HRM assignment 18 áp dụng mô hình quản lí đổi mới Managing change cho doanh nghiệp bạn

MỤC LỤC
I.

CHƯƠNG

1

–

DẪN

NHẬP

3
I.1 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực
I.2 Vị trí và vai trò của Quản trị nguồn nhân lực trong các Doanh nghiệp
II.

3
3

CHƯƠNG 2 – NỘI DUNG BÀI
4
II.1 Hãy lý giải sự khác biệt giữa hai học thuyết X và Y
(của Doughlas McGregor) trong quản trị nhân sự.
4
II.2
Hãy phân tích ưu và khuyết điểm của mô hình nhu cầu của A. Maslow.
6
II.3 Làm cách nào chúng ta có thể tạo động lực cho nhân viên
làm việc tốt hơn?

II.4 Liệt kê những tiêu chí cần thiết của một CEO (Tổng Giám Đốc)
khi bạn chuẩn bị công tác phỏng vấn các ứng viên vào vị trí này?
II.5 Có thể áp dụng mô hình Quản Lí Đổi Mới (Managing Change)
của John Kotter vào việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp của bạn?

III.

CHƯƠNG 3 – KẾT LUẬN

IV.

CHƯƠNG 4 – TÀI LIỆU THAM KHẢO
IV.1Tài liệu tham khảo trên internet

IV.2

Sách được dùng để tham khảo

CHƯƠNG 1 – DẪN NHẬP

8
10
11
12
13


1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management - HRM) là một tên gọi khá mới
trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý con người. Trong suốt hơn 50 năm

qua, thuật ngữ này đã được sử dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân
sự (Personnel Management). Càng về sau này Quản trị nguồn nhân lực được nhiều nước trên
thế giới áp dụng, đặc biệt là Úc, các nước vùng Scandivania và Nam Phi. Quản trị nguồn
nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình sản xuất và kinh
doanh. Quản trị nguồn nhân lực được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề
quản lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, hiện nay Quản
trị nguồn nhân lực đã trở nên quá quen thuộc và phổ biến trên phạm vi toàn cầu và rất nhiều
cuốn sách hay ấn bản về chủ đề Quản trị nguồn nhân lực ra đời.
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực”.
Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và
thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh
đạo. Các doanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người
cần thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các
doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và qui chế về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị
nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy các doanh
nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của
Doanh nghiệp.
1.2 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều
phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ
quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, với những lý
do:
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn
tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng
động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị
phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng với môi trường


Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả

thông qua người khác.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc,
tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần
có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức.

II. CHƯƠNG 2 – NỘI DUNG BÀI
2.1 SỰ KHÁC BIỆT GIỮA HAI HỌC THUYẾT X VÀ Y (CỦA DOUGHLAS
MCGREGOR) TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.
Trước khi lý giải về sự khác biệt của hai thuyết này, chúng ta nhận thấy hai thuyết này đều
có điểm giống nhau đó là hướng tới con người, hướng tới bản chất con người. Còn sự khác
nhau đó là: mỗi một thuyết nhắm tới một khía cảnh của họ.
Lý thuyết 'X' cổ điển: Có lẽ Sigmund Freud được coi là người không có tình yêu nhân loại và
không hề có một chút lạc quan khi nhìn nhận hành vi của con người. Lý thuyết 'X' giả định
rằng con người là lười biếng. Người ta ghét lao động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm
việc. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né
tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không
phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt.
Đây chính là triết lý "cây gậy và củ cà rốt" trong quản lý.
Lý thuyết 'Y'- Douglas McGregor: Hoàn toàn trái ngược với lý thuyết 'X', McGregor tin rằng
con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó họ tự
xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng
tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức. Công việc
của người quản lý là "chắp cánh" cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng và nhu cầu
chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người

quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được
khai thác.
Bảng tổng hợp dưới đây sẽ lý giải được sự khác biệt của thuyết X, thuyết Y:

Thuyết X
Thuyết Y
Các nhìn nhận, đánh giá về con người
- Con người về bản chất là không muốn
- Con người muốn cảm thấy mình có ích và
làm việc.

quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và muốn

- Cái mà họ làm không quan trọng bằng tự khẳng định mình.
cái mà họ kiếm được.

