới chỉ là kiến thức
của mình mà thôi. Kinh nghiệm từ bản thân từ vị trí thấp đến vị trí cao, từ qui
mô nhỏ đến qui mô lớn, từ đơn giản đến phức tạp và từ thất bại đến thành công.
Kinh nghiệm được phân tích, rút tỉa và đúc kết thành giá trị tri thức của mỗi nhà
quản trị để trở thành CEO. Có thể đúc kết 4 yếu tố quan trọng cần có để trở


thành một CEO đó là K.A.S.H (Knowledge, Attitude, Skills và Habit - Kiến
thức, Thái độ, Kỹ năng và Thói quen tốt).
•

Tố chất: Tố chất do bẩm sinh, nhưng cũng có thế do rèn luyện và học hỏi
thường xuyên mà tạo nên:

•

Chỉ số về IQ (Intelligent Quotient - chỉ số thông minh), Chỉ số EQ (Emotionnal
Quotient - chỉ số minh cảm): Chỉ số thông minh là do bấm sinh. còn chỉ số minh
cảm là do rèn luyện thường xuyên và sự trải nghiệm nhiều sẽ có.

5. Câu 5
Một trong những người nổi tiếng trong thế giới của văn hóa doanh nghiệp là Giáo
sư John Paul Kotter, một giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard. Chuyên môn của Giáo
sư Kotter là lãnh đạo, quyền hạn, và văn hóa doanh nghiệp.
Việc áp dụng mô hình Quản lý đổi mới (Managing Change) của John Kotter vào
việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của Việt Nam, tôi nghĩ như sau:
Khó thống nhất về mục tiêu và chiến lược thay đổi trong ban lãnh đạo thay đổi
Người ở vị trí quyền lực và người khởi xướng thay đổi thường khhông phải là
một
Quá trình thay đổi dần dần, kết hợp sự tác động qua lại giữa nhận thức và hành
vi
Tạo cảm giác cần thay đổi (không cần rõ ràng, không thay đổi căn bản)
Thử nghiệm (giới thiệu những thay đởi nhỏ: cụ thể, thực tế dễ nhìn nhận)
Tuyên truyền sự thành công của những thay đổi nhỏ này
Thường xuyên xem xét và điều chỉnh mục tiêu lớn