- Con người muốn tham gia vào công việc

- Rất ít người muốn làm một công việc chung.
đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến

- Con người có những khả năng tiềm ẩn cần

hoặc tự kiểm tra

được khai thác
Phương pháp quản lý
- Người quản lý cần kiểm tra, giám sát
- Phải để cho cấp dưới thực hiện một số

chặt chẽ người lao động.

quyền tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân

- Phân chia công việc thành những trong quá trình làm việc.
phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp
lại nhiều lần các thao tác,

- Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn
nhau giữa cấp trên và cấp dưới

- Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng và
một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt
nghiêm ngặt.
Tác động tới nhân viên
- Làm cho người lao động luôn cảm
- Tự cảm thấy mình có ích và quan trọng, có
thấy sợ hãi và lo lắng.

vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng có

- Chấp nhận cả những việc nặng nhọc trách nhiệm.
và vất vả, đơn điệu, miễn là họ được trả
công xứng đáng
- Lạm dụng sức khoẻ, tổn hại thể lực và
thiếu tính sáng tạo.

- Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng, khai
thác tiềm năng của mình

2.2 ƯU VÀ KHUYẾT ĐIẾM MÔ HÌNH NHU CẦU CỦA A. MASLOW.
Con người đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển xã hội nói chung và của
doanh nghiệp, tổ chức nói riêng. Thời tiền sử việc săn bắn, hái lượm của con người cũng
nhắm đến mục đích thỏa mãn nhu cầu sinh tồn. Nhu cầu và tìm cách thỏa mãn nhu cầu là
một trong bản năng cội rễ sâu nhất của con người. Ngày nay các Doanh nghiệp, tổ chức
muốn tồn tại và phát triển đều phải hiểu được nhu cầu và thỏa mãn được nhu cầu của con
người. Abraham Harold Maslow (1908-1970) là nhà tâm lý học người Mỹ đã phát triển lý
thuyết động cơ của con người thường được biết đến là lý thuyết cấp bậc nhu cầu. Lý thuyết
này đã được hiểu biết phổ biến nhất và được vận dụng vào quản trị học. Đây là thuyết đạt
đến đỉnh cao của việc nhận dạng nhu cầu tự nhiên của con người mà hiện nay chưa có thuyết
nào thay thế.
Chúng ta luôn hiểu nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất
và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những
đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy
con người hoạt động. Abraham Maslow đã chia 5 bậc nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp
thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu về sinh lý và an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm
các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện.

Nhu cầu

Sự thể hiện

Tồn tại

Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

An toàn

Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

Xã hội

Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

Được công nhận

Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ hội
thăng tiến

Tự hoàn thiện

Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp


Ưu điểm của Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Lý thuyết này được các nhà
quản trị vận dụng rộng rãi trong lĩnh vực Marketing và quản trị nguồn nhân lực, giúp nhà
quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi nhân viên, trong mỗi hoàn cảnh cụ thể để lựa
chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Với một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang
cần việc làm và có thu nhập cơ bản, mức lương hợp lý là vấn đề cần được quan tâm hàng
đầu. Còn một nhân viên đã có “thâm niên” công tác trong công ty, công việc đã thuần thục
và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của
nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ mong doanh nghiệp. Cũng có không ít nhân
viên tuy còn trẻ song đã có triển vọng nghề nghiệp với mức lương cao và đảm nhiệm vị trí
công tác quan trọng công ty. Họ lại cần được thể hiện mình trong những nhiệm vụ mang tính
thách thức hơn, qua đó họ không chỉ chứng tỏ được năng lực mà còn có cơ hội nâng cao
trình độ.
Tuy nhiên, việc vận dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có một số hạn chế nhất định:
Thứ nhất, nhu cầu của con người rất đa dạng và rất khó phân biệt một cách rõ ràng theo các
cấp bậc nhu cầu. Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu

đã chỉ ra rằng không có tồn tại phân cấp nhu cầu. Con người có thể có nhu cầu ở nhiều cấp
bậc khác nhau cùng một lúc.

Thứ hai, nhu cầu con người không gia tăng từ thấp đến cao, nhà quản trị sẽ mắc sai lầm nếu
tìm cách thỏa mãn nhu cầu con người từ thấp đến cao. Theo mô hình này, con người ta sẽ


bước lên nhu cầu ở thang bậc cao hơn khi và chỉ khi các nhu cầu ở bậc thấp hơn đã được
thỏa mãn. Tuy nhiên, trong thực tế nhiều người sẵn sàng hy sinh những nhu cầu bậc thấp để
thỏa mãn như cầu bậc cao hơn.

Thứ ba, sắc thái văn hóa ảnh hưởng tới xuất hiện nhu cầu và trật tự cấp bậc nhu cầu nhưng lý
thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow chưa đề cập đến yếu tố này.

2.3 CÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN LÀM VIỆC TỐT HƠN.
Để tạo động lực nhân viên có hiệu quả người quản lý cần phải đáp ứng một số mặt như:
-

Sự thỏa mãn nhu cầu cuộc sống bằng cách tạo một tiền đề vững tâm trong ý thức của

-

nhân viên dựa trên tiền lương.
Tạo tâm lý thoải mái trong đời sống trên nhu cầu đảm bảo chế độ nghỉ ngơi trong
năm, đó là cách tạo sự cân bằng giữa công việc đồng thời nâng cao uy tín công ty

-

trong mắt nhân viên.
Nâng cao tính cạnh tranh giữa các nhân viên với nhau bằng cách đặt ra những chuẩn

-

mực cần thiết để nhân viên phải đạt được.
Tạo môi truờng làm việc thân thiện giữa nhân viên và lãnh đạo.
Để truyền lửa cho nhân viên, "sếp" cũng phải có lửa. Một nhà quản lý không có động
lực thì không thể nào tạo động lực cho cấp dưới. Một người sếp làm việc với tâm

-

trạng bình bình, kiểu "sao cũng được" thì khó mà có đội ngũ nhân viên hăng hái.
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản lý cũng nên
xây dựng tinh thần "màu cờ sắc áo" cho đội ngũ nhân viên. Một trong những cách này
là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty cần vượt qua, chẳng hạn như tăng
doanh số so với năm ngoái, hay vượt qua thị phần của một công ty cạnh tranh… Nếu
nhà quản lý biết cách, chắc chắn nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc

-

áo của công ty mình.
Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc
quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng
hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên
phục vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng
tháng hay hàng quí. Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành
công nhận hay trao giải thưởng phải trang trọng. Dù bận đến đâu, các lãnh đạo của


công ty nên là người trực tiếp công nhận và khen thưởng cho nhân viên. Thông tin
khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia

-

đình của người được khen thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm
trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó
với công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích

-

của mình là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất.
Và còn thêm một lưu ý nữa là nhân viên phải được giao quyền và được có trách
nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi
chúng ta đã có một chương trình huấn luyện, kèm cặp tốt. Trong khi đó hiệu quả từ
việc giao quyền là rất lớn: nhân viên làm việc hưng phấn, muốn đóng góp nhiều cho
công ty, và quan trọng hơn là nhà quản lý có thời gian tập trung vào nhiều việc khác
quan trọng hơn.

2.4 TIÊU CHÍ CẦN THIẾT CỦA MỘT CEO (TỔNG GIÁM ĐỐC) KHI BẠN
CHUẨN BỊ CÔNG TÁC PHỎNG VẤN CÁC ỨNG VIÊN VÀO VỊ TRÍ NÀY.
-

Phẩm chất cá nhân: Nhà quản lý là người có tố chất sáng tạo, có tư duy phân tích
chiến lược, quyết đoán và đặc biệt là một người biết nhìn xa trông rộng và biết học
hỏi những cái mới để hoàn thiện bản thân. Bên cạnh đó, nhà quản lý luôn đưa ra được
những quyết định đúng đắn, sáng suốt trong mọi trường hợp

-

Kiến thức và kỹ năng: Nhà quản lý cần có năm kỹ năng quản lý tối thiểu sau: Xây
dựng kế hoạch, Xây dựng tổ chức, Sử dụng nhân lực, Lãnh đạo và Kiểm soát. Không

những thế, nhà quản lý cần phải phải học hỏi, cập nhật kiến thức quản trị mới, tự đào
sâu, tự tìm tòi nghiên cứu. Ngoài ra, nhà quản lý cần Trang bị cho mình những kiến
thức nền tảng về khoa học quản trị (quản trị học). Đây được xem như phần móng để
tạo nền tảng tiếp thu, xây dựng “ngôi nhà kiến thức" về lĩnh vực này. Hiện nay với
những tiến bộ như vũ bão trong khoa học kỹ thuật, đặc biệt là trong công nghệ thông
tin, nhà quản lý còn phải biết sử dụng thành thạo các công cụ hỗ trợ trợ giúp hiện đại
vào công tác quản lý doanh nghiệp.

-

Kinh nghiệm quản lý: Ở mỗi môi trường, một hoàn cảnh khác nhau, nhà quản lý cần
phải trải nghiệm và đúc rút cho mình những kinh nghiệm quản lý nhất định. Phải trải


nghiệm càng nhiều thứ, nhiều nghề, nhiều việc nhiều môi trường, hoàn cảnh khác
nhau, càng tốt. Vì là nghề dụng nhân, tiếp xúc, quản lý nhiều con người thuộc nhiều
lĩnh vực ngành nghề khác nhau trong bộ máy công ty mình, nên nhà điều hành không
chỉ cần kinh nghiệm về chuyên môn, mà còn cần cả vốn sống, thông hiểu về con
người, về xử thế.
-

Nghề quản trị là nghề có cường độ cao, lo nghĩ thay cho nhiều người, nên nhà quản trị
phải có sức khỏe dẻo dai để có thể chiến đấu bền bỉ, chịu đựng áp lực và thách thức
rất lớn trong nghề “khốc liệt” này. Bạn không thể là một nhà quản lý tốt nếu như lúc
nào bạn cũng bị áp lực trong công việc đè nặng. Nhà quản lý cần biết cách nạp lại
năng lượng và giải tỏa stress.

2.5 CÓ THỂ ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ ĐỔI MỚI (MANAGING CHANGE)
CỦA JOHN KOTTER VÀO VIỆC THAY ĐỔI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
CỦA BẠN?

Kotter kể về câu chuyện của những người có trách nhiệm làm cho thay đổi xảy ra.
Những câu chuyện liên kết suy nghĩ của mình để thực hành thực tế, mỗi hoàn cảnh,
riêng biệt của nó - những bài học, kỹ thuật, những gì làm việc và đã không làm việc và
làm thế nào các nhà lãnh đạo đã học được bài học từ kinh nghiệm của họ. Trong mô
hình đưa ra tám bước để thay đổi:
Bước 1: Tạo một cảm giác về Tình huống khẩn cấp - Giúp đỡ người khác nhìn thấy sự
cần thiết phải thay đổi và tầm quan trọng của hành động ngay lập tức
Bước 2: Tạo Liên minh Hướng dẫn - Đặt cùng một nhóm với đủ sức mạnh để lãnh đạo
thay đổi
Bước 3: Phát triển một tầm nhìn thay đổi - Làm rõ như thế nào trong tương lai sẽ là
khác nhau từ quá khứ
Bước 4: Giao tiếp Tầm nhìn cho mua - Bảo đảm rằng nhiều người có thể hiểu và chấp
nhận tầm nhìn
Bước 5: Trao quyền cho nhân dân và gỡ bỏ rào cản - Hủy bỏ các trở ngại để thay đổi,
thay đổi hệ thống hoặc cấu trúc nghiêm trọng làm giảm tầm nhìn, và khuyến khích mạo hiểm và
những ý tưởng phi truyền thống, hoạt động, và hành động


Bước 6: Tạo chiến thắng ngắn hạn - Tạo thành công có thể nhìn thấy, rõ ràng càng sớm
càng tốt
.Bước 7: Hãy để Up! - Củng cố tăng và sản xuất thay đổi nhiều hơn nữa
Bước 8: Kết hợp thay đổi thành văn hóa - Neo đậu các phương pháp tiếp cận mới trong
nền văn hóa cho sự thay đổi bền vững
Lợi ích của 8 bước: Những lợi ích của việc tạo ra một năng lực cốt lõi trong lãnh đạo sự
thay đổi áp đảo. Các tổ chức dẫn đến sự thay đổi có hiệu quả có thể tận dụng cơ hội đáng kể,
tránh các mối nguy hiểm hiện ra lờ mờ, và do đó tạo ra giá trị to lớn cho các bên liên quan
của họ. Nghiên cứu cho thấy áp đảo các tổ chức chuyên nghiệp tại thay đổi phát triển nhanh
hơn, tạo ra nhiều của cải hơn, nâng cao thành công của khách hàng, sự ủng hộ của công
chúng, và cạnh tranh hiệu quả hơn Đó là, trong thực tế, các yếu tố khác biệt lớn nhất trong
thực hiện tổ chức hàng đầu trên thế giới.

Việc áp dụng mô hình quản lý đổi mới: Đối với doanh nghiệp của chúng tôi làm về dịch vụ
tư vấn và đào tạo, doanh nghiệp của chúng tôi đã nhận thấy mô hình quản lý đổi mới của ông
Jonh Kotter nếu hiểu thật kỹ và áp dụng sẽ mang lại hiệu quả cao, do vậy năm 2008, đơn vị
của chúng tôi đã liên kết với một chi nhánh của Kotter International tại Mã Lai mua bản
quyền đào tạo chương trình Leading Bold Change và hiện nay đang đào tạo chương trình này
tại Việt Nam.

III. CHƯƠNG 3 – KẾT LUẬN
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động
sản xuất kinhd doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát
triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con
người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con
người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân
lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
Việc vận dụng các mô hình quản lý vào trong công tác tại từng doanh nghiệp sẽ có những
uyển chuyển cho phù hợp thực tế tại nơi đó


IV. CHƯƠNG 4 – TÀI LIỆU THAM KHẢO
4.1 Tài liệu internet




/>4.2 Tựa sách tham khảo
TS. Dương Ngọc Dũng, Nhu cầu hiện thực hóa lý tưởng của bản thân, Tuổi trẻ chủ
nhật, ngày 26-10-2003
Linh hồn của sự thay đổi – John P.Kotter & Dans Cohen - NXB Đại học kinh tế quốc
dân
Tảng băng tan - John P.Kotter - Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM